第一篇：對標管理方案

許 廠 煤 礦

對標管理工作實施方案（試行）

開展對標管理，既是集團公司確定的今后一段時期的重點工作，又是“轉方式、調(diào)結構、促轉型”工作主題的重要抓手。對于加快轉變發(fā)展方式，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，全面提升我礦的管理水平和市場競爭力將會起到積極推動作用。開展對標管理，是通過比較，不斷尋找和研究同行一流企業(yè)的最佳理念或?qū)嵺`，解析卓越績效產(chǎn)生的主要因素，并以此為基準，將本企業(yè)結果指標、過程指標，持續(xù)與之進行對照分析、尋找差距、改進提高，從而進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據(jù)集團公司關于實施對標管理的總體要求，結合我礦實際，制定本實施方案。

一、提高認識，進一步明確實施對標管理的重要意義 對標管理作為一種管理手段，通過不斷將自身與居于領先地位的企業(yè)對比，查找和分析自身的差距與不足，以追趕和超越先進企業(yè)為目的，改進自身發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的管理制度、工作方法、生產(chǎn)工藝、作業(yè)流程，全面提升工作質(zhì)量和企業(yè)的管理水平，對提高我礦經(jīng)濟運行質(zhì)量具有十分重要的意義。

首先，開展對標管理是以與先進企業(yè)“對標”找差距為手段，牢固樹立標桿意識和差距意識，加強與先進企業(yè)對標，向國內(nèi)同行業(yè)一流企業(yè)看齊，向國際一流企業(yè)看齊，全方位對照先進水平找差距，放大優(yōu)勢，提長短板。為此，要理清追趕的方向和思路，制定切實可行的具體措施，逐步將對標管理作為重要管理手段。

其次，開展對標管理是持續(xù)不斷的從經(jīng)營指標、管理理念、管理方式、產(chǎn)業(yè)布局、組織方式等方面與競爭對手、行業(yè)領袖進行對比分析，尋找差距，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標，重新進行定位，把企業(yè)發(fā)展的方式，真正轉移到依靠科技進步和創(chuàng)新驅(qū)動上來。

第三，開展對標管理是增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)管理規(guī)范化、精細化的有效途徑，是進一步解放思想轉變觀念，認清自我，敢于否定和超越自我，通過立標、對標、達標、創(chuàng)標工作，優(yōu)化業(yè)務流程和管理流程，進一步完善工作標準、管理標準和規(guī)章制度，并把對標管理與績效考核緊密結合起來，變粗放型管理為精細化管理，全面提升工作質(zhì)量和管理水平，確保礦井實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

二、實施對標管理的指導思想及目標

堅持以科學發(fā)展觀為指導，以轉變工作主題為主線，以創(chuàng)新理念、技術裝備、研發(fā)設計、工藝保障、產(chǎn)品標準、節(jié)能減排、經(jīng)營機制、規(guī)模水平和人力資源等為重點，瞄準國內(nèi)外行業(yè)高端和強勢企業(yè)開展對標行動，大力推進科技創(chuàng)新和技術進步，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級，全面提升企業(yè)技術和管理水平，切實提高經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和效益。

三、對標管理遵循主要的原則

1、實事求是的原則。標桿企業(yè)和標桿值的選擇要充分考慮對方和本單位的實際情況，所處內(nèi)外環(huán)境，特別是政策環(huán)境和裝備水平等，對自己的弱項，通過什么樣的管理措施趕超對方，如何保持自身的優(yōu)勢，思路要切實可行，工作措施要與本單位、本部門的實際及目標相結合。

2、同業(yè)對標、主體實施的原則。是指礦屬各單位，部門易于對標的相對獨立的管理系統(tǒng)或部分，均可作為對標活動的實施主體，直接與同行業(yè)、同系統(tǒng)進行對標。

3、分層管理的原則。礦負責所屬單位、部門間的對標活動，車間、班組對標由各自負責人組織實施。

4、多方位對標的原則。不僅要和先進同行業(yè)對標，還要和自身歷史最好水平、本期預算、上年同期、上月完成進行對標；也可以設定目標值對標；與集團公司先進單位對標；與國際先進水平進行對標等等，便于及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

四、對標管理的實施范圍及時間安排

對標活動實施范圍：礦屬各單位、部門。暫定以下單位先進行試點運行，待條件成熟時再逐步推廣（包括井下采掘、輔助區(qū)隊、地面廠共計14個單位，分綜采單位為第一組，綜掘單位為第二組（包括掘一隊），普掘單位為第三組，井下輔助單位、地面三廠為第四組），前三組為組內(nèi)單位之間相互對標，第四組與同行業(yè)或集團公司兄弟單位先進水平對標。

對標活動時間安排。對標活動自2011年實施。二季度為準備和試運行階段。該階段主要是宣傳發(fā)動、準備資料，并試運行。各單位、部門，制定切實符合自身實際情況的實施辦法，構建指標數(shù)據(jù)庫，選定標桿企業(yè)和標桿值。自七月份起進入正式實施階段，各單位、部門要將對標管理納入以后年度日常管理工作之中。企管審計科每月進行一次調(diào)度，幫助解決對標活動中遇到的問題，適時組織對標活動經(jīng)驗交流會，年終將對標活動開展情況進行評估，并實施考核。

五、所屬單位、部（科）室指標體系的確定

（一）礦層面對標指標體系

⑴總量指標：合格煤產(chǎn)量、精煤產(chǎn)量、塊煤產(chǎn)量、掘進進尺、開拓進尺、銷售收入、利潤、完全成本、綜合售價等。

⑵人均指標：人均利潤、人均產(chǎn)量、人均銷售收入、人均管理費用等。

⑶效率指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費、回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、萬噸掘進率、精煤產(chǎn)出率、塊煤產(chǎn)出率等。

（二）礦屬單位、部門層面對標指標體系

⑴耗能指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費等。⑵效率指標：回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、精煤產(chǎn)出率、塊煤產(chǎn)出率等。

⑶各單位、部門可以根據(jù)自身實際情況，增（減）對標指標體系。

六、確定標桿單位、標桿值，建立數(shù)據(jù)庫

各單位、部門要針對對標指標體系，在確定標桿單位、標桿值，建立數(shù)據(jù)庫時，可以找出本單位歷史最好水平和集團公司內(nèi)的最好水平作為標桿值，也可以由礦相關部門研究設定目標值作為標桿值，建立相應的標桿值數(shù)據(jù)庫，并對標桿值數(shù)據(jù)庫進行動態(tài)管理。對查找到要作為標桿的數(shù)據(jù)，必須報對標管理辦公室，由對標管理辦公室組織相關部門對標桿值進行核實確認，只有經(jīng)核實確認的數(shù)據(jù)，才能作為標桿值，進入標桿值數(shù)據(jù)庫。外部指標即行業(yè)先進值，由礦搜集并核實確認。

標桿單位及標桿值、差距形成原因分析及改進趕超措施，由各單位于當年6月15日前經(jīng)礦相關職能部（科）室審核確認后報礦對標管理工作辦公室。年度對標結果于次年年底前，經(jīng)礦相關職能部門核實確認后報礦對標管理工作辦公室。

七、成立組織機構

為保證對標管理工作有效開展，將各項措施落到實處，必須加強領導。礦成立對標管理工作領導小組，礦長任組長，黨政班子成員為副組長，具體工作由生產(chǎn)副礦長分管，礦屬各單位、部門負責人為成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在企管審計科，李玉祥任辦公室主任，王明海任副主任。對標管理工作辦公室具體負責對所屬單位、部門的對標管理工作進行監(jiān)督、指導、總結推廣經(jīng)驗、考核等日常工作。

八、對標內(nèi)容（九項）

第一項、（20分）比安全目標。比安全事故率低。第二項、（20分）比生產(chǎn)任務完成率。比自己任務完成指標與企業(yè)標準的比率。生產(chǎn)指標要求各單位要縱向比較，重點要與年度內(nèi)最好月份比較，與目標值比較，與去年同期比較。

第三項、（20分）比節(jié)本降耗。比材料費、電費、維修費、租賃費消耗高低，比消耗與礦下達指標的完成率，本單位還要縱向比較，重點要與年度內(nèi)最好月份比較，與去年同期比較。

第四項、（10分）比動態(tài)質(zhì)量達標。第五項、（5分）比職工出勤率。

第六項、（5分）比科技創(chuàng)新。重點比各單位群眾性科技創(chuàng)新活動開展的成效，具體總結表述單位員工在小發(fā)明、小創(chuàng)造、小革新、小設計、小建議 “五小”方面做出的成果，總結表述單位員工在自學成才、崗位建功方面的事跡，總結提煉在QC小組全面質(zhì)量管理方面，在班組、車間管理創(chuàng)新成果方面的成果。

第七項、（5分）比一崗雙述技能。重點比崗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比崗位應知應會動手操作水平，比故障排查應急處理水平，比安全教育培訓考試得分情況。

第八項、（5分）比綜合管理水平。比使用設備運行指標，比員工行為養(yǎng)成，比廠務公開，比班組建設，比環(huán)境衛(wèi)生。

第九項、（10分）比對標管理工作開展情況。比工作組織情況，比方案實施措施，比標桿單位及標桿值設定情況。

九、對標方法

1、礦每季度召開一次對標考評會，由生產(chǎn)副礦長主持，企管審計科負責組織。

2、對標考評會時間定為下一季度第一個月的8號舉行。

3、對標單位要事前根據(jù)本季度工作完成情況形成一份書面材料，在會上講演陳述，由分管領導進行點評。能量化的指標按照完成情況直接劃分，對不能量化的指標，由各單位按照各自的工作完成情況進行描述，分管領導進行點評后，分三個層次劃分：礦領導占40%，副總占40%，其他評委占20%。

十、對標活動的考核

1、對標活動由礦成立考評小組負責考評，考評小組由生產(chǎn)副礦長牽頭，其他班子、副總、安監(jiān)處、企管審計科、財經(jīng)部、人勞部、技術中心、安培中心、辦公室、黨委工作部、技術科、調(diào)度室、后勤公司等部門負責人組成。

2、礦對所屬單位、部門對標管理工作實行百分制考核，并進行單項獎勵。

現(xiàn)場考評時，評委對對標內(nèi)容可按照如下分數(shù)權重比例評比。第一項占20分；第二項占20分；第三項占20分；第四項占10分；第五項占5分；第六項占5分；第七項占5分；第八項占5分；第九項占10分。

3、計分辦法：①以各單位、部門各項指標季度累計實際完成與季度累計作業(yè)計劃對比計算基礎得分，即前八項占90分②超過歷史最好水平或目標值加3分，超過集團公司內(nèi)部先進水平加5分，超過國內(nèi)同行業(yè)先進水平加10分。以最高標準加分，不重復加分。③最后得分為前兩項之和。

4、根據(jù)各單位報告的情況，經(jīng)考評小組成員考評，評出當季度各單位名次成績。到年終，按季度成績統(tǒng)計加權計算年度最后名次成績。

十一、活動獎勵

為更好地表彰和鼓勵在對標工作中做出顯著成績的單位、部門及個人，礦將對第一組、第二組、第三組取第一名，進行一次性獎勵。另外，這次對標的成績將作為年度評比先進集體、個人的首要條件考慮使用。

具體獎勵標準：

1、礦層面，按照集團公司年度考核獎勵標準獎勵對標管理有關人員。

2、礦屬單位、部門層面，季度考核對第一組、第二組、第三組第一名獎勵2萬元。第四組如趕上或超過同行業(yè)或集團公司兄弟單位先進水平，每項（指前八項）獎勵0.2萬元。

經(jīng)對標管理領導小組核實確認，單項指標超過本單位歷史最好水平或目標值獎勵單位0.3萬元/項，趕上或超過集團公司最好水平獎勵單位0.5萬元/項，趕上或超過煤炭行業(yè)先進水平獎勵單位1萬元/項。

十二、實施對標管理的具體要求

（一）各單位、部門要高度重視，切實把對標管理工作落到實處。各單位、部門負責人要充分認識對標管理工作的重要性，將對標管理工作納入重要議事日程。明確具體負責必要的工作人員，制定具體可行的實施辦法，認真組織實施，確保對標管理工作科學有序，卓有成效地開展。

（二）構建對標管理考核機制，為對標管理工作開展提供保障。根據(jù)責任分工不同，各單位主要側重于效率、工藝技術方面的

（三）培育典型，不斷改進、追求卓越。礦通過表彰、經(jīng)驗交流會等形式，總結、交流、推廣先進的做法，把對標管理工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度工作有機的結合起來，不斷調(diào)整標桿企業(yè)和標桿值，改進方案和措施，進而實現(xiàn)對標管理工作規(guī)范化、日常化，逐步形成長效機制，實現(xiàn)我礦總體的可持續(xù)發(fā)展。

希望各單位、部門要認真貫徹方案精神，結合本單位實際扎實開展此項工作，為確保我礦管理上水平、效益大提升，全面完成年度奮斗目標做出更大貢獻。

第二篇：對標管理方案

對標管理實施方案

為提升醫(yī)院醫(yī)療服務品質(zhì)，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，根據(jù) “對標管理”活動統(tǒng)一部署，結合學習考察對標單位情況及醫(yī)院實際，制定本方案。

一、指導思想

堅持以科學發(fā)展觀為指導，以解放思想、更新觀念為先 導，以改革創(chuàng)新為動力，努力實現(xiàn)醫(yī)院“技術領先、服務一流、管理高效、裝備精良、全科救治、環(huán)境優(yōu)美”的愿景目標。

二、對標學習單位

北京地壇醫(yī)院、南京市第二醫(yī)院

三、對標管理目標

㈠ 1至2年內(nèi)新增傳染病兒科、肝膽外科、中西醫(yī)結合科3個診療服務科目，提高傳染病綜合救治能力；

㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，爭取在3至5年內(nèi)，完成2-3項高層次醫(yī)學科研成果；

㈢近2年引進開發(fā)7--8項醫(yī)療新技術新項目，不斷拓寬醫(yī)療服務范圍，凸顯?？萍夹g品牌；

㈣ 按照國家衛(wèi)生部頒發(fā)的《傳染病醫(yī)院建筑設計規(guī)

范》，科學規(guī)劃、建設門診醫(yī)技綜合樓，進一步優(yōu)化布局流程，為就醫(yī)群眾提供安全、舒適、便捷、高效的醫(yī)療服務。

四、工作措施

㈠ 明確發(fā)展目標，完善醫(yī)療服務功能

圍繞省內(nèi)領先、全國一流的現(xiàn)代化全科傳染病醫(yī)院發(fā)展目標，參照南京二院、地壇醫(yī)院做法，合理進行學科和?？普{(diào)整劃分，近期擬積極創(chuàng)造條件，一是加強重癥急救建設。新成立急診科，與年初開診的ICU布局進行調(diào)整，技術力量進行整合，使之相輔相成，同時加強重癥急救知識技能培訓和人員進修學習；二是成立中西醫(yī)結合科。發(fā)揮醫(yī)院?？浦委煾尾〉膫鹘y(tǒng)技術優(yōu)勢，開展脂肪肝、酒精肝、藥物肝、以及自身免疫性肝病、膽汁淤積性肝病等非傳染性肝病診療科目，延伸服務范圍；三是加強傳染病兒科建設。提高我院在新生兒和兒童傳染病的防治、傳染病母嬰阻斷、小兒突發(fā)傳染性疾病等兒科傳染病的醫(yī)療救治能力；四是積極籌備成立肝膽外科。抓緊培養(yǎng)、招聘人員、購置設備等軟硬件建設，辦理相關資質(zhì)，做好驗收前各項準備工作。通過以上舉措，顯著的增強醫(yī)院醫(yī)療服務和綜合救治能力。

㈡ 突出醫(yī)院優(yōu)勢技術項目，打造名科名院

學習地壇醫(yī)院和南京二院高度重視發(fā)揮新技術、新項目的帶動輻射作用。圍繞提高臨床診斷水平，擬在充分利用和拓展現(xiàn)有診療技術的基礎上，五、對標管理保障措施

㈠ 健全組織，加強領導。為確?！皩斯芾怼被顒尤〉脤嵭В闪ⅰ皩斯芾怼被顒宇I導小組。

職責：負責醫(yī)院對標管理工作的組織實施，制定醫(yī)院對

標管理工作的總體發(fā)展規(guī)劃，研究制定趕超工作舉措，聽取各對標項目組工作進展匯報，協(xié)調(diào)調(diào)度對標管理中存在的各類問題。

日常辦事機構設在院辦室.職責：負責趕超措施的具體實施，督導工作落實和進展，檢查工作中存在的問題，確?；顒尤〉脤嵭?。

㈡ 解放思想，提高認識。以思想的大解放，促進事業(yè)的大發(fā)展。勤于謀劃，善于學習。以思路變出路，以壓力變動力。要在理清思路的基礎上，明確責任和時限，在狠抓落實上下功夫。學習南京二院、地壇醫(yī)院，在重大疫情面前主動作為，勇于擔當，“平時養(yǎng)兵，戰(zhàn)時用兵”，堅持“平戰(zhàn)結合”的經(jīng)營方略。并且及早研究謀劃傳染病醫(yī)院在醫(yī)改形勢下的發(fā)展方向及任務，取消藥品銷售差價及實行單病種收費管理后經(jīng)濟運營的對策，醫(yī)院法人治理結構等改革工作。

（三）認真學習醫(yī)改政策，爭取政府支持。主動加強與政府機關和上級主管部門的溝通聯(lián)系，及時匯報醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、工作思路和進展，進一步增進感情，最大限度爭取政策扶植，為提高醫(yī)院規(guī)模效益提供政策保障；認真研讀醫(yī)改政策，結合醫(yī)改試點內(nèi)容，逐步適應醫(yī)改需求，實現(xiàn)醫(yī)院健康高速發(fā)展。

二〇一〇年九月二日

第三篇：對標管理方案

辦公室對標管理實施辦法

為貫徹落實對標管理活動的重要精神，結合醫(yī)院對標管理實施方案，醫(yī)院綜合辦公室將緊緊圍繞2012年工作目標，認真執(zhí)行醫(yī)院總的指導思想，明確目標、準確定位、認真謀劃、積極行動、扎實工作、提升能力、提升標準、提升效率，確保各項工作有序開展，實現(xiàn)既定工作目標，特制定本辦法。

一、辦公室的現(xiàn)狀及存在不足

隨著我院持續(xù)健康的良性發(fā)展，在院領導的高度重視和大力支持下，辦公室在文件處理和科室協(xié)調(diào)溝通能力方面有了大幅度提升，同時對辦文行文過程也進行了很大改善，環(huán)境衛(wèi)生治理工作取得了很大的改觀。隨醫(yī)院歸入實業(yè)集團管理后，辦公室在人力資源管理、勞資薪酬統(tǒng)計方面都做了相關學習和統(tǒng)籌工作，這些都是為提高辦公室工作效率，為我們更好地滿足發(fā)展和患者需求提供了有力的支撐。但我們也清醒地認識到我們還存在這樣那樣的不足，距院領導的工作要求還有一定的差距，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、辦文行文程序過于簡化，未達到標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理。

2、在事務管理方面考慮不夠完善，對細節(jié)問題疏忽較多。這些都直接或間接地影響到辦公室工作成效的提高。

二、發(fā)展目標和發(fā)展方向

在今后的工作中，我們將以醫(yī)院整體對標管理思路為指導，立足實際促進步、對比先進謀發(fā)展，對標定位，創(chuàng)優(yōu)爭先。

1、辦公室行文目標：加強對集團公司辦公室系統(tǒng)的學習，在公文寫作及行文流程上多下功夫，爭取逐年向集團公司辦公室系統(tǒng)靠攏。

2、辦公室事務管理工作目標：進一步提高辦公室工作人員基本素養(yǎng)及溝通協(xié)調(diào)能力，為日常事務（來客接待、處理信件、接打電話、值班工作、印信管理和社會交往等）的處理打好基礎，促進醫(yī)院整體工作有序開展，順利進行。

3、業(yè)務延展發(fā)展方向：加強對人力資源管理辦法的學習，努力提高工作人員辦事能力，不斷完善辦事程序，形成系統(tǒng)化工作模式，并推進勞資統(tǒng)籌工作有序開展。

三、具體工作措施

圍繞醫(yī)院工作目標，積極對標、準確定位，通過“四個加強”，不斷提高辦公室業(yè)務能力、服務水準和管理水平。

（一）加強制度建設，夯實管理基礎。嚴格貫徹落實醫(yī)院管理機制，認真執(zhí)行醫(yī)院各項管理制度，嚴明落實獎罰體制，杜絕科室私收費、亂收費和漏費現(xiàn)象。協(xié)助醫(yī)務科加強質(zhì)量標準化控制，嚴格標準，并進行定期檢查，嚴防差錯事故發(fā)生。

（二）加強向集團公司辦公系統(tǒng)、兄弟單位辦公系統(tǒng)的學習，對照先進，尋找差距，從而優(yōu)化公文程序管理及事務程序管理，形成規(guī)范化、系統(tǒng)化的辦文辦事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文處理的程序，按照收發(fā)、登記、編號、呈批、傳閱、轉辦、歸檔保管等步驟，有條不紊的做好相關工作。

2）明確行文關系、行文方向、行文方式及行文規(guī)則的概念和意義，準確理解行文在實際過程中的重要作用，并加強學習，運用于實踐當中。

3）在行文流程上進行簡約，按照國家行政公文處理辦法及規(guī)定，做到規(guī)范化管理，簡約化行文。

4）按照國家行政公文格式要求，對行文內(nèi)容進行規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化管理。5）組織科室人員對行政公文、黨務公文及事務公文的既定格式進行認真學習，深刻理解，并遵照落實。

2、事務管理

1）明確辦公室事務如文書收發(fā)，印章管理，車輛管理，接待工作，辦公設備采購、使用及報廢工作，督辦工作等各項內(nèi)容的辦公程序，嚴謹過程，杜絕疏漏。2）遵循醫(yī)療系統(tǒng)辦公室語言使用的基本原則，加強其規(guī)范性、準確性、針對性、文明性。

3）對歸檔文件按照字母或數(shù)字的統(tǒng)計管理方法進行歸類，方便提閱；如需轉移，則制訂周密計劃，按照合理有序的步驟進行轉移，做到萬無一失。

4）在來客接待、電話接聽、信件處理、文字處理、印鑒管理方面，工作人員要加強學習，先知而后行，把理論與實踐結合起來，做到熱情、禮貌、負責、細心、嚴謹，從而提高辦公室服務水平。

5）結合醫(yī)院辦公室實際，確定事務處理的數(shù)量，組成程序的步驟順序及性質(zhì)，設計統(tǒng)一辦事程序，從而形成辦公室內(nèi)部一定模式的辦事方法。從數(shù)量、質(zhì)量和時間上進行控制，達到權責一致，節(jié)支降費，最佳化文件傳送，最優(yōu)化表達反饋，保證辦公室管理達到自身目標。

6）通過培訓、學習、考核及激勵等方法，使辦公室人員養(yǎng)成自主學習、自我提升的觀念，逐步形成“人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我精”的新格局，全面提升辦公室人員的技能水平和標準。

（三）加強溝通協(xié)助，以服務領導、服務各科室、服務病患為宗旨。加強辦公室與各科室之間、與領導之間、與病患之間的溝通工作，更好的為各科室醫(yī)療業(yè)務提供輔助，協(xié)助院領導做好日常院務工作，解決病患提出的問題，全面而細致地做好醫(yī)療服務延伸工作。

（四）加強作風建設，提升窗口形象。始終堅持服務病人服務職工的理念，從細節(jié)入手，在細微處下功夫、在細微處見精神，為病人提供全程全方位的優(yōu)質(zhì)服務。同時加強工作作風建設，自覺抵制有損醫(yī)德醫(yī)風行為，以職業(yè)道德、職業(yè)紀律、職業(yè)責任來約束我辦公室人員的行為，以此來樹立良好的窗口形象。

第四篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據(jù)審批權限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬?、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第五篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。