第一篇：對(duì)標(biāo)管理理論

對(duì)標(biāo)管理理論

什么是對(duì)桿管理？

標(biāo)桿管理又稱“基準(zhǔn)管理”，其本質(zhì)是不斷尋找最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)不斷地“測(cè)量分析與持續(xù)改進(jìn)”。標(biāo)桿管理是創(chuàng)造模版的工具，它可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳工具。

標(biāo)桿環(huán)：

又稱為“泓冰標(biāo)桿環(huán)”。它由立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，前后銜接，形成持續(xù)改進(jìn)、圍繞“創(chuàng)建規(guī)則”和“標(biāo)準(zhǔn)本身”的不斷超越、螺旋上升的良性循環(huán)。

立標(biāo)——有兩重含義，其一為選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)、作為學(xué)習(xí)對(duì)象。其二是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式、甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。

對(duì)標(biāo)——對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，并分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。

達(dá)標(biāo)——改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效。創(chuàng)標(biāo)——運(yùn)用泓冰標(biāo)桿四法創(chuàng)新并實(shí)施知識(shí)沉淀，形成超越最初選定的標(biāo)桿對(duì)象，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直至成為行業(yè)標(biāo)桿。

泓冰標(biāo)桿管理四法簡(jiǎn)介:

泓冰標(biāo)桿管理四法是陳泓冰老師在多年的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和思考過(guò)程中，總結(jié)、提煉出來(lái)的理論和方法，是標(biāo)桿管理體系的重要組成部分。目前已被畢博、埃森哲等國(guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)采納并服務(wù)于其咨詢實(shí)踐。泓冰標(biāo)桿管理四法的價(jià)值正逐步被全球企業(yè)界、管理學(xué)術(shù)界及公共機(jī)構(gòu)所認(rèn)知、重視與推崇。關(guān)于更詳細(xì)的案例及使用方法，可參考陳老師的《標(biāo)桿興國(guó)》一書。

第一法——剪刀思維法

剪刀思維法：是指將發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維匯合而成的思維方式，有著剪刀一樣一張一合的工作路徑。它可以把事物進(jìn)行發(fā)散的創(chuàng)想，然后有邏輯性、目的性地交叉，不斷地沿著一條主線去延展，進(jìn)而把復(fù)雜的事物形成自身的邏輯結(jié)構(gòu)，不斷的提出最行之有效的解決方案。

剪刀思維法的工作路徑在對(duì)標(biāo)管理中的具體應(yīng)用，在于把任何復(fù)雜的管理工作及技術(shù)研發(fā)工作有效的梳理清楚，因此，也被稱為對(duì)標(biāo)管理第一思維法。

第二法——責(zé)任層級(jí)法

責(zé)任層級(jí)法：又叫“一域多層分析法”，在標(biāo)桿管理中，它是一種按組織中各層級(jí)人員的職能來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的工作方法和工作路徑。即：應(yīng)用剪刀思維法把組織中所有相關(guān)的、類似的問(wèn)題進(jìn)行聚焦，聚焦成一個(gè)典型的“工作案例”，再把這個(gè)案例作為“交叉點(diǎn)”發(fā)散出去，分析案例中各層級(jí)的人員職能不足和應(yīng)完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關(guān)的、類似的問(wèn)題從此得以解決。

責(zé)任層級(jí)法在對(duì)標(biāo)中可以得到廣泛的應(yīng)用，是一種有效地對(duì)標(biāo)管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是將管理中的各模塊按層級(jí)分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵要素來(lái)進(jìn)行創(chuàng)標(biāo)建模，使所有管理工作顯性化，從而達(dá)到全面全環(huán)節(jié)管控到位。

要素建模法是標(biāo)桿管理中的精髓，它的作用在于，不論戰(zhàn)略問(wèn)題和宏觀問(wèn)題，還是微觀到執(zhí)行環(huán)節(jié)的問(wèn)題，用它都可以制定出具體可行的解決方案，也可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和理念不折不扣地落實(shí)完成。

十幾年來(lái)，陳泓冰對(duì)標(biāo)操作實(shí)踐和標(biāo)桿管理輔導(dǎo)實(shí)踐中，各類組織降本增效的佳績(jī)，主要是通過(guò)要素建模法的運(yùn)用而得以實(shí)現(xiàn)的，不但對(duì)企業(yè)的效益帶來(lái)了好處，還為政府提高執(zhí)政能力提供了解決方案。

第四法——協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法：是指將管理體系和日常工作中所有的、非獨(dú)立環(huán)節(jié)的問(wèn)題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行量化管理，盡可能把“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗并實(shí)現(xiàn)低成本高效益的方法。

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法在理論上講是涉及面最廣和最應(yīng)該長(zhǎng)期關(guān)注的。管理之所以是系統(tǒng)化的工作，是因?yàn)槠渲杏腥说囊蛩亍⑹碌囊蛩?，有個(gè)體因素、整體因素，有顯性內(nèi)容，也有隱性內(nèi)容。讓所有問(wèn)題真正產(chǎn)生有效的連接，把無(wú)序工作變成有序，除了應(yīng)用標(biāo)桿前三法解決之外，最終落實(shí)協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法才可以做到全面精益管理，甚至實(shí)現(xiàn)全面第一并締造行業(yè)標(biāo)桿。

目標(biāo)及目的：

1．標(biāo)桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。競(jìng)爭(zhēng)者可能維持某種現(xiàn)狀，通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競(jìng)爭(zhēng)者。

2．標(biāo)桿管理是企業(yè)提高績(jī)效的工具。標(biāo)桿管理通過(guò)設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來(lái)改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。目標(biāo)有明確含義，有達(dá)到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅(jiān)信績(jī)效完全有辦法提高到最佳。

3．標(biāo)桿管理是企業(yè)績(jī)效評(píng)估的工具。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)世界上最好的企業(yè)實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。通過(guò)辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

4．標(biāo)桿管理是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的工具。研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開(kāi)支，為企業(yè)建立一種動(dòng)態(tài)測(cè)量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)簿弱環(huán)節(jié)的目的。

5．標(biāo)桿管理是企業(yè)增長(zhǎng)潛力的工具。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長(zhǎng)的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過(guò)對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

6．標(biāo)桿管理是企業(yè)實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具。標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動(dòng)的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標(biāo)桿管理的概念和方法。

7．標(biāo)桿管理是企業(yè)增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具。標(biāo)桿管理的另一個(gè)重要因素是，企業(yè)可以通過(guò)標(biāo)桿管理方法，克服不足，增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。樹(shù)立基準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)員工增強(qiáng)信心，相信本企業(yè)還有更好的競(jìng)爭(zhēng)手段。

8．標(biāo)桿管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。標(biāo)桿管理已經(jīng)在世界范圍內(nèi)展開(kāi)且變化迅速，不同企業(yè)的標(biāo)桿管理者已經(jīng)和正在結(jié)為一體，形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，相互體驗(yàn)標(biāo)桿管理的方法以及成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。標(biāo)桿管理通過(guò)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的系統(tǒng)而嚴(yán)格的檢驗(yàn)，達(dá)到工作的高度滿意，進(jìn)而產(chǎn)生巨大成就感。

學(xué)習(xí)書籍（工具）

陳泓冰老師寫的《標(biāo)桿興國(guó)》一書，是正在進(jìn)行對(duì)標(biāo)工作的人員學(xué)習(xí)的首要書籍，全面介紹標(biāo)桿環(huán)及四法的應(yīng)用，結(jié)合案例的分析介紹，深入淺出，推薦給大家。購(gòu)買方式請(qǐng)百度搜索“中國(guó)對(duì)標(biāo)管理研修網(wǎng)”進(jìn)行電話購(gòu)買。

總結(jié)

標(biāo)桿管理理論其實(shí)并不復(fù)雜，它其實(shí)是一種管理規(guī)律，按照立標(biāo)（自我否定，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題）、對(duì)標(biāo)(確立目標(biāo)、對(duì)比分析)、達(dá)標(biāo)（改進(jìn)問(wèn)題、縮小差距）、創(chuàng)標(biāo)（固化成果）的閉環(huán)操作模式，循環(huán)往復(fù)，從而讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種螺旋式的上升。目前，泓冰標(biāo)桿管理理論已為很多中國(guó)企業(yè)的管理提升帶來(lái)了希望，由中國(guó)標(biāo)桿管理學(xué)會(huì)主辦的企業(yè)對(duì)標(biāo)管理高級(jí)研修班，也在為眾多實(shí)施對(duì)標(biāo)桿管理的企業(yè)培養(yǎng)大量的專項(xiàng)人才，相信一定會(huì)為中國(guó)企業(yè)走向世界發(fā)揮它巨大的作用。

第二篇：對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理，由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、對(duì)標(biāo)管理定義：

對(duì)標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過(guò)學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。

二、對(duì)標(biāo)管理理念：

所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過(guò)與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對(duì)”理念：

對(duì)標(biāo)/對(duì)表/對(duì)照”管理，“三對(duì)”理念創(chuàng)新地通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題，從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。

對(duì)標(biāo)管理理念

所謂對(duì)表就是對(duì)比表格抓落實(shí)。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒?dòng)（工作）緊密聯(lián)系起來(lái)？關(guān)鍵就在于對(duì)表落實(shí)。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來(lái)，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對(duì)比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對(duì)填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過(guò)程監(jiān)控。

對(duì)照管理理念

所謂對(duì)照就是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會(huì)存在偏差，這種偏差就是問(wèn)題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問(wèn)題的數(shù)量和性質(zhì)就會(huì)不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)檢查，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題才是科學(xué)合理的。

對(duì)標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國(guó)公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的價(jià)值。

從應(yīng)用程度上說(shuō)，最初人們只利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對(duì)標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過(guò)程。

四、分類：

對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。這種方法越來(lái)越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過(guò)比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開(kāi)始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對(duì)標(biāo)計(jì)劃，確保對(duì)標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對(duì)標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對(duì)標(biāo)預(yù)算、對(duì)標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對(duì)標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)的實(shí)施過(guò)程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊(cè)等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無(wú)法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對(duì)象。公司做一個(gè)候選對(duì)象的名單，選擇那些獲獎(jiǎng)公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績(jī)差距數(shù)據(jù)。在理解對(duì)標(biāo)對(duì)象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績(jī)的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤(rùn)率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對(duì)比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場(chǎng)環(huán)境做出調(diào)整。

通過(guò)比較業(yè)績(jī)，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對(duì)標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)監(jiān)測(cè)實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會(huì)繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對(duì)標(biāo)管理也是一個(gè)只要開(kāi)始就沒(méi)有結(jié)束的過(guò)程。

六、易犯錯(cuò)誤：

在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過(guò)分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對(duì)標(biāo)。有的公司沒(méi)有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來(lái)，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，最終也會(huì)失敗。有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決很多問(wèn)題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒(méi)有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過(guò)程、沒(méi)有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對(duì)標(biāo)過(guò)程中保持創(chuàng)新？

對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過(guò)程中不斷被改進(jìn)。

第三篇：對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理

標(biāo)桿管理是美國(guó)施樂(lè)公司1979年首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí)他的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)受到國(guó)內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額從82降到35.面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，施樂(lè)公司開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展深入廣泛的標(biāo)桿管理，通過(guò)對(duì)比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績(jī)。隨后各個(gè)公司隨即效仿。

西方企業(yè)開(kāi)始把標(biāo)桿管理法，作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要思想和管理工具，通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀(jì)90年代的三大管理辦法。

標(biāo)桿管理的定義和原理

定義：

是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。具體來(lái)講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕和超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過(guò)企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐模式，實(shí)際上是模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為相比較與評(píng)價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績(jī)形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

標(biāo)桿管理法的類型

內(nèi)部標(biāo)桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，簡(jiǎn)單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理法：以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)，直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，信息不易獲取。

職能標(biāo)桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)，信息易獲得，操作有難度。流程標(biāo)桿管理法：以最佳工作流程為基準(zhǔn)，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確定滿足財(cái)務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟：

1計(jì)劃：確定對(duì)那些問(wèn)題進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績(jī)效差異，擬定未來(lái)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，3整合：將標(biāo)桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)。4行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動(dòng)，調(diào)整新標(biāo)桿。

1、確定標(biāo)桿的內(nèi)容：首先要考察收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)，處理加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定企業(yè)自身需要改進(jìn)的地方。在分析比較時(shí)我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實(shí)現(xiàn)的分步實(shí)施步驟。

2、制定具體計(jì)劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺(jué)和自愿進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)建一系列有效的計(jì)劃和行動(dòng)，通過(guò)實(shí)踐趕上和超過(guò)目標(biāo)。標(biāo)桿本身不能解決企業(yè)自身的問(wèn)題，需要具體的計(jì)劃和行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足，保證計(jì)劃的切實(shí)實(shí)施。標(biāo)桿管理會(huì)涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個(gè)人的利益，需要思想上解除阻力。通過(guò)最佳的實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)方法，趕上和超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。

4、行動(dòng)：需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵(lì)措施，各級(jí)管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過(guò)程的情況，并給予及時(shí)的指導(dǎo)。

5、效果評(píng)估和改進(jìn)。實(shí)施標(biāo)桿管理是一個(gè)長(zhǎng)期的漸進(jìn)過(guò)程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對(duì)標(biāo)研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)。以不斷提升實(shí)施效果。標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，企業(yè)在持續(xù)學(xué)習(xí)中不斷把握機(jī)遇與提升優(yōu)勢(shì)。

第四篇：對(duì)標(biāo)管理

對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來(lái)越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過(guò)比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開(kāi)始就此進(jìn)行收費(fèi)。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。

第五篇：對(duì)標(biāo)管理資料

摘要：全球化進(jìn)程的加快，動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢(shì)愈加明顯。全球化是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，為新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了廣闊的機(jī)遇，作為企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？

企業(yè)要想獲得成功，最簡(jiǎn)單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。標(biāo)桿管理是全球化背景下企業(yè)快速自我成長(zhǎng)的最好的管理工具之一，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的全球化，必先打造自己國(guó)際化的人力資源隊(duì)伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅(jiān)。實(shí)施人力資本的標(biāo)桿管理是完成企業(yè)人力資本國(guó)際化的必由之路。

關(guān)鍵詞：全球化 人力資源 人力資本 標(biāo)桿管理

0、導(dǎo)言

技術(shù)革命將進(jìn)一步推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化，并加劇世界各國(guó)間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，增加對(duì)人力資本的投入將是應(yīng)對(duì)這種新挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在科研方面的投入對(duì)提高企業(yè)的研究能力固然有重要作用，但這對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)是有限的。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)、在國(guó)際經(jīng)濟(jì)中找到自己的位置，應(yīng)在人力資本方面加大投入。美國(guó)經(jīng)濟(jì)專家、明尼蘇達(dá)大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)政策教授愛(ài)德華。舒在華盛頓召開(kāi)的美國(guó)科學(xué)年會(huì)的主題演講中提出了上述觀點(diǎn)。

舒爾茨的人力資本理論認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論中資本的概念僅包含生產(chǎn)資料和貨幣，而忽視了重要的生產(chǎn)要素──人的能力，這是不全面的，難以對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出合理的解釋。研究經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)問(wèn)題，有必要將傳統(tǒng)的資本概念中包括進(jìn)人力資本的概念，而不僅僅考慮有形的物質(zhì)資本。人力資本和物質(zhì)資本都具有資本的屬性。

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”——《華為基本法》。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，人力資本對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。人力資本會(huì)導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，新的治理結(jié)構(gòu)將主要圍繞如何激勵(lì)和約束人力資本來(lái)安排。企業(yè)若想發(fā)展壯大，必須讓人力資本擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題，是建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。良好的激勵(lì)機(jī)制可以保證人力資本的地位及利益，約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

全球化進(jìn)程的加快，環(huán)境的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理、全球化企業(yè)人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢(shì)愈加明顯。

全球化是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征，為新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了廣闊的機(jī)遇，作為企業(yè)如何獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？

全球化背景下，誰(shuí)擁有一流的國(guó)際人才誰(shuí)就能搶占發(fā)展的制高點(diǎn)。人才從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)流向發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是流到美國(guó)，其中華裔占到了1/3.中國(guó)加入WTO以后，外國(guó)的資本和技術(shù)不斷涌入，人才競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，在這種情況下，作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)，僅僅靠防守型的人力資源戰(zhàn)略守住人才是不現(xiàn)實(shí)的，必須要實(shí)施走出去的戰(zhàn)略。

一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)如果不學(xué)會(huì)以世界對(duì)抗世界，讓世界的人才為我所用，必定會(huì)被淘汰，無(wú)法生存。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)融入全球的快車道，中國(guó)許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速成長(zhǎng)，并將“全球500強(qiáng)”作為趕超目標(biāo)。標(biāo)桿管理——一種有效地復(fù)制領(lǐng)先企業(yè)的各種優(yōu)勢(shì)與策略的方法正在中國(guó)企業(yè)間蔓延，2004年6月美國(guó)最大公司GE的前CEO杰克。韋爾奇來(lái)中國(guó)布道，更加使得這種風(fēng)氣一時(shí)成為企業(yè)家的時(shí)尚。

標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，由施樂(lè)公司自創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化與規(guī)范化。目前，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

鞋子合不合腳，穿上就知道了；管理理念和運(yùn)營(yíng)模式合不合企業(yè)的現(xiàn)狀，對(duì)照標(biāo)桿體系就清楚了。標(biāo)桿管理可以為企業(yè)造出合腳的鞋子。

企業(yè)要想獲得成功，最簡(jiǎn)單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學(xué)麥肯錫一樣。

人力資源是企業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙們。高績(jī)效人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要建立一支高績(jī)效的人才隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資本是企業(yè)構(gòu)建高績(jī)效人才隊(duì)伍的核心。

企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的全球化，必先打造自己國(guó)際化的人力資源隊(duì)伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅(jiān)。實(shí)施人力資本的標(biāo)桿管理是完成企業(yè)人力資本國(guó)際化的必由之路。

1、企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析

SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理SWOT分析如表1所示。

2、人力資本管理的主要內(nèi)容

人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、激勵(lì)、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本管理是人力資本的再生產(chǎn)過(guò)程，其目的在于實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值，使企業(yè)擁有能長(zhǎng)期保持高值的人力資本和能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的員工。在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)必須統(tǒng)一納入人力資本激勵(lì)使用這個(gè)本體系統(tǒng)，有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并整合為完整的企業(yè)人力資本激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施和實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上，制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。

3、企業(yè)文化是企業(yè)中人力資本標(biāo)桿管理的最高標(biāo)桿

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神之本、創(chuàng)新之源。

沒(méi)有靈魂的企業(yè)是沒(méi)有方向、沒(méi)有活力的企業(yè)；資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。

世界上任何一個(gè)僅僅由組織體系組成的企業(yè)，它的生命力都是有限的，都會(huì)因市場(chǎng)因素、社會(huì)因素、政治因素或者是企業(yè)內(nèi)部因素而終結(jié)。要想使企業(yè)擁有無(wú)限的生命力，我們必須在組織體系之上，建立另一個(gè)體系，這，就是文化體系。

它雖是無(wú)形的，但它是無(wú)限的。它超越時(shí)間和地域的概念，它超越個(gè)人、團(tuán)體和國(guó)家的概念。

遠(yuǎn)大文化體系，將使我們每一個(gè)人的思想息息相通，使我們每一個(gè)人的情感緊緊相連，使我們每一個(gè)人的行為相互協(xié)調(diào)，使我們每一個(gè)人的知識(shí)相互補(bǔ)充。遠(yuǎn)大文化體系將使我們成為一個(gè)永不可摧的精神統(tǒng)一體。

遠(yuǎn)大文化體系將建立在自然法則基礎(chǔ)之上，將揭示以原則為中心的企業(yè)理念和視品牌為生命的經(jīng)營(yíng)觀念

——《遠(yuǎn)大宣言》

一個(gè)人對(duì)組織沒(méi)有歸屬感的時(shí)候，其行為只會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)；當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，他會(huì)優(yōu)先保證個(gè)人利益。當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時(shí)，才會(huì)對(duì)組織負(fù)責(zé)，必要時(shí)甚至?xí)榻M織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神理念凝聚人，通過(guò)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績(jī)效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源的高產(chǎn)出。

“我們的血液里流淌的是番茄醬”——《環(huán)球企業(yè)家》在上海正大廣場(chǎng)對(duì)麥當(dāng)勞員工的采訪語(yǔ)錄。

“無(wú)論你進(jìn)IBM是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色?！边@是IBM新員工培訓(xùn)時(shí)流行的一句話。

企業(yè)文化是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范的總和；企業(yè)文化是企業(yè)至高無(wú)上的標(biāo)桿，是判斷與檢驗(yàn)員工行為的最高準(zhǔn)則。

企業(yè)文化的推動(dòng)者，應(yīng)當(dāng)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)日常工作之一，并長(zhǎng)期持久地宣傳、貫徹，而企業(yè)人力資本管理如果離開(kāi)了企業(yè)的文化建設(shè)，便成了無(wú)源之水。

人力資本對(duì)企業(yè)文化的影響主要有：

（一）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。企業(yè)致力于培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”，使每個(gè)成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。

（二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異很大。摩托羅拉公司的雇員每個(gè)季度都要交一個(gè)總結(jié)，其中第一條就是：你覺(jué)得目前的工作與自己的能力是否相符？ 這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認(rèn)為人與人之間不存在能力差異，每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小僅是由分工決定的。

（三）強(qiáng)調(diào)人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對(duì)于一般雇員來(lái)說(shuō)，僅根據(jù)其勞動(dòng)量和契約獲得勞動(dòng)收益，而人力資本不僅要獲得勞動(dòng)收益，而且還要獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收益，產(chǎn)權(quán)收益的大小以其自身價(jià)值折價(jià)入股來(lái)計(jì)算。

（四）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間收益差距很大。亞洲的工資差別（最高工資與最低工資的比值）是700倍，美國(guó)是1300倍，我們國(guó)家則只有5～6倍。即便是這個(gè)5～6倍。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗，或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值，那么，技術(shù)人員就沒(méi)有動(dòng)力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)家也沒(méi)有動(dòng)力去全身心地投入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

4、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的航向

談起企業(yè)戰(zhàn)略不得不提及可口可樂(lè)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)在北大校園里的一次促銷活動(dòng)。那兩個(gè)冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因?yàn)槿魏稳硕伎梢栽谖绮?、晚餐時(shí)免費(fèi)享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產(chǎn)品――可口可樂(lè)。外國(guó)公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳排起了不算短的隊(duì)伍，當(dāng)莘莘學(xué)子們手持那個(gè)現(xiàn)在已遍布各個(gè)角落的紅色紙杯走向飲料機(jī)時(shí)，雖然其中大多數(shù)會(huì)懷著一種復(fù)雜的心情來(lái)評(píng)價(jià)這次促銷的創(chuàng)意，甚至?xí)Q道洋人的精明，但更為外國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服――15年之后，可口可樂(lè)已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)份額的16.3%，那個(gè)印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般席卷了各個(gè)城市的大街小巷。

IBM為中國(guó)人力資本管理轉(zhuǎn)型提供了三個(gè)可資借鑒的戰(zhàn)略參考：

—— 提升人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性和敏捷性，是人力資本管理轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)；

—— 建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力和培養(yǎng)變革文化，是人力資本管理轉(zhuǎn)型與提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的雙引擎；

—— 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉(zhuǎn)型自身的不懈追求。

隨著國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜，中國(guó)企業(yè)要確立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得資本的再次積累，必須對(duì)財(cái)富創(chuàng)造主體——人進(jìn)行創(chuàng)造性思考。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部、大中華區(qū)人力資本咨詢團(tuán)隊(duì)主管黎化民指出：“越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在加入人力資本管理轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程。通過(guò)人力資本管理轉(zhuǎn)型提高人才團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)力和資本管理的效能，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源和智力支持，使中國(guó)企業(yè)的人力資源部真正成為各個(gè)業(yè)務(wù)部門的‘戰(zhàn)略性合作伙伴’。”

相較于以往以人事、勞資為主要工作內(nèi)容的人力資源管理，現(xiàn)在許多中國(guó)企業(yè)的人力資源管理邁向戰(zhàn)略性的人力資本管理。越來(lái)越多的人力資本管理工作更體現(xiàn)其對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的思考和追隨。與全球企業(yè)38%的平均水平相比，中國(guó)企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略表現(xiàn)出更好的匹配性，近57%的中國(guó)企業(yè)人力資本戰(zhàn)略由整體戰(zhàn)略推動(dòng)并為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供支持。

企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本管理工作的基礎(chǔ)。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略如同一座燈塔，指引著企業(yè)各項(xiàng)人力資源工作的方向。

戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)、人員是執(zhí)行力的三要素，人力資源戰(zhàn)略的正確性是人力資源運(yùn)作團(tuán)隊(duì)高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的失誤必將導(dǎo)致執(zhí)行力結(jié)果的失誤。

不管你的企業(yè)或大或小，戰(zhàn)略決不是可有可無(wú)、高高在上、神不可測(cè)的，而是實(shí)實(shí)在在、與企業(yè)或企業(yè)員工息息相關(guān)。

沒(méi)有人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)如同一個(gè)沒(méi)有安裝燈塔的、遠(yuǎn)行的航船 —— 前途未卜，命運(yùn)未知！一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。

基于人力資源的戰(zhàn)略來(lái)思考企業(yè)的人力資本管理問(wèn)題：

—— 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過(guò)企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來(lái)實(shí)現(xiàn)？

—— 如何基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)要求，確定所需要的員工的核心專長(zhǎng)和技能并制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃？

—— 如何制定人力資本的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過(guò)機(jī)制約束使之產(chǎn)生內(nèi)在學(xué)習(xí)沖動(dòng)不斷培育和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

—— 如何根據(jù)企業(yè)人力資本的實(shí)際，調(diào)整企業(yè)的整體戰(zhàn)略？

5、企業(yè)的制度化、流程化、圖表化是企業(yè)人力資本的行為標(biāo)桿。

內(nèi)部標(biāo)桿的核心就是要在企業(yè)內(nèi)部形成一股合力，形成一致的價(jià)值取向、工作方法、行為習(xí)慣，使企業(yè)形成一個(gè)整體，達(dá)到1+1>2的管理效果。

從人力資源的角度，如何使員工行為習(xí)慣達(dá)到一致呢？

制度化、流程化、圖表化是最好的管理辦法。

所謂人力資源的制度化就是建立整套完善的人力資源管理制度，使員工行為有據(jù)可依，小到工裝衣著，大到績(jī)效考核的組織實(shí)施等均有可遵循的操作依據(jù)。

企業(yè)無(wú)論大小，均會(huì)有自己的考勤制度、請(qǐng)假制度，所不同的是一般企業(yè)的薪酬福利只有廖廖幾頁(yè)而已，而摩托羅拉的薪酬福利制度居然有近300頁(yè)之多。

麥當(dāng)勞、肯德基具有標(biāo)準(zhǔn)化、程式化的操作程序和規(guī)章制度。例如要求店鋪門窗每天擦洗兩遍，男員工頭發(fā)剪得像軍人一樣短，皮鞋擦得锃亮。女員工穿黑低跟鞋，頭戴頭網(wǎng)，化淡妝，所有員工穿公司制服。食品制作完全標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定面包厚度7.6厘米，漢堡包里洋蔥不多于7克，法式煎餅用7分鐘，漢堡包烤10分鐘，咖啡煮30分鐘，所有超過(guò)時(shí)限的食品一律扔掉。《快餐快談》的作者Robin Leander用“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、程式化的典范”來(lái)形容麥當(dāng)勞的制度文化。

“遠(yuǎn)大制度化文件涉及了每個(gè)遠(yuǎn)大人的工作、生活和行為規(guī)范。到目前為止，公司共有文件496份，計(jì)2873條、9000多款，共計(jì)60多萬(wàn)字，及應(yīng)用表格 669個(gè)，每份表格均附有填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求等，覆蓋每一位員工的每一項(xiàng)活動(dòng)?！?/p>

——《商界》

流程化要求企業(yè)將日常事務(wù)的處理以文字形式明確，以便于上下環(huán)節(jié)的溝通與銜接。流程化是企業(yè)員工工作高效率的基礎(chǔ)。人力資源實(shí)踐表明：?jiǎn)T工低效率主要原因是員工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相對(duì)于低效率僅僅只是次要原因。

圖表化可以讓員工間的溝通簡(jiǎn)單明了。

一樣的制度、同一的流程、統(tǒng)一的圖表可使每一個(gè)員工的行為保持高度的一致，是企業(yè)員工行動(dòng)確保一致的行為標(biāo)桿。

6、企業(yè)人力資本招聘的關(guān)鍵就是引進(jìn)天才、助飛成長(zhǎng)。

“十年樹(shù)木、百年樹(shù)人”，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人力資本的內(nèi)部培育顯然有些太慢。引進(jìn)外部人才成了許多企業(yè)的首選。

人力資本的選擇是企業(yè)人力資本管理的首要工作。只有招聘到合適的人力資源，才可能盡快使其轉(zhuǎn)化為人力資本，才可能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并且實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。

勝任素質(zhì)是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的潛在特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征?！眲偃嗡刭|(zhì)最突出的特點(diǎn)在于它關(guān)注的不是一般的知識(shí)、技能和能力，而是那些能夠?qū)⒖?jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者區(qū)分開(kāi)來(lái)的知識(shí)、技能和能力。

企業(yè)在人力資本選擇的過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)深層的勝任素質(zhì)加以關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪窃诙唐趦?nèi)無(wú)法培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)出來(lái)，但又對(duì)績(jī)效有重要影響的因素。

IBM的郭士納可以讓大象起舞，全球第一CEO韋爾奇可以讓GE起死回生。

基于“十個(gè)一級(jí)圍棋手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”這一認(rèn)識(shí)，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙說(shuō)了下面這段話：在兩三百年前，大約要10萬(wàn)到20萬(wàn)人才能供養(yǎng)一名君主或者王族成員。然而在21世紀(jì)卻是一個(gè)天才可以養(yǎng)活20萬(wàn)人的時(shí)代“。在李健熙看來(lái)，蘋果、微軟能成為偉大的企業(yè)，主要是因?yàn)樗麄儞碛惺返俜?。喬布斯、比爾。蓋茨這樣的天才級(jí)人物。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，三星可謂不遺余力，經(jīng)過(guò)多方奔走，1996年從美國(guó)著名辦公設(shè)備制造商施樂(lè)公司請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量管理專家金凱斯。金凱斯很快在三星成功地推廣了世界上先進(jìn)的質(zhì)量管理原則和方法，例如客戶滿意度管理中心（CSMC），六西格瑪、戴明環(huán)（PDCA），質(zhì)量功能發(fā)展、能力成熟度模型（CMM）等，對(duì)三星產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升做出了杰出的貢獻(xiàn)。

三星先后請(qǐng)來(lái)了高登。布魯斯和詹姆士。美和兩位國(guó)際頂尖設(shè)計(jì)師，以及全球設(shè)計(jì)界的天才級(jí)人物——神童湯姆。哈迪（IBM公司經(jīng)久不衰的Think Pad系列筆記本電腦就是出自湯姆。哈迪的手筆）。經(jīng)過(guò)不懈的努力，三星產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)創(chuàng)意在這些天才級(jí)人物的參與、引領(lǐng)下得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。連續(xù)5年成為美國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)（Industrial Design Excellence Awards）（全球工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域最重要的獎(jiǎng)項(xiàng)之一）獲獎(jiǎng)最多的公司。

引進(jìn)企業(yè)高端人力資本，還會(huì)帶來(lái)另一個(gè)重要的好處——讓企業(yè)的人力資本標(biāo)標(biāo)實(shí)時(shí)移動(dòng)！—— 即，形成鯰魚效應(yīng)。

鯰魚激發(fā)了沙丁魚的活力，反而減少了沙丁魚的死亡。在捕撈的沙丁魚中放入幾條鯰魚，結(jié)果沙丁魚卻很少死亡了。這是因?yàn)轹T魚是沙丁魚的天敵，在同一個(gè)槽子里，鯰魚不斷追逐沙丁魚，為了生存，沙丁魚拼命游動(dòng)，激發(fā)了其內(nèi)在的活力，從而存活下來(lái)。這種現(xiàn)象被稱作鯰魚效應(yīng)。

引進(jìn)外部人才，可以打破現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)的平衡，提升企業(yè)現(xiàn)有的人力資本標(biāo)桿的水平，使企業(yè)現(xiàn)有人力資本標(biāo)桿實(shí)時(shí)的移動(dòng)，確保企業(yè)人力資本與企業(yè)實(shí)時(shí)需求保持同步與一致。

是優(yōu)秀的員工創(chuàng)造了微軟，是優(yōu)秀的員工締造了微軟的神話。對(duì)于人才，微軟重的是潛質(zhì)，“天賦中心論”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微軟的人才招聘就有七大法寶，如表2所示。

微軟公司追尋天才之路。

微軟的招聘可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。微軟公司每年會(huì)收到幾十萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，能通過(guò)第一輪篩選的人員的比例就很少。在美國(guó)大學(xué)校園里招聘時(shí)，微軟通常僅挑選其中的9%-15%去總部進(jìn)行復(fù)試。最后只有少數(shù)的人能過(guò)關(guān)斬將并順利進(jìn)入微軟。

7、內(nèi)部競(jìng)聘是企業(yè)人力資本招聘管理的內(nèi)在標(biāo)桿

賽馬重于相馬。

企業(yè)所需的人才不外乎兩個(gè)來(lái)源：外求與內(nèi)升。外求能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來(lái)活力；但也帶來(lái)了高成本、不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展相對(duì)成熟之后，人力資源管理就會(huì)由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。

美國(guó)微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認(rèn)為，公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過(guò)軟件的開(kāi)發(fā)來(lái)改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要由公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，微軟有將近40％的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

延續(xù)了140年之久的“內(nèi)部提升制”已經(jīng)成為寶潔企業(yè)文化最有特色的體現(xiàn)之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。

“TOTAL”發(fā)展計(jì)劃是飛利浦用來(lái)培養(yǎng)內(nèi)部人才的機(jī)制。一方面注重引進(jìn)年輕，具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，作為新鮮血液來(lái)充實(shí)各級(jí)隊(duì)伍，另一方面著力于培養(yǎng)和發(fā)展內(nèi)部人才。定期挑選出有潛力的員工，進(jìn)行為期18個(gè)月的培訓(xùn)，而參加培訓(xùn)的員工90%以上都可以通過(guò)所有培訓(xùn)的考核。這些員工都將日后可能成為公司的高級(jí)管理人員。

8、尋找企業(yè)內(nèi)的專家，建立企業(yè)的能人標(biāo)桿

戴爾“特種部隊(duì)”由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場(chǎng)到另一個(gè)市場(chǎng)，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪。格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡?duì)”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛(ài)爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

企業(yè)需要能人。能人是企業(yè)的人力資本的精英，找到了能人，便找了企業(yè)發(fā)展的突破口！

能人是企業(yè)的核心，也是員工的標(biāo)桿，是員工業(yè)務(wù)能力與綜合發(fā)展的標(biāo)桿！

9、實(shí)施精英培訓(xùn)，強(qiáng)者更強(qiáng)！使企業(yè)的人力資本標(biāo)桿提升。

讓優(yōu)秀員工成為一般員工的老師。讓優(yōu)秀員工成為一般員工的標(biāo)桿。

通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情。

在美國(guó)，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財(cái)富》雜志一語(yǔ)道破了天機(jī)：“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”，這是培訓(xùn)力量的最好佐證。

1993年摩托羅拉組建了大學(xué)。公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無(wú)一例外每年必須接受不少于5個(gè)工作日的培訓(xùn)。這所大學(xué)每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)10億美元。摩托羅拉公司對(duì)員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開(kāi)公司的人，如能在90天內(nèi)歸來(lái)，以前的工齡還可照樣計(jì)算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補(bǔ)償金。

可口可樂(lè)曾說(shuō)：可口可樂(lè)是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在圣誕節(jié)做了一件讓國(guó)人看不懂的事情，將干的好好的高級(jí)干部統(tǒng)統(tǒng)派出國(guó)去學(xué)習(xí)。筆者認(rèn)為，這是世界級(jí)公司、具備世界級(jí)眼光的公司才敢做的事情。在馬云看來(lái)，他絕不是僅僅要把這些高級(jí)干部培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人，而是希望把他們培養(yǎng)成阿里巴巴或者其他公司未來(lái)的商業(yè)領(lǐng)袖。

企業(yè)獲得了優(yōu)秀的人才之后，人力資源部面臨的挑戰(zhàn)是為這些人才提供持續(xù)的個(gè)人發(fā)展。今天的員工個(gè)人發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展融為一體，所有的管理人員都要為他們的團(tuán)隊(duì)成員的反饋與教練負(fù)責(zé)。麥肯錫公司在這方面是一個(gè)范例，其強(qiáng)烈的個(gè)人反饋與教練制度使全球的MBA畢業(yè)生都最希望加入麥肯錫。

培訓(xùn)已成為吉利集團(tuán)提供給員工的一項(xiàng)福利，2007年是吉利的“全員培訓(xùn)年”，8000余名吉利員工將一起投入到集中大學(xué)習(xí)中，學(xué)知識(shí)、學(xué)技術(shù)，各取所需，全面提高員工的整體素質(zhì)。吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福一向從戰(zhàn)略高度重視員工培訓(xùn)，重視開(kāi)發(fā)和利用人力資本。他認(rèn)為全員培訓(xùn)工程是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增長(zhǎng)的重要途徑，也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)最小卻收益最大的戰(zhàn)略性投資。

人力資本標(biāo)桿是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。今日的標(biāo)桿，也許明日就將不再！培訓(xùn)是企業(yè)保證人力資本持續(xù)增值的最有效的途徑。

要愛(ài)護(hù)企業(yè)內(nèi)的人力資本標(biāo)桿，給予標(biāo)桿員工以足夠的資源，讓其再提升，比如學(xué)習(xí)。

企業(yè)應(yīng)針對(duì)標(biāo)桿員工的個(gè)人特點(diǎn)，量身定做培訓(xùn)方案，為其訂制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施標(biāo)桿員工培訓(xùn)的精品工程。

10、實(shí)施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。

尊重付出與回報(bào)對(duì)等的農(nóng)場(chǎng)法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報(bào)！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。

基于人力資本理念的薪酬體系應(yīng)包括：

（1）用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)取代以往較狹窄的薪酬結(jié)構(gòu)。

（2）以能力為基礎(chǔ)的薪酬，其核心從工作轉(zhuǎn)向人。

（3）在重視內(nèi)部公平的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)調(diào)節(jié)。

（4）擴(kuò)大和強(qiáng)化與集體或團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合的可變薪酬的作用。

（5）強(qiáng)調(diào)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成就或績(jī)效。

上述要點(diǎn)反映了薪酬策略中重要的變革，即更果斷地使用薪酬作為激勵(lì)和改進(jìn)企業(yè)組織和個(gè)人績(jī)效的工具。

與寬帶型和基于能力相呼應(yīng)的還有金錢激勵(lì)的多樣化與拓展。在重視短期激勵(lì)為主的同時(shí)，也重視長(zhǎng)期激勵(lì)。相對(duì)于一般人力資源，一方面人力資本的績(jī)效和成果具有滯后性和延期性，另一方面人力資本更具有流動(dòng)性。因此，長(zhǎng)期性報(bào)酬作為短期性報(bào)酬的補(bǔ)充，對(duì)人力資本的吸引和保留非常必要。

長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬方案諸如持股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃和利潤(rùn)分享等，將人力資本的薪酬與企業(yè)績(jī)效相聯(lián)系，作為現(xiàn)金報(bào)酬的補(bǔ)充。這些計(jì)劃反映了一種管理文化，即強(qiáng)調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計(jì)劃參與，它創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)績(jī)效和所有權(quán)的文化氛圍。

企業(yè)薪酬制度是企業(yè)調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)人力資本管理的杠桿。

11、建立人力資本的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。

資料一：1999年1月20日，褚時(shí)健被判處無(wú)期徒刑。褚時(shí)健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長(zhǎng)的17年間，使該廠的利稅總額達(dá)到800億元，并創(chuàng)造“紅塔山”品牌，價(jià)值352億元。與此形成鮮明對(duì)比的是，褚時(shí)健的全

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)家是使土地，勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，不但造就了企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展，也優(yōu)化了社會(huì)資源。

12、打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)是人力資本標(biāo)桿管理的直接成果。

團(tuán)隊(duì)是由于志趣、技能、工作關(guān)系等具有共同目標(biāo)而組合成的一個(gè)群體。

團(tuán)隊(duì)具有的特性：

-團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感；

-團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作；

-團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)工作全身心投入。

三個(gè)方面可以初步促進(jìn)企業(yè)人力資本團(tuán)隊(duì)的形成：

（1）實(shí)施公司產(chǎn)權(quán)的分散配置，公司核心人才參與公司股權(quán)。以股權(quán)關(guān)系為紐帶，可以使人力資本團(tuán)隊(duì)保持相對(duì)穩(wěn)定、持續(xù)的狀態(tài)，提高人力資本團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。

（2）與外部管理公司合作，引進(jìn)企業(yè)外部人力資源。通過(guò)引進(jìn)專業(yè)管理公司的優(yōu)秀人力資源，可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理人才的不足，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)。

（3）在不改變產(chǎn)權(quán)性質(zhì)情況下，資產(chǎn)委托專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)。對(duì)于國(guó)家需要控制的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系難以改變的企業(yè)，或無(wú)經(jīng)營(yíng)能力的私有企業(yè)，可以通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)委托管理等方式，改變企業(yè)內(nèi)部人力資本團(tuán)隊(duì)與能力不足的問(wèn)題。

比爾。蓋茨說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無(wú)法取得成功的?！?/p>

高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的精英，是團(tuán)隊(duì)中的標(biāo)桿。沒(méi)有企業(yè)的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，不可能創(chuàng)造企業(yè)的高績(jī)效，沒(méi)有企業(yè)的高績(jī)效，企業(yè)無(wú)法獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)是企業(yè)標(biāo)桿管理的目標(biāo)與成果。

提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，因?yàn)檫B李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央研究部時(shí)的口頭禪也是軍人常說(shuō)的“令行禁止”。領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為。華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。華為內(nèi)部一直流傳著這樣一個(gè)關(guān)于“車的故事”。

有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當(dāng)時(shí)華為的新疆辦主任特意租用了一輛加長(zhǎng)的林肯牌轎車去機(jī)場(chǎng)迎接任正非。任正非剛下飛機(jī)，看到接他的是一輛豪華轎車，當(dāng)時(shí)就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認(rèn)為派這樣的轎車純屬浪費(fèi)，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說(shuō)越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說(shuō)：“再說(shuō)你只要派司機(jī)來(lái)就可以了，為什么還要親自來(lái)迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車?yán)?！?/p>

任正非的務(wù)實(shí)作風(fēng)，也使華為內(nèi)部會(huì)議的效率極高，參會(huì)者的發(fā)言都是直奔主題，絕對(duì)不允許討論與議題無(wú)關(guān)的“廢話”。

建設(shè)一支有凝聚力的高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，是現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的基本條件。

13、實(shí)現(xiàn)組織的高績(jī)效，達(dá)成企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理終極目標(biāo)。

利潤(rùn)是企業(yè)存在的唯一理由。沒(méi)有績(jī)效，沒(méi)有生存！

人力資本管理準(zhǔn)則就是績(jī)效至上的業(yè)績(jī)文化！

標(biāo)桿管理的最終目的便是達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的高績(jī)效！

尋找業(yè)績(jī)標(biāo)桿是績(jī)效考核的前提。沒(méi)有標(biāo)桿的考核是缺乏說(shuō)服力的考核。

績(jī)效管理是一個(gè)評(píng)估、激勵(lì)、調(diào)整的過(guò)程，績(jī)效管理的價(jià)值在于激勵(lì)組織成員努力奮斗、按照既定目標(biāo)不斷前進(jìn)。

14、留住人才，鞏固企業(yè)人力資本標(biāo)桿管理的成果。

人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無(wú)歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價(jià)。據(jù)測(cè)算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識(shí)資本就更沒(méi)法衡量。因此現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)的“粘滯度”，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。

人力資本是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)中流砥柱，毫不過(guò)分。英特爾公司當(dāng)年因?yàn)閮擅P(guān)鍵人才的出局而使該公司一蹶不振，直到建立著名的人才儲(chǔ)備機(jī)制才重振雄風(fēng)。不少公司絞盡腦汁設(shè)法穩(wěn)住核心員工，比如美孚靠“職業(yè)適應(yīng)”留人；愛(ài)德曼靠“職業(yè)培訓(xùn)”留人；惠普靠“硬件”和“軟件”留人；哈尼根靠“特殊任務(wù)”留人，將流動(dòng)率控制在一定的范圍之內(nèi)。

前不久，根據(jù)IBM公司公布的《2005全球人力資源研究報(bào)告》顯示：如何留住人才成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。亞太地區(qū)的高級(jí)與中級(jí)管理層的主動(dòng)離職率為全球最高。一方面，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術(shù)的員工而無(wú)法有效競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，新一代的人力資本管理創(chuàng)新在亞太地區(qū)發(fā)展緩慢。

對(duì)于蓬勃發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)而言，頂級(jí)人才流失是人力資本管理所面臨的重大挑戰(zhàn)。根據(jù)教育部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在1978年至2003年期間，共有70萬(wàn)名中國(guó)學(xué)生在海外學(xué)習(xí)，其中僅有24.7%回國(guó)工作。

除了始于學(xué)術(shù)界的人才流失之外，中國(guó)今天還面臨著世界各地對(duì)中國(guó)頂級(jí)工程人才和管理人才的爭(zhēng)奪，這也是全球化浪潮的具體體現(xiàn)。最近，人力資本咨詢顧問(wèn)公司Hudson對(duì)2000家大中型企業(yè)展開(kāi)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，66%的中國(guó)公司計(jì)劃在第三季度增加人員，但是85%的中國(guó)公司在尋找所需人才時(shí)遇到困難，63%的中國(guó)公司最近提供的工作職位未被應(yīng)聘者接受。而中國(guó)季度GDP增長(zhǎng)連續(xù)超過(guò)8%的快速發(fā)展環(huán)境更加重了人才短缺問(wèn)題。

事實(shí)上，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展在很大程度上取決于能否獲得、培養(yǎng)和留住高質(zhì)量的人才。尤其是在資訊發(fā)達(dá)的民航、電信等高增值服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)可以快速拷貝，但高素質(zhì)人才的尋找和培養(yǎng)卻是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。有鑒于此，企業(yè)CEO不應(yīng)只把人力資本管理看作一種基本管理職能，而要認(rèn)識(shí)到它對(duì)企業(yè)發(fā)展具有更高的戰(zhàn)略意義。

吸引留住優(yōu)秀人才，幫助員工進(jìn)一步生涯規(guī)劃，在不斷變化全球性競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈環(huán)境中，尋找留住優(yōu)秀人才是組織的關(guān)鍵，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)直接轉(zhuǎn)變?nèi)瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)需要吸引自己需要的優(yōu)秀人才同時(shí)又設(shè)法留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，考慮員工個(gè)人在本企業(yè)工作過(guò)程中人力資本的加強(qiáng)，另外設(shè)法提供員工的工作生活質(zhì)量，使得他們通過(guò)在本企業(yè)的工作和生活，實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值和目標(biāo)。

15、實(shí)施信息化，讓企業(yè)的人力資本標(biāo)桿管理插上翅膀。

建立人力資本數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)人力資本數(shù)據(jù)管理提供決策所要的數(shù)據(jù)和信息，人力資源機(jī)構(gòu)才能真正擔(dān)當(dāng)起戰(zhàn)略合作伙伴的角色。確保人力資源系統(tǒng)與其他數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時(shí)、準(zhǔn)確、方便地利用所需數(shù)據(jù)，并且通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改善HR人員的戰(zhàn)略思考能力和分析的能力；從外部引進(jìn)具備分析能力的專業(yè)人才以獲得更豐富的決策經(jīng)驗(yàn)和能力；從組織內(nèi)部尋找、調(diào)配HR 數(shù)據(jù)分析所需的人員；在HR人員的日常工作中融入指導(dǎo)可以使人力資源在運(yùn)用新的分析技能時(shí)更得心應(yīng)手；將“員工使用率”引入績(jī)效考核指標(biāo)等，可以大大提高HR人員的戰(zhàn)略洞察力。

利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)虛擬化的管理，企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，尤其是隱含性的知識(shí)，依賴組織內(nèi)部和外部專家的知識(shí)，對(duì)企業(yè)技術(shù)發(fā)展的決策和組織訣竅有積極的影響，現(xiàn)在從美國(guó)，特別歐洲都研究高績(jī)效組織的問(wèn)題，高績(jī)效組織究竟怎么創(chuàng)建？關(guān)鍵靠我們制度特別人力資源的政策，靠高績(jī)效、高素質(zhì)、高積極性三高的員工隊(duì)伍，未來(lái)企業(yè)人力資源管理，需要有效的管理全球范圍的知識(shí)，并產(chǎn)生所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)人。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用要求人力資源管理學(xué)會(huì)利用信息技術(shù)，以網(wǎng)絡(luò)為供應(yīng)區(qū)，比如網(wǎng)上招聘，越來(lái)越普遍，網(wǎng)上培訓(xùn)，網(wǎng)上溝通，包括網(wǎng)上考評(píng)等等。

16、未來(lái)的設(shè)想（全球化與標(biāo)桿管理）

標(biāo)桿管理只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。企業(yè)要形成并獲取絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)不斷地進(jìn)行自我分析、標(biāo)桿借鑒、創(chuàng)新提高、自我分析，如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)就會(huì)始終站在一個(gè)新的、高的起點(diǎn)上前行。

實(shí)施企業(yè)人力資本的標(biāo)桿管理就是在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成最大高度的一致，形成最大限度的合力，匯成最大力量，這種力量是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化挑戰(zhàn)的基石