第一篇：淺談企業(yè)對標(biāo)管理

淺談發(fā)電企業(yè)對標(biāo)管理

目前，在電力行業(yè)掀起了對標(biāo)管理的熱潮，作為以電力為主營業(yè)務(wù)的上市公司，為了加強管理，現(xiàn)正在對水電產(chǎn)業(yè)實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標(biāo)單位，進(jìn)行對標(biāo)管理，為此，特針對發(fā)電企業(yè)對標(biāo)管理淺談自己的看法。

一、前言

對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國學(xué)習(xí)日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標(biāo)管理的先河。近幾年，我國企業(yè)輸送也掀起了實施對標(biāo)管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業(yè)的對標(biāo)管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統(tǒng)開始實施對標(biāo)管理工作，建立了華電生產(chǎn)和經(jīng)營指標(biāo)體系，分別采集了集團內(nèi)和行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，制定了詳細(xì)的實施細(xì)則，在所屬發(fā)電廠全面開展了對標(biāo)管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網(wǎng)公司于2005年1月開始在區(qū)域、省電網(wǎng)公司和地市供電公司之間開展對標(biāo)管理工作。實踐證明，實施對標(biāo)管理能確保企業(yè)持續(xù)改善和不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)迅速提高管理水平和企業(yè)績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標(biāo)管理定義

對標(biāo)管理，又稱標(biāo)桿管理，是指企業(yè)持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實踐活動進(jìn)行對比分析的過程。對標(biāo)管理實質(zhì)上是指一種為促進(jìn)企業(yè)真正績效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、機器設(shè)備、流程及管理實踐的系統(tǒng)方法和過程。自20世紀(jì)80年代以來，在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理活動及管理文獻(xiàn)中越來越多地出現(xiàn)對標(biāo)管理這種管理方法，對標(biāo)管理已成為西方發(fā)達(dá)國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標(biāo)管理就是企業(yè)找到一個或幾個學(xué)習(xí)的榜樣作為目標(biāo)，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是企業(yè)學(xué)習(xí)和趕超的標(biāo)桿。

對標(biāo)管理的基本內(nèi)涵是以領(lǐng)先企業(yè)作為標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標(biāo)管理對實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有重要意義。

對標(biāo)的關(guān)鍵在于選擇和確定被學(xué)習(xí)和借鑒的對象和標(biāo)準(zhǔn)，是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實踐的一種探索，要求在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達(dá)到最優(yōu)模式和最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，也就是盯住最佳水平，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力傳遞到企業(yè)中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。

對標(biāo)管理是一種強有力的工具，為企業(yè)提供了人員、設(shè)備、服務(wù)及流程方面能夠達(dá)到的、客觀的、有效的衡量指標(biāo)，使企業(yè)能夠打破以往的思維和經(jīng)營模式，認(rèn)識到重大的經(jīng)營改善活動的可行性和必要性；對標(biāo)管理為企業(yè)提供了既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的經(jīng)營目標(biāo)及實現(xiàn)的方式方法，增添了企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的信心。

二、對標(biāo)管理主要流程

對標(biāo)管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調(diào)的是以卓越的企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象，通過持續(xù)改善來強化自身的競爭優(yōu)勢；對標(biāo)管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，首先決定出某些企業(yè)功能領(lǐng)域(例如生產(chǎn)、財務(wù)、服務(wù)……)的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后尋求在這些特定的領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)卓有成效的其他企業(yè)，比較本身與這些標(biāo)桿企業(yè)之間的績效差距，并通過分析轉(zhuǎn)換作業(yè)流程的做法來達(dá)到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。在市場經(jīng)濟下，優(yōu)秀的企業(yè)善于借鑒他人的優(yōu)點來彌補自己的不足。對標(biāo)管理的基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認(rèn)、跟蹤、學(xué)習(xí)并超越自己的競爭目標(biāo)，是持續(xù)不斷地進(jìn)行比較分析、制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程。

三、對標(biāo)組織機構(gòu)

可根據(jù)企業(yè)特點成立對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組和對標(biāo)管理辦公室具體負(fù)責(zé)對標(biāo)管理工作。對標(biāo)組織機構(gòu)可采用非正式機構(gòu)，對標(biāo)管理辦公室的主要職責(zé)有：

1、負(fù)責(zé)制定本企業(yè)的對標(biāo)管理實施方案。

2、推動對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與協(xié)調(diào)，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標(biāo)管理的操作流程進(jìn)行全程監(jiān)督和服務(wù)。

4、加強對標(biāo)管理活動及項目在本單位內(nèi)外部的協(xié)調(diào)與溝通，幫助實現(xiàn)信息共享。

5、協(xié)調(diào)與外部的對標(biāo)對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內(nèi)部的對標(biāo)項目小組，確認(rèn)成員及其人員調(diào)整，確定工作程序，控制對標(biāo)管理工作質(zhì)量。

7、確定企業(yè)內(nèi)外部的對標(biāo)管理對象（即標(biāo)桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內(nèi)部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標(biāo)管理活動的中心內(nèi)容和研究對象。

9、負(fù)責(zé)對標(biāo)管理推行所需的教育培訓(xùn)課程內(nèi)容的擬定、培訓(xùn)的實施以及培訓(xùn)項目和內(nèi)容的更新。

10、在內(nèi)部各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證對標(biāo)管理項目或者活動能夠?qū)崿F(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比。

11、負(fù)責(zé)編寫本單位的對標(biāo)管理活動的基礎(chǔ)性材料。

四、對標(biāo)內(nèi)容

對標(biāo)內(nèi)容分為經(jīng)營管理類指標(biāo)體系和生產(chǎn)管理類指標(biāo)體系兩大部分。

1、火電廠：經(jīng)營管理類指標(biāo)體系包括發(fā)電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發(fā)熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標(biāo)。生產(chǎn)管理類指標(biāo)體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標(biāo)。

2、水電廠：經(jīng)營管理類指標(biāo)體系包括發(fā)電量、綜合廠用電率、耗水率等指標(biāo)。生產(chǎn)管理類指標(biāo)體系包括等效可用系數(shù)、機組大修后連續(xù)可調(diào)天數(shù)、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統(tǒng)暢通率等指標(biāo)。

五、對標(biāo)管理方法

根據(jù)標(biāo)桿的不同，可以將對標(biāo)分為內(nèi)部對標(biāo)、競爭性對標(biāo)、行業(yè)對標(biāo)和一般性對標(biāo)四種。其中在電力行業(yè)應(yīng)用最廣泛的是內(nèi)部對標(biāo)和行業(yè)對標(biāo)。

1、內(nèi)部對標(biāo)管理，是指在企業(yè)內(nèi)部開展的對標(biāo)管理工作，可以是企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的不斷超越，也可以是將企業(yè)內(nèi)部工作更具績效的某一部門的做法當(dāng)作其他部門學(xué)習(xí)標(biāo)桿的對標(biāo)方式。對標(biāo)指標(biāo)可選擇以設(shè)計值和歷史最好水平作為對標(biāo)基準(zhǔn)。內(nèi)部對標(biāo)管理的目標(biāo)，是找出一個企業(yè)的內(nèi)部績效標(biāo)準(zhǔn)，通過內(nèi)部信息分享，找出其最佳內(nèi)部實踐，把信息遞給企業(yè)內(nèi)部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內(nèi)部對標(biāo)的最大優(yōu)點在于企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿資料和信息易于取得，不存在資料轉(zhuǎn)換問題，無需考慮涉及商業(yè)機密問題，在專業(yè)化程度較高的企業(yè)內(nèi)，可以促進(jìn)部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范，并且學(xué)習(xí)的對象局限在企業(yè)內(nèi)部，很難為企業(yè)帶來創(chuàng)新性的突破。

2、競爭性對標(biāo)管理，是指企業(yè)對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進(jìn)行詳盡的分析，尋找產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)品與服務(wù)改進(jìn)的一種對標(biāo)方式。發(fā)電廠可以將所屬集團企業(yè)（或區(qū)域內(nèi)發(fā)電廠）的平均和先進(jìn)水平作為對標(biāo)基準(zhǔn)進(jìn)行對標(biāo)工作。其優(yōu)點是企業(yè)本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉(zhuǎn)換到本企業(yè)時也比較容易或類似，從標(biāo)桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業(yè)。缺點是相關(guān)信息搜集困難。

3、行業(yè)對標(biāo)管理，是指將對管理的項目與全國電力行業(yè)中最企業(yè)的相應(yīng)項目進(jìn)行對比。對標(biāo)指標(biāo)以全國電力行業(yè)先進(jìn)水平值為基準(zhǔn)。

4、一般性對標(biāo)管理，是指與不相關(guān)的企業(yè)就某個工作程序進(jìn)行對標(biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)，是將非相關(guān)行業(yè)也納入對標(biāo)管理的范圍。一般性對標(biāo)就是尋求在某些領(lǐng)域表現(xiàn)杰出卓越的企業(yè)作為學(xué)習(xí)的模范，而不論其處于何種產(chǎn)業(yè)。選擇標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)桿企業(yè)在發(fā)揮企業(yè)功能時的績效表現(xiàn)，專注于學(xué)習(xí)優(yōu)秀的作業(yè)流程。其最大的優(yōu)點在于幫助企業(yè)激發(fā)具有創(chuàng)意的經(jīng)營思路和突破性的思維方式，學(xué)習(xí)產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的搜集或購買。

六、對標(biāo)管理步驟

對標(biāo)管理步驟分為整體規(guī)劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進(jìn)行，分別是：

㈠、整體規(guī)劃與項目選定階段

1、分析現(xiàn)狀，明確對標(biāo)目標(biāo)。通過分析現(xiàn)狀，梳理企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，分析存在的問題，確定對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)方向。

2、選擇標(biāo)桿對象。主要是收集國內(nèi)外先進(jìn)電力企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)信息及最佳實踐，建立潛在標(biāo)桿合作伙伴信息數(shù)據(jù)庫，對這些潛在標(biāo)桿進(jìn)行分析和篩選，確定最終標(biāo)桿單位和對標(biāo)范圍，制定對標(biāo)實施方案。在選擇標(biāo)桿單位時各單位應(yīng)注意遵循兩個原則：即一是標(biāo)桿單位要具有卓越的業(yè)績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數(shù)據(jù)。根據(jù)本單位的實際情況收集標(biāo)桿單位對自己有借鑒意義的資料和數(shù)據(jù)，重點應(yīng)放在質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進(jìn)行收集，如參加指標(biāo)競賽、文獻(xiàn)資料、行業(yè)協(xié)會、實地考察等。收集到的標(biāo)桿資料內(nèi)容應(yīng)包括：⑴與最佳實踐相關(guān)的設(shè)備名稱、型號、數(shù)量等；⑵與最佳實踐相關(guān)的指標(biāo)體系及指標(biāo)統(tǒng)計的方法和指標(biāo)的最優(yōu)值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節(jié)點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務(wù)是與選定的標(biāo)桿進(jìn)行對標(biāo)，收集分析標(biāo)桿單位的具體做法，研究與標(biāo)桿企業(yè)在管理方式、管理手段、技術(shù)投入等方面的差距，進(jìn)行差距分析，制定改進(jìn)措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數(shù)據(jù)資料和考察成果進(jìn)行綜合分析，分析企業(yè)與標(biāo)桿單位的差距，找到本企業(yè)與標(biāo)桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關(guān)鍵原因和改進(jìn)行動方案進(jìn)行深入分析和修改，并據(jù)此制定出相應(yīng)的改進(jìn)方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進(jìn)目標(biāo)。根據(jù)差距分析的結(jié)果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標(biāo)，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應(yīng)的措施達(dá)到提升管理和經(jīng)營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同。將對標(biāo)活動中取得的各項進(jìn)展向員工交流，征詢意見，并將所要達(dá)到的目標(biāo)前景告訴員工，統(tǒng)一員工的思想，實現(xiàn)行動一致。

2、根據(jù)員工的建議，修正績效目標(biāo)，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術(shù)及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進(jìn)的效果進(jìn)行審核評估。要建立目標(biāo)保證措施、過程控制措施、監(jiān)督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達(dá)到超越標(biāo)桿單位后，應(yīng)動態(tài)調(diào)整對標(biāo)標(biāo)桿，維護和更新對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫，與更先進(jìn)、更優(yōu)秀的企業(yè)對標(biāo)。

對標(biāo)管理方法的連續(xù)進(jìn)行。在第一輪對標(biāo)管理工作完成之后，要及時總結(jié)，并對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析，提出新的基準(zhǔn)目標(biāo)，以便進(jìn)行下一輪的對標(biāo)。包括進(jìn)行對標(biāo)評估，全面整合各種活動，將單獨進(jìn)行的對標(biāo)管理活動融合到企業(yè)日常經(jīng)營活動的整體中，重新調(diào)校標(biāo)桿三部分內(nèi)容。

七、綜合評價

對標(biāo)管理綜合評價是發(fā)電廠在開展對標(biāo)管理工作的基礎(chǔ)上，按照系統(tǒng)觀點，通過人為設(shè)定能夠反映企業(yè)綜合水平的可量化指標(biāo)，構(gòu)建一個由生產(chǎn)經(jīng)營管理方面的相關(guān)指標(biāo)組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發(fā)電廠對標(biāo)管理結(jié)果進(jìn)行分析和判斷，來反映發(fā)電廠對標(biāo)管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標(biāo)管理活動的前后，發(fā)電廠可將火（水）電廠對標(biāo)管理情況制定表格形式進(jìn)行綜合評價評分，將對標(biāo)管理活動進(jìn)行量化，按評分結(jié)果情況進(jìn)行對比分析，以了解對標(biāo)管理的成果，及時發(fā)現(xiàn)仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進(jìn)措施，以供下一輪對標(biāo)管理中實施。

八、體會

要開展好對標(biāo)管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；

2、必須結(jié)合自身的特點進(jìn)行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復(fù)制、模仿；

3、在操作時必須具有規(guī)范、系統(tǒng)的管理流程，每個環(huán)節(jié)、流程都不能脫節(jié)；

4、必須發(fā)揮廣大員工的積極性，發(fā)掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻(xiàn)計獻(xiàn)策；

5、在實施對標(biāo)管理過程中必須有創(chuàng)新精神，形成自己獨特的優(yōu)勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標(biāo)桿單位有價值的信息和數(shù)據(jù)，以供對標(biāo)分析和參與。

第二篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

對標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

一、對標(biāo)管理定義：

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標(biāo)管理理念：

所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標(biāo)管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進(jìn)行審核，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標(biāo)準(zhǔn)提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標(biāo)管理起源于上個世紀(jì)70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標(biāo)計劃，確保對標(biāo)計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進(jìn)行培訓(xùn)。如果讓專人負(fù)責(zé)對標(biāo)的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標(biāo)團隊還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時，必須就相同的事情進(jìn)行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進(jìn)。

第三篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

第四篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

標(biāo)桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當(dāng)時他的復(fù)印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展深入廣泛的標(biāo)桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標(biāo)桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標(biāo)桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標(biāo)桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀(jì)90年代的三大管理辦法。

標(biāo)桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標(biāo)桿管理法的類型

內(nèi)部標(biāo)桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標(biāo)桿管理法：以競爭對手為基準(zhǔn)，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標(biāo)桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)，信息易獲得，操作有難度。流程標(biāo)桿管理法：以最佳工作流程為基準(zhǔn)，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標(biāo)桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標(biāo)準(zhǔn)，3整合：將標(biāo)桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進(jìn)展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標(biāo)桿。

1、確定標(biāo)桿的內(nèi)容：首先要考察收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)，處理加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定企業(yè)自身需要改進(jìn)的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標(biāo)。標(biāo)桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標(biāo)桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標(biāo)桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導(dǎo)。

5、效果評估和改進(jìn)。實施標(biāo)桿管理是一個長期的漸進(jìn)過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標(biāo)研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)。以不斷提升實施效果。標(biāo)桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學(xué)習(xí)中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：對標(biāo)管理助物業(yè)管理企業(yè)成功

對標(biāo)管理助物業(yè)管理企業(yè)成功

對標(biāo)管理，又名標(biāo)桿學(xué)習(xí)，是一種幫助企業(yè)實現(xiàn)快速成長的管理工具。對標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)淺顯易懂，實施目標(biāo)明確，效果評價清晰。用一句話描繪對標(biāo)管理：結(jié)合自身管理目標(biāo)，找到相應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)或者項目，學(xué)習(xí)并超越標(biāo)桿。

對標(biāo)管理在國外已經(jīng)是一項風(fēng)行已久的管理學(xué)，全世界也已經(jīng)有數(shù)千家企業(yè)成功地實行了對標(biāo)管理。例如我們都熟悉的香港機場，香港機場在建設(shè)之初，就定位為建全球最好的機場，確定這個定位后，香港機場就利用對標(biāo)管理工具，在全球鎖定最好的三大機場，整理出硬件和管理方面的6000多個指標(biāo)，通過對這三大機場的調(diào)研，結(jié)合自身實際情況，鎖定500個指標(biāo)，針對每個指標(biāo)制定趕超實施方案，當(dāng)達(dá)到或者超過這500個指標(biāo)后，香港機場就躋身全球最好的三大機場行列。

我們物業(yè)管理行業(yè)最熟悉的萬科，也是通過對標(biāo)管理成為國內(nèi)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。萬科在2003年12月一次內(nèi)部會議上，提出：萬科要以美國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之--Pulte Homes（帕爾迪）公司作為對標(biāo)企業(yè)，萬科地產(chǎn)在其后進(jìn)行的細(xì)分市場策略，細(xì)分客戶策略等都來自于對帕爾迪公司這個標(biāo)桿的研究和學(xué)習(xí)。

對標(biāo)管理是否適應(yīng)物業(yè)管理企業(yè)；物業(yè)管理企業(yè)又如何通過對標(biāo)管理解決企業(yè)發(fā)展過程中碰到的問題，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長呢？

1.對標(biāo)管理對物業(yè)管理行業(yè)的意義

（一）突破瓶頸

我們目前的物業(yè)管理企業(yè)從企業(yè)的成立及發(fā)展歷程，大致可以分為兩大類，一類是成熟的物業(yè)管理企業(yè)，如萬科、中海等，這類公司成立近20年，從企業(yè)的管理體系運作到服務(wù)水平的持續(xù)提升都有一套具有各自特色的體系。第二大類是發(fā)展中的物業(yè)管理企業(yè)，成立年限較短，擴展速度快，管理體系系統(tǒng)性欠缺，所管理的項目服務(wù)水平參差不齊。

無論成熟的還是發(fā)展中的企業(yè)，大家這兩年無一例外感到企業(yè)碰到了發(fā)展的瓶頸。成熟的企業(yè)面臨進(jìn)一步提升的瓶頸，發(fā)展中企業(yè)面臨擴展、提升過程中的瓶頸。面對瓶頸如何突破？

（1）.成熟企業(yè)-突破行業(yè)瓶頸，放眼行業(yè)以外需找標(biāo)桿

成熟的物業(yè)管理企業(yè)，已經(jīng)通過十幾二十年的自我探索，形成了一套屬于自身的，極具行業(yè)特色的管理體系，在這種情況下，似乎在物業(yè)管理行業(yè)很難找到提升的空間和方法了。在這種情況下，可以放眼行業(yè)以外，尋找標(biāo)桿。物業(yè)管理行業(yè)從大的行業(yè)劃分，屬于服務(wù)業(yè)，如果把視野拓寬到服務(wù)行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)我們的提升空間還很大。比如，想進(jìn)一步提升我們客服人員的服務(wù)形象和綜合素質(zhì)，我們可以在餐飲服務(wù)行業(yè)、酒店服務(wù)行業(yè)、金融服務(wù)行業(yè)尋找標(biāo)桿；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服務(wù)行業(yè)，如機場等尋找標(biāo)桿。

（2）.發(fā)展中企業(yè)-在行業(yè)內(nèi)尋找標(biāo)桿

由于物業(yè)管理行業(yè)的特性，物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展歷程具有很大程度上的相似性，諸如成立初期的市場壓力、人才壓力、資金壓力等；成立中期碰到的管理系統(tǒng)化壓力，服務(wù)品質(zhì)難以保證的壓力；快速發(fā)展期碰到的管控壓力等等。這在每一個物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展過程中都是無法回避的。那對于發(fā)展中的企業(yè)，最快的方法就是在行業(yè)內(nèi)尋找自己的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的碰到這些問題時的處理方法和解決方案，針對性的解決自身碰到的問題。這可以大大縮短自己探索管理方法的時間，當(dāng)然也大大減少因為探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目標(biāo)

對標(biāo)管理與常規(guī)的諸如績效管理體系、全面質(zhì)量管理等管理工具最大的區(qū)別就在于對標(biāo)管理的目標(biāo)非常明確，所以是否達(dá)到目標(biāo)也很方便測量。例如，萬科地產(chǎn)的第三方調(diào)查得到的數(shù)據(jù)，其2007年左右的客戶重復(fù)購買意向為63%，30%的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引，這個調(diào)查數(shù)據(jù)在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)來說是不錯的，但萬科選擇的標(biāo)桿企業(yè)帕爾迪公司達(dá)到了40%以上的客戶實際重復(fù)購買率，仍讓萬科看到了進(jìn)一步培養(yǎng)客戶忠誠度的充分空間。

（三）將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、服務(wù)提升目標(biāo)通俗化

物業(yè)管理行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，企業(yè)60%左右的員工都是基層員工，所以企業(yè)管理層總是在發(fā)展目標(biāo)的傳達(dá)方面碰到理解力欠缺方面的問題。而對標(biāo)管理可以有效的解決這個問題。對標(biāo)管理，用最通俗易懂的話說就是：我是誰，我要變成誰。

這種簡單通俗的方法，便于基層員工理解我們的管理目標(biāo)，服務(wù)提升目標(biāo)，提升我們的執(zhí)行力。例如深圳巴士集團在推行對標(biāo)管理時確定一個指標(biāo)-駕駛員工作法。所謂駕駛員工作法，就是巴士集團有一位駕駛員24年駕駛無違章、無投訴、無事故。巴士集團就把這位駕駛員作為標(biāo)桿，將這位駕駛員的工作方法，比如出車前的準(zhǔn)備，行車中的注意事項以及收車后的巡視習(xí)慣等，包括他在開車過程中的節(jié)油節(jié)才技術(shù)等進(jìn)行歸納總結(jié)，形成一套工作方法，在巴士集團內(nèi)推行，使這種優(yōu)秀員工的偶然性通過對他工作方法的總結(jié)積累變成同崗位工作方法提升的有效方法。

2.物業(yè)管理企業(yè)如何進(jìn)行對標(biāo)管理

對標(biāo)管理，從大的步驟來劃分，可以分為立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。從對標(biāo)需求而言可以劃分為系統(tǒng)對標(biāo)和分項對標(biāo)。系統(tǒng)對標(biāo)即從公司管理、服務(wù)的方方面面開展全方位的對標(biāo)；分項對標(biāo)即針對企業(yè)目前亟待解決或者亟待提升的點開展對標(biāo)工作。

（一）立標(biāo)

立標(biāo)是一個對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面剖析，同時對標(biāo)單位進(jìn)行調(diào)研，通過自我診斷和標(biāo)桿企業(yè)、項目的調(diào)研，明確企業(yè)的對比需求，鎖定標(biāo)桿以及對標(biāo)的指標(biāo)。

1.自我剖析，明確需求

2.關(guān)鍵成功因素分析

明確了對標(biāo)需求，根據(jù)對標(biāo)需求，整理出實現(xiàn)這些需求的關(guān)鍵成功因素，比如公司系統(tǒng)管理方面的關(guān)鍵成功因素：管控機制、質(zhì)量管理體系有效運行、績效考核等等；項目管理現(xiàn)場的關(guān)鍵成功因素：客戶滿意度、客戶服務(wù)、環(huán)境、安全、現(xiàn)場服務(wù)標(biāo)識、公共設(shè)施設(shè)備維護、現(xiàn)場人員配比等等。

3.搜尋標(biāo)桿

根據(jù)企業(yè)自身的對標(biāo)需求結(jié)合企業(yè)自身實際情況，確定對標(biāo)策略，是行業(yè)對標(biāo)還亦或是競爭對手對標(biāo)亦或是內(nèi)部對標(biāo)。如果是行業(yè)對標(biāo)和競爭對手對標(biāo)，就需要對初步圈定的標(biāo)桿企業(yè)、標(biāo)桿項目進(jìn)行調(diào)研、研究，調(diào)研過程中尤其關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)、項目在上述關(guān)鍵成功因素方面的成功做法。

4.確定標(biāo)桿企業(yè)/項目，鎖定對標(biāo)指標(biāo)

根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)/項目的調(diào)研以及分析研究，可以確定標(biāo)桿企業(yè)或者項目。例如公司系統(tǒng)管理方面的標(biāo)桿、項目管理方面的標(biāo)桿等。有的物業(yè)公司管理的物業(yè)類型較多，那可以在標(biāo)桿項目的選擇方面根據(jù)不同的物業(yè)類型進(jìn)行選擇，如寫字樓項目、住宅項目標(biāo)桿、公建項目標(biāo)桿、別墅項目標(biāo)桿，等等。

對標(biāo)指標(biāo)的選擇，一定要選擇一些可以量化或者可以形象化的指標(biāo)，例如客服中心管理標(biāo)準(zhǔn)化這個指標(biāo)，又可以剖析成為客服中心的硬件配置標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)三個方面。從這三個方面明確標(biāo)桿項目的具體做法，如客服中心的燈光、綠化擺放、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)公示等等。依次細(xì)分下去，就可以用標(biāo)桿企業(yè)的做法將客服中心標(biāo)準(zhǔn)化這個指標(biāo)用圖片或者量化、細(xì)化的文字進(jìn)行全面的描述。這樣企業(yè)在推行客服中心標(biāo)準(zhǔn)化時，可以非常明確的告訴項目管理人員以及客戶服務(wù)人員，公司的客服中心標(biāo)準(zhǔn)是什么，便于員工理解和執(zhí)行，同時也便于企業(yè)的監(jiān)督和考核。

（二）對標(biāo)

明確對標(biāo)指標(biāo)、鎖定標(biāo)桿企業(yè)/項目后，就可以開始針對每一個對標(biāo)指標(biāo)制定對標(biāo)措施，包括對標(biāo)措施的實施計劃，明確相關(guān)的對標(biāo)責(zé)任部門及責(zé)任人，逐步推行實施。

（三）達(dá)標(biāo)

達(dá)標(biāo)是對對標(biāo)管理效果的評估。將標(biāo)桿企業(yè)/項目的管理效果或者服務(wù)水平等與企業(yè)通過對標(biāo)管理所達(dá)成的效果進(jìn)行比照，分析對標(biāo)指標(biāo)是否達(dá)成。

（四）創(chuàng)標(biāo)

達(dá)標(biāo)之后，在保持的同時，可以在標(biāo)桿企業(yè)/項目的基礎(chǔ)上深化、優(yōu)化，將企業(yè)/項目樹成某個指標(biāo)或者領(lǐng)域的標(biāo)桿，這是對標(biāo)管理的最終目的。

對標(biāo)管理是一個動態(tài)的，持續(xù)的過程。企業(yè)在發(fā)展的不同階段有不同的對標(biāo)需求，當(dāng)然也就可以選擇不同的標(biāo)桿企業(yè)或者項目。

美孚石油1992年對服務(wù)站的4000位顧客進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)80%的顧客想要三件東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過一番認(rèn)真尋找，他們在行業(yè)外找到了三個標(biāo)桿，速度標(biāo)桿是給美國“印地500汽車大賽”加油的潘斯克公司，微笑標(biāo)桿是麗嘉-卡爾頓酒店；安撫標(biāo)桿是全美公認(rèn)的回頭客大王“家庭倉庫”公司。美孚公司經(jīng)過標(biāo)桿管理后，最終加油站的平均年收入增長了10%。

對標(biāo)管理在不斷達(dá)成標(biāo)桿企業(yè)/項目指標(biāo)的同時，最重要的是建立一個標(biāo)桿管理動態(tài)數(shù)據(jù)庫。即根據(jù)企業(yè)標(biāo)桿管理的架構(gòu)和指標(biāo)系統(tǒng)，不斷的搜集每一個指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)外的最新數(shù)據(jù)，對標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫進(jìn)行填充和完善。所以對標(biāo)管理要求物業(yè)管理企業(yè)具有極強的學(xué)習(xí)能力，時刻關(guān)注行業(yè)內(nèi)外的動態(tài)，時刻關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)/項目的動態(tài)，這樣才能使企業(yè)或者項目的管理不斷提升。

對標(biāo)管理是一個不斷學(xué)習(xí)、超越自我和超越對手的過程！

從智豬博弈看物業(yè)管理公司績效考核

物業(yè)管理企業(yè)在建立并不斷完善質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系以及職業(yè)健康安全管理體系后，都不約而同地將視線聚焦到“績效考核”、“績效管理”體系。我們姑且不談什么樣的績效考核系統(tǒng)最適合物業(yè)管理企業(yè)，先從智豬博弈來看看績效考核的初衷。

“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！边@是寶潔前任董事長杜普利的一句名言，充分體現(xiàn)了人才對于公司的重要性。然而，如何才能通過提高員工績效來為公司創(chuàng)造最大的商業(yè)價值？這一問題引起了各行各業(yè)管理界人士的高度重視，同樣也引起了我們物業(yè)管理行業(yè)的深思。

物業(yè)管理企業(yè)在建立并不斷完善質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系以及職業(yè)健康安全管理體系后，都不約而同地將視線聚焦到“績效考核”、“績效管理”體系。然而，什么樣的績效考核系統(tǒng)才真正適合物業(yè)管理行業(yè)一直困擾著大家。面對這樣的問題，我們姑且不談什么樣的績效考核系統(tǒng)最適合物業(yè)管理企業(yè)，我們先從智豬博弈來看看績效考核的初衷。

在經(jīng)濟學(xué)中，“智豬博弈”是一個著名的博弈論例子。

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一次踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊就會落下少量食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽前剛好吃光所有的食物；如果大豬踩動踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

在這種情況下，試想，大豬小豬會采取什么樣的策略呢？顯然，小豬選擇“搭便車”，因為踩踏板對于小豬而言是白費功夫；而大豬只能為了一點殘羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之間。

這種情況看似可笑，卻有些類似很多公司的績效考核方案造成的“小豬躺著大豬跑” 的結(jié)果。某些公司的業(yè)務(wù)部門和管理部門就有些類似大豬和小豬，當(dāng)然，小豬在豬圈里也是不可或缺的，但小豬越養(yǎng)越懶了，大豬的怨氣也與日俱增，總有一天，大豬跑不動了或者不愿意跑了，而小豬卻不會跑了。

顯然，“小豬躺著大豬跑”的情況并不是小豬和大豬的“素質(zhì)”造成的，也不是小豬和大豬的“主觀能動性”決定的，而是這個豬圈的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)有3個：

1、每次落下的食物數(shù)量；

2、踏板與投食口之間的距離；

3、踏板踩踏的難度系數(shù)與食物的對應(yīng)關(guān)系。

基于以上3個指標(biāo)，我們試圖改變一下游戲規(guī)則，看看效果如何： 本文來自中國物業(yè)管理領(lǐng)先媒體

方案一：減量方案

投食僅原來的一半分量，導(dǎo)致大豬小豬都不踩踏板了。小豬踩，大豬會把食物吃完；大豬踩，小豬會把食物吃完。這意味著誰踩就給另一方貢獻(xiàn)食物。

減量方案，在某些企業(yè)是存在的。管理者的初衷是好的，原來沒有績效考核，導(dǎo)致要么大鍋飯，要么“小豬躺著大豬跑”，面對這種情況于是有了減量方案，把原來員工的工資，硬性分出一大塊來做績效考核，完成所有績效可以拿滿，少完成就扣錢。這就類似讓大豬小豬都吃不飽，或者說需要付出更多才能吃飽，那么大豬小豬都會跑起來嗎？結(jié)果事與愿違，大家選擇“消極怠工”。

方案二：增量方案

投食為原來的一倍分量。結(jié)果，小豬、大豬都會去踩。誰想吃，誰踩，反正對方不會一次把食物吃完。這樣，大豬、小豬不會有很強的競爭意識，進(jìn)入了物質(zhì)極端豐富的各取所需的時代。

增量方案，在某些公司也是有的，這有些類似在提高待遇時的“普調(diào)”方案，或者類似“有福同享，有難同當(dāng)”的方案。這種方案，管理者的初衷是通過提高待遇促進(jìn)大家更加努力的工作，無奈，因為沒有競爭，導(dǎo)致整體績效得不到提高。況且，這樣的績效考核方案，需要管理者付出較高的成本支出。

減量不行，增量亦不行，作為管理者，什么樣的績效考核和激勵措施才能夠提高公司整體績效呢？

在這個豬圈里，我們首先要考慮，我們希望看到的結(jié)果是怎樣的？我們希望大豬、小豬都能極盡所能的奔跑，踩踏板，并獲得與之相應(yīng)的食物；我們希望大豬、小豬之間形成良性的競爭關(guān)系，既努力奔跑又能互幫互助；我們希望大豬、小豬既能互利合作，又不會搭順風(fēng)車；我們希望小豬能夠在奔跑的過程中快速成長為大豬；我們希望大豬能在奔跑的過程中將經(jīng)驗、教訓(xùn)告訴小豬，在自己成長為管理者的同時，幫助小豬成長??

這些都是我們進(jìn)行績效考核和激勵想要達(dá)到的結(jié)果。那么我們看看，這個豬圈中游戲規(guī)則的3個核心指標(biāo)如何設(shè)定才能夠達(dá)到我們的目標(biāo)呢？

1、踏板與投食口之間的距離：相當(dāng)于我們在績效考核激勵方案設(shè)計中的工作量、工作效果與績效激勵之間的對應(yīng)關(guān)系；

2、每次落下的食物種類和數(shù)量：相當(dāng)于激勵的方式以及激勵的“量”。大豬和小豬的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所產(chǎn)生的“滿足感”也大有不同；

3、踏板的設(shè)置：大豬、小豬如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩還是某些環(huán)節(jié)需要共同配合才能踩？踏板的踩踏難度是否需要根據(jù)大豬小豬的實際表現(xiàn)進(jìn)行提升？

以上種種都是我們在設(shè)置這個豬圈的游戲規(guī)則需要去考慮的。那么我們發(fā)現(xiàn)，最直接的方案是：

將踏板設(shè)置在投食口附近，踩踏板的可以優(yōu)先吃到食物；投食口中投放的食物根據(jù)大豬、小豬踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次僅夠一豬一次性食用；踏板的踩踏難度會隨著大豬小豬踩踏技術(shù)的提升而增加；投食口投放食物有時需一只豬踩踏，有時需要兩只豬合作踩踏，當(dāng)然合作踩踏可以共同分享一餐豐盛的大餐??

以上這個有趣的“智豬博弈”，向我們揭示出一個績效考核與激勵過程中的淺顯道理：績效考核的最終目標(biāo)是團隊的整體績效得到提升。

對于一個物業(yè)管理企業(yè)而言，職能部門與管理處在公司中扮演不同的角色，其績效考核的方式以及激勵方式理應(yīng)有所不同。職能部門，通常采用計劃目標(biāo)考核；即部門所有員工每月制定本崗位月度工作計劃、目標(biāo)。直接上級對月度主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、資源支持承諾、和參與評價者（被考核者所參與的項目的負(fù)責(zé)人和矩陣管理模式中虛線上級）等項內(nèi)容進(jìn)行評定，并與該員工進(jìn)行一對一的面談，與被考核人共同討論他所制定的工作計劃、目標(biāo)，確定后，雙方各持一份，作為本月度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)；且直接上級和被考核員工應(yīng)每周就本月計劃進(jìn)行一次回顧與溝通。以便直接上級及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。這樣的計劃目標(biāo)考核在內(nèi)容上比較靈活，每個考核周期的考核內(nèi)容都是直接上級與員工共同制定的，比較適合職能部門。但計劃目標(biāo)考核方式對計劃目標(biāo)的制定要求非常高，制定的工作計劃要具有可考核性，遵循的原則是：能量化的量化，不能量化的細(xì)化，不能細(xì)化的流程化。

管理處則采用考核周期內(nèi)管理指標(biāo)+經(jīng)濟指標(biāo)的方式考核。這種考核方式相對簡單，考核的內(nèi)容也比較固定，一般是由公司成立考核小組根據(jù)事先制訂好的考核標(biāo)準(zhǔn)對管理處進(jìn)行定期考核，并將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，需要強調(diào)的是，為避免考核流于形式（管理處之間的考核出現(xiàn)“排排坐、吃果果”的現(xiàn)象），需要對參與考核的管理處進(jìn)行強制排序，并通過罰差補優(yōu)的做法來激勵管理處之間的競爭。

另外，在設(shè)計物業(yè)公司的績效考核時，既要關(guān)注到職能部門與管理處的績效考核方式設(shè)計時的區(qū)別，又要同時考慮到這兩個角色之間的相互依存，設(shè)計一些相關(guān)性指標(biāo)，如業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門與管理處的業(yè)務(wù)考核的相關(guān)性指標(biāo)；客戶管理部門與管理處客戶服務(wù)、客戶投訴方面的相關(guān)性指標(biāo)；財務(wù)部門與管理處的管理費收繳方面的相關(guān)性指標(biāo)；管理處在人員培養(yǎng)和儲備方面與人力資源部的相關(guān)性指標(biāo)等等。只有這樣，才能達(dá)到既激勵個人，又提升企業(yè)整體績效的目的。

物業(yè)管理公司員工為何頻繁跳槽

深圳是一個用人機制靈活的年輕城市，人才競爭異常激烈。尤其每到企業(yè)財政末，年終獎金發(fā)放之后，就會出現(xiàn)大的員工流動。跳槽的原因各不相同，但總的歸納起來，不外乎以下幾點：

1、企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大換班；

3、工資收入低，福利差；

4、工作壓力大，自由支配時間少；

5、個人能力無法發(fā)揮，升職無望；

6、企業(yè)成立時間長，老員工多，同工不同酬，分配不公，升職論資排輩；

7、向往更富有挑戰(zhàn)性的工作；

8、為了生存，暫時屈就，時機一到，另謀高就。

員工的流動，對企業(yè)來說既有積極影響也有不利影響。雖然老員工跳槽后，新員工加入，新鮮血液給企業(yè)帶來活力；但導(dǎo)致的消極影響卻是顯然易見的，尤其是管理人員的流動弊大于利。主要表現(xiàn)在：員工心理不穩(wěn)，對企業(yè)信心不足，破壞企業(yè)的凝聚力和向心力；服務(wù)質(zhì)量下降，生產(chǎn)效率低；客源流失，商業(yè)機密泄露；替換與培訓(xùn)成本加大。

在大多數(shù)情況下，企業(yè)應(yīng)盡量挽留自己的員工，減少員工的流失。但是一定的員工流動是必要的，否則沒有新鮮血液的補充，企業(yè)將死水一潭。一般來講，正常的員工流動率應(yīng)該保持在5%-8%之間。

減少員工流動的有效策略包括：

（1）規(guī)范職業(yè)道德，比貢獻(xiàn)，樹正氣；

（2）公正平等的用人制度；

（3）職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外；

（4）精神激勵與經(jīng)濟鼓勵相結(jié)合；

（5）依照勞動法加強勞資合同的約束；

（6）改善企業(yè)福利待遇，用長遠(yuǎn)的利益吸引員工；

（7）采用年終獎制度；

（8）利益共享，讓員工成為股東；

（9）在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度，有利于員工之間相互配合與相互了解，提高工作效率；

（10）經(jīng)常舉行各類培訓(xùn)和文體娛樂活動，增進(jìn)員工之間的友誼，加強企業(yè)的凝聚力。

（11）實行感情管理，關(guān)心員工家庭，為有困難的員工提供支持和幫助。

總之，感強管理是平緩員工跳槽的最有效措施，因為只有有了快樂的員工，才有了快樂的顧客；只有有了穩(wěn)定的員工，才有企業(yè)的興旺與輝煌。