第一篇：機(jī)電成本控制

一、機(jī)電安裝勞務(wù)隊(duì)伍的選定

機(jī)電安裝勞務(wù)隊(duì)伍的選擇，由項(xiàng)目經(jīng)理主控，機(jī)電部、項(xiàng)目商務(wù)部負(fù)責(zé)及組織招投標(biāo)工作，選擇的途徑一般可以通過行業(yè)熟人介紹或推薦、以往有過合作經(jīng)歷的優(yōu)秀施工隊(duì)伍，通過招投標(biāo)辦法進(jìn)行比較。選擇能勝任、有實(shí)力的班組予以優(yōu)先考慮錄用，對(duì)于無(wú)實(shí)力勝任、投標(biāo)報(bào)價(jià)不合理（投標(biāo)報(bào)價(jià)過高或過低）的施工班組不予以錄用，避免后期解除合同對(duì)公司造成不必要的損失；招投標(biāo)前專業(yè)主管在投標(biāo)前要對(duì)對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍有充分了解，對(duì)勞務(wù)分包方的技術(shù)能力、實(shí)際業(yè)績(jī)等進(jìn)行摸底。包括對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍真實(shí)存在的考察、人員相對(duì)固定而不是臨時(shí)拼湊的、有多年施工經(jīng)歷且有穩(wěn)定的工人隊(duì)伍；對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍提供施工所需工種、人員結(jié)構(gòu)的考察；對(duì)隊(duì)伍具備的綜合施工能力的考察；對(duì)以往施工業(yè)績(jī)、信譽(yù)的考察，是否有不良記錄，是否有拖欠農(nóng)民工工資現(xiàn)象、出現(xiàn)過重大安全事故。對(duì)于首次合作而又不熟悉的機(jī)電安裝勞務(wù)隊(duì)伍，規(guī)定一定時(shí)間的考察期，考察期考核不能勝任施工需要的隊(duì)伍立即解除合同。同時(shí)在解除合同之前要做好接替班組的準(zhǔn)備工作，避免影響整體工程進(jìn)展；

二、勞務(wù)合同簽訂

項(xiàng)目首先對(duì)進(jìn)場(chǎng)勞務(wù)隊(duì)伍工人進(jìn)行普法教育、安全教育、崗前技術(shù)交底，與每個(gè)工人簽訂《勞務(wù)用工合同》，并留存每個(gè)工人的身份證復(fù)印件和照片，再與勞務(wù)班組簽訂《勞務(wù)分包合同》，杜絕無(wú)分包勞務(wù)合同的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工?！秳趧?wù)分包合同》由專業(yè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)擬定具體條款，合同內(nèi)容包括：作業(yè)任務(wù)、使用勞動(dòng)力人數(shù)、進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)時(shí)間、進(jìn)度、質(zhì)量、安全要求、文明施工、勞動(dòng)報(bào)酬及結(jié)算方式、違約責(zé)任等。特別是施工范圍界定，機(jī)電安裝經(jīng)理要把好關(guān)，項(xiàng)目相關(guān)部門集體評(píng)議，簽好簽細(xì)勞務(wù)分包合同，避免勞務(wù)合同條款不細(xì)，造成合同外用工增加。水電安裝各階段工程量分析及支付工程款比例在合同中要明確細(xì)化，根據(jù)下述工程量完成比例、按完成節(jié)點(diǎn)支付已完成工程量60%的工程款，因水電安裝工程結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，避免后期合同不能履約的班組中途解除合同而導(dǎo)致工程款超付現(xiàn)象：

1：主體結(jié)構(gòu)階段施工內(nèi)容【線管一次預(yù)埋（樓面及剪力墻內(nèi)預(yù)埋）、燈頭盒預(yù)埋及剪力墻內(nèi)線盒預(yù)埋、各種管道穿樓面預(yù)留洞預(yù)留、接地預(yù)埋預(yù)留、防水套管、給排水孔洞預(yù)留；衛(wèi)生間等電位預(yù)留】全部完成，完成的工程量占總工程量30%；

2：二次結(jié)構(gòu)階段施工內(nèi)容【墻體開槽、補(bǔ)槽、線管安裝、線盒安裝、各種配電箱箱體安裝、橋架安裝、屋面避雷網(wǎng)安裝、排水管安裝、雨水管安裝、空調(diào)管安裝、自來水管安裝、電線敷設(shè)、電纜敷設(shè)、橋架蓋板、地下室排污泵、排污管安裝、風(fēng)管、風(fēng)機(jī)安裝、地下室防水套管封堵、配電柜安裝。】全部完成，完成的工程量占總工程量40%；

3：工程收尾階段施工內(nèi)容【各種燈具安裝、燈頭安裝、插座開關(guān)面板安裝、各種配電箱安裝元器件、接線、電纜壓接、水龍頭安裝、各種管道及設(shè)備清理工作、試水、試電、避雷測(cè)試、分戶驗(yàn)收工作?！咳客瓿桑瓿傻墓こ塘空伎偣こ塘?0%；

同時(shí)與勞務(wù)隊(duì)伍簽訂《勞務(wù)分包承諾書》，包括隊(duì)伍綜合管理、按節(jié)點(diǎn)支付工程款的承受能力、工資發(fā)放、工傷責(zé)任、生活區(qū)管理、現(xiàn)場(chǎng)文明施工，臨電管理，不得再轉(zhuǎn)包等。為了防止出現(xiàn)農(nóng)民工資糾紛，在工資發(fā)放上，可由項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中為每個(gè)工人辦理銀行卡，對(duì)于按工程量結(jié)算由班組負(fù)責(zé)人代領(lǐng)工資的勞務(wù)班組要有全體工人出具的工資代領(lǐng)授權(quán)委托書，并全體人員簽字按手印。

三、勞務(wù)進(jìn)場(chǎng)管理

1、人員到場(chǎng)情況 專業(yè)工長(zhǎng)編制進(jìn)場(chǎng)勞務(wù)隊(duì)伍人員花名冊(cè)，了解隊(duì)伍工種配備情況、持證上崗情況，是否按合同承諾人數(shù)到場(chǎng)。

2、勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)和進(jìn)場(chǎng)教育

機(jī)電安裝項(xiàng)目在勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)時(shí)由專業(yè)工長(zhǎng)進(jìn)行技術(shù)交底，詳細(xì)說明工程的特點(diǎn)、重點(diǎn)和難點(diǎn)，專業(yè)工長(zhǎng)下達(dá)施工任務(wù)書，協(xié)助勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作并檢查落實(shí)，協(xié)助安全部組織對(duì)勞務(wù)班組進(jìn)場(chǎng)安全教育，可以采取集中學(xué)習(xí)、授課、看錄像、辦黑板報(bào)等各種形式，必須留有文字記錄，以及受教育人員的簽名，交項(xiàng)目歸檔保存。

3、現(xiàn)場(chǎng)工人安全管理

根據(jù)《勞務(wù)人員花名冊(cè)》提供名單給勞務(wù)隊(duì)伍每個(gè)工人制作胸卡，憑胸卡進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，門崗保安對(duì)無(wú)證人員一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，項(xiàng)目安全部、機(jī)電部每周或不定期巡查工人宿舍，查處工人宿舍電線私拉亂接等問題，保障工人生命財(cái)產(chǎn)安全。

4、施工現(xiàn)場(chǎng)安全用電管理

分包勞務(wù)班組負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)供電管理，專業(yè)工長(zhǎng)必需嚴(yán)格要求分包班組執(zhí)行下述安全用電管理措施規(guī)定：

① 必須有電工專業(yè)操作證的人員從事電器操作用電人員必須做到：掌握安全用電基本知識(shí)和使用的設(shè)備性能。使用設(shè)備前，必選規(guī)定戴和配好相應(yīng)的勞動(dòng)保護(hù)用品，并檢查電器裝置和保護(hù)設(shè)施是否有效，嚴(yán)禁設(shè)備帶病運(yùn)行。帶電設(shè)備停用，搬動(dòng)時(shí)，必須拉閘斷電，鎖好開關(guān)箱。②施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電，必須有配電系統(tǒng)，總配電箱和分配電箱實(shí)行分級(jí)配電。配電箱分布，線路走向及接線位置應(yīng)有平面圖。動(dòng)力和照明線路應(yīng)該分開。

③每臺(tái)用電設(shè)備，應(yīng)該設(shè)專用的配電箱，實(shí)行一機(jī)一閘一漏保制。嚴(yán)禁用一臺(tái)開關(guān)控制兩臺(tái)或多臺(tái)設(shè)備。

④用電設(shè)備必須配備總配電箱，分配電箱中兩級(jí)漏電保護(hù)，漏電保護(hù)應(yīng)該裝在總配電箱電源隔離開關(guān)的負(fù)荷側(cè)和開關(guān)箱電源隔離開關(guān)的負(fù)荷側(cè)。

⑤開關(guān)箱內(nèi)的開關(guān)電器，必須在任何情況下都可以使用電設(shè)備實(shí)行電源隔離。

⑥施工現(xiàn)場(chǎng)所有的電動(dòng)機(jī)械外殼及金屬外殼，必須有可靠的接地，電源線不得沿

地鋪設(shè)，線路、元件不得破損，嚴(yán)禁帶電明露。

⑦手持電動(dòng)工具，應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，電源線插頭和插座應(yīng)該完好，電源線不得任意接長(zhǎng)和調(diào)用。

⑧現(xiàn)場(chǎng)采用220v電源的必須按規(guī)定布線和裝設(shè)燈具。

⑨施工現(xiàn)場(chǎng)在施工期間的機(jī)械設(shè)備應(yīng)作重復(fù)接地，每月應(yīng)進(jìn)行一次電器設(shè)備的絕緣電阻和接地電阻的檢查測(cè)試。

⑩操作人員必須自覺履行《電工安全技術(shù)操作規(guī)程》，確保臨時(shí)用電的安全和可靠。

四、勞務(wù)隊(duì)伍施工過程控制

1、勞務(wù)隊(duì)伍考察期的約定 項(xiàng)目在簽訂勞務(wù)合同時(shí)，根據(jù)分包工程特點(diǎn)約定勞務(wù)隊(duì)伍考察期，對(duì)于不服從管理，施工質(zhì)量差，施工能力弱，造成重大質(zhì)量安全事故的隊(duì)伍，項(xiàng)目專業(yè)工長(zhǎng)提請(qǐng)主要意見，由項(xiàng)目集體決議，在考核期內(nèi)予以清退，解除合同，另行招募隊(duì)伍。

2、用工考勤管理

勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后必須提交全部勞務(wù)人員的《勞務(wù)人員花名冊(cè)》并附每位勞務(wù)人員的身份證復(fù)印件交予項(xiàng)目部備查，所提交全部勞務(wù)人員花名冊(cè)均采取實(shí)名制。勞務(wù)隊(duì)伍必須按合同條款約定勞動(dòng)力組織施工，項(xiàng)目專業(yè)工長(zhǎng)每天如實(shí)記錄各班組出勤人數(shù)，監(jiān)督各班組用工考勤情況，每天記錄班組出勤人數(shù)，并與《勞務(wù)人員花名冊(cè)》進(jìn)行核對(duì)，每月底專業(yè)工長(zhǎng)與勞務(wù)班組核對(duì)考勤，并張榜公示考勤記錄，無(wú)異議雙方簽字確認(rèn)，同時(shí)項(xiàng)目建立勞務(wù)人員進(jìn)出場(chǎng)登記，勞務(wù)隊(duì)伍在合理范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)工人必須事先報(bào)告專業(yè)工長(zhǎng)，并提供變動(dòng)人員花名冊(cè)，對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍私自大幅度調(diào)動(dòng)工人，達(dá)不到施工任務(wù)、工期要求，立即與班組負(fù)責(zé)人交涉，確保施工工人數(shù)穩(wěn)定，滿足施工需要，對(duì)使用勞動(dòng)力達(dá)不到約定人數(shù)導(dǎo)致拖延工期的，采取警告、罰款，直至解除勞務(wù)合同勒令退場(chǎng)。

3、施工過程監(jiān)督

各專業(yè)工長(zhǎng)各施其責(zé)，細(xì)化技術(shù)部門技術(shù)交底，科學(xué)合理組織安排施工，避免窩工、重復(fù)用工，嚴(yán)格監(jiān)督每道工序，監(jiān)督各大主材和輔材的使用和利用，做到盡量減少浪費(fèi)，節(jié)約成本；專業(yè)工長(zhǎng)要嚴(yán)格審核勞務(wù)班組上報(bào)的材料計(jì)劃，材料采購(gòu)嚴(yán)格把關(guān)控制一次性超量采購(gòu)，給公司帶來不必要的材料成本資金積壓負(fù)擔(dān)；專業(yè)工長(zhǎng)要在施工過程中主控施工進(jìn)度與質(zhì)量，履行自身職責(zé)，做好施工日記，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)協(xié)助勞務(wù)班組解決施工技術(shù)及質(zhì)量問題；在施工過程中履行監(jiān)督并明確獎(jiǎng)罰制度，負(fù)責(zé)日常或定期對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍檢查、監(jiān)督、控制，在平行跟進(jìn)過程中，不得放松對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍管理，特殊過程、關(guān)鍵工序、重要質(zhì)量控制點(diǎn)要實(shí)行旁站制度，并每天做好施工日記，輔以影像資料，對(duì)在日常管理過程中出效益的工長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理部給予獎(jiǎng)勵(lì)，提高他們的工作積極性。

4、勞務(wù)班組已完成工程量驗(yàn)收

由項(xiàng)目專業(yè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)，牽頭組織項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量部門按合同約定方式對(duì)合格工程量進(jìn)行驗(yàn)收，計(jì)量工程量，質(zhì)量、安全、物資部門分別對(duì)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、材料消耗等方面評(píng)價(jià)、考核，專業(yè)工長(zhǎng)、質(zhì)量、安全、物資與勞務(wù)班組負(fù)責(zé)人雙方簽字予以確認(rèn)收方。對(duì)不合格工程在整改合格之前不得簽認(rèn)工程量，每月底專業(yè)工長(zhǎng)報(bào)送本月勞務(wù)隊(duì)伍已完工程量給項(xiàng)目商務(wù)復(fù)核施工產(chǎn)值，專業(yè)工長(zhǎng)在上報(bào)產(chǎn)值、審核已完成工程量時(shí)要嚴(yán)格控制已完成工程量所占的總比例，同時(shí)有無(wú)施工工長(zhǎng)在日常施工管理過程中給予勞務(wù)隊(duì)伍獎(jiǎng)罰部分，一并計(jì)入本月施工產(chǎn)值，提高專業(yè)工長(zhǎng)對(duì)各專業(yè)施工勞務(wù)隊(duì)伍的監(jiān)督管理力度。

五、機(jī)電安裝勞務(wù)班組工程款支付及結(jié)算辦理

1、勞務(wù)班組的工程款支付可采取月完成工程量預(yù)支方；①月完成工程量預(yù)支方式：每月由專業(yè)工長(zhǎng)向項(xiàng)目商務(wù)；②完成節(jié)點(diǎn)工程量預(yù)支方式支付：根據(jù)勞務(wù)分包合同約；生活費(fèi)發(fā)放和工資支付專業(yè)工長(zhǎng)要跟蹤把關(guān)，根據(jù)施工；

2、決算、結(jié)算手續(xù)辦理；2.1、經(jīng)項(xiàng)目有關(guān)部門驗(yàn)收合格后，根據(jù)雙方簽認(rèn)的；2.2、勞務(wù)在辦理結(jié)算時(shí)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)審核各部門傳遞；

六、勞務(wù)隊(duì)伍退場(chǎng)；

勞務(wù)分包隊(duì)伍完成按

1、勞務(wù)班組的工程款支付可采取月完成工程量預(yù)支方式或完成節(jié)點(diǎn)工程量預(yù)支方式支付： ①月完成工程量預(yù)支方式：每月由專業(yè)工長(zhǎng)向項(xiàng)目商務(wù)部門報(bào)施工產(chǎn)值，按合同比例產(chǎn)值發(fā)放工程款用于勞務(wù)人員生活費(fèi)開支和工資的發(fā)放；

②完成節(jié)點(diǎn)工程量預(yù)支方式支付：根據(jù)勞務(wù)分包合同約定完成的節(jié)點(diǎn)工程量，經(jīng)專業(yè)工長(zhǎng)驗(yàn)收、項(xiàng)目商務(wù)部審核、項(xiàng)目經(jīng)理審批后按合同比例產(chǎn)值發(fā)放工程款用于勞務(wù)人員生活費(fèi)開支和工資發(fā)放；

生活費(fèi)發(fā)放和工資支付專業(yè)工長(zhǎng)要跟蹤把關(guān)，根據(jù)施工日記記錄復(fù)核工人每月考勤（工分），核對(duì)無(wú)誤后可以張榜公示，便于工人互相監(jiān)督，提高發(fā)放透明度，項(xiàng)目不能預(yù)支或超支發(fā)放，生活費(fèi)和工資發(fā)放要跟蹤到個(gè)人，班組生活費(fèi)發(fā)放時(shí)，項(xiàng)目派人（勞動(dòng)力管理員或?qū)I(yè)工長(zhǎng)）在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工資發(fā)放，留有影像資料，勞務(wù)隊(duì)伍工資發(fā)放記錄和工資單交項(xiàng)目存檔，防止班組負(fù)責(zé)人壓款、挪用、攜款潛逃等經(jīng)濟(jì)糾紛發(fā)生，出現(xiàn)惡意討薪現(xiàn)象。

2、決算、結(jié)算手續(xù)辦理

2.1、經(jīng)項(xiàng)目有關(guān)部門驗(yàn)收合格后，根據(jù)雙方簽認(rèn)的工程量，項(xiàng)目商務(wù)部門計(jì)算匯總，按照合同約定單價(jià)，計(jì)算勞務(wù)分包價(jià)款。

2.2、勞務(wù)在辦理結(jié)算時(shí)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)審核各部門傳遞的數(shù)據(jù)，最總匯總支付審批表，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，辦理過程中同時(shí)注意有無(wú)借款或扣除部分，向勞務(wù)隊(duì)伍支付應(yīng)付款項(xiàng)，同時(shí)負(fù)責(zé)監(jiān)督勞務(wù)隊(duì)的資金流向，監(jiān)督勞務(wù)工資的發(fā)放，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，妥善解決。在辦理最后一筆結(jié)算時(shí)，項(xiàng)目按勞務(wù)合同預(yù)留5%-10%保修金和工資發(fā)放保證金，勞務(wù)隊(duì)伍提供所有工人結(jié)清工資的相關(guān)資料及保修期滿，才能付清尾款。

六、勞務(wù)隊(duì)伍退場(chǎng) 勞務(wù)分包隊(duì)伍完成按合同約定的工作內(nèi)容，可以組織退場(chǎng)，在退場(chǎng)時(shí)專業(yè)工長(zhǎng)協(xié)助項(xiàng)目物資部門做好剩余材料、機(jī)械、工具的交接工作，施工作業(yè)面的清理清掃工作，同時(shí)根據(jù)合同約定有無(wú)保修或維修條款，及時(shí)通知?jiǎng)趧?wù)隊(duì)對(duì)工程進(jìn)行維修、維護(hù)。

七、建立勞務(wù)隊(duì)伍管理臺(tái)賬

對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍管理情況進(jìn)行定期或不定期檢查、評(píng)價(jià)，按優(yōu)秀、合格、不合格三個(gè)等級(jí)建立臺(tái)賬，對(duì)優(yōu)秀勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不規(guī)范的勞務(wù)隊(duì)伍實(shí)施警告、停工整頓、經(jīng)濟(jì)處罰、清退出場(chǎng)等處罰。

一、組織措施

1、施工人數(shù)的控制。勞務(wù)分包的工人數(shù)量的增減直接影響到工程的質(zhì)量及進(jìn)度，所以掌握人員的信息就顯得尤為重要。項(xiàng)目部總包管理方，需要有專門的管理人員負(fù)責(zé)定期對(duì)機(jī)電勞務(wù)人員現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工作人員進(jìn)行定期或不定期檢查。在大面積開展施工前是更應(yīng)加強(qiáng)。機(jī)電勞務(wù)人員數(shù)量相對(duì)土建勞務(wù)人數(shù)較少，但是施工的技術(shù)含量更高，稍有增減，就會(huì)影響工程進(jìn)度，增加履約的不確定性。所以有必要派專人負(fù)責(zé)跟蹤勞務(wù)人員流動(dòng)情況，并根據(jù)不同時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)與階段工程量的完成相比較。通過此方法，項(xiàng)目部會(huì)更加合理的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工情況要求勞務(wù)分包增減勞動(dòng)力，從而達(dá)到保證項(xiàng)目履約以及控制施工成本的目的。

2、控制施工人員的質(zhì)量。勞務(wù)隊(duì)伍在安排人員時(shí)會(huì)有較大的隨意性。有時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理人員在進(jìn)行時(shí)質(zhì)量時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，同一工序的作業(yè)，前后質(zhì)量偏差較大。通過調(diào)查，原來是作業(yè)人員調(diào)換造成的。通常，對(duì)于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工序，可能一批工人需要多次修改才能成型，如果隨意調(diào)配，之前的培訓(xùn)就毫無(wú)意義。所以項(xiàng)目部可以考慮對(duì)勞務(wù)人員分工進(jìn)行深入了解，對(duì)于關(guān)鍵路線上的工序，應(yīng)讓勞務(wù)隊(duì)提供施工人員的名單，一旦確定，如果作業(yè)人員更換必須通知項(xiàng)目部。如果由此造成了現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問題影響到下步工序的進(jìn)行，項(xiàng)目部有權(quán)利采取處罰措施。

二、經(jīng)濟(jì)措施

1、勞務(wù)分包負(fù)責(zé)材料的購(gòu)買，所以我們就難以直接通過對(duì)其材料領(lǐng)取數(shù)量的統(tǒng)計(jì)從而進(jìn)行成本控制。因此，可行的辦法就是讓其每周上交施工進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)其進(jìn)度計(jì)劃定時(shí)進(jìn)行檢查，確定實(shí)際完成量。通過這樣的措施，保證項(xiàng)目部能夠得到確實(shí)的工程進(jìn)度款，同時(shí)又可以確切的知道勞務(wù)隊(duì)上交的月產(chǎn)值的 “水分”?？傊@項(xiàng)工作項(xiàng)目的管理人多留心，定時(shí)統(tǒng)計(jì)工程量，做到心中有數(shù)，避免入不敷出的情況出現(xiàn)。

2、對(duì)于洽商變更部分，一旦有設(shè)計(jì)變更下發(fā)，第一步需要做的工作就是施工進(jìn)度確認(rèn)，將進(jìn)度與施工隊(duì)核對(duì)，雙方認(rèn)可后提交業(yè)主方審批。業(yè)主確認(rèn)后，就可以根據(jù)已完成的工程確定需要變更量，這樣可以避免界面不清造成應(yīng)變更量確認(rèn)有偏差。對(duì)于變更內(nèi)容涉及合同及清單范圍之外的施工內(nèi)容，在變更下發(fā)時(shí)就應(yīng)根據(jù)其內(nèi)容列出清單外的增項(xiàng)內(nèi)容，隨后要求施工隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)報(bào)價(jià)工作，待業(yè)主方單價(jià)批復(fù)并且價(jià)格合理后，才可讓施工隊(duì)伍展開施工。如果不先行報(bào)價(jià)就要求施工隊(duì)開展施工，最后項(xiàng)目部無(wú)法取得變更工程的工程款，但施工隊(duì)施工已成事實(shí)，增加了項(xiàng)目的成本。

三、技術(shù)措施

1、技術(shù)交底。在某一分項(xiàng)工程施工前,作為總包管理人員應(yīng)制定針對(duì)此項(xiàng)工程的實(shí)際情況的技術(shù)交底。同時(shí)還要考慮業(yè)主方的長(zhǎng)期施工形成的習(xí)慣做法。交底下發(fā)施工隊(duì)要保證每個(gè)作業(yè)人員的知曉，必要時(shí)采取專題會(huì)議或者現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)操作等措施。

2、樣板先行。對(duì)某些工程量大，工藝要求嚴(yán)格的工序，必須進(jìn)行樣板施工。經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位確認(rèn)工程量及施工工藝后，方可開展大面積施工。樣板先行對(duì)于項(xiàng)目的履約及成本控制具有重大意義。尤其是在工序交叉復(fù)雜的部位，如果不進(jìn)行樣板確認(rèn)就開展大面積施工，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，大面積的返工不可避免，進(jìn)度，成本都會(huì)受到影響。

四、合同措施

嚴(yán)控材料關(guān)，勞務(wù)分包直接負(fù)責(zé)材料采購(gòu)。目前，施工所用主材大多由業(yè)主方指定品牌。所以施工隊(duì)的材料從進(jìn)場(chǎng)環(huán)節(jié)時(shí)就應(yīng)該嚴(yán)控。進(jìn)材料之前應(yīng)令其上交材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，材料入場(chǎng)時(shí)與監(jiān)理方共同進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)的檢查，內(nèi)容包括生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品規(guī)格，檢驗(yàn)報(bào)告等內(nèi)容，全部合格后，方可卸車。如果不把好這道關(guān)，一旦被監(jiān)理、業(yè)主方發(fā)現(xiàn)施工隊(duì)使用了非合同材料進(jìn)行施工而又沒有及時(shí)進(jìn)行廠家資質(zhì)報(bào)審，將會(huì)嚴(yán)重?fù)p害施工單位的信譽(yù)。

五、其他管理措施

作為施工總承包方，服務(wù)理念應(yīng)貫穿施工始末。勞務(wù)分包扮演的角色是具體的施工作業(yè)，總包方的很大一部分工作的內(nèi)容就是為他們掃清施工行進(jìn)中的障礙。想在他們前面，也就是減少了潛在的施工問題，施工隊(duì)伍自然就會(huì)與總包方積極配合，對(duì)勞務(wù)的管理自然就會(huì)更加順利。

1、讓更多的管理人員認(rèn)識(shí)機(jī)電工程。都說隔行如隔山，崗位的分工決定了每個(gè)人管理的局限性。項(xiàng)目?jī)?nèi)部進(jìn)行的專門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)是很有必要，目的是讓其他專業(yè)管理人員系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)機(jī)電工程，尤其是在工序交叉部位，施工難點(diǎn)部位。這樣就會(huì)避免因?yàn)椴涣私鈾C(jī)電的作業(yè)特點(diǎn)從而造成內(nèi)部的施工障礙。對(duì)于土建專業(yè)還是機(jī)電專業(yè)的下發(fā)技術(shù)變更文件，都應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部的圖紙會(huì)審，提前發(fā)現(xiàn)兩者之間存在的沖突點(diǎn)。

2、問題擴(kuò)大化，當(dāng)機(jī)電與土建交叉作業(yè)產(chǎn)生的問題時(shí)，經(jīng)驗(yàn)不足的管理人員只是在管理層面進(jìn)行交涉，然后回去和各自的勞務(wù)隊(duì)伍再進(jìn)行溝通。這樣指令下達(dá)就會(huì)大打折扣。所以在管理層溝通時(shí)，應(yīng)該與勞務(wù)隊(duì)共同進(jìn)行溝通，遇到棘手問題可以讓監(jiān)理方與業(yè)主方共同參與進(jìn)來，把問題充分的暴露。這樣聽取多方的意見后制定的解決方案，盲點(diǎn)少，效率高。

第二篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長(zhǎng)第天看生意情況，有計(jì)劃地做好當(dāng)天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長(zhǎng)每天及時(shí)匯報(bào)當(dāng)天的銷售菜式，將當(dāng)天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長(zhǎng)每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當(dāng)天沽清菜式匯報(bào)營(yíng)業(yè)部。

4、推出新菜式必需進(jìn)行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營(yíng)業(yè)、辦公室財(cái)務(wù)、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領(lǐng)取適當(dāng)醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗(yàn)收采購(gòu)回來的原料是否合符要求和是否按計(jì)劃收貨，否則堅(jiān)決退貨。

7、廚師長(zhǎng)要經(jīng)常檢查倉(cāng)庫(kù)存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報(bào)損。

8、廚師長(zhǎng)控制粵菜與湘菜每天做計(jì)劃采購(gòu)的材料，以免采購(gòu)過多。

9、控制貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)、銷售等記錄，每天進(jìn)行核對(duì)。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進(jìn)廚房，嚴(yán)防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購(gòu)控制

1、采購(gòu)員要經(jīng)常了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和物價(jià)情況，搞好物價(jià)工作，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有新的品種，及時(shí)匯報(bào)廚師長(zhǎng)。

2、采購(gòu)員采購(gòu)的物品必需按廚師要求采購(gòu)，并且將價(jià)格匯報(bào)廚師長(zhǎng)，貴物品匯報(bào)總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個(gè)供貨商，每月在25號(hào)之前將所有報(bào)價(jià)報(bào)給采購(gòu)員，采購(gòu)員帶領(lǐng)廚師長(zhǎng)了解市場(chǎng)進(jìn)行定價(jià)，定價(jià)后必須由總經(jīng)理簽名和財(cái)務(wù)簽名、營(yíng)業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報(bào)價(jià)復(fù)印，發(fā)給廚師長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理，財(cái)務(wù)，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購(gòu)員采購(gòu)的物品超過300元的物品必需匯報(bào)市場(chǎng)價(jià)格，經(jīng)批準(zhǔn)后方可采購(gòu)。

6、任何部門采購(gòu)物品必需由各部門負(fù)責(zé)人簽名后，需急用必需馬上采購(gòu)，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購(gòu)。

7、采購(gòu)員當(dāng)天的流動(dòng)資金不超過1000元，如采購(gòu)超過流動(dòng)資金，必需匯報(bào)總經(jīng)理。

8、如采購(gòu)員未能及時(shí)采購(gòu)物品，由采購(gòu)員直接負(fù)責(zé)。

9、采購(gòu)員不與供貨商有任何關(guān)系，做么所采購(gòu)的物品是市場(chǎng)最平。

10、采購(gòu)員不采購(gòu)過量物品存放倉(cāng)庫(kù)，必需經(jīng)廚師長(zhǎng)同意方可采購(gòu)。

11、每天供貨的材料，采購(gòu)員要求供貨商分好各部門，減少收貨時(shí)間。

三、倉(cāng)庫(kù)材料控制、倉(cāng)庫(kù)所進(jìn)的醬料必需由廚師長(zhǎng)同意簽名方可進(jìn)貨。

2、倉(cāng)管員要經(jīng)常將倉(cāng)庫(kù)存貨匯報(bào)廚師長(zhǎng)，減少倉(cāng)庫(kù)存貨。

3、要求廚師長(zhǎng)指人員領(lǐng)料，并且要求每天領(lǐng)料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長(zhǎng)領(lǐng)取。

4、任何材料不能隨便領(lǐng)取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領(lǐng)取。

5、貴重物品進(jìn)倉(cāng)與出倉(cāng)必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰(shuí)領(lǐng)出倉(cāng)，并且做好月結(jié)，交財(cái)務(wù)對(duì)數(shù)。

6、倉(cāng)管每天做好各部門領(lǐng)料報(bào)表，一式4份，交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、各部門和留底，及時(shí)將領(lǐng)料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉(cāng)管員每月將倉(cāng)庫(kù)存貨報(bào)表，交一份給總經(jīng)理和廚師長(zhǎng)，反映倉(cāng)庫(kù)存貨情況。

8、將各部門領(lǐng)出費(fèi)用進(jìn)行登記，記錄使用時(shí)間，發(fā)現(xiàn)情況及時(shí)匯報(bào)。

四、收貨員的嚴(yán)格管理

1、收貨員必需嚴(yán)格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關(guān)系。

2、每收貨必需有出品部人員驗(yàn)貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時(shí)采購(gòu)回來要及時(shí)追回，如沒有貨及時(shí)匯報(bào)，或叫采購(gòu)員馬上采購(gòu)。

4、收貨員每天收到期的貨物如實(shí)開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財(cái)務(wù)和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報(bào)表，一式4份，交由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、部門和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對(duì)額，故又稱為絕對(duì)成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長(zhǎng)超過成本的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約，因此又稱為相對(duì)成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對(duì)組織的成本要求。成本控制的對(duì)象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計(jì)過程、采購(gòu)過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術(shù)和方法。如VE價(jià)值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預(yù)警、動(dòng)量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動(dòng)的目的就是防止資源的浪費(fèi)，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，提倡預(yù)先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生？應(yīng)該發(fā)生多少？應(yīng)該由誰(shuí)來發(fā)生？應(yīng)該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)。

成本控制應(yīng)是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的。

成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時(shí)定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本控制需要，還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、費(fèi)用定額等。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、燃料動(dòng)力成本，建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無(wú)法控制生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。

第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，尤其是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無(wú)法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無(wú)從談控制。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部?jī)r(jià)格，即內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”交換的價(jià)值尺度；二是外部?jī)r(jià)格，即在企業(yè)購(gòu)銷活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)行的基本保證。

第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成本控制就會(huì)失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任，做到成本數(shù)據(jù)按時(shí)報(bào)送，及時(shí)入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文件實(shí)現(xiàn)國(guó)家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無(wú)誤。

3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應(yīng)該是制度建設(shè)要從運(yùn)行出發(fā)，這樣才能使責(zé)任人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。

成本管理控制目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無(wú)幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本,因?yàn)橹挥薪档土顺杀?才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。此外,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者,最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù),甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對(duì)于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無(wú)疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時(shí)盡量減少以至于消除無(wú)效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點(diǎn)。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無(wú)關(guān)。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本（上游），同時(shí)也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制，就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購(gòu)原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素

在價(jià)值鏈的各個(gè)階段中，時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見采取及時(shí)的措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

3、經(jīng)濟(jì)效益的原則

提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對(duì)數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企業(yè)是以盈利為目的社會(huì)團(tuán)體,追求的是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化,開展各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。而要降低成本,就必須進(jìn)行科學(xué)的成本管理。麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè):“成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí),成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的問題。

1。成本控制的特點(diǎn)：

成本控制方案具有可選擇性,既然成本控制的被控對(duì)象存在多種發(fā)展的可能性,因此,我們可以采取一定的控制方法,使之朝著我們所選定的方向發(fā)展,這也是實(shí)施控制的主要目的。在成本控制過程中,為了對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。

提出供選擇方案的多少、好壞,方案選擇是否準(zhǔn)確,是反映成本控制人員素質(zhì)高低的重要標(biāo)志。成本控制具有全面性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。成本控制的全面性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程、每個(gè)環(huán)節(jié)都要實(shí)施控制。我們知道,成本控制主要是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中涉及到成本費(fèi)

用的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制,而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程、每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到這些業(yè)務(wù)。所以,成本控制深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行著全面的控制;成本控制的連續(xù)性表現(xiàn)在它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的控制不是間斷的,而是連續(xù)進(jìn)行的。企業(yè)的會(huì)計(jì)工作是建立

在各種假定基礎(chǔ)之上的,持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)是一項(xiàng)重要的會(huì)計(jì)原則。既然企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營(yíng)的,成本控制所需要的信息也是連續(xù)不斷的,成本控制連續(xù)性的特點(diǎn)是其他控制系統(tǒng)無(wú)法比擬的;成本控制的系統(tǒng)性表現(xiàn)在它是從系統(tǒng)的角度進(jìn)行控制的,也就是說它在實(shí)施成本控制時(shí),不是從局部的利

益出發(fā),而是要統(tǒng)籌兼顧、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)平衡各方面的關(guān)系,從整個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行控制的。

成本控制應(yīng)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程,即全面的成本控制。凡是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及到價(jià)值運(yùn)動(dòng),都包括在成本控制的范圍之內(nèi),其基本內(nèi)容包括:產(chǎn)品生產(chǎn)前預(yù)測(cè)階段的成本控制;產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本控制;材料采購(gòu)、供應(yīng)階段的成本控制;生產(chǎn)階段的成本控制;銷售階段的成本費(fèi)用控制等。成本控制之所以要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過程,是因?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)過程其實(shí)就是成本費(fèi)用的形成過程,既然成本費(fèi)用是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程中形成的,要想降低成本費(fèi)用,控制活動(dòng)就要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程。所以,全過程的控制,其實(shí)就是我們通常所說的全面控制。只有實(shí)施全面的成本控制,才能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制,不至于有所遺漏,從而取得最佳的成本控制效果。成本管理過程中存在中的主要問題

2.1 成本管理觀念落后,缺乏創(chuàng)新意識(shí)

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),以降低成本為主要目的,節(jié)約成了降低成本的基本手段,這種成本降低是治標(biāo)不治本,屬于降低成本的一種初級(jí)狀態(tài),局限于企業(yè)內(nèi)部,而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對(duì)于企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈更是視而不見,使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略,不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系,缺乏戰(zhàn)略管理的思維。

2.2 成本管理缺乏驅(qū)動(dòng)因素分析

企業(yè)一般把業(yè)務(wù)量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動(dòng)因(自變量),至少認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動(dòng)因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路,然而,業(yè)務(wù)量并不是驅(qū)動(dòng)成本的唯一因素。此外,傳統(tǒng)成本管理將固定成本簡(jiǎn)單地作短期的期間化處理,淹

沒了大量的長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性的重要信息,使企業(yè)多項(xiàng)活動(dòng)的績(jī)效難以真正體現(xiàn)。

2.3 不能對(duì)成本進(jìn)行有效的控制

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,制造成本在成本中占相當(dāng)大的比重,其他如技術(shù)成本、服務(wù)成本等所占的比重很小,產(chǎn)品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的成本控制是可取的。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,產(chǎn)品觀念突破了實(shí)體形式,成本中非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的技術(shù)成本、物流成本、服務(wù)成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產(chǎn)過程的成本核算和控制,就不一定能達(dá)到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企業(yè)成本管理處于落后狀態(tài),沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系,不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對(duì)我們現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革,建立新的成本管理模式。加強(qiáng)企業(yè)成本管理的措施

(1)增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想,要認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時(shí)、全面向管理員提供成本信息,借以提高員工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念。通過成本分析,評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī),促進(jìn)管理人員采取改善措施?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生,為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

(2)加強(qiáng)兩個(gè)基礎(chǔ)工作。一是加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作:合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額;嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度;健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄;建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價(jià)格體系,對(duì)內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務(wù)等都按合理的計(jì)劃價(jià)格結(jié)算。二是要加強(qiáng)成本核算的基礎(chǔ)工作。如制定嚴(yán)格的成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn);正確劃分各種費(fèi)用界限。采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法等。

(3)完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。①建立科學(xué)、合理的成本管理系統(tǒng)。建立健全一個(gè)有經(jīng)營(yíng)、財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負(fù)責(zé)人參加的成本管理小組;各相關(guān)部門也要配備兼職人員,開展如統(tǒng)計(jì)、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對(duì)成本管理人員經(jīng)常進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)更新再教育,借以提高成本管理方面的專業(yè)知識(shí),開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。一是制訂成本管理規(guī)章制度,如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本約束制度

等;二是明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人;三是實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

(4)采用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段。

①采用現(xiàn)代的成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理。傳統(tǒng)的成本管理只是被動(dòng)地計(jì)劃、記賬、算賬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì);向

后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求,會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷售成本,以及對(duì)顧客的維修成本、處

置成本等成本范疇。

②要抓好企業(yè)成本管理幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產(chǎn)品成本的重點(diǎn)工作,如對(duì)主要原材料、物資采購(gòu)實(shí)行比價(jià)采購(gòu)制度,以降低采購(gòu)成本;

④提高資金運(yùn)作水平。首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理,加強(qiáng)資金調(diào)度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用;第三要加大應(yīng)收賬款的催收力度,降低應(yīng)付款比例,加速貨款回籠;降低存貨比例,加強(qiáng)存貨管理。通過以上措施減少資金占用,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),降低籌資成本。

(5)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本觀念。現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價(jià)值,從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ),從而提高成本效益。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈的情況下,成本優(yōu)勢(shì)的取得對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。應(yīng)密切關(guān)注

整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向來發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理出發(fā),企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段要加大科技含量投入,通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低,達(dá)到成本控制的目的(6)進(jìn)行工作流程的整合,減少不必要的分工。企業(yè)在分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、確定企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)后,應(yīng)合理組織生產(chǎn)要素,撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié),減少不必要的層次,使其在達(dá)到必要的環(huán)節(jié)的同時(shí)減少不必要的停滯,保證必要環(huán)節(jié)運(yùn)作的暢通和有效。企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ㄓ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多樣的,既有傳統(tǒng)的能過差異分析進(jìn)行的價(jià)值控制方法,也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價(jià)值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式,完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然,根據(jù)成本控制控制方法實(shí)施的需要,企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革,如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu),建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí),還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定條件下常常是可以融合在一起的。5 增強(qiáng)成本觀念,實(shí)行全員成本管理

由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本,因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝,制定的計(jì)劃,采取的措施,將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用,有多大的影響,一般心中無(wú)數(shù)。因此,加強(qiáng)成本管理,首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)成本觀念,貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則,向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育,培養(yǎng)全員成本意識(shí),變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用,采取措施,積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班,借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí),從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。在日常成本管理中,積極

運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)6學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果,努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。充分發(fā)揮計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,為企業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展,又推動(dòng)著計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理,可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格處理、數(shù)據(jù)庫(kù)管理與統(tǒng)計(jì)圖表處理功能,是辦公自動(dòng)化的常用軟件。它們不用編程,靈活方便,使用成本低、效率高,利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策,并可對(duì)控制過程實(shí)施監(jiān)控分析,收到良好的效果。任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。所以,要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式,不斷創(chuàng)新成本管理方式,以適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

第五篇：成本控制案例

成本控制——5個(gè)1分錢與1個(gè)5分錢案例

在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。在過去的20多年里，該公司的年銷售額竟以平均20％的速度急增，被稱為“一個(gè)不可思議的奇跡”。獅王食品公司在美國(guó)的東南部地區(qū)經(jīng)營(yíng)著800余家連鎖商場(chǎng)，而且每年還要新開業(yè)近100家商場(chǎng)。目前，它擁有3.5萬(wàn)名雇員，年銷售額為40億美元。

其實(shí)，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價(jià)格低。但是別的公司照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)，總也達(dá)不到獅王食品公司的水準(zhǔn)。該公司在價(jià)格低這一點(diǎn)上為全美消費(fèi)者的口碑，公司以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法不但沒有使獅王食品公司元?dú)獯髠炊屧摴精@取了巨額利潤(rùn)，其間確有耐人尋味之處。

獅王食品公司的歷史可上溯到1957年12月，當(dāng)時(shí)拉爾夫·Ｗ·凱特納、布朗·凱特納和威爾森·史密斯三人合伙在北卡羅林納州的索爾茲伯里開設(shè)了一家名為“都市食品”的超級(jí)市場(chǎng)。

這三個(gè)伙伴以前就在一起經(jīng)營(yíng)食品雜貨生意，那時(shí)他們都是在凱特納父親的商場(chǎng)中工作?？珊髞砀赣H的商場(chǎng)被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級(jí)市場(chǎng)。他們?nèi)苏冶榱嗽谒鳡柶澆锏挠H戚和朋友，游說大家投資幫助他們創(chuàng)業(yè)。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級(jí)市場(chǎng)開張了。

然而商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。開業(yè)后的近10年中，商場(chǎng)的生意極為清淡。周圍的一些大商場(chǎng)如威恩一迪克西公司等對(duì)批發(fā)商施加壓力，不讓他們給都市食品超級(jí)市場(chǎng)優(yōu)惠折扣，這使得三伙伴的利潤(rùn)更加少得可憐。商場(chǎng)幾乎到了門可羅雀的地步。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過有獎(jiǎng)銷售、抽彩票、提供免費(fèi)的薄煎餅早餐、饋贈(zèng)代價(jià)券、邀請(qǐng)美女在商場(chǎng)門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)?？墒穷櫩蛯?duì)都市食品公司依舊反應(yīng)冷淡，到1967年開業(yè)十周年，公司名下的商場(chǎng)只有7家。這在當(dāng)時(shí)飛速發(fā)展的美國(guó)零售業(yè)中可稱為一個(gè)不入流的小公司。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫·凱特納，他決意尋找一個(gè)從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的方法。

1967年，拉爾夫帶著公司近半年來的銷售記錄和一個(gè)計(jì)算器，只身前往北卡羅林納州的夏洛特，住進(jìn)一家僻靜的汽車旅館。他在門上掛起“請(qǐng)勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個(gè)幽暗的房間中整整3天。

當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時(shí)，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。

這是一場(chǎng)生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個(gè)底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價(jià)格戰(zhàn)來與大公司爭(zhēng)奪顧客，在許多人眼中看來無(wú)疑于玩火。但拉爾夫?qū)λ暮匣锶苏f：“反正我們快不行了，與其等死，不如最后拼一次?！?/p>

都市食品公司接受了拉爾夫的提議，把公司的商品大幅度降價(jià)。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫。這一口號(hào)和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報(bào)紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價(jià)出售商品。顧客蜂擁而至，他們都想把握住這個(gè)千載難縫的機(jī)會(huì)，誰(shuí)都不愿與之失之交臂。因?yàn)轭櫩驼J(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無(wú)二回了。

但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營(yíng)著。第二年依然如此。第三年不僅沒有倒閉，反而還購(gòu)入幾家中小型商店。事實(shí)證明拉爾夫的藥方靈驗(yàn)了。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營(yíng)，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營(yíng)。這一小部分卻對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場(chǎng)，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。

都市食品公司這個(gè)才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。1974年，比利時(shí)第二大超級(jí)市場(chǎng)連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營(yíng)子公司的做法，邀請(qǐng)拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。

在母公司強(qiáng)大財(cái)力的支持下，拉爾夫使都市食品公司踏上了騰飛之路。1977年，公司成立20周年時(shí)，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時(shí)，公司名下商店已多達(dá)475家。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實(shí)，都市食品公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單，就是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。以下幾個(gè)例子可使人們對(duì)此窺其一斑。

1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。弗吉尼亞州法院判該州的食品城公司勝訴，要求都市食品公司把新建在該州的商店名稱更改過來。另外，都市食品公司在打入田納西州市場(chǎng)時(shí)也遇到了類似的起訴。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱。為選好新名稱，公司上下大費(fèi)周章。最后才選定用獅王食品公司（Food Lion Inc．）這個(gè)名稱。

有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會(huì)選擇“獅王”這個(gè)名稱了?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€(gè)雇員提出這是一個(gè)最省錢的方案。使用這個(gè)新名稱，只需更換兩個(gè)字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個(gè)對(duì)換，新名稱就改好了。使用這個(gè)新名稱的結(jié)果是獅王食品公司下屬的300家商店在更換招牌的過程中省下了10萬(wàn)美元。

獅王食品公司在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在香蕉擺上柜臺(tái)后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。

細(xì)心的顧客還會(huì)發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺(tái)是不安裝暖氣的。冬天雇員就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

獅王公司還打破了傳統(tǒng)的商品庫(kù)存與銷售的比例，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降。

根據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》統(tǒng)計(jì)，美國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用只占銷售額的 13％左右。

到80年代末期，獅王食品公司已成為美國(guó)零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場(chǎng)占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動(dòng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的攻勢(shì)。

1987年，獅王食品公司向自己的老對(duì)頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達(dá)州滲透。因?yàn)樵撝萑丝跀?shù)量一直處于增加之中，顧客購(gòu)買力極強(qiáng)，而且威恩—迪克西公司一向推行高價(jià)高利的經(jīng)銷政策，所以獅王食品公司認(rèn)為佛羅里達(dá)州是理想的擴(kuò)張場(chǎng)所。

當(dāng)佛羅里達(dá)州的新商店還在裝修之中時(shí)，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號(hào)。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時(shí)，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。顧客在商店內(nèi)買了東西后，卻要跑到商店外開始排隊(duì)，等著再進(jìn)商店付款。

1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆·史密斯接任首席執(zhí)行官一職。

史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進(jìn)貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。他親身經(jīng)歷了公司從困頓到繁榮的全過程，對(duì)公司薄利多銷的政策深得其中三昧。史密斯對(duì)獅王食品公司的經(jīng)營(yíng)宗旨做過一個(gè)著名的、一針見血的詮釋：“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢的價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢?！?/p>

思考題

1、獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？

2、為什么別的公司“照方抓藥”卻無(wú)法成功？

3、“5個(gè)周轉(zhuǎn)著的1分錢價(jià)值大于1個(gè)閑置著的5分錢?！边@句話你如何理解？