第一篇：融創(chuàng)北京公司-項目品質管理制度-20160628

融創(chuàng)北京公司項目品質管理制度

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章

融創(chuàng)北京公司項目品質管理制度

（試行版）

總則

各部門、管理崗位的職責

融創(chuàng)集團的品質管理要求、融創(chuàng)集團考核要求 區(qū)域平臺層面的品質管理要求 城市公司層面的品質管理要求 項目公司層面的品質管理要求 北京公司品質考核要求 其他管理要求

第二篇：融創(chuàng)項目計劃和成本管理制度建設

融創(chuàng)項目計劃體系及成本管理制度建設

一、環(huán)環(huán)相扣的項目計劃

融創(chuàng)的項目計劃制定，聚焦項目目標，以銷售為核心，以設計為源頭，過程中進行合理穿插，整個項目計劃執(zhí)行非常流暢。項目計劃形成如下圖：

其中尤為重視銷售開盤的關鍵節(jié)點：

融創(chuàng)的項目成本構成如下：

而環(huán)環(huán)相扣的成本管理則主要體現(xiàn)在如下10點：

第一，項目公司在項目前期應及時了解當?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。

第二，由運營部門來統(tǒng)籌目標成本控制，及實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督。

一方面，所有與項目開發(fā)相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經(jīng)財務部審核。天津公司的銷售費用支出必須經(jīng)過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經(jīng)過公司運營審核。

另一方面，項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。

第三，對于已經(jīng)市場化、社會化的設計費用，研發(fā)部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。

第四，成本動態(tài)控制上，項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務活動，包括但不限于設計方案優(yōu)化、業(yè)務分包（招投標）、材料設備采購比價和限價、合同簽訂、設計變更及現(xiàn)場簽證、合同付款等。項目公司運營部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標規(guī)定范圍內。

第五，項目成本一旦超支，則相應進行以下處理及調整：不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批；擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批；需要突破項目目標成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，報集團主管副總裁、集團總裁審批。

第六，項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經(jīng)濟分析使用。其主要內容應包括：直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆?勢判斷；直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)?。┑某杀炯氻椀淖儎忧闆r及趨勢判斷；實際發(fā)生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。第七，經(jīng)營情況分析的主要內容：

融創(chuàng)項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現(xiàn)場簽證、材料差異調整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。

項目公司財務部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。

異地公司運營部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。

第八，項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進行成本預警。不可預見的事項范圍：

發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調整收費、稅率、利率標準；發(fā)生原先未預見的情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié) 6 議、對外承擔新的責任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標成本預測時不準確；發(fā)生重大設計變更；其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。此外還有管理不善的情況，如作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質量低劣引起的返工開支；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不嚴的情況。

第九，規(guī)定了目標成本調整的范圍。因經(jīng)營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：

由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減；

調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減； 貸款額度調整導致財務費用增減；

發(fā)生機構重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調整引起增減。

第十，目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：

一是不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經(jīng)理審批。

二是使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經(jīng)理、主管副總裁審批；

三是不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制 項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經(jīng)運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

二、漸進明細的設計階段管控

融創(chuàng)的設計管理本著“統(tǒng)一規(guī)劃、合理布局、因地制宜、綜合開發(fā)、配套建設”的方針，做到“適用經(jīng)濟、安全美觀、防災抗災、環(huán)境協(xié)調”。

部門歸口上，天津地區(qū)項目由研發(fā)中心設計部負責完成規(guī)劃、方案及擴初階段的設計管理工作，施工圖部分的設計組織由天津地區(qū)各項目公司研展部負責管理完成。規(guī)劃、方案及擴初階段的設計成果經(jīng)方案評審委員會評審通過后即移交項目公司研展部，并填報《方案成果移交施工圖交接單》，由項目公司研展部配合項目公司開發(fā)部進行報建工作，并完成施工圖組織設計，研發(fā)中心設計部提供相關設計技術支持。

設計進度上，必須嚴格按照研發(fā)中心時間計劃執(zhí)行，保證工程、營銷的時間要求。如有重大變動，必須報集團研發(fā)中心備案。設計委托上，項目公司研展部須將項目整體設計費用預算及各階段設計費構成（規(guī)劃、方案、擴初、施工圖階段等，含景觀設計、室內設計部份）上報集團運營中心審批，經(jīng)集團運營中心審批通過后方可簽訂委托設計合同。

方案設計上，研發(fā)中心對于項目的整體規(guī)劃設計、景觀設計以及建筑的單體設計方案的審核，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效 果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。對于天津本地項目，負責整體規(guī)劃設計、景觀以及重要建筑的單體的方案設計，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。

單項工程設計審核上，影響營銷的樣板房、售樓處、示范單位，必須由項目公司研展部組織方案設計單位進行匯報，并由項目公司的策劃、銷售、工程、運營等部門及項目公司總經(jīng)理進行評審、會簽，最終方案以及評審意見以書面形式上報研發(fā)中心審批，二個工作日內反饋意見；其他單項工程，如住宅大堂、電梯廳等裝修設計由項目公司研展部組織本部門專業(yè)人員、運營部、銷售部、工程部等相關人員進行審核，審核結果以書面形式進行記錄，并由相關部門存檔備案，上報研發(fā)中心備案，2個工作日內反饋意見。

設計及施工交樓標準上，項目方案設計經(jīng)審批最終完成后，住宅、會所、住宅大堂、電梯間、走道等重點部位的施工圖設計與施工交樓標準，首先由項目公司研展部初步制定，并牽頭組織項目公司相關部門進行初步評審，形成初步評審決議后報集團研發(fā)中心，研發(fā)中心在接收審批申請后組織相關部門進行最終審批，3個工作日內給予回復意見。

交樓標準審批由集團研發(fā)中心、項目公司領導、集團運營中心組成方案評審小組。運營中心審核方案是否符合國家規(guī)范，選用材料是否超出成本預算，并有權建議設計人員使用集團采購中標產(chǎn)品；研發(fā)中心審核方案是否滿足市場及客戶需求，最后形成審批 意見。項目公司研展部依據(jù)集團審批意見形成最終設計與施工交樓標準，報研發(fā)中心確認備案。

初步設計上，所有大型項目工程，如大型商業(yè)設施、寫字樓、星級酒店等各類大型公建），必須進行初步設計，初步設計深度應符合地方設計文件編制深度；住宅設計原則上也須進行建筑初步設計。如由于其他因素，項目公司決定不做初步設計，需向研發(fā)中心提交情況說明，核準后方可直接進入施工圖設計階段。

報建圖上，報建后如政府部門提出修改，按如下程序管理： 修改對公司利益損失不大的（五十萬元以內），項目公司開發(fā)部必須送主管領導及項目公司總經(jīng)理批準后，方可委托設計單位進行修改。

修改對公司利益損失較大的（如容積率、層數(shù)降低或五十萬元以上），由項目公司提交研發(fā)中心審核后，集團相關部門會簽，方可委托設計單位進行修改。修改完成后重新報研發(fā)中心及集團相關部門審批通過，五個工作日內反饋意見后，再進行報建。經(jīng)政府部門批復的報建圖及文件，由項目公司及時歸檔。

施工圖上，設計單位完成的施工圖，必須符合施工圖的深度要求。專業(yè)配套圖紙的設計（如：綜合管網(wǎng)）的設計由項目公司開發(fā)部全部完成，項目公司研展部配合并提供相應技術支持；鋼結構、幕墻、欄桿等分項工程的設計應由設計單位統(tǒng)一完成，設計單位 10 作為設計主負責人的原則不變，一般不進行設計分包。如必須進行分項工程的設計分包也由設計單位牽頭并最終負責。設計質量把控上，首先，方案設計的安全性、合理性、經(jīng)濟性及設計效果和圖紙出圖質量，是設計質量的主要管理內容；其次，方案設計應以其安全性第一，其合理性、經(jīng)濟性、設計效果應以其具有的商業(yè)價值衡量，以為公司創(chuàng)造最大價值為目標；再次，出圖質量應保證其設計深度符合要求，減少專業(yè)矛盾，避免設計錯誤，杜絕設計事故。

設計變更管理上，施工圖紙的設計變更需由項目公司上報集團運營中心審批，一般設計變更一個工作日反饋意見，重大設計變更五個工作日內反饋意見。關于設計變更和工程簽證，后面有詳細闡述。

樣板房施工完成后，必須由項目公司研展部組織營銷部、工程部門進行評審，其工程質量、設計效果滿足要求后，方可進行驗收，驗收合格后交給項目公司或營銷部門管理。

三、巨細靡遺的設計變更與工程簽證

由于設計變更和工程簽證而調整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例較高，設計變更、工程簽證是施工圖內容的完善和補充，也是承包商的主要索賠手段，設計變更、工程簽證對工程安全度、使用功能、外觀造型、付款、造價等均會產(chǎn)生直接影響。為保障工程的順暢進行，達到工程的進度、質量、成本目標，融 11 創(chuàng)將設計變更和工程簽證的強化管理作為從集團到項目公司的一項重要工作內容，可謂巨細靡遺。

設計變更一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更聯(lián)絡單兩種。1.融創(chuàng)設計變更與工程簽證管控原則

工程簽證主要是指施工企業(yè)就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，施工圖預算或預算定額取費中未含有而施工中又實際發(fā)生費用的施工內容所辦理的簽證，如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起工程量的變化。

融創(chuàng)在設計變更和工程簽證方面的管控主要有如下幾個方面： 所有設計變更、工程簽證在于其必要性由提出部門說明；設計變更、工程簽證相應的經(jīng)濟變更，分別由甲方或承包商（供貨商）作出有效證明；

所有設計變更、工程簽證的經(jīng)濟否決權在集團運營中心成本管理部，所有設計變更簽發(fā)權在集團運營中心工程管理部；工程簽證的簽發(fā)權按變更金額分別由項目公司總經(jīng)理及集團公司簽發(fā)。工程開工前，項目公司（包括集團運營中心工程管理部、運營中心成本管理部、研發(fā)中心、銷售、物業(yè)）、設計單位、監(jiān)理公司與承包商（供貨商）

雙方專業(yè)技術人員應認真審閱施工圖紙，進行圖紙會審和交底，減少設計修改和圖紙補充，降低因設計變更和工程簽證而增加的工程造價。所有的設計變更（含工程簽證），必須由項目公司工程部所有專業(yè)工程師、研展部建筑師會審并簽字，確保所有的變更（含簽證）的連鎖變更（簽證）一次性完成，必須避免某專業(yè)變更帶動的其他專業(yè)變更不同步，反復變更及返工。

所有變更或簽證的每一單（以后稱單項），均指有此項變更或簽證所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某單位工程。2.設計變更的變更程序

首先，因設計單位認為施工圖設計不合理，設計單位要求變更的，由設計單位填寫《工程設計變更通知單》，經(jīng)運營中心成本管理部進行經(jīng)濟變更可行性認定、運營中心工程管理部批準后作為技術文件實施，其設計變更損失按設計合同規(guī)定處理。對于不涉及經(jīng)濟的設計變更及洽商，要注明技術洽商字樣；

其次，因項目公司研展、工程、銷售、商業(yè)、物業(yè)等部門及領導認為原設計不合理，認為有必要變更的，首先經(jīng)項目公司工程部所有專業(yè)會簽、確定所有專業(yè)的連鎖變更均完成后，然后進行項目公司各部門內部會簽，最后經(jīng)項目總經(jīng)理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營中心，由成本管理部進行經(jīng)濟變更可行性認定后，工程管理部通知項目公司進行設計變更； 再次，因施工單位認為原設計不合理（如施工難度大，成本高等），施工單位提出《工程變更申請》，并說明工程量及價格，變更內容、原因，由項目工程部初審、經(jīng)項目公司相關部門審核變更費用，項目總經(jīng)理審批；項目公司審批后的變更文件須報集團運營 中心，經(jīng)運營中心工程管理部、成本管理部、研發(fā)中心研究，進行技術經(jīng)濟變更可行性認定確認后，按以下程序處理： 不影響使用功能、設計效果及結構安全的，由運營中心工程管理部在《工程變更申請》表中直接簽章，項目公司按工程技術文件處置；影響使用功能、設計效果及結構安全的，由工程管理中心簽署意見，項目公司通知設計單位進行修改。

此外，所有的設計變更必須寫明產(chǎn)生的原因、變更內容、技術要求，能用圖示的必須用圖示說明，文字及圖示均要表達清楚，以達到設計變更及工程簽證的準確性，并由項目公司工程部統(tǒng)一編號下發(fā)。所有的設計變更均采用電腦打印，但不得打印姓名，姓名部分必須由本人親自簽字。3.工程簽證簽發(fā)原則

首先，嚴格現(xiàn)場經(jīng)費簽證。凡涉及經(jīng)濟費用支出的停工、窩工、用工簽證、機械臺班簽證等，由項目公司現(xiàn)場工程師認真核實、工程副總經(jīng)理審定后簽證，并注明原因、背景、時間、部位等。例如：由于業(yè)主或別的非施工單位的原因造成機械臺班窩工，我司只承擔租賃費或攤銷費而不是機械臺班費。

其次，應在合同中約定的，不能以簽證形式出現(xiàn)。例如：人工浮動工資、議價項目、材料價格等；合同中沒約定的，應以補充協(xié)議的形式約定。項目公司現(xiàn)場工程師不能以工程簽證的形式取代。

再次，已在投標報價方案中明確的、或在施工組織方案中審批的內容，不能做簽證處理。例如：臨設的布局、塔吊數(shù)量、挖土方式、鋼筋搭接方式等，已在投標方案中明確、在施工組織方案中嚴格審查，不再做工程簽證處理。

此外，工程簽證單必需采用打字文件并即時統(tǒng)一編號報審，以避免重復簽證和添加涂改等現(xiàn)象。材料價格的確認要注明采購價還是預算價，以避免采購保管費重復計取。4.設計變更、工程簽證的經(jīng)濟處置 設計變更經(jīng)濟處置程序如下：

單項變更損失（含返工）在5萬元以內（含5萬元）的，由運營中心工程管理部確認是否變更；

單項變更損失（含返工）在30萬元以內（含30萬元）的，由工程總監(jiān)確定是否變更，送集團運營中心成本管理部備案； 單項變更損失（含返工）在30萬元以上的，報集團公司批準后方可變更。

工程簽證經(jīng)濟處置程序如下：

單項簽證工程造價在5萬元（含5萬元）以內的，由項目工程部填寫《工程通知單》，項目運營部核價后，報項目公司總經(jīng)理審批同意后施工，送運營中心備案。

單項簽證工程造價在5萬元～30萬元（含30萬元）的，項目運營部核價、項目公司總經(jīng)理審核同意，報運營中心成本管理部核價、工程管理部批準后，方可安排施工。單項簽證工程造價在30萬元以上的，經(jīng)項目公司總經(jīng)理同意、運營中心總經(jīng)理批準并集團總裁批準后，方可安排施工。對于處理緊急情況和搶險、救災，項目公司可突破5萬元的限制，但須事中（事后）補辦相應審批手續(xù)。5.設計變更、工程簽證審核簽發(fā)時限

一般的設計變更、工程簽證應在提交之日起5日內審核簽字下發(fā)（其中包括經(jīng)濟變更認定）。

對于事關工程進度須加急辦理的洽商，由承辦部門注明，運營中心工程管理部負責在標定時間內審核簽發(fā)。

對于重大設計變更，將根據(jù)進度確定下發(fā)時間，一般控制在15日內（其中包括經(jīng)濟變更認定）。6.加強設計變更和工程簽證的管理措施

首先，嚴格遵循企業(yè)的管理制度。各級領導、施工技術、予結算等有關人員的責任、權利和義務必須明確，只有責權利明確了，才能規(guī)范各級工程管理人員在設計變更和工程簽證的管理行為，提高其履行職責的積極性。

其次，建立合同交底制度。讓每一個參與項目管理的人了解合同，并做好合同交底記錄，必要時將合同復印件分發(fā)給有關人員，使大家對合同的內容做到全面了解、心中有數(shù)，劃清甲乙雙方的經(jīng)濟技術責任，便于實際工作中運用。

再次，嚴格區(qū)分設計變更和工程簽證。根據(jù)我國的現(xiàn)行規(guī)定，設計變更與工程簽證是有嚴格的區(qū)別和劃分的。屬于設計變更范疇 的就應該設計單位下發(fā)設計變更通知單，所發(fā)生的費用按設計變更處理。屬于工程簽證的由現(xiàn)場工程管理工程師簽發(fā)，所發(fā)生費用按發(fā)生原因處理。

第四，提高責任心和業(yè)務水平，嚴把設計變更和工程簽證關。有關人員每接受一項工程時，首先要對施工圖及合同等有關規(guī)定進行認真學習和了解，其次要經(jīng)常深人施工現(xiàn)場，了解施工中的異常情況或施工工藝的變動對工程造價的影響。

最后，加強獎懲管理，對在設計變更的審核及實施過程中，發(fā)現(xiàn)問題并妥善解決的人員，按企業(yè)的相關規(guī)定予以獎勵；對工作不負責任、設計審查不力、簽證事實不符、造成企業(yè)損失的管理人員，將嚴厲追究其責任；造成企業(yè)重大損失的將追究其刑事責任。

四、營銷——要效率，也要控費用

首先了解一下融創(chuàng)的銷售費用組成，以明確口徑，如下圖：

融創(chuàng)的費用預算編制及評審小組架構如下圖：

1.費用預算編制步驟

首先，集團領導下達該集團項目銷售費用總指標，銷售費用總指標是指銷售費用占項目銷售收入的百分比；

其次，集團運營中心通過招標等方式，確定天津地區(qū)各類單項銷售費用標準，以供項目公司編制預算方案、費用結算之用；異地項目公司運營部確定所在地各類單項銷售費用標準；

再次，項目公司根據(jù)運營中心確定的銷售費用指標，并根據(jù)各類單項費用標準進行測算，每年一月中旬前擬定銷售費用預算，報集團備案；

此外，同一季度三個月的銷售費用可相互挪用，但須做好整季度的費用計劃工作，同一年內上一季度節(jié)省的銷售費用可結轉至下一季度使用。2.預算編制 首先，運營中心、財務中心對項目公司擬定的預算方案進行會審，并提出相應的建議措施；

其次，項目公司根據(jù)建議對原方案作出調整；

再次，經(jīng)調整后的預算方案由運營中心及項目公司再次組織預算評審小組對新方案進行二次會審，最終決定預算方案； 最后，預算方案確定后，項目公司與集團簽訂《全年銷售費用計劃責任書》，作為考核項目公司的依據(jù)。預算表頭如下圖：

3.月度預算編制

首先，預算單位根據(jù)預算計劃，于每月20日之前擬定下一個月的預算計劃；

其次，天津項目公司每月20日將擬定的月度預算計劃報送運營中心會簽；異地項目公司截止在每季度最后 5 天之前向運營中心上報下季度費用計劃，運營中心每季度前5天審計異地項目上季度費用使用情況。

再次，天津項目公司編制的月度預算計劃經(jīng)運營中心及項目總經(jīng)理會簽后，報主管副總裁審閱；天津項目公司計劃經(jīng)主管副總裁審閱后返回預算單位。

月度預算方案實施流程如下：

此外，預算單位根據(jù)月度預算方案，確定近期即將開展的銷售推廣項目，即立項，并針對每一個立項制定具體的實施方案。銷售費用立項的具體內容主要分如下幾類：

計劃類：主要是指媒體廣告投放計劃，如：報紙、電視、電臺、網(wǎng)絡等廣告投放計劃。

合同類：開展促銷活動、制作、印刷宣傳物料等所需簽訂各類合同。

說明類：是指無須以計劃或合同形式操作的立項。審批時間的規(guī)定上：

計劃類立項，經(jīng)辦單位須于每月 20 日前制定月度費用計劃，其中包含下月的媒介投放計劃，并送至運營中心，經(jīng)運營中心會簽后報主管副總裁審閱。

合同類、說明類立項，待月度計劃審批通過后，則根據(jù)具體時間要求開展工作，原則上不允許在合同、說明通過審批之前發(fā)生業(yè)務。

計劃類立項按上述程序會簽后，根據(jù)會簽意見落實；合同類、說明類，經(jīng)上述程序會簽，按會簽意見執(zhí)行。

結算上，計劃類費用結算按樣報或播出證明憑實結算有關款項；合同類、說明類費用結算：則根據(jù)《驗收制度》驗收，按合同條款如實結算款項。4.預算方案調整與執(zhí)行監(jiān)督 預算方案調整的操作流程如下圖：

在具體的操作規(guī)定上，首先，預算單位在預算執(zhí)行過程中根據(jù)實際需要提出預算方案調整，或運營中心、財務中心、項目公司運營部、財務部等有關單位在監(jiān)督預算執(zhí)行時提出修改建議； 其次，評審小組對預算調整方案或建議進行會審，會審通過后預算單位調整原方案，并按調整后方案執(zhí)行。

預算執(zhí)行監(jiān)督方面，各財務部門及費用使用單位應分別設立預算監(jiān)控臺帳如：《預算執(zhí)行情況登記表》（如下），用于掌握預算執(zhí)行情況、使用進度。

每月1~2日費用使用單位（項目策劃部）將上月《預算執(zhí)行情況登記表》報所在單位的財務復核，每月 3 日各單位財務部門將復核無誤的《預算執(zhí)行情況登記表》報運營中心，抄報財務中心，每月 5 日運營中心將編制好的《預算執(zhí)行情況匯總表》報主管運營副總裁。

每月費用統(tǒng)計區(qū)間為：每月1日至月末最后一天，由運營中心、財務中心聯(lián)合對各預算單位的預算執(zhí)行情況進行審計，并根據(jù)實際需要對預算進行調整；

預算制訂后，要求每季度費用支出不超出預算，上月余額可結轉下月使用，各類別可相互挪動，但不可挪作銷售費用以外的用途。5.預算編制考核

預算單位必須于每年12月10日前將下預算方案報評審小組，評審小組必須及時組織會審，并在12月20日前完成各預算單位的初審工作，12月31日前完成二次會審，1 月份簽訂《預算責任書》；

預算單位收到已經(jīng)批復的預算方案后，1 個工作日內將預算方案復印件送項目公司及地區(qū)公司財務部備案；

對于未能按規(guī)定時間擬定、報送、會簽預算方案的單位或部門，每延遲一天，扣罰單位或部門責任人當月獎金的 5%，超過三天，且無正當理由的，扣罰責任人全月獎金。

銷售費用預算列入年終獎金考核內容，按預算完成情況進行考核，節(jié)約有獎，超支懲罰，具體在后面有詳述。6.銷售費用獎勵與處罰

在銷售收入、銷售率、目標實收均價三項指標都達標的情況下，可獲得營銷費用節(jié)約獎勵：

獎勵以獎金形式發(fā)放，作為集團已有獎金制度的補充； 獎金來源為每年在完成任務情況下節(jié)省的銷售費用，獎金總額提取比例為該所節(jié)省銷售費用的10％；

獎金與年終獎一起發(fā)放，各公司將發(fā)放情況報集團運營中心和人力資源部備案。處罰分季度和： 季度考核上：

超出部分≤季度預算 10％，扣發(fā)考核對象當季度最后一月 50％效績工資；

季度預算 10％<超出部分≤季度銷售費用預算 30％，扣發(fā)考核對象當季度最后一月 100％效績工資；

季度預算 30％<超出部分≤季度預算 50％，扣發(fā)考核對象當季度最后一月全部工資?？己松希?超出部分≤預算的 10％，扣發(fā)考核對象 10％年終獎； 預算 10％<超出部分≤預算 30％，扣發(fā)考核對象 30％年終獎；

預算 30％<超出部分≤預算 50％，扣發(fā)考核對象 50％年終獎。

五、融創(chuàng)的工程結算審核與管理

項目公司合同履行完畢并驗收合格后，合同主辦部門向承包單位發(fā)放結算通知書；承包單位收到通知后在約定時間內向主辦部門提報竣工結算書及相關結算資料；主辦部門將以下相關資料匯總后，填報結算申請單：

合同工期的完成情況；工程質量情況判斷；現(xiàn)場簽證單、技術核定單和設計變更臺帳的比較核對；設備、材料數(shù)量統(tǒng)計；工程款支付情況的確認；業(yè)主索賠資料的整理統(tǒng)計；業(yè)主索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調、偷工減料、代替品…… 及竣工圖紙的審核確認。

主辦部門將核查完畢的結算資料及核查結果連同承包單位提交的結算書，提交運營部，運營部根據(jù)結算資料，編制結算書。結算資料至少應該包括以下內容：招投標文件有關資料；工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書；工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）；設計變更圖紙、設計變更簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要；施工組織設計；施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）；地質勘探報告；工程預（結）算書（加蓋編制單位公章、預算員簽章）；甲供料、甲控材清單；主要材料分析表；主要材料差價證明材料；施工形象進度月報表；其他。運營部預算工程師根據(jù)編制的結算書對承包單位的結算進行核定，并確定結算價款報部 門負責人審核；運營部負責人簽署審核意見后，將結算書及結算資料一并報公司總經(jīng)理審批；結算書經(jīng)公司總經(jīng)理審批后報集團運營中心審核；異地公司結算書及相關資料一般情況通過快遞方式報送集團運營中心，特殊情況另議。

審查項目公司結算流程執(zhí)行情況及結算數(shù)據(jù)的準確性，對于工程量計算誤差超過1.5%，材料、設備及取費標準高于市場平均水平的結算，有權要求項目公司重新結算。

經(jīng)運營中心審核后的結算，滿足如下額度的要報運營中心總經(jīng)理審批：

銷售費用中與工程相關的，如售樓處及樣板間建安工程、現(xiàn)場圍檔、裝修工程、鋼結構工程）結算金額在50萬元以上的，經(jīng)運營中心審核后，報運營中心總經(jīng)理審批；

其他合同結算金額在100萬元以上的結算書，經(jīng)運營中心審核后報運營中心總經(jīng)理簽字審批。

第三篇：融創(chuàng)：設計管理制度

設計管理制度

總則

第一條

為貫徹執(zhí)行集團利潤率戰(zhàn)略，強化設計管理，促進項目設計管理標

準化、規(guī)范化，提高項目操作管理水平，有效控制項目成本，確保獲得

最佳的投資效益，特制定本辦法。

第二條

設計管理應本著“統(tǒng)一規(guī)劃、合理布局、因地制宜、綜合開發(fā)、配套建設”的方針，做到“適用經(jīng)濟、安全美觀、防災抗災、環(huán)境協(xié)調”，充分發(fā)揮項目的社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益。

第三條

天津地區(qū)項目由研發(fā)中心設計部負責完成規(guī)劃、方案及擴初階段的設計管理工作，其管理辦法同下。施工圖部分的設計組織由天津地區(qū)各項目公司研展部負責管理完成。規(guī)劃、方案及擴初階段的設計成果經(jīng)方案評審委員會評審通過后即移交項目公司研展部，并填報《方案成果移交施工圖交接單》（附錄01），由項目公司研展部配合項目公司開發(fā)部進行報建工作，并完成施工圖組織設計，研發(fā)中心設計部提供相關設計技術支持。

第四條

設計進度必須嚴格按照研發(fā)中心時間計劃執(zhí)行，保證工程、營銷的時間要求。如有重大變動，必須報集團研發(fā)中心備案。

第五條

本辦法如與國家規(guī)范、地方法規(guī)矛盾的，應以國家規(guī)范、地方法規(guī)為準。

第六條

辦法中所涉及上報集團的審批或者審核材料，一般情況在二個工作日內反饋意見，影響重大的設計（如：總體規(guī)劃、單體方案設計等）上報集團后在五個工作日內反饋意見。

第一章 設計委托

第七條

總體、單位、單項工程的設計委托，統(tǒng)一由各項目公司研展部負責。

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第八條

選擇設計單位時應填寫《設計單位選擇知會單》（詳附錄02），上報項目公司總經(jīng)理審批并上報集團研發(fā)中心，在二個工作日內反饋意見，審定通過后方可進入設計委托合同審批階段，集團掌握設計單位的最終的評定權。設計合同中必須附有《設計任務書》（詳附錄03）?！对O計任務書》依據(jù)《初步產(chǎn)品建議書》編訂?！对O計任務書》必須經(jīng)過集團研發(fā)中心審定后方可正式下發(fā)設計公司，兩個工作日內反饋意見。

居住區(qū)及小區(qū)的總體規(guī)劃及單體方案，必須根據(jù)項目公司市場部編制的《初步產(chǎn)品建議書》市場定位及營銷方案（經(jīng)集團公司領導參加論證確定）進行設計委托。

項目公司研展部須將項目整體設計費用預算及各階段設計費構成（規(guī)劃、方案、擴初、施工圖階段等，含景觀設計、室內設計部份）上報集團運營中心審批，經(jīng)集團運營中心審批通過后方可簽訂委托設計合同。

第九條

設計合同必須采用集團的合同范本；所有設計項目應先簽訂合同后再安排設計。

第二章 方案設計管理

第十條

研發(fā)中心的職責范圍：對于項目的整體規(guī)劃設計、景觀設計以及建筑的單體設計方案的審核，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。對于天津本地項目，負責整體規(guī)劃設計、景觀以及重要建筑的單體的方案設計，對于重要公共區(qū)間、部位的建筑效果、裝飾效果進行監(jiān)督、把控。

第十一條

各項目公司須組織相關部門對項目的總體方案、建筑方案、初步設計階段設計成果進行審核，各階段審核內容詳見附錄15。審核結果上報集團運營中心及研發(fā)中心備案，五個工作日內反饋意見。

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第十二條

項目的規(guī)劃設計必須經(jīng)集團研發(fā)中心組織集團運營中心以及相關公司的負責人評審、認定、會簽后，五個工作日內反饋意見后，方可進行下一步工作。

第十三條 項目的方案設計評審，由項目公司研展部結合方案設計公司

組織方案匯報文件（匯報文件具體格式見附錄04）。由項目公司研展部提供文件給研發(fā)中心，進行方案的初步評審。項目公司研展部根據(jù)研發(fā)中心意見對方案進行調整。

原則確定基本修改時間，為7至14個工作日。如遇到重大修改，時間請?zhí)崆爸獣?，協(xié)商確定。

第十四條

經(jīng)集團研發(fā)中心確認的方案，由項目公司研展部進行匯報，集團研發(fā)中心組織方案評審委員會進行評審。方案評審委員會由集團管理層、專家，研發(fā)中心及項目公司總經(jīng)理組成。方案經(jīng)評審、集團相關部門會簽、確認后集團下發(fā)《方案最終審定通知單》（附錄14），二個工作日內反饋意見，方可進行下一階段設計。

第十五條

單項工程設計審核：影響營銷的樣板房、售樓處、示范單位，必須由項目公司研展部組織方案設計單位進行匯報，并由項目公司的策劃、銷售、工程、運營等部門及項目公司總經(jīng)理進行評審、會簽，最終方案以及評審意見以書面形式上報研發(fā)中心審批，二個工作日內反饋意見；其他單項工程，如住宅大堂、電梯廳等裝修設計由項目公司研展部組織本部門專業(yè)人員、運營部、銷售部、工程部等相關人員進行審核，審核結果以書面形式進行記錄，并由相關部門存檔備案，上報研發(fā)中心備案，二個工作日內反饋意見。

第十六條

方案設計經(jīng)評審或審核后，項目公司研展部組織設計單位必須按

評審或審核意見進行修改，修改后重新送研發(fā)中心復核，二個工作日內反饋意見。單體平面方案必須經(jīng)過項目公司的策劃部、銷售部、開發(fā)部等相關部門確認、會簽后，重新申報研發(fā)中心復核，二個工作日內反饋意見。

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原則確定基本修改時間，為7至14個工作日。如遇到重大修改，請?zhí)崆爸獣?，協(xié)商確定。

第十七條

方案設計經(jīng)政府部門審批后，項目公司研展部應按《階段設計文

件確認表》（詳附錄05）進行確認，作為設計結算依據(jù)。方案設計由項目公司研展部負責跟蹤，并保留相關重要文字記錄，以備復核、存檔備案。

第三章（設計及施工）交樓標準管理辦法

第十八條 項目方案設計經(jīng)審批最終完成后，住宅、會所、住宅大堂、電梯間、走道等重點部位的施工圖設計與施工交樓標準，首先由項目公司研展部初步制定，并牽頭組織項目公司相關部門進行初步評審，形成初步評審決議后報集團研發(fā)中心，研發(fā)中心在接收審批申請后組織相關部門進行最終審批，3個工作日內給予回復意見。

第十九條 交樓標準審批由集團研發(fā)中心、項目公司領導、集團運營中心組成方案評審小組。運營中心審核方案是否符合國家規(guī)范，選用材料是否超出成本預算，并有權建議設計人員使用集團采購中標產(chǎn)品；研發(fā)中心審核方案是否滿足市場及客戶需求。最后形成審批意見。

第二十條 項目公司研展部依據(jù)集團審批意見形成最終設計與施工交樓標準，報研發(fā)中心確認備案。

第四章 初步設計管理

第二十一條 所有大型項目工程，如各類大型公建（大型商業(yè)設施、寫字樓、星級酒店等），必須進行初步設計，初步設計深度應符合地方設計文件編制深度；住宅設計原則上也須進行建筑初步設計。

如由于其他因素，項目公司決定不做初步設計，需向研發(fā)中心提交情況說明，核準后方可直接進入施工圖設計階段。

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第二十二條 設計單位的初步設計完成后，由項目公司研展部組織專業(yè)人員進行審核，并報集團研發(fā)中心審核，二個工作日內反饋意見。研發(fā)中心組織運營中心及相關部門對結構選型、設備系統(tǒng)及建筑材料選擇進行審核，五個工作日內反饋意見，經(jīng)審核符合要求后，集團相關部門會簽，交項目公司相關部門送政府部門審批。

第五章 報建圖管理

第二十三條 報建圖（方案、初步設計、施工圖）的圖紙跟蹤及技術把關，項目公司研展部門專人負責，并負責向項目公司開發(fā)部提供報建圖紙。項目公司研展部協(xié)助跟蹤。

第二十四條 報建圖報建后，如政府部門提出修改，按如下程序管理：

☆修改對公司利益損失不大的（五十萬元以內），項目公司開發(fā)部必須送主管領導及項目公司總經(jīng)理批準后，方可委托設計單位進行修改。

☆修改對公司利益損失較大的（如容積率、層數(shù)降低或五十萬元以上），由項目公司提交研發(fā)中心審核后，集團相關部門會簽，方可委托設計單位進行修改。修改完成后重新報研發(fā)中心及集團相關部門審批通過，五個工作日內反饋意見后，再進行報建。經(jīng)政府部門批復的報建圖及文件，由項目公司及時歸檔。

第六章 施工圖管理

第二十五條 設計單位完成的施工圖，必須符合施工圖的深度要求。

第二十六條 專業(yè)配套圖紙的設計（如：綜合管網(wǎng)）的設計由項目公司開發(fā)部全部完成，項目公司研展部配合并提供相應技術支持。

第二十七條 鋼結構、幕墻、欄桿等分項工程的設計應由設計單位統(tǒng)一完成，設計單位作為設計主負責人的原則不變，一般不進行設計分包。如必須進行分項工程的設計分包也由設計單位牽頭并最終負責。

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第二十八條 施工圖紙的會審，按運營中心所編制相關文件執(zhí)行，由項目公司研展部組織會審。

第二十九條 施工圖經(jīng)會審通過后，由運營中心進行確認。施工圖的出圖進度跟蹤，由項目公司研展部負責，施工圖應確保滿足工程施工進度要求。

第七章 設計質量

第三十條

方案設計的安全性、合理性、經(jīng)濟性及設計效果和圖紙出圖質量，是設計質量的主要管理內容。

第三十一條 方案設計應以其安全性第一，其合理性、經(jīng)濟性、設計效果應以其具有的商業(yè)價值衡量，能為公司創(chuàng)造最大價值的就是好的方案設計。

第三十二條 出圖質量應保證其設計深度符合要求，減少專業(yè)矛盾，避免設計錯誤，杜絕設計事故。

第八章 設計變更管理

第三十三條 規(guī)劃、建筑方案調整需填報《方案修改變更申請通知單》（詳附錄06），上報集團研發(fā)中心審批，二個工作日內反饋意見。

第三十四條 施工圖紙的設計變更需由項目公司上報集團運營中心審批，一般設計變更一個工作日反饋意見，重大設計變更五個工作日內反饋意見。

第九章 配套建筑及設備專業(yè)用房的設計管理

第三十五條 城市居住區(qū)配套設施建設必須嚴格控制建設規(guī)模及投資成本，按附錄07《城市居住區(qū)配套設施建設分類標準（說明）》及附錄08《城市居住區(qū)配套設施建設分類標準（表格）》執(zhí)行。項目公司填寫后上報集團研發(fā)中心審批，五個工作日內反饋意見。

第三十六條 樣板房施工完成后，必須由項目公司研展部組織營銷部、工程部門進

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行評審，其工程質量、設計效果滿足要求后，方可進行驗收，驗收合格后交給項目公司或營銷部門管理。

第十章 成本控制

第三十七條 在進行設計委托時，設計合同必須要有平米造價及材料、設備選用要求。

第三十八條 設計單位在提交設計文件時，☆方案設計必須有工程估算； ☆初步設計必須有工程概算； ☆施工圖設計宜有工程預算。

第三十九條 各階段的設計超出設計限額時，必須經(jīng)集團運營中心審核，二個工作日內反饋意見，項目公司總經(jīng)理批準后方可進行下一階段設計或實施。

第四十條

材料、設備選用，必須以“安全、合理、經(jīng)濟”為原則，“價廉物美”為標準進行選用，避免材料、設備選用不合理造成浪費損失。

第四十一條 施工圖的設計，必須在滿足規(guī)范、法規(guī)的前提下，以最經(jīng)濟的方案進行設計。各項目公司必須加強施工圖會審，減少各專業(yè)矛盾，造成返工損失。

第四十二條 應嚴格控制設計變更，爭取不變更，盡量少變更，嚴控大變更。

第十一章 附錄

本附錄包含上述管理辦法所需的范本、表格及日常設計管理中所需模板。

1、附錄01《方案成果移交施工圖交接單》

2、附錄02《設計單位選擇知會審批單》

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3、附錄03《規(guī)劃、建筑方案、擴初階段設計任務書標準范本》（待發(fā)）

4、附錄04《上報集團審核的項目規(guī)劃設計方案匯報內容》

5、附錄05《階段設計文件成果確認表》（待發(fā)）

6、附錄06《方案修改變更申請通知單》（待發(fā)）

7、附錄07《城市居住區(qū)配套設施建設分類標準（說明）》

8、附錄08《城市居住區(qū)配套設施建設分類標準（表格）》

9、附錄09《周報模板》10、11、12、13、14、15、附錄10《月報模板》 附錄11《會議通知模板》 附錄12《內部聯(lián)絡單模板》 附錄13《會議紀要模板》 附錄14《方案最終審定通知單》 附錄15《方案及初步設計審核內容》

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第四篇：融創(chuàng)集團成本管理制度

成本管理制度

第一章 成本管理規(guī)定

第一條 總則

1、所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標成本，并分階段進行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內。

2、項目公司在項目前期應及時了解當?shù)卣囊?guī)費情況，用足用活各項政策和資源，努力尋求降低成本的途徑。

3、為保證對實際發(fā)生成本的有效監(jiān)督，項目公司運營部負責項目目標成本控制。

4、所有與項目開發(fā)相關的直接成本支出（不含貸款利息）必須經(jīng)運營部審核，管理費用及貸款利息支出必須經(jīng)財務部審核。

5、天津公司的銷售費用支出必須經(jīng)過集團運營中心審核，異地公司的銷售費用支出必須經(jīng)過公司運營審核。

6、項目開發(fā)過程中，項目公司運營部人員持續(xù)參與各階段活動，統(tǒng)計分析項目成本變化，及時發(fā)現(xiàn)、糾正異常成本情況，以保證對項目成本的有效控制。

7、對于已經(jīng)市場化、社會化的設計費用，研發(fā)部門必須嚴格控制，確保設計費支出標準不高于市場平均水平。

第二條 目標成本確定

1、目標成本由集團運營中心下達。集團運營中心、項目公司運營部在不同階段制定相應的目標成本，并完成規(guī)定的報批程序，包括：

★項目投資決策階段，集團運營中心依據(jù)方案編制投資估算，經(jīng)

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集團領導團隊審定、批準，作為項目總目標成本；

★方案設計階段，依據(jù)總目標成本、規(guī)劃方案、建筑方案設計，由各項目公司編制目標成本表，經(jīng)集團運營中心審核后，報集團領導團隊審批，審批后的目標成本作為項目公司的成本控制指標；

★施工圖階段，由各項目公司將成本控制表細分，作為項目公司對各分項成本考核依據(jù)，同時上報集團運營中心備案；

第三條 成本動態(tài)控制

1、各項目公司必須依據(jù)已批準的成本指標，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務活動進行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。

2、項目公司運營部必須參與和控制所有影響項目成本的業(yè)務活動，包括，但不限于：

★設計方案優(yōu)化； ★業(yè)務分包（招投標）； ★材料設備采購比價、限價； ★合同簽訂；

★設計變更及現(xiàn)場簽證； ★合同付款等。

3、項目公司運營部負責建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳和現(xiàn)場簽證臺帳），項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬，集團運營中心銷售管理部建立天津公司銷售費用臺帳，登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標規(guī)定范圍內。

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第四條 成本核算與分析

1、項目公司必須按《項目成本核算與分析》的規(guī)定，每月進行項目成本核算和經(jīng)濟活動分析，對成本指標的執(zhí)行情況進行階段性的檢查和總結，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)和趨勢，并通過分析成本細項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。

2、項目公司成本核算與分析報告，作為項目公司月度經(jīng)營分析報告的組成部分。

第五條 項目成本超支處理及調整

1、成本超支的處理措施由項目公司運營部按《成本細項超支預警的范圍和要求》、填寫《項目成本細項超支預警表》，以書面形式報集團運營中心備案或審批：

★不使用不可預見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批；

★擬使用不可預見費彌補，調整細項成本，報集團運營中心成本管理部審核后由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批；

★需要突破項目目標成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

2、在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，應及時報集團運營中心審查，并根據(jù)第五條

1、款規(guī)定進行處理。

第二章

項目成本核算與分析

第一條 成本核算及經(jīng)營情況分析要求

1、項目公司每月1—3日對上月度成本核算及經(jīng)營情況進行分析，同時上報集團運營中心。

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2、項目公司運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）核算和經(jīng)營情況分析的的責任人，項目公司財務負責人是管理費用及貸款利息核算責任人，其余各部門均是配合部門。

3、異地公司運營部負責人是銷售費用核算的責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用核算的責任人。

第二條 成本差異分析表的編制方法

1、《成本差異分析表》是進行成本核算及經(jīng)營情況分析的主要文件，由各公司運營部依據(jù)《月度成本動態(tài)控制表》于每月3日前完成，同時上報集團運營中心成本管理部。

2、項目公司在完成《成本差異分析表》的同時，應提出上月成本核算意見，以供進行項目經(jīng)濟分析使用。其主要內容應包括：

★直接成本和非直接成本上月的總體變動情況（超支或節(jié)?。┘摆厔菖袛?。

★直接成本和非直接成本在上月發(fā)生較大變動（超支或節(jié)省）的成本細項的變動情況及趨勢判斷。

★實際發(fā)生成本與成本指標的比較和說明及控制成本的建議。

第三條 動態(tài)成本的控制

1、動態(tài)成本的控制由《月度成本動態(tài)控制表》、《合同臺帳》、《設計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》實現(xiàn)。

2、根據(jù)簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺帳》項目的分類明細劃分，合同金額應為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在規(guī)定時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《設計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》的項目，按照《合同臺帳》的分類明細進行劃分，同《合同臺帳》建立一一對應關系。

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4、《月度成本動態(tài)控制表》根據(jù)《合同臺帳》、《設計變更臺帳》和《現(xiàn)場簽證臺帳》匯總而成。

第四條 月度經(jīng)營情況分析

1、經(jīng)營情況分析的主要內容

★項目公司運營部對預算外工程成本增減情況分析，包括變更設計、現(xiàn)場簽證、材料差異調整、工程補充協(xié)議、甲供材料價格變動等方面的控制情況。

★項目公司財務部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的管理費用和貸款利息，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因。

★異地公司運營部統(tǒng)計核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因，集團運營中心銷售管理部統(tǒng)計天津公司核算期內實際發(fā)生的銷售費用，比較與月度成本計劃的節(jié)超情況并分析節(jié)超原因

2、對超支或即將發(fā)生超支的成本細項，分析找出原因，制訂相應的控制成本措施。

3、針對節(jié)省成本的成本細項，提出調整成本指標的意見。

4、項目公司完成月度經(jīng)營情況分析報告，該報告應對主要經(jīng)營情況（如融資、銷售等）對項目目標成本和效益的影響做出評估，并同時下達下月度成本管理工作計劃，明確成本控制重點和主要措施，于每月3日將公司月度經(jīng)營情況分析報告上報集團運營中心成本管理部。

5、集團運營中心于每月6日完成集團月度經(jīng)營情況分析報告，提交集團領導團隊。

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第三章 成本細項超支預警范圍和要求

第一條 成本預警的適用范圍

1、項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，由預警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進行成本預警。

2、不可預見的事項范圍：

發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；

★發(fā)生法律訴訟；

★因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； ★因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調整收費、稅率、利率標準；

★發(fā)生原先未預見的情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外承擔新的責任；

★出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈； ★目標成本預測時不準確； ★發(fā)生重大設計變更；

★其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。

3、管理不善的范圍：

★作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶； ★計算不精發(fā)生多余采購物資； ★為無效勞動支付了勞動報酬；

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★工作質量低劣引起的返工開支； ★使用過程中的浪費； ★非必需的計劃外開支；

★未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配； ★工期拖延造成的費用增加； ★其他管理不嚴的情況。

第二條 預警操作要求

1、只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。

2、運營部負責人是直接成本（不含貸款利息）超支的預警責任人，財務部負責人是管理費用及貸款利息超支預警責任人。

3、異地公司運營部負責人是銷售費用超支的預警責任人，集團運營中心銷售管理部負責人是天津公司銷售費用超支的預警責任人。

4、直接成本項（不含貸款利息），針對每一開發(fā)項目由運營部按項目計劃將目標成本分解，設置階段控制目標，若某個階段成本超該階段成本控制目標，就等于超成本細項，運營部進行成本預警。

5、管理費用及貸款利息項，由項目公司財務部按經(jīng)營計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，財務部進行成本預警。

6、異地公司銷售費用由運營部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，運營部進行成本預警。

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7、天津公司銷售費用由集團運營中心銷售管理部按銷售費用計劃設置階段控制目標，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項，集團運營中心銷售管理部進行成本預警。

8、所有成本預警均應填寫《項目成本細項超支預警表》并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。

第三條 預警處理

成本細項的超支預警由項目公司運營部或集團運營中心成本管理部負責處理，一般情況可以分別選擇以下三種方式：

1、不使用不可預見費調整目標成本，采取有效降低成本措施解決，經(jīng)公司總經(jīng)理審批。

2、對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核后，由運營中心總經(jīng)理、集團主管副總裁審批。

3、當不可預見費已經(jīng)用完，或將不可預見費預留它用，不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心管理部及運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

第四章

項目目標成本調整范圍和要求

第一條 適用范圍

除成本報警以外的任何原因引起的成本細項的目標成本的增加和減少。第二條 目標成本調整的范圍

1、因經(jīng)營計劃調整引起成本細項的目標成本的增加或減少，如：

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1）由于市場因素或公司主動調整競爭策略、項目產(chǎn)品定位發(fā)生變化而引起增減； 2）3）4）調整銷售計劃而使廣告費、樣板房、代理費等發(fā)生增減； 貸款額度調整導致財務費用增減；

發(fā)生機構重組、公司合并、產(chǎn)業(yè)調整引起增減。

第三條 目標成本調整的操作要求

1、項目公司運營部是直接成本調整工作的經(jīng)辦部門，項目公司財務部是管理費用和貸款利息調整工作的經(jīng)辦部門，異地公司運營部和集團運營中心銷售管理部是銷售費用調整工作的經(jīng)辦部門，具體操作按流程規(guī)定進行。2、目標成本調整處理選擇

目標成本調整由項目公司運營部組織，與總經(jīng)理確定處理，一般情況下，可以選擇以下三種方式：

1)不使用不可預見費，采取有效措施在成本細項內調整或消化，由公司總經(jīng)理審批。

2)使用不可預見費調整目標成本，報集團運營中心成本管理部審核，由運營中心總經(jīng)理、主管副總裁審批；

3)不可預見費已用完，或將不可預見費留做它用而不能在不可預見費內調整時，即意味著項目目標成本將被突破，此時應編制項目目標成本調整的專題報告，報集團運營中心成本管理部備案，經(jīng)運營中心總經(jīng)理審核后，呈集團主管副總裁、集團總裁審批。

第五章

相關表格

1、項目目標成本表

2、項目目標成本調整表

3、成本差異分析表

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4、項目成本細項超支預警表

5、項目月度成本動態(tài)控制表

6、項目設計變更臺帳月度統(tǒng)計表

7、項目現(xiàn)場簽證臺帳月度統(tǒng)計表

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第五篇：重慶融創(chuàng)御錦項目介紹

周邊圍合式布局 水岸風情住宅

重慶融創(chuàng)御錦

[工程檔案] 開發(fā)商：重慶融創(chuàng)基業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

投資商：中體奧林匹克花園管理集團有限公司、融創(chuàng)集團 建筑設計：AAI國際建筑師事務所

設計團隊：蔡晟、邵立彥、鄒婷、李燁、張海濤、姚之憶、舒韜等 項目地址：重慶北部新區(qū) 總規(guī)劃用地面積：14 8799平方米 總建筑面積：42 0000平方米 容積率：2.30 綠化率：40% 攝影：金霑

[項目特色] 融創(chuàng)御錦定位為周邊圍合式布局、擁有超大中央景觀的高層精品住宅。規(guī)劃將項目內南側第一排建筑自東向西從高到到低的組織，以呼應周圍四、五、七期面向機場路的高層群天際線，并強化點式高層沿周邊間隔布局方式，營造沿機場路的視覺通透感，進而利用個體的跌落、進退、及頂部造型變化等方法，獲取建筑天際線的韻律感。同時，將建筑沿周邊布置，圍合出中心大花園，并在中間地平臺處圍合出近萬平方米的人工湖，結合湖岸打造水岸風情，形成景觀中心。通過層次明朗、色彩豐富的景觀植被，打造優(yōu)質生活環(huán)境的同時，呼應綠色重慶的城市原景。

融創(chuàng)御錦位于重慶兩江新區(qū)的核心區(qū)，整個奧園地塊的西南側，城市核心軌道——輕軌3號線從南側經(jīng)過，經(jīng)城市主干道金渝大道15分鐘可達江北國際機場，8分鐘可到達江北核心商圈觀音橋，到市中心解放碑也僅20分鐘。

設計背景

重慶城市空間結構為“一城五片，多中心組團”，城市中心向江北拓展，而奧園所屬的鴛鴦標準分區(qū)是兩江新區(qū)中的重要居住組團區(qū)域，與金渝大道僅隔一個街區(qū)，是機場高速路、金開大道、金渝大道、金童路等城市道路視覺通廊的重要組成部分。其西側和北側均為城市公園綠地，東側緊鄰區(qū)級行政中心和商業(yè)中心。整個奧園作為一個成熟的生活區(qū)，除了幾百萬平方米的高層住宅和別墅群之外，還包括數(shù)十萬平米的集零售、餐飲、娛樂、影院、辦公、SOHO等眾多業(yè)態(tài)為一體的綜合性商業(yè)。融創(chuàng)御錦住宅區(qū)作為奧園收官之作，開發(fā)的項目具極大的標桿作用及巨大的升值空間。

規(guī)劃設計

總體形象規(guī)劃

項目位于金通路和機場高速這兩條城市主要道路之間，總體上為呼應周圍四、五、七期面向機場路的高層群天際線，規(guī)劃將項目內南側第一排建筑自東向西從高到到低的組織。同時，采用點式沿周邊布局，加強高層建筑群沿機場路的視覺通透感。利用跌落、進退、地形起伏、頂部造型等手法，獲取建筑天際線的韻律感，從而建立從機場進入北部新區(qū)的美好門戶形象。中央大場景 用地呈不規(guī)則長方形，東西長約550米，南北寬約300米，呈兩側高、中間低的地貌。設計基本順應原有地勢走向，將建筑沿兩邊布置，并在中間低平臺處圍合出近萬平方米的人工湖，結合蜿蜒跌宕的湖岸打造出豐富的水岸風情，形成景觀中心，并圍合出一個400多米寬、100多米進深、約5公頃的中心大花園。

宅前屋后之入戶

車行道布置在最外圍，增加坡道長度，減緩坡度，以創(chuàng)造舒適的行車條件。面對主景花園處設置儀式性單元入口門廳，且住宅近花園側均設戶前廣場，與主花園適當分離，同時以景觀道聯(lián)系各前側的小廣場，并引導人群匯集向湖邊。

建筑設計

風格分析

建筑采用鮮明的ART-DECO形態(tài)。ART-DECO是20世紀二三十年代流行的一種建筑藝術，它從許多流派運動和文化中吸取靈感，以“大膽的輪廓，幾何的形體，階梯狀的造型，新材料等的運用”為特征，迎合當時人們的需求，更受到了從貴族到中產(chǎn)階級的社會中上層的歡迎。時隔百年，ART-DECO建筑又迎來一個繁華的時段。隨著生活水平的不斷提高，房地產(chǎn)的中高端訴求日益增長，ART-DECO建筑由于其現(xiàn)代摩登的姿態(tài)再度為世人所矚目。設計亮點

融創(chuàng)御錦采用高聳垂直的線條，凸顯建筑的自身比例及相互協(xié)調、追求有層次的體積感、打造摩登雕塑及飾帶。關鍵部位反復運用放射線和幾何圖案，試圖在近人尺度中以石材、銅等材料營造“貴重感”。

每棟建筑采用向上漸進收分設計，頭部表現(xiàn)出強烈的標志性，加之垂直挺拔的線條、金黃的色彩和細長的比例，在細節(jié)中展現(xiàn)出ART-DECO藝術風格。并對窗間墻、陽臺、空調百葉、欄桿等細部采取一系列精細的設計，使每棟單體建筑本身成為一個藝術品。建筑外墻以米黃色仿石涂料為主，下部基座采用深暖灰色石材裝飾，達成整體建筑群的鮮明形象。

每棟樓設有2個門廳，分別面向小區(qū)內車行環(huán)道及中心庭院，形成一前一后、內部貫通的組合門廳。設計中結合山城意識，巧妙創(chuàng)造內外地勢高差，使得面向庭院的門廳空間兩層挑高，營造出儀仗感。

景觀設計

景觀設計強調情景化的營造，突出生活氣息。鑒于項目內外均沒有更多的景觀資源，設計在內部創(chuàng)造了一個近五萬平方米的內花園和2個各1公頃的組團花園，共同形成一片7公頃的綠地，成為社區(qū)的綠肺。開敞的景觀草坪向景觀湖延伸，結合層次明朗、色彩豐富的景觀植被，打造疏密有致、對比強烈的植物大空間氣場，在響應綠色重慶目標的同時，也提供給住戶優(yōu)質的生活環(huán)境。

此外，設計注重對原生態(tài)的保護，盡可能保留場地中現(xiàn)有的較好植被，采用自由式的設計手法，在入口處設置入口廣場，并隨交通線路自由設置水池、假山、噴泉、疊水、廣場、雕塑、花池、踏步、小品、亭、廊、臺、榭等景觀小品。同時根據(jù)景觀視線分析，在小區(qū)內種植樹木、花草，使之一年四季均有良好的觀賞效果，一期達到自然景觀與人文景觀的最佳效果。

室內設計

戶型設計

本著“多元產(chǎn)品、全面服務”的原則，項目以110-150平方米戶型為主，兼具90平方米以下與120平方米以上的戶型產(chǎn)品。采用一梯四戶以下的戶型，使住戶能擁有更好的采光通風和更加自然生態(tài)的生活。同時，將戶型的主朝向面向花園，且使更多的單元有更廣闊的視野。并高效采用“灰空間”，提高得房率。會所設計

會所掩映于林蔭道下，入口處華美精致的雨棚是為重慶多雨的天氣而準備，同時又布置得猶如玄關處，讓人駐足迎接回家的心情。會所設計以華麗為基調，設有前后2個廳，中間以一條長廊式的庭院相連，分上下2層，中心有一個圓形的挑高空間，與屋頂?shù)牟晒馓炀嗪魬?。大廳面向奧園的中心湖景，將湖景盡收眼底。會所內的泳池設計強調開放性，與湖水有相連的視覺效果。