第一篇：埃森哲的員工保留計劃

埃森哲的員工保留計劃

2013-11-11

| 第一財經(jīng)周刊作者 ：胡昱

保留員工最好的辦法應(yīng)該還是“福利”，埃森哲認(rèn)為開放的學(xué)習(xí)機(jī)會和多樣性的彈性工作選擇都算。

埃森哲認(rèn)為公司應(yīng)該為員工提供足夠多的支持，并且讓他們享受更多樣化的福利，這也是他們員工保留計劃的核心。

咨詢業(yè)也許是很多人心目中“高富帥”和“白富美”云集的行業(yè)，但不管是從業(yè)者還是對這個行業(yè)有一定興趣和關(guān)注度的人，如果讓他們對咨詢工作總結(jié)幾個關(guān)鍵詞，出現(xiàn)幾率很高的還會有：很忙很累，青春飯，高離職率?? 的確，咨詢業(yè)的平均離職率偏高。正從事這一行的公司人對這種“行業(yè)風(fēng)氣”或者無可奈何或者不以為然，有意入行的人則更可能為此多一些顧慮。至于咨詢公司本身，在用人成本越來越高的職場環(huán)境下，當(dāng)然也不會愿意自己的員工帶著這種心理建設(shè)去工作。

作為業(yè)內(nèi)知名的咨詢公司，埃森哲在員工保留問題上的表現(xiàn)還不錯。從2011年到2013年，埃森哲大中華區(qū)的員工由6000多人增長到9000多人，經(jīng)理級別以上的員工近六成已經(jīng)在埃森哲工作超過5年，而在所有級別的員工中，在埃森哲工作超過5年的比例超過18％。

員工保留計劃已經(jīng)成了越來越多的大公司在高離職率的職場環(huán)境下開始重視的項目，在埃森哲，員工保留計劃則不僅僅是以人力資源部門一個項目的形式存在的。對員工而言，他們需要承受咨詢行業(yè)高強度的充滿挑戰(zhàn)的工作狀態(tài)，但也能在這里得到公司提供的足夠多的支持，并且享受到各種福利。這些都是讓他們留在埃森哲的原因。

埃森哲目前的業(yè)務(wù)主要分為管理咨詢、信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包三個領(lǐng)域，對人才有著不同的要求和管理方法?！兜谝回斀?jīng)周刊》采訪了埃森哲大中華區(qū)人力資源總監(jiān)蔡董莉，帶你了解埃森哲的員工保留計劃。

提供豐富的培訓(xùn)資源

以有效的培訓(xùn)課程被普遍為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會和成長空間認(rèn)為是員工保留計劃中的關(guān)鍵措施之一，在埃森哲，員工從入職第一天起就會參加培訓(xùn)課程，而且這樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)將會貫穿員工的整個職業(yè)生涯。

埃森哲的全球?qū)W習(xí)門戶網(wǎng)站“myLearning”提供了2萬多種各類在線課程、虛擬課程和其他培訓(xùn)資源，員工可以隨時隨地參加各類在線培訓(xùn)。

根據(jù)員工不同的工作性質(zhì)，所學(xué)課程分為必修課和選修課。必修課與其從事的工作內(nèi)容密切相關(guān)，選修課則可以根據(jù)個人的興趣愛好加以選擇。但如果員工被分配到的必修課不能按時完成，系統(tǒng)還會自動發(fā)送郵件給當(dāng)事人，同時人力資源部也會收到相應(yīng)的信息，并在年底考核中對未完成相應(yīng)課程學(xué)習(xí)的員工做出相應(yīng)的評估。

通常情況下，每位員工每年在埃森哲要完成超過60個小時的培訓(xùn)課程。公司還會對Cooperate Level要求的課程進(jìn)行考核，而有關(guān)具體項目或技能的考核，則由該名員工的職業(yè)導(dǎo)師來監(jiān)控。

所謂“職業(yè)導(dǎo)師”，也是埃森哲的特別設(shè)置。除了直線主管外，每個埃森哲的員工從入職第一天起就會有一名富有經(jīng)驗的同事作為其職業(yè)導(dǎo)師。導(dǎo)師們不僅為員工的職業(yè)發(fā)展提供跟蹤指導(dǎo)，還會幫助員工解決工作上的疑難問題以及輔助制訂職業(yè)規(guī)劃。“一個咨詢顧問要準(zhǔn)確掌握行業(yè)的變化、市場變化和客戶需求變化，這是需要很強的自我學(xué)習(xí)能力，課程培訓(xùn)和導(dǎo)師制會幫助員工更快地進(jìn)入行業(yè)，并提供自我學(xué)習(xí)的機(jī)會?！辈潭蛘f。

合理多樣的彈性工作制

對一般人來說，咨詢業(yè)最讓人望而生畏的一點就是它的工作強度，頻繁的出差和加班很容易消耗員工的工作積極性，從而導(dǎo)致其產(chǎn)生放棄這份工作的想法。

埃森哲的辦法是，提供合理且多樣性的彈性工作計劃供公司人選擇。彈性工作制首先體現(xiàn)在工作地點的就近原則，員工可以利用視頻會議減少出差，如果不得不出差，公司還提供Weekly Fly-back（一周一次回家探親或讓家人飛到客戶所在地的機(jī)會）。

蔡董莉說：“不同的人對待出差的態(tài)度是不一樣的。剛出校園的新員工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，這種想法就會有所改變，如果一件事能用視頻會議解決，那員工一定不想奔波，這就可以事先協(xié)調(diào)?！?/p>

女性員工在埃森哲通常不會面臨工作本身之外的壓力。目前，埃森哲全球女性員工的比例已經(jīng)達(dá)到了1／3左右。女性員工在埃森哲能獲得公司為其創(chuàng)造和提供各類職業(yè)發(fā)展機(jī)會，比如，她們能在埃森哲享受女性員工職業(yè)指導(dǎo)計劃、孕產(chǎn)員工職場回歸指導(dǎo)計劃，以及全球女性員工網(wǎng)絡(luò)等特別傾向于女員工的福利措施。

埃森哲還有一項專門針對家里有年幼孩子的“媽媽員工”的福利。只要不是在客戶端工作，員工可以在保證工作交付期限和質(zhì)量的情況下自行安排上班時間。比如，如果晚上需要照顧孩子，員工可以選擇早上7點上班，下午4點下班；而如果員工需要在晚上工作到十一二點參加國際電話會議，早上就可以晚一點到公司。在不影響項目節(jié)奏的情況下，員工還可以選擇一周工作3天，拿3天的工資。

“‘我挺對不起家里人的，為了工作耽誤了和他們在一起的時間’—埃森哲認(rèn)為這種情緒帶到工作中就會極大地影響工作效率，所以除了客戶交付的硬性要求之外，我們都傾向于在小組人員的搭配上多考慮員工的個人情況?！辈潭蛘f，“我們希望員工能感受到公司在試圖理解他們不同人生階段的目標(biāo)和重心。在員工嘗試協(xié)調(diào)工作與個人生活的過程中，公司也愿意扮演更加正面的角色?！?/p>

人才要求和績效管理

人才要求

埃森哲偏好具有強烈事業(yè)心和高度敬業(yè)心的人才，同時也注重學(xué)習(xí)能力、合作服務(wù)意識、溝通影響能力、執(zhí)行力、社交能力，還有作為咨詢顧問必不可少的邏輯思維能力、分析問題和解決問題的能力。

蔡董莉習(xí)慣用人才金字塔模型來解釋這些能力的配比：“這個金字塔的塔基是員工的事業(yè)心和敬業(yè)心，塔身是學(xué)習(xí)能力＋合作服務(wù)＋溝通影響力＋執(zhí)行力，最上層就是邏輯思維、分析解決能力等。”

經(jīng)營外包類業(yè)務(wù)的員工則略有差別?！霸谪攧?wù)管理流程和人事管理流程等外包領(lǐng)域，員工的職責(zé)就更為明確?！辈潭蚺e例說，如果一位員工在財務(wù)管理流程里主要負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款，他／她的職責(zé)就是一直幫客戶做好這個方面。這需要更強的服務(wù)意識和更高的專業(yè)性。完成本職工作是他們最重要的任務(wù)。評價標(biāo)準(zhǔn)和方法 不過，這些對人才的要求都是從咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身出發(fā)的，埃森哲對人才評價的機(jī)制并沒有非常固定的標(biāo)準(zhǔn)。在埃森哲，咨詢員工的職位發(fā)展路徑為：分析員→資深分析員→顧問→經(jīng)理→資深經(jīng)理→總監(jiān)→董事總經(jīng)理。

埃森哲對外包類業(yè)務(wù)員工的考評非常標(biāo)準(zhǔn)化：“你有多少應(yīng)收賬款的Order，需要在多少周期內(nèi)完成交付，KPI很明確?！?/p>

而對于咨詢顧問們來說，每做完一個項目，員工要將其錄入系統(tǒng)，然后獲得一個Feedback。到了年終，公司會根據(jù)這些對員工的項目完成情況和質(zhì)量進(jìn)行考核；為了強調(diào)公司的“職業(yè)導(dǎo)師制”，員工對其他員工和團(tuán)隊的幫助和指導(dǎo)也是評價內(nèi)容之一。

績效考評的方法通過員工自我評價，也就是員工先把自己的工作表現(xiàn)根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)和歸納；再經(jīng)過來自客戶、直線主管和職業(yè)導(dǎo)師的多維度評估反饋，然后在項目和所在的職能部門做橫向的互評。埃森哲鼓勵員工分享知識和經(jīng)驗，幫助他人，并且在現(xiàn)有的工作任務(wù)以外不斷創(chuàng)造價值。

建立知識分享平臺

咨詢行業(yè)的員工在經(jīng)手不同項目時，常常需要面對全新的行業(yè)、項目、團(tuán)隊和項目經(jīng)理，最常見的一個問題就是“這個行業(yè)是做什么的？我該從哪里入手？”找不到正確方法不僅意味著要走很多彎路，還會使員工在工作過程中充滿了挫敗感。

埃森哲為此搭建了一個開放的全球知識管理系統(tǒng)（Knowledge Exchange，簡稱KX），員工可以方便地獲得相關(guān)行業(yè)的案例和操作方法。

這個數(shù)據(jù)庫是埃森哲員工在平時的工作中分享和汲取相關(guān)知識的平臺。員工在做完一個項目之后，要把這個項目的關(guān)鍵點和操作方法歸納總結(jié)出來，按照數(shù)據(jù)庫的既定框架錄入系統(tǒng)。

員工錄入的項目信息經(jīng)過知識管理團(tuán)隊的審核之后，其他員工就可以登入系統(tǒng)進(jìn)行查詢。根據(jù)不同行業(yè)、項目小組的基本要求和關(guān)鍵詞，員工可以從相關(guān)行業(yè)的知識庫中快速檢索到類似的項目經(jīng)驗作為解決新項目遇到的問題的參考。

“咨詢行業(yè)的價值實現(xiàn)方式是咨詢顧問為客戶生產(chǎn)價值，所以咨詢顧問要比客戶走得更前，思考更多。咨詢顧問需要獲得永續(xù)的新知識，我們的內(nèi)部員工自助的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)就像在線圖書館一樣，隨時隨地為員工提供幫助?！辈潭蛘f，“任何一名新員工對公司與業(yè)務(wù)的熟悉都可以從KX開始。”

目前，埃森哲的知識管理團(tuán)隊共有500人，主要職責(zé)就是維護(hù)和管理KX系統(tǒng)。

第二篇：員工保留原因

當(dāng)今社會，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離 職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管 理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身 就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行 為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件 基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以 下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就 會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu) 秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一 段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的 1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶 走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的 心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職 率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴(yán)重，這無疑削弱 了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針 對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪 面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊谡衅鸽A段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè) 中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方 面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價 值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團(tuán)隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是

第三篇：埃森哲調(diào)查報告

埃森哲調(diào)查報告：保險創(chuàng)新有機(jī)遇

根據(jù)國際咨詢公司埃森哲對于7000個來自13個國家的受訪者的調(diào)查顯示，發(fā)達(dá)國家的更年輕一代和來自新興市場的消費者，對于諸如移動服務(wù)這樣的創(chuàng)新更加感興趣，而且很有可能進(jìn)行消費。

這對于保險公司來說就是商機(jī)，保險公司開發(fā)有創(chuàng)意和個性化的保險產(chǎn)品和服務(wù)，并將創(chuàng)新類產(chǎn)品通過這些消費者偏愛的銷售渠道進(jìn)行廣泛傳播。

超過76%的小于35歲的受訪者表示了對于移動服務(wù)的興趣，他們給保險公司發(fā)短信希望獲知最新的索賠信息，并且希望與保險經(jīng)紀(jì)人和保險中介公司通過裝有視頻功能的智能手機(jī)進(jìn)行互動。而超過45歲的受訪者中只有46%表示出了這種興趣。

在中國，96%的消費者表示對新的移動服務(wù)感興趣，而印度有91%，韓國有88%，巴西有83%。比較而言，新興市場中平均63%的受訪者對移動服務(wù)感興趣，而德國僅為41%。當(dāng)購買保險時，使用諸如社會媒體網(wǎng)絡(luò)和博客的模式基本相同。這些可以引起49%的巴西受訪者的興趣，而法國只有14%。

然而，發(fā)達(dá)國家中的更年輕一代和新興市場的消費者是最不忠誠的：平均超過22%的受訪者表示他們很有可能在未來的12個月內(nèi)不會在他們過去的承保公司投保，而且18至24歲年齡段的受訪者中，這個比例會升高到31%，但在超過55歲的受訪者中可能會大大降低到10%。

新興市場的消費者很可能轉(zhuǎn)換承保人以期獲得可以滿足他們需求的產(chǎn)品。比如，96%的中國消費者很有可能轉(zhuǎn)保，美國則有59%的消費者會這么做，而調(diào)查的平均比例則為76%。盡管如此，發(fā)達(dá)國家中的更年輕一代和新興市場的消費者都極有可能愿意付高一些的保險費以獲得能滿足他們需求的產(chǎn)品。接近70%的18至24歲年齡段的消費者表示他們愿意多花些錢，這與55歲以上群體的33%，和45至54歲年齡段群體的38% 相比高出很多。印度、中國、韓國和巴西的消費者分別有93%、92%、76%和73%的受訪者，愿意支付更多來獲得滿足自己需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而在法國只有21%的受訪者愿意。

第四篇：埃森哲面試經(jīng)驗

找實習(xí)的過程中的第一個面試，10:50準(zhǔn)時到達(dá)公司，通知是11：00安排面試的，等了半個小時，哎，沒其他什么感覺，唯一的感受是公司的美女比率很高，身材和身高都挺不錯，最主要感覺很有氣質(zhì)。

來了一美女，問我是啥啥不？趕緊起來握個手，雖然我不是啥啥！11：35她又來了，一起進(jìn)interview room,怎么沒其他人？我的印象當(dāng)中，咨詢之類的公司應(yīng)該是群面，后來知道招1個，總共也就只通知了4個來面試的。

先讓我挑個自己感覺舒服的位置坐，然后我搶先問要不要先來個自我介紹，介紹完說要測試一下英語，介不介意她用英語問2個問題，我用英語回答，我沒有介意的資格。第一個，how do you think of CRM ?這個很簡單，it is about how to improve the relationship between the company and his clients.第二個關(guān)于是保險方面的，英語挫了點，沒聽清楚，回答起來很勉強！下面上正餐，一個關(guān)于CRM的case,有家公司有27個分公司，想全部上馬CRM項目。現(xiàn)在上海這邊的分公司6個consutant花了1年做完，要求一解決方案，如何安排人力在3-5年內(nèi)完成這27家分公司的CRM項目？沒給思考時間，讓我在黑板上拿筆畫，有點懵，嘴里唧唧歪歪說了一通，就是沒有明確的方案，耗時大概5分鐘。

然后說問題你現(xiàn)在清楚了，那么現(xiàn)在給你30分鐘時間，做兩件事情，一是完成電腦中的兩張ppT的英譯中。二是把剛剛才CASE的解決方案用ppT展示出來，坐在電腦旁馬上思路清晰了，借助EXCEL花了10分鐘把ppT做好了！

最好交的時候已經(jīng)到12:30了，我很想展示一下我解決方案的思路，回答是這個東西不是她一個說的算，要幾個人對結(jié)果進(jìn)行評分！

第五篇：保留核心員工的五大法寶

知識經(jīng)濟(jì)時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導(dǎo)致人才競爭白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開?！?/p>

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力 哈佛商業(yè)評論的一項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無疑是一個任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對于一線經(jīng)理的360度評估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機(jī)制與平臺。

員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經(jīng)理的這個職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇?！?象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過臨時任務(wù)、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護(hù)自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

更多詳細(xì)注意事項見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答。◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時的和員工進(jìn)行溝通，不要對所有的調(diào)查結(jié)果保密?！衾谜{(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動計劃，并評估行動計劃的可行性?！魸M意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。