第一篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則(入選推薦日志，加10幣)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來(lái)越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國(guó)的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開(kāi)始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。

保 留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開(kāi)放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都 發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù) 留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：

個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績(jī)效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開(kāi)NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過(guò)去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒(méi)辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開(kāi)?！?/p>

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂(lè)。組織價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等的融合，最終形成組織文化。

企 業(yè)文化并非一般意義寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮?比喻：“文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物?！?相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹啵℅AP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無(wú)成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。工 作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開(kāi)經(jīng)理或主管的情形，比他們離開(kāi)公司或工作崗位更常見(jiàn)。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引 員工到企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開(kāi)企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X(jué)很糟糕，心情 不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺(jué)自己沒(méi)有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)的幾率大大提升。

可見(jiàn)，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無(wú)疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題呢？ 實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過(guò)的機(jī)制與平臺(tái)。

希望法則： 員工看得見(jiàn)的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？ Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開(kāi)，自己也覺(jué)得很可惜，但是，我別無(wú)選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問(wèn)題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問(wèn)題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒(méi)做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問(wèn)題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過(guò)臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長(zhǎng)。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過(guò)人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合 適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來(lái)：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過(guò)發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn) 備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則： 高滿意度帶來(lái)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：?jiǎn)T工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤(rùn)率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。

弗 里施定理指的是，沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流 動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來(lái)的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤(rùn)。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺(jué)答題安全（例如由顧問(wèn)公司施測(cè)或通過(guò)安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見(jiàn)：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答。◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺(jué)得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀?！粽{(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密。◆利用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性?！魸M意度調(diào)查需要持續(xù)來(lái)做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過(guò)各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫(kù)、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。作者簡(jiǎn)介： 周 丹

北森研發(fā)副總裁，首席人才測(cè)評(píng)專家。由她主持的北森研究院（BSR）是國(guó)內(nèi)唯一專注于人才管理和測(cè)評(píng)技術(shù)的研究機(jī)構(gòu)。她精通心理學(xué)量表研發(fā)技術(shù)，在企業(yè)中高層選拔與評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、素質(zhì)模型構(gòu)建、評(píng)價(jià)中心構(gòu)建等方面有豐富的理論研究和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。

第二篇：保留核心員工的五大法寶

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來(lái)越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國(guó)的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開(kāi)始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開(kāi)放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績(jī)效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開(kāi)NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過(guò)去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒(méi)辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開(kāi)?！?/p>

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂(lè)。組織價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎骸拔幕浅Ｏ袷囚~(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物?！?/p>

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹啵℅AP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無(wú)成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力 哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開(kāi)經(jīng)理或主管的情形，比他們離開(kāi)公司或工作崗位更常見(jiàn)。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開(kāi)企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X(jué)很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺(jué)自己沒(méi)有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)的幾率大大提升。

可見(jiàn)，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無(wú)疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題呢？

實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過(guò)的機(jī)制與平臺(tái)。

員工看得見(jiàn)的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開(kāi)，自己也覺(jué)得很可惜，但是，我別無(wú)選擇?！?象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問(wèn)題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問(wèn)題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒(méi)做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問(wèn)題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過(guò)臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長(zhǎng)。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過(guò)人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來(lái)：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過(guò)發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來(lái)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：?jiǎn)T工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤(rùn)率要高于同行業(yè)其他公司20%。連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。

弗里施定理指的是，沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來(lái)的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤(rùn)。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺(jué)答題安全（例如由顧問(wèn)公司施測(cè)或通過(guò)安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見(jiàn)：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答?！舾邔庸芾砣藛T需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺(jué)得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀?！粽{(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密?！衾谜{(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性?！魸M意度調(diào)查需要持續(xù)來(lái)做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過(guò)各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫(kù)、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第三篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來(lái)越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長(zhǎng)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國(guó)的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開(kāi)始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠(chéng)度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開(kāi)放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：

個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績(jī)效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開(kāi)NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過(guò)去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒(méi)辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開(kāi)?！?/p>

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂(lè)。組織價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫(xiě)在墻上的標(biāo)語(yǔ)或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊?康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎骸拔幕浅Ｏ袷囚~(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：?jiǎn)T工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？?jī)烧叩牟罹啵℅AP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無(wú)成為高績(jī)效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

上圖是企業(yè)組織氛圍診斷案例，從結(jié)果中看出，該企業(yè)在明確有序和溝通協(xié)作兩個(gè)方面，現(xiàn)狀和員工期望差距很小，表明該企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章和工作流程都比較明確，這有利于員工順利開(kāi)展工作。但在人文關(guān)懷、關(guān)注成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚三個(gè)方面，現(xiàn)狀與員工期望有較大差距，這樣的情況最容易導(dǎo)致員工的滿意度降低。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)工作的同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)心和關(guān)注。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工離開(kāi)經(jīng)理或主管的情形，比他們離開(kāi)公司或工作崗位更常見(jiàn)。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開(kāi)企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X(jué)很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺(jué)自己沒(méi)有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)的幾率大大提升。

可見(jiàn)，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無(wú)疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題呢？

實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過(guò)的機(jī)制與平臺(tái)。

案例：發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的盲點(diǎn)

張?jiān)剖菄?guó)內(nèi)一家著名的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，一向工作努力、表現(xiàn)突出的張?jiān)圃谧罱陌肽曛兴坪跤龅搅寺闊鹤约核诓块T的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的跡象；與下屬關(guān)系處理、團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行上均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。這些現(xiàn)象都在指向張?jiān)圃诠芾碇谐霈F(xiàn)了問(wèn)題。但是通過(guò)跟上級(jí)的溝通和自我的總結(jié)反思，張?jiān)坪孟癫](méi)有發(fā)現(xiàn)管理方式上存在明顯的不足，想改善也不知從何入手。

張?jiān)普业饺肆Y源部總監(jiān)，談了自己的情況，總監(jiān)認(rèn)為如果一位管理人員的管理、領(lǐng)導(dǎo)的行為方式缺乏來(lái)自同事、下屬、甚至外部客戶的意見(jiàn)反饋，單純依靠自己的感知很容易出現(xiàn)主觀認(rèn)識(shí)上的偏差?？偙O(jiān)希望張?jiān)七M(jìn)行一次360度的評(píng)估反饋，從多個(gè)視角考察張?jiān)频墓芾砟芰顩r，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的“問(wèn)題”點(diǎn)。

基于公司的中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力勝任力模型，設(shè)計(jì)了針對(duì)張?jiān)频?60度評(píng)估問(wèn)卷，并采用北森360度評(píng)估反饋系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施。北森360系統(tǒng)出具的報(bào)告顯示了她在領(lǐng)導(dǎo)力的各項(xiàng)指標(biāo)上的表現(xiàn)和與標(biāo)準(zhǔn)的差距，盲點(diǎn)、潛在能力、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一目了然。張?jiān)平?jīng)過(guò)反思，逐漸意識(shí)到自己在開(kāi)放溝通、強(qiáng)力執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理這些勝任力上面的疏忽。

通過(guò)360度反饋將各方面意見(jiàn)進(jìn)行綜合，人力資源部門、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和張?jiān)贫紝?duì)需要發(fā)展的素質(zhì)有了明確的認(rèn)識(shí)，也找到了改善的方向，并幫助張?jiān)浦贫税肽昶诘奶嵘?jì)劃。

希望法則：

員工看得見(jiàn)的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡(jiǎn)單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開(kāi)，自己也覺(jué)得很可惜，但是，我別無(wú)選擇?！?/p>

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問(wèn)題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問(wèn)題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒(méi)做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問(wèn)題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過(guò)臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長(zhǎng)。員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過(guò)人才儲(chǔ)備庫(kù)系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來(lái)：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過(guò)發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則：

高滿意度帶來(lái)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：?jiǎn)T工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤(rùn)率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國(guó)西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無(wú)理的顧客，也要保護(hù)自己?jiǎn)T工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛(ài)。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來(lái)回報(bào)顧客。

弗里施定理指的是，沒(méi)有員工的滿意，就沒(méi)有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來(lái)的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤(rùn)。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺(jué)答題安全（例如由顧問(wèn)公司施測(cè)或通過(guò)安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見(jiàn)：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答?！舾邔庸芾砣藛T需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視。◆滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺(jué)得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀?！粽{(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密?！衾谜{(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性?！魸M意度調(diào)查需要持續(xù)來(lái)做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過(guò)各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫(kù)、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第四篇：?jiǎn)T工保留原因

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工忠誠(chéng)的塑造，重視通過(guò)種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離 職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過(guò)于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過(guò)高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見(jiàn)。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管 理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒(méi)有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡(jiǎn)單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過(guò)程，本身 就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過(guò)程。整個(gè)過(guò)程可以用下圖來(lái)表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行 為就發(fā)生了。

根據(jù)對(duì)一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件 基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有開(kāi)展這項(xiàng)工作。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒(méi)有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。(3)招聘工作的簡(jiǎn)單化與制式化 造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒(méi)有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)

在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以 下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就 會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒(méi)有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來(lái)的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺(jué)到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開(kāi)，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛(ài)什么樣的企業(yè)”這一問(wèn)題做過(guò)調(diào)查。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu) 秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來(lái)到企業(yè)一 段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒(méi)有前途或自己在其中沒(méi)有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的 1.5倍，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績(jī)效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬(wàn)一員工帶 走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢(shì) 必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的 心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職 率高的企業(yè)，不斷有老員工離開(kāi)新員工進(jìn)來(lái)，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場(chǎng)上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無(wú)疑削弱 了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力?？梢哉f(shuō)，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對(duì)策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開(kāi)展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說(shuō)明書(shū)，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針 對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪 面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部?jī)?yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè) 中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方 面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說(shuō)明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià) 值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是

第五篇：藥企QA,管理四大法

藥企QA，管理四大法

人是最復(fù)雜、可變性最大的綜合體，管好了為組織所用，管不好則人與組織會(huì)雙輸。人員管理體現(xiàn)在“選、育、留、用”和“人盡其才”，所有部門人員都會(huì)用到這些原則。QA人員本身就是一個(gè)組織的質(zhì)量管理崗位，需要由綜合素質(zhì)相對(duì)高、業(yè)務(wù)能力相對(duì)強(qiáng)的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。(一)QA人員選擇（選）

不管是內(nèi)部選撥或轉(zhuǎn)崗，還是外部招騁，QA人員的選擇基本是需要有一定工作經(jīng)驗(yàn)的，QA想管好質(zhì)量，需要有較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，以技術(shù)和規(guī)范服人，還需要有較強(qiáng)的組織和溝通協(xié)調(diào)能力，因?yàn)槟忝鎸?duì)的是內(nèi)部各部門人員和外部藥監(jiān)、供應(yīng)商、患者、銷售和醫(yī)生等人群。列舉幾個(gè)方面的QA人員：

一是現(xiàn)場(chǎng)QA，你需要懂GMP和相關(guān)法規(guī)規(guī)范，還需要懂產(chǎn)品知識(shí)、處方工藝、生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量控制點(diǎn)、取樣、環(huán)境監(jiān)控、清場(chǎng)確認(rèn)、驗(yàn)證等，這樣的QA最好由車間現(xiàn)場(chǎng)人員轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，有一定的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)才能管好現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量，否則你不懂會(huì)被生產(chǎn)人員很容易“騙”過(guò)去，你也樹(shù)立不了質(zhì)量權(quán)威，產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)你也把控不住。

二是各輔助部門的監(jiān)控QA，如QC的QA，你如果沒(méi)有一定的檢驗(yàn)知識(shí)，無(wú)法識(shí)別檢驗(yàn)的偏差、OOTOOS等，無(wú)法監(jiān)控好QC現(xiàn)在嚴(yán)竣的數(shù)據(jù)可靠性問(wèn)題；又如設(shè)備工程的QA，如沒(méi)有公用工程如空調(diào)系統(tǒng)、水系統(tǒng)、BMS、EMS監(jiān)控等專業(yè)知識(shí)，也是管不好的；再比如計(jì)算機(jī)的QA，首先得的質(zhì)量的規(guī)范意識(shí)，還得有IT的專業(yè)知識(shí)，否則面對(duì)日益更新和趨勢(shì)化的計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)怎么監(jiān)控好。

三是處理投訴的QA，包括咨詢電話，市場(chǎng)投訴，不良反應(yīng)，藥品抽檢，藥物警戒等，既要懂藥品知識(shí)，臨床用藥，還要有很好的溝通技巧，學(xué)會(huì)妥善處理外部投訴，還要懂質(zhì)量缺陷或不良品的原因查找，學(xué)會(huì)查找臨床用藥文獻(xiàn)和溝通咨詢醫(yī)生，做到“不卑不亢”。

（二）QA人員培養(yǎng)（育）

人都是需要培養(yǎng)的，特別是一些經(jīng)驗(yàn)不足的QA。首先，對(duì)部門新進(jìn)大學(xué)生要設(shè)立導(dǎo)師制，讓有經(jīng)驗(yàn)的主管以上人員親自指導(dǎo)專業(yè)或個(gè)人生活上的解惑；還有對(duì)剛過(guò)來(lái)的新員工有師徒制，幫助成長(zhǎng)；也有設(shè)主管助理制，通過(guò)一些項(xiàng)目鍛練一些有培養(yǎng)潛質(zhì)的骨干人員。

“傾聽(tīng)30分”也是很好的溝通交流方式，可以定期關(guān)心員工、了解工作狀態(tài)和心理想法，及時(shí)開(kāi)導(dǎo)解惑，人員的過(guò)程管理非常重要。其次，針對(duì)某些QA人員可以由有經(jīng)驗(yàn)的主管、經(jīng)理、總監(jiān)自己來(lái)帶，如在生化藥、生物制品專業(yè)上的指導(dǎo)，促其監(jiān)督更有力度，培養(yǎng)成長(zhǎng)了這些QA。

又如現(xiàn)在開(kāi)展仿制藥一致性評(píng)價(jià)、新藥技術(shù)轉(zhuǎn)移，需要有懂研發(fā)的QA對(duì)技術(shù)部門、質(zhì)量研究室進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，因?yàn)槭切碌谋O(jiān)管領(lǐng)域，可以由懂研發(fā)的主管甚至總監(jiān)自己來(lái)指導(dǎo)，讓研發(fā)QA熟悉國(guó)家一致性評(píng)價(jià)和新藥研發(fā)的一些法律法規(guī)，更好地抽查研發(fā)的規(guī)范性，以便順利通過(guò)國(guó)家的注冊(cè)核查，不至于讓花幾百上千萬(wàn)元的項(xiàng)目打水漂。

最后，QA部門也可每月開(kāi)展專題的培訓(xùn)，提高質(zhì)量人員的法規(guī)指南和質(zhì)量專業(yè)知識(shí)的水平，定期外派人員參加部分外訓(xùn)，回來(lái)和部門人員進(jìn)行課件分享或制作PPT給大家再培訓(xùn)，共同提高大家的專業(yè)水平；也定期分享一些有價(jià)值的微信專業(yè)知識(shí)，包括法規(guī)、GMP、國(guó)家檢查缺陷、質(zhì)量專題等。

總之，培養(yǎng)人員是“磨刀不誤砍材功”的必修課，人員在質(zhì)量部門能學(xué)到知識(shí)、本領(lǐng)，也會(huì)促使他認(rèn)可肯定自己的工作價(jià)值，愿意留在質(zhì)量部門發(fā)揮自己的聰明才智，讓上上下下的質(zhì)量人都是有“溫情”的人！

（三）QA人員激勵(lì)（留）

人在企業(yè)內(nèi)都是需要激勵(lì)和處罰的，所謂的“胡蘿卜+大棒”。企業(yè)層面可以多組織活動(dòng)，如各種座談會(huì)、體育活動(dòng)、燒烤、攝影等各種協(xié)會(huì)活動(dòng)，可增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可感，增強(qiáng)凝聚力，人文關(guān)懷多了，員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)雖是無(wú)形卻是多了很多。對(duì)于具體到個(gè)體，激勵(lì)就是提供對(duì)方所需要的，所以激勵(lì)也變得因人而異。

激勵(lì)無(wú)非有兩種方式，一是物質(zhì)上的，如加薪和提高其它福利待遇，二是精神上的，這部分需要各部門主管要多做點(diǎn)肯定和溝通工作。在質(zhì)量部，對(duì)一些剛來(lái)的大學(xué)生，可以一一進(jìn)行面談交流，了解學(xué)生的實(shí)際狀況，讓他們?cè)谶@個(gè)組織里會(huì)體會(huì)到有人在關(guān)心他們的成長(zhǎng)和生活，在專業(yè)業(yè)務(wù)上可以多做指導(dǎo)，讓人員更迅速提高水平，也會(huì)增強(qiáng)對(duì)工廠及部門的認(rèn)同感，在平時(shí)的工作中對(duì)表現(xiàn)好的人可以多做表?yè)P(yáng)和肯定；另外，要參入到80、90、00后人員的業(yè)余生活中，比如你要學(xué)會(huì)打“王者榮耀”，有代溝你就“死”了，你永遠(yuǎn)不知道他們?cè)谙胄┦裁?。?duì)于老員工，也要施加壓力讓他們主動(dòng)學(xué)習(xí)和對(duì)工作的思考，多帶新人，有師傅獎(jiǎng)或授課費(fèi)用，對(duì)有職業(yè)倦怠人員要教導(dǎo)和績(jī)效處罰，工作不作為人員可考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。還可能組織一些非正式的交流活動(dòng)，如爬山、外出旅游、拓展、聚餐等，一是可挖掘一些有潛力的人員加以培養(yǎng)，二是非正式交流會(huì)更讓員工敞開(kāi)心扉和你真誠(chéng)交流，會(huì)獲得員工更多認(rèn)可感，會(huì)讓組織更高效、交流更暢通，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)得到增強(qiáng)。

（四）QA人員使用（用）

“人盡其才，物盡其用”，用人之道確實(shí)也是一門很高的藝術(shù)。有人講，“是金子總是會(huì)發(fā)光的”，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了信息化高速發(fā)展和大數(shù)據(jù)管理的時(shí)代，培養(yǎng)和用好人員需要更快的速度。人才搬錯(cuò)了地方可能就是“廢才”，雙方都在浪費(fèi)彼此的時(shí)間，也會(huì)增加經(jīng)企業(yè)的成本。

用好人，首先是選對(duì)人。記得很清楚的一件事，我的領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)之前計(jì)算機(jī)QA告訴我，“你們當(dāng)初選人時(shí)就有問(wèn)題，找IT的QA，就應(yīng)該找一個(gè)有質(zhì)量意識(shí)的人，他可以對(duì)計(jì)算機(jī)專業(yè)感興趣，而不是選一位有IT知識(shí)而不懂質(zhì)量的人，因?yàn)橘|(zhì)量意識(shí)這人有可能一輩子也建立不起來(lái)?！逼浯?，把合適的人配置到合適的崗位。比如，處理投訴崗位的QA，就需要有良好的溝通態(tài)度和溝通技巧，面對(duì)患者，因?yàn)樾涡紊娜硕加?，一是態(tài)度到做到“不卑不亢”，不能惹惱了投訴者，二是有可能遇到故意刁難者、敲詐者，首先要解決內(nèi)部的質(zhì)量缺陷，如沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題也不用懼怕對(duì)方，所以，這樣的QA需要較高情商又要懂專業(yè)知識(shí)，要配置合適人員也是不容易的。又比如，選擇產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)授權(quán)放行人員，這人一定要對(duì)生命有敬畏之心。放行產(chǎn)品的人員一定要把患者的利益放在第一位，時(shí)刻保持“膽顫心驚，如履薄冰”。最后，人員的使用上主要還靠自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)?？梢砸龑?dǎo)員工去看些管理類、心理學(xué)等書(shū)籍，和員工多聊天解決他的困惑問(wèn)題，可以適當(dāng)做一些激勵(lì)和管理類的培訓(xùn)。

從大的來(lái)說(shuō)，可以和員工談?wù)勊约簭氖轮扑帢I(yè)的初衷，還是要有治病救人的使命感。默克制藥的締造者喬治.默克曾說(shuō)：“我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)銘記，藥物旨在治病救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)；我們記得越清楚，利潤(rùn)就會(huì)越大?！鄙仙饺松饬x的哲學(xué)思考，也可以時(shí)常問(wèn)問(wèn)自己：“我是誰(shuí)？我來(lái)自哪里？我要到哪里去？”每個(gè)人心中是否有清晰的答案。自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)在一個(gè)人的職業(yè)生涯中就顯得尤為重要，“你在為誰(shuí)工作？”如果你能認(rèn)為你是在為你自己工作，通過(guò)實(shí)踐的工作不斷提升和鍛練自己的能力，你會(huì)成長(zhǎng)得更快。別人的物質(zhì)和精神激勵(lì)有時(shí)是很有限的，因?yàn)槭峭庖?，無(wú)法解決你內(nèi)因自己想上進(jìn)的心。個(gè)人學(xué)會(huì)不斷自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì)，你會(huì)一路走得更加坦然，有時(shí)自己的加班加點(diǎn)就只是為了讓自己成長(zhǎng)的更快一些，為了心中的一個(gè)夢(mèng)想而努力！