第一篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則

知識經(jīng)濟時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業(yè)更應該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：

個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態(tài)度，我選擇了離開?！?/p>

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學院教授杰伊?康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！?/p>

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

上圖是企業(yè)組織氛圍診斷案例，從結(jié)果中看出，該企業(yè)在明確有序和溝通協(xié)作兩個方面，現(xiàn)狀和員工期望差距很小，表明該企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章和工作流程都比較明確，這有利于員工順利開展工作。但在人文關(guān)懷、關(guān)注成長和團隊凝聚三個方面，現(xiàn)狀與員工期望有較大差距，這樣的情況最容易導致員工的滿意度降低。因此，企業(yè)在強調(diào)工作的同時，還需要加強對員工的關(guān)心和關(guān)注。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導力

哈佛商業(yè)評論的一項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對于一線經(jīng)理的360度評估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

案例：發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的盲點

張云是國內(nèi)一家著名的房地產(chǎn)開發(fā)公司的市場部經(jīng)理，一向工作努力、表現(xiàn)突出的張云在最近的半年中似乎遇到了麻煩：自己所在部門的業(yè)績出現(xiàn)下滑的跡象；與下屬關(guān)系處理、團隊任務(wù)的執(zhí)行上均出現(xiàn)了一些問題。這些現(xiàn)象都在指向張云在管理中出現(xiàn)了問題。但是通過跟上級的溝通和自我的總結(jié)反思，張云好像并沒有發(fā)現(xiàn)管理方式上存在明顯的不足，想改善也不知從何入手。

張云找到人力資源部總監(jiān)，談了自己的情況，總監(jiān)認為如果一位管理人員的管理、領(lǐng)導的行為方式缺乏來自同事、下屬、甚至外部客戶的意見反饋，單純依靠自己的感知很容易出現(xiàn)主觀認識上的偏差?？偙O(jiān)希望張云進行一次360度的評估反饋，從多個視角考察張云的管理能力狀況，發(fā)現(xiàn)改進的“問題”點。

基于公司的中層管理人員的領(lǐng)導力勝任力模型，設(shè)計了針對張云的360度評估問卷，并采用北森360度評估反饋系統(tǒng)進行實施。北森360系統(tǒng)出具的報告顯示了她在領(lǐng)導力的各項指標上的表現(xiàn)和與標準的差距，盲點、潛在能力、優(yōu)勢和劣勢一目了然。張云經(jīng)過反思，逐漸意識到自己在開放溝通、強力執(zhí)行、團隊管理這些勝任力上面的疏忽。

通過360度反饋將各方面意見進行綜合，人力資源部門、上級領(lǐng)導和張云都對需要發(fā)展的素質(zhì)有了明確的認識，也找到了改善的方向，并幫助張云制定了半年期的提升計劃。

希望法則：

員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經(jīng)理的這個職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇?！?/p>

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務(wù)、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務(wù)進行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：

高滿意度帶來強競爭力

一項調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進。

更多詳細注意事項見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答?！舾邔庸芾砣藛T需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達對滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準確性?！舨灰晃兜淖非鬂M意度的高分數(shù)，并不是分數(shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調(diào)查結(jié)果保密。◆利用調(diào)查結(jié)果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性?！魸M意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當今時代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導力狀況，并制定改進措施；構(gòu)建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第二篇：保留核心員工的五大法寶

知識經(jīng)濟時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導致人才競爭白熱化。企業(yè)更應該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態(tài)度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！?/p>

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導力 哈佛商業(yè)評論的一項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對于一線經(jīng)理的360度評估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經(jīng)理的這個職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇?！?象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務(wù)、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務(wù)進行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進。

更多詳細注意事項見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答?！舾邔庸芾砣藛T需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達對滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分數(shù)，并不是分數(shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調(diào)查結(jié)果保密?！衾谜{(diào)查結(jié)果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。◆滿意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當今時代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導力狀況，并制定改進措施；構(gòu)建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第三篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則(入選推薦日志，加10幣)知識經(jīng)濟時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導致人才競爭白熱化。企業(yè)更應該充分意識到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。

保 留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都 發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù) 留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：

個人價值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態(tài)度，我選擇了離開?！?/p>

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企 業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的 比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！?相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對當前企業(yè)文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導力

哈佛商業(yè)評論的一項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。工 作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引 員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情 不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導力問題呢？ 實踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對于一線經(jīng)理的360度評估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

希望法則： 員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？ Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經(jīng)理的這個職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務(wù)、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進行評估，甚至安排合 適的工作任務(wù)進行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準備度，當準 備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則： 高滿意度帶來強競爭力

一項調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報顧客。

弗 里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流 動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進。更多詳細注意事項見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答?！舾邔庸芾砣藛T需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達對滿意度調(diào)查的重視?！魸M意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感?！粽{(diào)查結(jié)果分析時，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準確性?！舨灰晃兜淖非鬂M意度的高分數(shù)，并不是分數(shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀?！粽{(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調(diào)查結(jié)果保密?！衾谜{(diào)查結(jié)果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。◆滿意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當今時代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導力狀況，并制定改進措施；構(gòu)建人才儲備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。作者簡介： 周 丹

北森研發(fā)副總裁，首席人才測評專家。由她主持的北森研究院（BSR）是國內(nèi)唯一專注于人才管理和測評技術(shù)的研究機構(gòu)。她精通心理學量表研發(fā)技術(shù)，在企業(yè)中高層選拔與評價、領(lǐng)導力發(fā)展、素質(zhì)模型構(gòu)建、評價中心構(gòu)建等方面有豐富的理論研究和實際操作經(jīng)驗。

第四篇：員工保留原因

當今社會，企業(yè)越來越強調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離 職。適當?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問題。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管 理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于 10%。很多人認為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身 就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目標產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行 為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。招聘工作不細致一般表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件 基本應該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關(guān)不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以 下兩點：(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質(zhì)。當今時代，知識更新很快，不學習就 會落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu) 秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一 段時間后，往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的 1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶 走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的 心理沖擊，這會導致員工對領(lǐng)導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職 率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱 了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針 對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪 面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關(guān)，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內(nèi)部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè) 中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方 面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價 值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是

第五篇：藥企QA,管理四大法

藥企QA，管理四大法

人是最復雜、可變性最大的綜合體，管好了為組織所用，管不好則人與組織會雙輸。人員管理體現(xiàn)在“選、育、留、用”和“人盡其才”，所有部門人員都會用到這些原則。QA人員本身就是一個組織的質(zhì)量管理崗位，需要由綜合素質(zhì)相對高、業(yè)務(wù)能力相對強的人員來擔當。(一)QA人員選擇（選）

不管是內(nèi)部選撥或轉(zhuǎn)崗，還是外部招騁，QA人員的選擇基本是需要有一定工作經(jīng)驗的，QA想管好質(zhì)量，需要有較強的專業(yè)知識，以技術(shù)和規(guī)范服人，還需要有較強的組織和溝通協(xié)調(diào)能力，因為你面對的是內(nèi)部各部門人員和外部藥監(jiān)、供應商、患者、銷售和醫(yī)生等人群。列舉幾個方面的QA人員：

一是現(xiàn)場QA，你需要懂GMP和相關(guān)法規(guī)規(guī)范，還需要懂產(chǎn)品知識、處方工藝、生產(chǎn)工序、生產(chǎn)設(shè)備、質(zhì)量控制點、取樣、環(huán)境監(jiān)控、清場確認、驗證等，這樣的QA最好由車間現(xiàn)場人員轉(zhuǎn)崗過來擔當，有一定的現(xiàn)場經(jīng)驗才能管好現(xiàn)場質(zhì)量，否則你不懂會被生產(chǎn)人員很容易“騙”過去，你也樹立不了質(zhì)量權(quán)威，產(chǎn)品的風險你也把控不住。

二是各輔助部門的監(jiān)控QA，如QC的QA，你如果沒有一定的檢驗知識，無法識別檢驗的偏差、OOTOOS等，無法監(jiān)控好QC現(xiàn)在嚴竣的數(shù)據(jù)可靠性問題；又如設(shè)備工程的QA，如沒有公用工程如空調(diào)系統(tǒng)、水系統(tǒng)、BMS、EMS監(jiān)控等專業(yè)知識，也是管不好的；再比如計算機的QA，首先得的質(zhì)量的規(guī)范意識，還得有IT的專業(yè)知識，否則面對日益更新和趨勢化的計算機化系統(tǒng)怎么監(jiān)控好。

三是處理投訴的QA，包括咨詢電話，市場投訴，不良反應，藥品抽檢，藥物警戒等，既要懂藥品知識，臨床用藥，還要有很好的溝通技巧，學會妥善處理外部投訴，還要懂質(zhì)量缺陷或不良品的原因查找，學會查找臨床用藥文獻和溝通咨詢醫(yī)生，做到“不卑不亢”。

（二）QA人員培養(yǎng)（育）

人都是需要培養(yǎng)的，特別是一些經(jīng)驗不足的QA。首先，對部門新進大學生要設(shè)立導師制，讓有經(jīng)驗的主管以上人員親自指導專業(yè)或個人生活上的解惑；還有對剛過來的新員工有師徒制，幫助成長；也有設(shè)主管助理制，通過一些項目鍛練一些有培養(yǎng)潛質(zhì)的骨干人員。

“傾聽30分”也是很好的溝通交流方式，可以定期關(guān)心員工、了解工作狀態(tài)和心理想法，及時開導解惑，人員的過程管理非常重要。其次，針對某些QA人員可以由有經(jīng)驗的主管、經(jīng)理、總監(jiān)自己來帶，如在生化藥、生物制品專業(yè)上的指導，促其監(jiān)督更有力度，培養(yǎng)成長了這些QA。

又如現(xiàn)在開展仿制藥一致性評價、新藥技術(shù)轉(zhuǎn)移，需要有懂研發(fā)的QA對技術(shù)部門、質(zhì)量研究室進行質(zhì)量監(jiān)督，因為是新的監(jiān)管領(lǐng)域，可以由懂研發(fā)的主管甚至總監(jiān)自己來指導，讓研發(fā)QA熟悉國家一致性評價和新藥研發(fā)的一些法律法規(guī)，更好地抽查研發(fā)的規(guī)范性，以便順利通過國家的注冊核查，不至于讓花幾百上千萬元的項目打水漂。

最后，QA部門也可每月開展專題的培訓，提高質(zhì)量人員的法規(guī)指南和質(zhì)量專業(yè)知識的水平，定期外派人員參加部分外訓，回來和部門人員進行課件分享或制作PPT給大家再培訓，共同提高大家的專業(yè)水平；也定期分享一些有價值的微信專業(yè)知識，包括法規(guī)、GMP、國家檢查缺陷、質(zhì)量專題等。

總之，培養(yǎng)人員是“磨刀不誤砍材功”的必修課，人員在質(zhì)量部門能學到知識、本領(lǐng)，也會促使他認可肯定自己的工作價值，愿意留在質(zhì)量部門發(fā)揮自己的聰明才智，讓上上下下的質(zhì)量人都是有“溫情”的人！

（三）QA人員激勵（留）

人在企業(yè)內(nèi)都是需要激勵和處罰的，所謂的“胡蘿卜+大棒”。企業(yè)層面可以多組織活動，如各種座談會、體育活動、燒烤、攝影等各種協(xié)會活動，可增強員工對企業(yè)的認可感，增強凝聚力，人文關(guān)懷多了，員工對企業(yè)的貢獻雖是無形卻是多了很多。對于具體到個體，激勵就是提供對方所需要的，所以激勵也變得因人而異。

激勵無非有兩種方式，一是物質(zhì)上的，如加薪和提高其它福利待遇，二是精神上的，這部分需要各部門主管要多做點肯定和溝通工作。在質(zhì)量部，對一些剛來的大學生，可以一一進行面談交流，了解學生的實際狀況，讓他們在這個組織里會體會到有人在關(guān)心他們的成長和生活，在專業(yè)業(yè)務(wù)上可以多做指導，讓人員更迅速提高水平，也會增強對工廠及部門的認同感，在平時的工作中對表現(xiàn)好的人可以多做表揚和肯定；另外，要參入到80、90、00后人員的業(yè)余生活中，比如你要學會打“王者榮耀”，有代溝你就“死”了，你永遠不知道他們在想些什么。對于老員工，也要施加壓力讓他們主動學習和對工作的思考，多帶新人，有師傅獎或授課費用，對有職業(yè)倦怠人員要教導和績效處罰，工作不作為人員可考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。還可能組織一些非正式的交流活動，如爬山、外出旅游、拓展、聚餐等，一是可挖掘一些有潛力的人員加以培養(yǎng)，二是非正式交流會更讓員工敞開心扉和你真誠交流，會獲得員工更多認可感，會讓組織更高效、交流更暢通，團隊的戰(zhàn)斗力會得到增強。

（四）QA人員使用（用）

“人盡其才，物盡其用”，用人之道確實也是一門很高的藝術(shù)。有人講，“是金子總是會發(fā)光的”，這個時代已經(jīng)進入了信息化高速發(fā)展和大數(shù)據(jù)管理的時代，培養(yǎng)和用好人員需要更快的速度。人才搬錯了地方可能就是“廢才”，雙方都在浪費彼此的時間，也會增加經(jīng)企業(yè)的成本。

用好人，首先是選對人。記得很清楚的一件事，我的領(lǐng)導針對之前計算機QA告訴我，“你們當初選人時就有問題，找IT的QA，就應該找一個有質(zhì)量意識的人，他可以對計算機專業(yè)感興趣，而不是選一位有IT知識而不懂質(zhì)量的人，因為質(zhì)量意識這人有可能一輩子也建立不起來?！逼浯?，把合適的人配置到合適的崗位。比如，處理投訴崗位的QA，就需要有良好的溝通態(tài)度和溝通技巧，面對患者，因為形形色色的人都有，一是態(tài)度到做到“不卑不亢”，不能惹惱了投訴者，二是有可能遇到故意刁難者、敲詐者，首先要解決內(nèi)部的質(zhì)量缺陷，如沒有質(zhì)量問題也不用懼怕對方，所以，這樣的QA需要較高情商又要懂專業(yè)知識，要配置合適人員也是不容易的。又比如，選擇產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)授權(quán)放行人員，這人一定要對生命有敬畏之心。放行產(chǎn)品的人員一定要把患者的利益放在第一位，時刻保持“膽顫心驚，如履薄冰”。最后，人員的使用上主要還靠自我激勵和自我驅(qū)動?？梢砸龑T工去看些管理類、心理學等書籍，和員工多聊天解決他的困惑問題，可以適當做一些激勵和管理類的培訓。

從大的來說，可以和員工談?wù)勊约簭氖轮扑帢I(yè)的初衷，還是要有治病救人的使命感。默克制藥的締造者喬治.默克曾說：“我們應當永遠銘記，藥物旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就會越大?！鄙仙饺松饬x的哲學思考，也可以時常問問自己：“我是誰？我來自哪里？我要到哪里去？”每個人心中是否有清晰的答案。自我激勵和自我驅(qū)動在一個人的職業(yè)生涯中就顯得尤為重要，“你在為誰工作？”如果你能認為你是在為你自己工作，通過實踐的工作不斷提升和鍛練自己的能力，你會成長得更快。別人的物質(zhì)和精神激勵有時是很有限的，因為是外因，無法解決你內(nèi)因自己想上進的心。個人學會不斷自我驅(qū)動和自我激勵，你會一路走得更加坦然，有時自己的加班加點就只是為了讓自己成長的更快一些，為了心中的一個夢想而努力！