第一篇：第五部分 發(fā)電廠實施對標(biāo)管理的作用

第五部分

發(fā)電廠實對標(biāo)管理的作用

一、發(fā)電廠實行對標(biāo)管理的意義

對于發(fā)電廠來說，實施對標(biāo)管理可以繼承和發(fā)揚國內(nèi)優(yōu)秀發(fā)電廠優(yōu)良的管理傳統(tǒng)和管理經(jīng)驗，充分學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗，全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)建立健全內(nèi)部良性循環(huán)機制，不斷提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，探索出一套適合本企業(yè)的基本方法、工作流程、指標(biāo)體系和激勵機制，持續(xù)推動企業(yè)管理的提升。通過對標(biāo)管理，發(fā)電廠可以實現(xiàn)以下目標(biāo)：

（1）扎實基礎(chǔ)，建立涵蓋發(fā)電廠各方面的關(guān)鍵指標(biāo)體系，并分解落實。只有了解企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完善，才能搞好對標(biāo)管理工作。

（2）確認自身的優(yōu)勢與劣勢。通過對標(biāo)可以了解企業(yè)哪些方面存在的不足，明確今后的努力方向，經(jīng)過分析差距，提出企業(yè)各項指標(biāo)合理的定額水平，推動企業(yè)運營水平的改善。

（3）正確認識與優(yōu)秀企業(yè)的差距。通過分析差距，明確企業(yè)工作的重點和存在的潛力；通過挖潛和改造，使各企業(yè)的經(jīng)營水平、盈利能力得到提高；通過精細管理，促進運行和檢修水平提高。

（4）有助于發(fā)電廠合理排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急，根據(jù)差距和企業(yè)發(fā)展要求制定本企業(yè)長遠改善計劃。

（5）為發(fā)電廠提供各種被實踐所證明、行之有效的行動計劃和方案。通過制定與營運改善工作相配套的激勵機制。發(fā)揮員工的主觀能動性，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。不必浪費時間和資源，也沒有必要親自經(jīng)受各種不必要的失敗和錯誤。

（6）有助于發(fā)電廠博采眾人之長為已所用，建立一套科學(xué)有效的管理體系，通過加強技術(shù)交流與合作使各企業(yè)共享信息與資源，進一步促進發(fā)電廠管理制度的創(chuàng)新。

二、發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的主要途徑

（一）資本管理

國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過采用有效的資本項目管理流程可以減少10%~25%的資本支出，大大提高資本回報率。要提升資本管理水平須建立一套嚴格的資本項目管理流程：

（1）制定投資組合優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項目篩選標(biāo)準(zhǔn)，來對各個資本項目進行優(yōu)先排序。

（2）對于單個投資優(yōu)先項目，發(fā)電廠應(yīng)通過系統(tǒng)的方法，在項目的成本、效益和時間上發(fā)掘改進機會，盡量減少資金投入。

（3）對于選定并完成設(shè)計的方案，抓好項目的實施。應(yīng)在實施前制定好職責(zé)明確、時間節(jié)點清晰的實施計劃，重視包括業(yè)績評估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能使用一職多能的人才以使實施隊伍精煉強干。

（4）發(fā)電廠還應(yīng)定期對投資項目的業(yè)績進行回顧、評估以及時總結(jié)經(jīng)驗、糾正偏差，并通過對責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎和懲罰激發(fā)管理人員對資本管理的重視，達到不斷改進資

本管理的目的。

（二）燃料采購

國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)廠采用利潤最大化方法優(yōu)化燃料的采購，可將息稅前收益提高約10％。

對于燃煤電廠來說，燃料是最大的一項現(xiàn)金成本，往往可以占到整個電廠的總現(xiàn)金成本的60％左右，因而優(yōu)化燃料采購的重要性也就不言自明。常見的燃料選擇策略有四種：

（1）選擇燃料市場上可購得的最佳燃料，以保護設(shè)備，使維護成本最小化。

（2）通過抓住燃料市場的商機，大批量采購低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用優(yōu)質(zhì)煤以最大程度的獲取高峰期電力市場的商機，使得收入最大化。

（4）根據(jù)電力需求的實時變化，在高峰期使用優(yōu)質(zhì)煤抓住商機，在非高峰期則換成低成本煤來降低成本，通過優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換達到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，從而使得利潤最大化。

從大型發(fā)電企業(yè)角度上來講，一是抓住國家實施“西部大開發(fā)”戰(zhàn)略的機遇，抓緊在主要港口、路口或重要產(chǎn)煤基地建設(shè)運營若干個具有儲煤、配煤、運輸?shù)裙δ艿拇笮椭行拿簣觯欢前l(fā)揮資源優(yōu)勢和行業(yè)優(yōu)勢，實行集中采購；三是實行招投標(biāo)制，在燃料供應(yīng)中實行競質(zhì)、競價，擺脫中間環(huán)節(jié)，有效降低煤價；四是南方地區(qū)電力企業(yè)，在條件具備的情況下利用國際資源調(diào)節(jié)；五是要從相對穩(wěn)定煤炭資源、價格、質(zhì)量、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，與供煤單位在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，穩(wěn)定電煤價格；六是兼并、收購、建設(shè)煤礦，從源頭開展競爭；七是在電煤交易中，積極推行第三方公正檢驗；八是要圍繞電力燃料調(diào)度管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，加快推進電力燃料工作的信息化建設(shè)。

（三）非燃料采購供應(yīng)管理

國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)采用系統(tǒng)的方法和實用的工具對關(guān)鍵杠桿進行改進，從而降低7％～15％的采購成本。減少非燃料采購成本的舉措有許多，總體可歸為技術(shù)性和商業(yè)性兩大類：

（1）從技術(shù)角度來看：一方面，發(fā)電廠可通過優(yōu)化和精簡工作步驟、頻度，減少甚至消除對某種物資的使用需求，從而降低該物資的采購量；另一方面，發(fā)電廠還可以通過對機器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、技術(shù)的簡化等方法減少對物資在規(guī)格上的特殊要求，從而降低采購物質(zhì)的單價。

（2）從商業(yè)角度來看：一方面，發(fā)電廠應(yīng)加強對供應(yīng)商的管理，通過擴大招標(biāo)范圍引入競爭機制，對供應(yīng)商進行系統(tǒng)的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎懲制度，從而在降低交易成本的同時保證服務(wù)水平和商品質(zhì)量達到所需要求；另一方面，發(fā)電廠還可以靈活利用采購數(shù)量、合約期限等杠桿與供應(yīng)商簽訂最有力的合同條款，從而達到降低交易成本的目的。例如，可將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優(yōu)勢贏得優(yōu)惠的合同價格和良好的服務(wù)。

（四）市場為導(dǎo)向的商業(yè)化過程

國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過改善內(nèi)外部信息溝通、改進決策工具和流程及建立有效的業(yè)績指標(biāo)和激勵機制，使商業(yè)化決策過程更加貼近市場的需求，可將息稅前收益提高5％~1 0％。

改善運營效益除了需要提高實物資產(chǎn)的運作效率外，還需將電廠運作與市場需求緊密聯(lián)系起來，即需要有一個以市場為導(dǎo)向的商業(yè)化的過程，使得電廠能根據(jù)市場需求的實時變化，快速做出決策，靈活地滿足快速變化的市場需求。

（五）優(yōu)化維護

國際優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)通過提高維護效能和效率，減少直接維護成本(例如維護所需配件、資金、人力)、停工成本和其他相關(guān)成本(例如保險、環(huán)境、聲譽等)，實現(xiàn)了1 o％～20％的故障成本的降低。

優(yōu)化維護的目的是為了減少故障給發(fā)電廠帶來的損失，而這種損失是多重的：

（1）故障導(dǎo)致了直接維修成本，這當(dāng)中含有各種標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)急零配件的成本，維修勞動力成本(尤其是一些為應(yīng)急所安排的計劃外工作)，以及為應(yīng)急維修而不得不調(diào)用的資金的成本。

（2）故障導(dǎo)致了停工成本，這包括停工造成的違約金等。

（3）故障還將帶來許多連帶的負面影響，例如擎在停工維修前機器往往已在不良狀態(tài)下運行了一段時聞，對整個系統(tǒng)造成了一定的不良影響，故障導(dǎo)致的供電中斷使企業(yè)的聲譽蒙受損失，故障還可能引發(fā)工傷成本、保險成本、監(jiān)管機構(gòu)的干預(yù)等不良后果。

發(fā)電廠可通過采取—系列優(yōu)化維護的舉措，降低故障成本。

其中燃料和資本支出是發(fā)電廠的兩大主要運營現(xiàn)金支出，發(fā)電廠可先從這兩個杠桿著手游行對標(biāo)管理工作。

第二篇：第七部分 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的機構(gòu)設(shè)置

第七部分 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理的機構(gòu)設(shè)置 推行對標(biāo)管理是提升企業(yè)管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團隊組建、相應(yīng)的工作流程調(diào)整及計劃、成本和費用的控制、項目質(zhì)量控制及相應(yīng)的約束激勵機制等。

發(fā)電廠在進行對標(biāo)管理的活動中，應(yīng)該安排專門組織機構(gòu)和人員負責(zé)整個對標(biāo)管理活動，為工作的長期開展提供強有力的組織保障；否則會缺乏足夠的力量來確保和支持對標(biāo)管理活動的順利實施，也難以在企業(yè)內(nèi)部得到較高的支持和擁護。因此企業(yè)首先要組建對標(biāo)管理機構(gòu)，使其擔(dān)負發(fā)起和管理整個對標(biāo)管理流程的任務(wù)。對標(biāo)管理機構(gòu)既可以是一個常設(shè)性的機構(gòu)，也可以在項目結(jié)束后撤消。為了確保對標(biāo)管理活動能夠在日常運營中順利進行，發(fā)電廠可設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、協(xié)調(diào)機構(gòu)及執(zhí)行機構(gòu)。

一、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)

在發(fā)電廠中，領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)通常指由企業(yè)的高層管理人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組，并由企業(yè)的行政負責(zé)人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，這是保障對標(biāo)管理活動順利進行的首要因素。領(lǐng)導(dǎo)小組主要超協(xié)調(diào)、保障的作用，擔(dān)負以下職責(zé)：

（1）擔(dān)當(dāng)企業(yè)對標(biāo)管理活動的最高負責(zé)人。

（2）監(jiān)弩、管理、指導(dǎo)企業(yè)對標(biāo)辦公室的日常運營。

（3）充當(dāng)與外部企業(yè)開展對標(biāo)管理活動聯(lián)絡(luò)的主要負責(zé)人。（4）確保對標(biāo)管理活動規(guī)范化及其整個流程在企業(yè)內(nèi)部得以順利推行。

（5）協(xié)調(diào)各部門之間的對標(biāo)管理活動，減少部門之間協(xié)調(diào)工作帶來的資源浪費及無效勞動。

（6）排除企業(yè)對標(biāo)活動中出現(xiàn)的各種阻力，保證對標(biāo)管理活動及項目的正常運行。

（7）提供與對標(biāo)管理相關(guān)的培訓(xùn)與教育安排。（8）為對標(biāo)管理活動及項冒調(diào)配人及各種資源。

二、協(xié)調(diào)機構(gòu)

對標(biāo)管理的實施流程往往是整體性的行動，有其特定的任務(wù)和實施、推進機構(gòu)，所有部門都可能會被牽涉，各部門應(yīng)該指定專入，通常都是本部門的行政負責(zé)人擔(dān)任本部門對標(biāo)管理項目的協(xié)調(diào)入。為了減少機構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置，可由各協(xié)調(diào)人組成一個項目協(xié)調(diào)機構(gòu)，就對標(biāo)管理項目的整體運行情況進行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內(nèi)部形成共同推進對標(biāo)管理項目運行的有機網(wǎng)絡(luò)?？刹扇〗M建正式機構(gòu)和非正式機構(gòu)兩種形式；其中后者效果較好，所需制度成本也小。

發(fā)電廠可設(shè)立對標(biāo)辦公室，由領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)直接領(lǐng)導(dǎo)和管理，主要負責(zé)處理對標(biāo)管理項目實施過程中碰到的問題，負責(zé)對標(biāo)管理活動的日常操作。包括以下一些業(yè)務(wù)活動：

（1）推動對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與協(xié)調(diào)，組織實施信息收集、信息的分析處理。（2）對對標(biāo)管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務(wù)。（3）加強對標(biāo)管理活動及項目在發(fā)電廠內(nèi)外部的協(xié)調(diào)與溝通，幫助實現(xiàn)信息共享。

（4）協(xié)調(diào)與外部的對標(biāo)對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

（5）管理內(nèi)部的對標(biāo)項目小組，確認成員及其人員調(diào)整，確定工作程序，協(xié)助對標(biāo)管理小組進行質(zhì)量控制。

（6）確定企業(yè)內(nèi)外部的對標(biāo)管理對象或者是合作伙伴。（7）在內(nèi)部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標(biāo)管理活動的中心內(nèi)容和研究對象。

（8）負責(zé)對標(biāo)管理推行所需的教育培訓(xùn)課程內(nèi)容的擬定、培訓(xùn)的實施以及培訓(xùn)項目和內(nèi)容的更新。

（9）在內(nèi)部各部門之間進行協(xié)調(diào)，保證對標(biāo)管理項或者活動能夠?qū)崿F(xiàn)最佳投入產(chǎn)出比。

（10）負責(zé)編寫發(fā)電廠的對標(biāo)管理活動的基礎(chǔ)性材料。

三、執(zhí)行機構(gòu)

對標(biāo)管理的整個過程需要動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與對標(biāo)內(nèi)容密切相關(guān)的人員來執(zhí)行計劃，真正具體實施對標(biāo)管理項目的是項目執(zhí)行小組。要根據(jù)本企業(yè)具體情況設(shè)立專業(yè)工作小組，明確職責(zé)、工作程序及管理辦法，必要時可邀請對標(biāo)方面的專家進行指導(dǎo)。

發(fā)電廠可組建專業(yè)小組，有針對性地做好設(shè)備管理、運行管理、經(jīng)營管理、燃料管理和業(yè)績管理等方面的工作，全力確保各系統(tǒng)相關(guān)指標(biāo)的實現(xiàn)。對標(biāo)管理項目執(zhí)行小組負責(zé)具體實施對標(biāo)管理項目，主要是以下一些工作內(nèi)容；：

（1）研究、設(shè)計整個對標(biāo)管理項目的行動計劃。（2）制定對標(biāo)管理的指標(biāo)體系及評價體系。

（3）收集信息與資料并按照預(yù)設(shè)的評價體系來進行相應(yīng)的分析。

（4）建立對標(biāo)管理項目數(shù)據(jù)庫及后續(xù)維護和更新工作。（5）設(shè)計并實

解決方案或具體的行動計劃，達到項目或流程的理想狀態(tài)。

（6）向管理層或者有關(guān)職能部門反映項目運行中發(fā)現(xiàn)的問題。

為保證以上各項工作的順利實施，小組內(nèi)部應(yīng)該有明確的分工組織，一個完整的執(zhí)行小組應(yīng)由小組負責(zé)人、信息分析人員、實施人員等各種人員組成，具體視企業(yè)規(guī)模和項目復(fù)雜程度而定，由其來實施發(fā)電廠具體的對標(biāo)管理活動。

第三篇：“對標(biāo)管理”實施意見

匯報材料

全礦區(qū)推廣“對標(biāo)管理”以來，掘進專業(yè)根據(jù)自身特點迅速行動，在掘進一區(qū)進行了試點，初步摸索出了“對標(biāo)管理”的一些方法和途徑，為下步在全掘進單位全面推廣打下了堅實的基礎(chǔ)，為使掘進專業(yè)的“對標(biāo)管理”走上正軌、健康的發(fā)展軌道，特制定如下實施意見：

一、指導(dǎo)思想

結(jié)合掘進專業(yè)的實踐，我們總結(jié)出如下指導(dǎo)思想：對標(biāo)就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)內(nèi)外、各礦之間管理的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要原因，將本專業(yè)結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)，與最佳區(qū)隊、競爭對手或者其他的一流礦井，持續(xù)進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。

達到的最終目標(biāo)：通過“對標(biāo)管理”，使掘進專業(yè)提高安全管理水平、現(xiàn)場管理水平及單進水平，達到優(yōu)質(zhì)、高掘、高效的目的。

對標(biāo)可能有明確的開始時間，但不應(yīng)該有具體的驗收日期，對標(biāo)是一個沒有終點的工作。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。

二、掘進專業(yè)參加“對標(biāo)管理”的范圍

掘進專業(yè)參加“對標(biāo)管理”的范圍是：綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、掘進一區(qū)、掘進二區(qū)、掘進三區(qū)、開拓工區(qū)6家掘進單位。

三、掘進專業(yè)全面推行“對標(biāo)管理”的時間表

1、宣傳發(fā)動階段：6月26日～7月1日；

2、試點階段：7月1日～7月31日；

3、全面推行階段：8月1日開始掘進參加單位全面推行。

四、掘進專業(yè) “對標(biāo)管理”考核辦法

（一）安全管理標(biāo)準(zhǔn)（25分）

1、區(qū)隊建立安全管理制度，有考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①沒建立安全管理制度，此項不得分；②區(qū)隊出現(xiàn)曠工，每人次扣0.2分；③不按要求參加礦及專業(yè)組織的安全活動，每人次扣0.2分；該項扣完為止。

2、輕傷及以上人身事故。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊月度發(fā)生輕傷及以上人身事故，此項不得分。

3、區(qū)隊月度杜絕違章現(xiàn)象的發(fā)生。標(biāo)桿值：5%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊“三違”比率每超標(biāo)桿值1%扣0.3分，扣完為止。

4、區(qū)隊責(zé)任區(qū)域杜絕安全隱患。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊責(zé)任區(qū)域出現(xiàn)重大隱患，此項不得分；②各類檢查中下達隱患通知，區(qū)隊未按時整改的，每條扣0.5分,扣完為止。

5、杜絕出現(xiàn)無計劃停電、停風(fēng)，無措施施工的現(xiàn)象。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)無計劃停電、停風(fēng)、無措施施工現(xiàn)象，此項不得分。

6、杜絕失爆現(xiàn)象，所有設(shè)備達到完好標(biāo)準(zhǔn)，各種保護齊全。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)失爆設(shè)備，此項不得分；②每發(fā)現(xiàn)一臺次設(shè)備保護不齊全、不完好扣0.5分；扣完為止。

7、嚴禁空頂作業(yè)。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每出現(xiàn)一次扣0.5分，扣完為止。

8、所有安全設(shè)施達到完好、齊全、靈敏、可靠。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣0.2分，扣完為止。

9、特殊工種必須持證上崗。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一人次無證、持無效證上崗扣0.5分，扣完為止。

（二）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)（18分）

1、現(xiàn)場施工必須按規(guī)程措施施工。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)不按規(guī)程措施施工，每出現(xiàn)一次扣1分，扣完為止。

2、建立工程檔案，區(qū)隊必須有施工驗收臺賬。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①無施工驗收臺賬或造假此項不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

3、工程質(zhì)量得分。

標(biāo)桿值：98分；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①三旬工程質(zhì)量均達到98分或以上；每有一次達不到優(yōu)良品，扣3分，②每出現(xiàn)一次不合格品扣8分。

（三）任務(wù)目標(biāo)（20分）

1、單進水平

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度520米，分解班進5.8米；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度460米，分解班進5.1米；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度200米，分解班進2.2米；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度150米，分解班進1.7米；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度130米，分解班進1.4米；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①完成月度計劃，但不創(chuàng)標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分6分，每欠計劃10%扣1分；②創(chuàng)標(biāo)得8分。

2、工效

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.28米/工；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.18米/工；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.09米/工；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.1米/工；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.11米/工；

考核標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)標(biāo)得2分，不創(chuàng)標(biāo)不得分。

3、出勤率 標(biāo)桿值：75%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：達到71%以上（含71%）得1分，創(chuàng)標(biāo)得2分。

4、按時完成臨行性安排的工作。標(biāo)桿值：完成

考核標(biāo)準(zhǔn)：①未完成或完成不好，此項不得分。

5、堅持正規(guī)循環(huán)，抓好工時利用率。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不按正規(guī)循環(huán)施工的，每次扣1分；②現(xiàn)場不按時交接班的，每次扣0.2分；③現(xiàn)場出現(xiàn)問題不處理交下班及現(xiàn)場交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項扣完為止。

（四）成本控制（15分）

1、支護材料的使用 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①按規(guī)程措施中規(guī)定的支護材料數(shù)量使用；②每超規(guī)定5%扣罰1分。③低于規(guī)程措施中規(guī)定的支護材料數(shù)量的，此項不得分。

2、精細化考核卡填寫。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不在現(xiàn)場填寫精細化考核卡，每次扣0.2分；②現(xiàn)場精細化考核卡不認真填寫或填寫與實際不符的，每次扣0.1分，扣完為止。

3、區(qū)隊考核結(jié)算。標(biāo)桿值：完成指標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立區(qū)隊考核依據(jù)，無依據(jù)者扣0.5分，不按依據(jù)考核每次扣0.2分，扣完為止。

（五）節(jié)能減排（5分）修舊利廢、回收復(fù)用。標(biāo)桿值：完成計劃

考核標(biāo)準(zhǔn)：①按礦計劃分解指標(biāo)，建立考核制度，無制度的此項不得分，完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計劃1%扣0.1分，此項扣完為止。

（六）技術(shù)管理創(chuàng)新（5分）

安全技術(shù)創(chuàng)新達到5項，完成礦推廣項目。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立工區(qū)創(chuàng)新管理制度，無制度的此項不得分，創(chuàng)新項目完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計劃1項扣1分，此項扣完為止。

（七）文明生產(chǎn)（12分）

1、巷道衛(wèi)生 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①巷道內(nèi)無雜物、無淤泥、無積水（淤泥、積水長度不超過5m，深度不超過0.1m），每出現(xiàn)一處扣0.1分。②浮煤（矸）不超過軌枕上平面，水溝通暢，每一處不合格扣0.1分，扣完為止。

2、牌板管理 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①圖板圖文清晰、正確、保護完好，懸掛位置合理，便于人員觀看。每一處不合格扣0.2分，扣完為止。

3、管線吊掛 標(biāo)桿值：100% 6 考核標(biāo)準(zhǔn)：①管線吊掛整齊，符合作業(yè)規(guī)程規(guī)定，風(fēng)筒逢環(huán)必掛，不漏風(fēng)，每出現(xiàn)一處不合格扣0.1分，扣完為止。

4、設(shè)備面貌。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)備安裝位置合理，衛(wèi)生清潔，掛牌管理，開關(guān)上架（臺），每處不合格扣0.1分，扣完為止。

（八）迎檢資料準(zhǔn)備（30分）

1、對標(biāo)管理資料按照生產(chǎn)科下發(fā)的統(tǒng)一格式準(zhǔn)備，各種表格、封皮美觀、大方、統(tǒng)一，資料整理合理、有序。

2、所有表格的填寫數(shù)據(jù)按照內(nèi)部市場化數(shù)據(jù)進行填寫，數(shù)據(jù)真實、可靠、有依據(jù)。所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、無錯誤、造假現(xiàn)象。

3、在對標(biāo)管理資料準(zhǔn)備中，采用新方法、新方式、新表格，使對標(biāo)管理工作更加系統(tǒng)化、精細化的創(chuàng)新。

4、生產(chǎn)科所需對標(biāo)數(shù)據(jù)及安排的臨時性工作完成及時、質(zhì)量高。

5、井下班組對標(biāo)管理牌板填寫及時、準(zhǔn)確、無錯誤、造假現(xiàn)象，牌板版面整潔、無損壞。

掘進專業(yè)各區(qū)隊對標(biāo)管理得分=第1～7項得分×70%＋第8項得分

評比獎勵

1、采取一旬一檢查，一月一考核的方式進行。

2、各單位必須明確一名對標(biāo)管理員，專門負責(zé)此項工作。

3、根據(jù)掘進迎頭“對標(biāo)管理”開展的優(yōu)劣，共劃分為五個等級，即一級、二級、三級、四級、五級區(qū)隊。

等級掘進迎頭標(biāo)準(zhǔn)：

五級單位：對標(biāo)管理得分80分以下（不含80分）； 四級單位：對標(biāo)管理得分80-85分（不含85分）； 三級單位：對標(biāo)管理得分85-90分（不含90分）； 二級單位：對標(biāo)管理得分90-95分（不含95分）； 一級單位：對標(biāo)管理得分95分以上（含95分）。

五級單位，對施工單位罰款3000元，施工單位的三大員罰款500元/人，對標(biāo)管理員罰款200元；

四級單位，對施工單位罰款2000元，施工單位的三大員罰款300元/人，對標(biāo)管理員罰款100元；

三級單位，對施工單位及單位三大員不獎不罰，但給予口頭警告。

二級單位，對施工單位獎勵4000元，并對施工單位的三大員獎勵600元/人，對標(biāo)管理員獎勵400元；

一級單位，對施工單位獎勵5000元，并對施工單位的三大員獎勵800元/人，對標(biāo)管理員獎勵600元。

4、在集團公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場檢查中給予好評的單位，對單位獎勵5000元，并對施工單位的三大員獎勵800元，對標(biāo)管理員獎勵600元。

5、以上獎勵從礦長基金中列支。

六、主要措施

1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：*****，副組長：*****，成員有生產(chǎn)科、黨政辦公室、安監(jiān)處、綜合考核辦、工資科、資產(chǎn)辦有關(guān)人員及掘進區(qū)隊“三大員”。由****具體負責(zé)考核評比工作。

考評領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)組織管理、考評、落實兌現(xiàn)，并定期召開會議，通報檢查、考評情況，并對檢查中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)落實。

每季度末對于領(lǐng)導(dǎo)小組成員，給予總數(shù)不超過3萬元的獎勵，獎勵在礦長基金中列支。

2、了解“對標(biāo)管理”本質(zhì)，從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，確定 “對標(biāo)管理”與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進的格局。

深刻理解執(zhí)行集團公司林總的講話精神，掘進專業(yè)的“對標(biāo)管理”沒有另立系統(tǒng)，在專業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)開會座談后確立了：“從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進?！钡幕驹瓌t。

3、標(biāo)桿值確定的原則。

在掘進各單位中由于掘進機械、巷道斷面、支護形式、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，所以“對標(biāo)管理”重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標(biāo)上就是可比性較差。因此掘進專業(yè)初步確定綜掘和炮掘兩種類型進行對標(biāo)，盡量用相同的類型進行對標(biāo)，實現(xiàn)標(biāo)值的可操作性。比如不同區(qū)隊不同斷面的巷道，在按照統(tǒng)一的進尺折算公式進行折算后再進行標(biāo)值的確定。

4、細化考核指標(biāo)，確保“對標(biāo)管理”的實效性。

掘進專業(yè)結(jié)合現(xiàn)場生產(chǎn)實際，制定了：安全管理、質(zhì)量管理、任務(wù)目標(biāo)、成本控制、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新、文明施工等七項單項考核指標(biāo)，分值為總分100分，每項“標(biāo)桿”根據(jù)工作的性質(zhì)，制定不同的標(biāo)桿和標(biāo)桿值，并以此為依據(jù)，由掘進各單位驗收員、市場化考核員和負責(zé)此項工作的人員共同對“樹標(biāo)”考核。

5、區(qū)隊“對標(biāo)管理”實行“無縫式”管理模式，實現(xiàn)過程控制。

在掘進各單位的“對標(biāo)管理”中以驗收員在井下生產(chǎn)現(xiàn)場驗收考核為依據(jù)，結(jié)合精細化一卡通、安全質(zhì)量管理系統(tǒng)中上級領(lǐng)導(dǎo)的隱患排查問題、三違比率、班組出勤等進行每小項的考核；其次，通過各個小項得分——匯總（總分）——對比——原因分析——找出經(jīng)驗和不足進行當(dāng)天的排名；根據(jù)排名找出當(dāng)天有無“創(chuàng)標(biāo)”班組，有無單項“創(chuàng)標(biāo)”，并在班前會進行原因分析，由班長對當(dāng)日各項工作進行全面安排布署，在“對標(biāo)”管理牌板上進行公示，每旬進行分析，找出缺點和不足，并提出改進方案和措施。

6、對于掘進專業(yè)下一步“對標(biāo)管理”完善和發(fā)展方向的思考。雖然掘進專業(yè)在新安煤業(yè)有限公司開展“對標(biāo)管理”的初級階段取得了較好的成績，但不足方面還是相當(dāng)?shù)亩?，如何更好的完善和發(fā)展任務(wù)還很重，為此掘進專業(yè)根據(jù)專業(yè)特點提出以下完善措施和發(fā)展方向的建議：

完善措施

①細化考核細則，使之更貼近生產(chǎn)實際。

②完善考核方式，以正激勵的方式提高職工的積極性。③全掘進專業(yè)真正推廣，使之為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。發(fā)展方向

①創(chuàng)造“對標(biāo)管理”的閉合環(huán)： “TDBC” “對標(biāo)管理”閉合環(huán)。

T——to stand立標(biāo)；根據(jù)具體情況確定各類標(biāo)值。D——do執(zhí)行；具體運作，實現(xiàn)標(biāo)值。

B——Benchmarking對標(biāo)；在執(zhí)行的過程和結(jié)果中檢驗標(biāo)值。

C——Check檢查。總結(jié)執(zhí)行標(biāo)值的結(jié)果，明確效果，找出問題，為下步新標(biāo)的確定打下基礎(chǔ)。

②在執(zhí)行“對標(biāo)管理”中衍生出“三對”管理理念。

“對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細節(jié)全方位使掘進專業(yè)安全、質(zhì)量、任務(wù)等工作不斷提高。

生產(chǎn)科 2010年7月2日

第四篇：第六部分 發(fā)電廠開展對標(biāo)管理應(yīng)注意的問題專題

第六部分

發(fā)電廠開展對標(biāo)管理應(yīng)注意的問題

一、發(fā)電廠對標(biāo)管理認識誤區(qū)

對標(biāo)管理是改善企業(yè)績效的一種重要方法與工具，但如果企業(yè)對對標(biāo)管理重要意義和深刻內(nèi)涵認識不明確，沒有真正領(lǐng)悟其原理和方法，就會對對標(biāo)產(chǎn)生消極看法。因此發(fā)電廠在實 對標(biāo)管理前，必須先解決思想認識問題，分析原因，采取措施。保證對標(biāo)管理健康有序進行。

（一）認為對標(biāo)管理就是對數(shù)據(jù)

實施對標(biāo)管理，首先是遇過對發(fā)電廠各種數(shù)據(jù)的梳理和分析，查找與標(biāo)桿企業(yè)之間的差距，確認先進指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，制定對策和措施，全面實施整改，并持續(xù)改進，不斷超越。數(shù)據(jù)作力一種載體，只是作為分析衡量企業(yè)績效水平的一種尺度和統(tǒng)計工具，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程和管理結(jié)果的一種真實反映。如果脫離企業(yè)自身實際，片面追求單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)，對標(biāo)管理不會取得良好效果。

（二）過分看重指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序

發(fā)電廠作為對標(biāo)主體，關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序，屬于正常范疇，但過于將注意力放在指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序上，一方面對指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實性不清楚；另一方面對指標(biāo)的過程管理也不盡

掌握，容易在對標(biāo)比較中產(chǎn)生誤判斷，甚至走入歧途。在對標(biāo)實踐中，重要的是搞清楚先進企業(yè)優(yōu)秀業(yè)績產(chǎn)生的全過程，從管理制度、管理流程和管理績效方面進行全方位的對標(biāo)

比較，以獲得對標(biāo)管理的最佳效果。對標(biāo)管理是一個動態(tài)閉環(huán)管理過程，數(shù)據(jù)只能作為分

析依據(jù)，排序只是用作參考，如果企業(yè)把注意力僅僅盯在幾個指標(biāo)上，只看指標(biāo)如何，從數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)，既不對指標(biāo)的真實性作具體分析，又不注重指標(biāo)的過程控制和過程管理，即便指標(biāo)暫時上去了也保持不住。

（三）搞不清對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)方向

在對標(biāo)實踐中，深入進行現(xiàn)狀分析至關(guān)重要，企業(yè)只有對自身的現(xiàn)實情況進行認真調(diào)查分析，才能發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，找出與先進企業(yè)之間的差距，有針對性地對企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上確定對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)方向，這樣對標(biāo)工作才能有的放矢，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費。如果現(xiàn)狀分析不到位，問題沒有找準(zhǔn)確，盲目尋找標(biāo)桿，一味模仿和完全照搬別人的管理模式和管理方法，只能學(xué)到表面和形式上的東西，不可能掌握其精髓。同時，先進企業(yè)的管理模式和管理方法，也不一定完

全適應(yīng)企業(yè)自身的實際情況，從麗無法將先進的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具。因此發(fā)電廠一方面應(yīng)認真學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，深刻領(lǐng)悟其精神內(nèi)涵；另一方面應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對標(biāo)桿企業(yè)的管理模式和管理萬法進行吸收、改進和創(chuàng)新，在競爭中獲得比較優(yōu)勢和核心競爭力，以形成具有企業(yè)自身特色的、適合企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理方法。

（四）把對標(biāo)看作是短期行為

對標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的管理方法之一，是一個持續(xù)改進的動態(tài)管理過程，把對標(biāo)管理看作是短期行為，只會使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，萎縮不前。因此，企業(yè)在對標(biāo)管理中應(yīng)注重管理手段、管理流程的對標(biāo)比較，將對標(biāo)與強常基礎(chǔ)管理工作有機地結(jié)合起來，不斷優(yōu)化管理流程和管理方法，實施科學(xué)、有效、規(guī)范的管理，保證各項指標(biāo)構(gòu)真實性和先進性，從而不斷提高企業(yè)的績效水平和管理水平。

（五）認為對標(biāo)管理只是業(yè)務(wù)部門的事

對標(biāo)管理是企業(yè)一項全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有廣大員工的參與，對標(biāo)不可能取得成效。企業(yè)必須動員全體員工積極參與對標(biāo)管理，從管理理念、管理方法和管理手段上與先進企業(yè)進行全面對標(biāo)，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力。

二、發(fā)電廠對標(biāo)管理實施誤區(qū)

任何一種管理方法都有其局限性，任何企業(yè)在推行對標(biāo)管理這一活動的時候都應(yīng)清醒地認識到在實際實施過程中可能存在許多的“陷阱”。雖然對標(biāo)管理對發(fā)電廠具巨大的現(xiàn)實意義，但從目前國內(nèi)電力行業(yè)對標(biāo)實踐工作來看，實際操作中可能產(chǎn)生以下一些同題。

（一）基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理薄弱表現(xiàn)為管理體系粗放、業(yè)務(wù)流程不夠清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)不健全、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)指標(biāo)體系不完善、歷史數(shù)據(jù)缺乏積累等方面，若不能較快解決上述問題的話，對標(biāo)管理就會變成空中樓閣。

（二）簡單應(yīng)用

完整的對標(biāo)管理是從情報收集、標(biāo)桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的全過程閉環(huán)。目前上級和行業(yè)圍繞對標(biāo)發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標(biāo)，大大減輕了數(shù)據(jù)收集和情報分析的成本，但同時也略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報收集環(huán)節(jié)，不利于形成組織學(xué)習(xí)、知識共享的企業(yè)文化，不利于提高員工在競爭環(huán)境中進行情報收集和分析的能力，不利于建立企業(yè)對競爭環(huán)境應(yīng)有的敏感度，也不利于建立正確決策賴以生存的情報工作平臺。

（三）與實際脫節(jié)

部分企業(yè)的對標(biāo)工作與日常管理結(jié)合不緊，僅停留在單純的指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計報送上，忽略了對各類業(yè)務(wù)流程的梳理對比和優(yōu)化分析，不注重典型經(jīng)驗的積累學(xué)習(xí)及各項業(yè)務(wù)工作的整改、實踐、完善和提高。對標(biāo)管理不僅僅是幾個簡單指標(biāo)的比較和修改，而是通過對比這種形式，在企業(yè)生產(chǎn)流程、人員素質(zhì)、資源配置等各個方面尋找差距、全面整改的一個過程，對標(biāo)只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不創(chuàng)新

對標(biāo)管理分為模仿復(fù)制—變革創(chuàng)新—實現(xiàn)最佳流程三個階段，對選定的標(biāo)桿，前期開展簡單的模仿和復(fù)制，以利于工作的盡快啟動；隨后要根據(jù)模仿過程中暴露出的問題，研究變革創(chuàng)新；最終通過不斷的變革和不斷的創(chuàng)新，找出適合本企業(yè)特點的最佳流程，要在注重結(jié)果的同時關(guān)注流程優(yōu)化和過程控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的創(chuàng)新意識，強化企業(yè)的危機感，打造自身的核心競爭力。

（五）淺嘗輒止

對標(biāo)管理是一個從現(xiàn)狀分析、選定標(biāo)桿％最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)過程，循序漸進。落后的企業(yè)不需要一開始就向最高的標(biāo)桿看齊，先選擇現(xiàn)實的標(biāo)桿，完成超越后，再確立新的標(biāo)桿，保持動態(tài)的比較靜標(biāo)桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。

三、對標(biāo)管理實施要點

發(fā)電廠在設(shè)計與規(guī)劃對標(biāo)管理活動的時候，能夠比較全面地考慮到前面所提到的問題，可以有效地規(guī)避可能出現(xiàn)的各種“陷阱”。

（一）擴大發(fā)電廠對標(biāo)管理的范圍，選擇正確的對標(biāo)對象

內(nèi)部對標(biāo)管理有利于獲得對標(biāo)管理信息，利用企業(yè)之間的信息聞接引入競爭機制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益。但是，內(nèi)部管理的范圍畢竟有限，必然會限制企業(yè)對標(biāo)管理的思維空間。發(fā)電廠不僅可以在企業(yè)內(nèi)部進行比較，還可以與地位相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)比較，特別是與國外電力企業(yè)比較。同時，標(biāo)桿企業(yè)的選擇要恰當(dāng)，要與本企業(yè)同類型，對標(biāo)指標(biāo)比較接近。通過企業(yè)的努力，能夠達到預(yù)定的目標(biāo)。要與標(biāo)桿企業(yè)建立起互利互動的關(guān)系，可通過建立指標(biāo)通道，及時發(fā)送指標(biāo)信息，促進對標(biāo)人員的工作交流，實現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)的“雙贏”。

發(fā)電廠選擇最佳實踐的主體時，盡量采用多指標(biāo)體系，盡管優(yōu)秀企業(yè)往往只在一方面或少數(shù)幾方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企業(yè)在某方面有很好的表現(xiàn)，如果采用單指標(biāo)就很難保證找到最佳的實踐。但也應(yīng)注意，指標(biāo)的盲目擴大會使一些不可比較的因素摻和進來，增加了企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)之間的不可比性，從而降低企業(yè)之間“對標(biāo)”的應(yīng)用價值。在排名領(lǐng)先或者落后的指標(biāo)中，可能有相當(dāng)數(shù)量的指標(biāo)具有較大程度的不可比性。從這個意義上說，與其將企業(yè)作為整體的標(biāo)準(zhǔn)來樹立標(biāo)桿，不如以具體的指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)樹立標(biāo)桿，更符合發(fā)電廠的實際情況。

（二）重視環(huán)境因素對最佳實踐的影響

企業(yè)的情況各不相同，在一種環(huán)境中有效的最佳實踐知識在其他環(huán)境未必有同樣的效果。企業(yè)在進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)的過程中，要充分吸收其本質(zhì)內(nèi)核，即建立在本企業(yè)實踐基礎(chǔ)上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一種成功的模式。片面理解對標(biāo)管理而疏于創(chuàng)新，則與對標(biāo)管理的初衷背道而馳，不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。

全盤照抄競爭對手的做法不可能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)將永遠落后于競爭對手，若想獲得明顯的競爭優(yōu)勢，則應(yīng)以比競爭對手更快的速度前進。

（三）對標(biāo)管理活動的開展要考慮到企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度對于那些表現(xiàn)不好、經(jīng)營績效低于平均水平的發(fā)電廠，推行對標(biāo)管理活動甚至可能產(chǎn)生負面影響，主要有兩個方面的原因。其一，在選擇對標(biāo)對象的時候，定位錯誤，不是真正應(yīng)該選取的標(biāo)桿。如果績效平平，應(yīng)該把績效水平在行業(yè)中處于中等水平或中等偏上水平的企業(yè)列為自己的對標(biāo)管理對象，而不是將世界一流企業(yè)作為自己的瞄準(zhǔn)目標(biāo)。其二，績效表現(xiàn)欠佳的企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中自身的財力、物力，加強企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。例如，目前有的電力企業(yè)的對標(biāo)管理是直接把自身與標(biāo)桿企業(yè)進行比較，全面分析差異，系統(tǒng)地提出最佳實踐，并實現(xiàn)趕超目標(biāo)。但實際上，落后企業(yè)在短期內(nèi)要全面地進行有效的對標(biāo)管理是很困難的，其中資源有限是一個重要前提，把有限的資源分散使用到企業(yè)各項工作中，不如把有限的資源集中使用在某一項或幾項關(guān)鍵工作中。

（四）發(fā)電廠的對標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)注重過程管理

對標(biāo)管理的基本思想是通過一系列的以標(biāo)桿企業(yè)作為目標(biāo)的管理活動，實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改進。對標(biāo)管理強調(diào)通過過程管理實現(xiàn)結(jié)果的改善，強調(diào)以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段，認為良好的業(yè)績是通過一系列過程作用產(chǎn)生的，學(xué)習(xí)最佳實踐就是要找出自身的差距，并對過程作相應(yīng)調(diào)整。

（五）認真評估影響最佳實踐轉(zhuǎn)移的因素

對標(biāo)管理的根本特點就是企業(yè)學(xué)習(xí)最佳實踐以求自身提高的過程，而學(xué)習(xí)最佳實踐實際上又是隱性知識的發(fā)現(xiàn)和轉(zhuǎn)移過程。影響這種學(xué)習(xí)有效性的因素包括企業(yè)環(huán)境的相似性、最佳實踐中隱性知識的比例等，隱性知識的比值直接決定著最佳實踐的可轉(zhuǎn)移性和知識的司分離性。實施對標(biāo)管理的發(fā)電廠都希望直接應(yīng)用其他企業(yè)的知識和經(jīng)驗，缺少自己創(chuàng)新，但最佳實踐往往隱蔽在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)甚至企業(yè)文化中間。企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際情況結(jié)合起來，只有這樣實施對標(biāo)管理才有可能取得成功。

（六）對標(biāo)管理與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合

企業(yè)在進行對標(biāo)管理的同時，要加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細化管理，以目標(biāo)引導(dǎo)計劃，用措施落實計劃，加強過程控制，把握關(guān)鍵細節(jié)，推行量化管理，實現(xiàn)對標(biāo)管理與企業(yè)管理的有效結(jié)合，全面提升管理水平。

（七）聚焦一線員工

發(fā)電廠目前推進的對標(biāo)管理存在以下突出問題。一是前往標(biāo)桿企業(yè)調(diào)研聽匯報多，看材料多，深入生產(chǎn)、經(jīng)營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少?，F(xiàn)場調(diào)研必須要了解一線員工的工作狀態(tài)，通過觀察一線員工如何解決日常工作中的問題，可以學(xué)到許多創(chuàng)造性的方法，可以獲得有效機制、流程及態(tài)度、行為等一手資料，才能就其管理機制、管理流程、管理設(shè)施、管理手段形成詳細的調(diào)研報告，形成“一對一”的對比分析。二是對標(biāo)管理的實施體系大部分是一級拷貝一級，沒有充分立足本企業(yè)的具體實際，一線員工不是體系的共同建設(shè)者，只是被動參與者。加之基層員工對對標(biāo)管理理論不熟悉，對如何提高指標(biāo)缺少科學(xué)、具體的指導(dǎo)，對標(biāo)桿企業(yè)的操作流程沒有感性的認識，對標(biāo)管理在一線就容易變成填報表、做數(shù)據(jù)的負擔(dān)工程。因此，發(fā)電廠的對標(biāo)管理要高度重視一線員工，需要在員工交流與培訓(xùn)上進行大量投資。不僅要積極開展對標(biāo)管理知識、相關(guān)文件的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而且構(gòu)建實施體系要吸納一線員工的建議，尤其在體系試用過程中，要注意總結(jié)一線員工的感受，便于持續(xù)改進和全面實施。

第五篇：對標(biāo)管理

對標(biāo)管理

對標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標(biāo)管理定義：

對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個方面與標(biāo)桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標(biāo)管理理念：

所謂“對標(biāo)”就是對比標(biāo)桿找差距。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標(biāo)桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標(biāo)管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標(biāo)準(zhǔn)提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。我們只有對照標(biāo)準(zhǔn)和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標(biāo)管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標(biāo)管理的價值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。如今對標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。

四、分類：

對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標(biāo)管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標(biāo)管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標(biāo)。對企業(yè)來說，最明顯的對標(biāo)對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標(biāo)方式，是由對標(biāo)的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標(biāo)計劃，確保對標(biāo)計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標(biāo)團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓(xùn)。如果讓專人負責(zé)對標(biāo)的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標(biāo)團隊還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標(biāo)合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標(biāo)對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標(biāo)包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，持續(xù)進行對標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責(zé)對標(biāo)過程、沒有對對標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。