第一篇：大水頭煤礦勞動工序價格化在班組核算管理中的應用

“勞動工序價格化”在班組核算管理中的應用

一、應用背景

班組核算管理就是以班組為單位，對經營活動中的投入與產出、消耗與成果、班組經濟效益與個人勞動成果進行核算，從而達到以最少的投入獲取最大經濟效益的目的，所以班組核算是企業(yè)經濟效益的源頭。只有激活這一效益源頭，挖掘出潛能，才能保證經濟效益的不斷提升。

2013年10月之前，我礦班組核算的過程是，人力資源部、供應科、機運部按照月初計劃下達當月勞務、材料、水、電等定額，基層單位制定出各班組的綜合單價，班組內部施行崗位分數制，在保證工作完成的情況下，個人當班獲得的分數等于崗位分數加當班考核分數，個人當班收入最終按當班實際獲得的分數進行核算。這種以分計資的班組核算方式不能充分體現多勞多得的分配原則，也不利于細化班組內部分工，班組的工作效率底下，員工的工作積極性也不高，“吃大鍋飯”的現象較為普遍。

二、應用描述 1、2013年10月開始，我礦逐步開展了精細化管理工作，設立了勞務、物資、水、電、軌道運輸等多個二級市場部，加強了對勞務、物資、用水、用電定額的管理。各二級市場部要指定專人負責市場內部各項業(yè)務，及時修訂勞動工資、支護材料、自耗材料、水、電消耗定額，做到“一工程一定額”，為三級內部市場班組核算提供依據和支撐。

2、精細化及績效考核辦公室作為一級市場部，全面負責市場化建設的整體規(guī)劃和運行，2014年第一季度內，精細辦自主研發(fā)了用于三級內部模擬市場日清日結數據上傳的管理軟件，和用于定額錄入、產量更新、日清日結數據匯總查詢的信息平臺。從而實現了辦公自動化平臺與二、三級內部模擬市場數據的同步，節(jié)約了辦公用紙，降低了勞動強度，提高了勞動工效，日常監(jiān)督、管理更加便捷，為三級內部市場班組核算提供技術支持。3、2014年第二季度開始，我礦全面優(yōu)化升級三級內部市場核算機制，細化班組分工，化小核算單元。各三級市場部根據二級勞務市場部下達的勞動工資定額，和各班組員工崗位績效工資占本隊在崗人員崗位績效工資總額的比例，測算各班組單位產品勞動工資定額，由班組勞動工資定額測算本班組要完成的每道工序的勞動工資單價，從劃輪廓線、搬運料、割煤、打錨桿、聯網等每一道工序均制定了工序勞務價格；根據二級物資、水、電市場部下達的單位產品材料、水、電消耗定額，和各班組實際消耗情況統(tǒng)計測算班組單位產品材料、水、電消耗定額。每小班由驗收員對當班完成工作任務進行驗收和考核，清點統(tǒng)計當班材料消耗數量，記錄班末水表、電表讀數，升井后詳細填寫工程驗收臺賬，經跟班隊長和隊長審核后，核算員根據勞動工序單價和完成工作量核算當班工資收入，并按照班長對當班員工工作表現所給的考核系數，將當班工資總額分配到個人；根據班組材料、水、電消耗定額和當班實際消耗數據，考核當班材料、水、電費用節(jié)超，節(jié)超部分在當班工資中進行獎罰兌現。員工收入等于當班勞動工資收入加材料、水、電考核，再加當班工程質量和行為規(guī)范考核，員工個人收入在次日班前會前以幻燈片形式公布，實現了班清班結核算公布。以工序價格主導的班組核算體系真正做到了工資分配公平、公正、公開，實現了多勞多得、按勞分配，班組自主經營，在保證質量的前提下盡可能用最少的投入取得最大的效益，充分調動了廣大干部職工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高了員工成本管理意識，使員工認識到浪費一分錢就減少了一分收入，極大地促進了礦井勞動效率和經濟效益的提高。

三、應用反思

如果說班組核算管理是增強職工節(jié)約意識，提升職工主人翁責任感，實現企業(yè)降本增效的源頭，那么勞動工序價格化則是班組核算過程中的“定海神針”，班組核算是一個循序漸進的過程，在這個過程中唯有不斷探索、及時總結經驗，才能得出好的結論?！皠趧庸ば騼r格化”在班組核算管理中的合理應用，正是在以往以分計資的基礎上探索、總結的結果，順應了班組核算管理精細發(fā)展的總趨勢，是加強精細化管理的優(yōu)秀成果。

第二篇：精細化管理在地方煤礦班組安全管理中的應用

精細化管理

在地方煤礦班組安全管理中的應用

棗莊大興礦業(yè)有限責任公司為進一步深化煤礦“雙基”建設，積極借鑒先進企業(yè)有關精細化管理的經驗，并將其運用到基層班組安全管理中，在棗莊市地方煤礦中率先開展班組規(guī)范化管理活動（8N管理活動）。通過活動的開展，礦井“雙基”建設中的基層建設得到進一步加強，較好地促進了礦井的安全生產。

一、班組規(guī)范化管理的基本內容

班組規(guī)范化管理以班組為經濟核算單位和管理實體，由工區(qū)(科)對班組進行日考核，以8個規(guī)范化（Normalizable）管理為主要考核內容，以兩表閉環(huán)考核為手段，以“兩表、一卡、一板”為運行載體，發(fā)揮班組管理主體的主觀能動性。通過事前制定標準、事中過程控制、事后評價考核，實現班組管理規(guī)范化。具體應做好八個規(guī)范化建設，即：制度建設規(guī)范化、作業(yè)流程規(guī)范化、安全質量規(guī)范化、安全教育規(guī)范化、班組長管理規(guī)范化、民主管理規(guī)范化、員工管理規(guī)范化、考核評比規(guī)范化。

（一）管理制度規(guī)范化

將班組規(guī)章制度匯編成冊，具體包括以下基本制度：

1、班組安全生產責任制度；

2、班組安全管理目標制度；

3、班組安全獎懲制度；

4、班組安全檢查制度；

5、班組安全活動制度；

6、安全教育培訓制度；

7、班組現場交接班制度；

8、班組質量驗收制度；

9、班組長現場巡回檢查匯報制度；

10、班組勞動紀律管理規(guī)定。要求工區(qū)必須健全完善各項制度，切合實際，并保證嚴格落實。

（二）作業(yè)流程規(guī)范化

嚴格按照“一班、兩會、兩交接、三匯報、多巡查”的要求執(zhí)行。“

1、班前會(由區(qū)隊值班人員主持召開,班長必須參加，重點安排當班工作任務、安全注意事項及需要整改的安全隱患，并開展安全宣誓，集體列隊入井，)→

2、現場接班(由跟班區(qū)長帶領班長現場全面進行交接，交接隱患整改落實情況、當班

存在問題及下班應注意的安全事項，做好記錄)→

3、開工檢查匯報（檢查是否存在隱蔽的隱患、各類安全設施是否齊全可靠、風水電及設備是否正常，并向工區(qū)值班人員匯報）→

4、生產前安排（班長現場分別布置各組工作任務、安全質量及隱患的整改落實，要安排有記錄、有落實責任人）→

5、班中巡查（班長使用好走動式管理巡查記錄本，每班巡查不少于三次，必須有當事人簽字）→

6、班中匯報（匯報不少于三次，嚴格按照開工后、交班前1小時及班中匯報，特殊情況及時匯報,并做好記錄）→

7、收工清理（清查人數、工具，清理衛(wèi)生，未經班長同意任何人嚴禁離開崗位）→

8、現場驗收講評會（由跟班區(qū)長負責組織有關人員驗收，現場講評當班工程質量、任務完成情況，指出工作不足并督促整改）→

9、班后匯報（由班長向區(qū)隊值班人員匯報工程進度、質量、存在的問題及解決的辦法）→

10、現場交班（當班班長與下一班班長交接好隱患處理情況，填好交接班記錄）。要求各基層工區(qū)（科）按照流程，結合實際健全完善每一個管理程序，保證管理流程順利實施。

（三）安全質量規(guī)范化

工區(qū)（科）本著“公平、公正、合理”的原則，指定班長作為班組經營承包的第一責任人，將安全責任、生產任務、經營指標層層分解，形成班組經濟考核實體，堅持按勞分配、獎優(yōu)罰劣的原則，將各項經濟指標落實兌現到班組和個人。

安全：杜絕人身事故、非人身事故，保證生產正常進行，本班無“違章”、無安全隱患。

質量：工程質量班班驗收，杜絕不合格品，月度驗收工程質量優(yōu)良品不得低于80%；機電管理達到“93。5。1”要求，文明生產達到定置化管理要求。

（四）安全教育規(guī)范化

各單位要將班組的學習培訓作為一項重要的考核內容認真抓好。推行學習“日清日高”制度，堅持開展做好每周一題、每月一考制度、周一周五學習日、班前會“三個十分鐘”、安全宣誓四項活動。堅持以師帶徒制度，簽訂一對一師徒合同，實行師徒聯保，對優(yōu)秀師徒給予適當獎勵。簽訂安全聯?；ケＸ熑螘?，做到“三不傷害”，身邊“三無”。開展崗位練兵和技術比武活動，每班開工前進行一次崗位“手指口述”操作法演練，達到切實提高員工操作技能的目的。

實行“安全不放心人”排查預警制度，建立班組員工跟蹤檔案，對本班員工的生理狀況、心理情緒、文化水平、學習受訓、遵章守紀等情況進行積分考核，發(fā)現異常，及時進行教育談心。班組員工達到“五好”條件（思想素質好、安全素質好、文化素質好、技術素質好、身體素質好）。

（五）民主建設規(guī)范化

各單位結合自身實際，工區(qū)（科）在會議室設立班務公開欄，公布班組及員工得分、收入及獎懲情況；在工作現場設置交接班站，懸掛各類班組管理牌板，將每個班組成員進行統(tǒng)一編號，統(tǒng)一管理，記錄每一名員工當班任務及工作質量情況，懸掛在工作面的入口處。各單位應根據實際制定“三無班組”、“優(yōu)秀班組長”、“優(yōu)秀員工”月度考核評比辦法，進行表彰獎勵。

（六）班組長管理規(guī)范化

班組長作為本班的安全生產的第一責任人，要認真執(zhí)行《大興礦業(yè)公司班組長管理辦法》的具體規(guī)定，抓好本班安全生產、任務完成，及時排除各種事故隱患，調動每個成員工作積極性。落實本班組的安全責任制，嚴格執(zhí)行好安全質量評述、安全質量班評估及班組安全排查治理制度。班組長在生產危及人身安全時，有權拒絕施工，拒絕任何人違章指揮，組織職工迅速撤除至安全地點。班組長積極為區(qū)隊安全生產出謀劃策，每月至少提兩條改進安全管理和提高工程質量的合理化建議。工區(qū)每班對班組長進行工作績效考核，賦予班組長三項權利，班組長享有工作布置權、經濟分配權和員工調整權。班組長本人月度內杜絕“三違”現象，班組“三違”指標低于控制線的，公司將按照標準要求發(fā)放班組長津貼。

（七）員工管理規(guī)范化

按照4E工作標準體系，抓好員工6S考核、走動式管理等，并與每位的員工收入掛鉤。班長要認真逐條對照6S行為規(guī)范對員工考核，保證生產作業(yè)中，嚴格執(zhí)行操作標準，不出現違章違紀現象，實現安全無事故。

（八）考核評比規(guī)范化

嚴格執(zhí)行“3.3.3.1”工資標準（即員工工資比例中：安全工資占30%，質量工資占30%，生產任務占30%，安全培訓占10%。）班組整體工作的考核每天由區(qū)隊帶班、跟班干部按照“兩表、一卡、一板”的模式進行考核。

兩表閉環(huán)考核：

A表：即班組考核日報表。每班由工區(qū)帶班領導、跟班區(qū)長、安監(jiān)員按照8個規(guī)范化的標準，對當班的安全質量工作全面進行寫實評分，值班領導、當班班長簽字確認；次日班務公開欄向全體員工予以公布，并報活動辦公室；

B表：即班組綜合考核匯總表。每天由本單位考核員將A表匯總填制到匯總表上，作為班組當月工資的考核依據。

一卡：管理人員走動式管理卡。公司管理人員下井現場巡查必須填寫走動式管理卡，用于記錄現場巡查發(fā)現的問題及整改情況，并由當班班長或當事人在走動記錄上簽字確認。工區(qū)考核時作為對班組扣分的依據。

一板：工區(qū)（科）考核看板。用于公開班組考核標準、兩表（兩卡）得分情況和評選“優(yōu)秀班組”及“優(yōu)秀員工”考核結果，確保公開公正、監(jiān)督到位。

二、活動開展保障措施

1、成立綜合考核小組，工區(qū)班子成員負責日常工作和監(jiān)督考核，跟班管理人員負責各類表格的收發(fā)工作，文書負責統(tǒng)計。各單位務必全力以赴地按照班組規(guī)范化標準開展好相關活動，做好充分準備工作。

2、統(tǒng)一思想、提高認識，真正把活動快速、高效的開展起來。實行班組規(guī)范化管理，是深化“雙基”建設的又一重大舉措，各單位要深刻認識重要性和必要性，認真組織、精心操作，做到認識到位、措施到位、責任到位、落實到位，確保收到成效。對行動遲緩、推行不力、要求不嚴、效果不好的單位和個人實行責任追究。

3、加大宣傳，強勢灌輸。利用各種形式宣傳班組規(guī)范化管理的內容和實施辦法，將班組建設滲透到每個員工的心中，形成一種價值認同感和凝聚力，為活動扎實有效的開展奠定基礎。這一階段區(qū)隊的主要工作是制訂實施意見，規(guī)范、完善班組經營管理考核標準，上報辦公室審核。此階段工作3月底前完成。

4、實施干部包掛班組制度，明確班組建設活動督導責任。為保證活動在每個班組全面深入的開展，分公司領導及部室管理干部對班組規(guī)范化建設活動實施包掛制度，包掛班組建設的好壞，直接與干部的經濟收入掛鉤，對規(guī)范化建設活動開展好的給予一定的獎勵，建設效果差的給予處罰。

5、搞好總結評比，不斷提高規(guī)范化班組建設水平。公司將在班組規(guī)范化建設的各個階段，進行了不斷的總結和完善，對建設活動中表現突出的單位和個人進行表彰獎勵。并及時將好的經驗做法逐步推廣；同時對活動各階段的開展情況進行及時通報。

三、活動開展的具體體會

1、通過實施班組規(guī)范化管理，促進的基層班組的安全質量管理水平。同時也使我們進一步認識了精細化管理，它不僅是一種理論，而且更是一種理念、意識，在規(guī)范區(qū)隊班組安全管理中，就應把這種理念、意識貫穿到基層安全生產管理實踐中去，通過完善的制度、人本化的管理，促進班安全生產管理水平不斷提高。

2、班組規(guī)范化管理中突出了一個“細”字。所謂“細節(jié)決定成敗”，只有最基層的職工才最了解最細微的管理環(huán)節(jié)，也只有最基層的員工的“精細”才是真正的精細。所以不管是制度的最初制定，還是最終的執(zhí)行，都應該是自下而上開成的一個完整體系，這樣才能調動基層員工的積極性、發(fā)揮其主動性。這樣用員工認可的管理制度、行為規(guī)范約束自己的管理和工作行為，使每一位員工都能認識到自己身邊無小事，事事都能從點滴做起，消除安全生產管理過程中各種漏洞，實現企業(yè)安全效益最大化。

3、班組規(guī)范化管理必須用“以人為本”的管理思想為指導。人是團隊中唯一的具有能動性和創(chuàng)造性的主題因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動主動性、積極性和創(chuàng)造性去組織一切管理活動，最大限度地發(fā)揮員工的能動性，全方位調動員工的積極性，從而實現“人人都管事，事事有人管”。

4、班組規(guī)范化管理的實施一方面提高了管理標準，另一方面也給班組管理帶來很多復雜的具體工作。這就帶來一個問題，就是“如何解決兩方面的矛盾”。我們通過初實踐摸索，認為應注意做到如下幾點：一是要注重管理的有效性，看各種表、卡是否符合實際工作的需要，是否在安全生產管理在發(fā)揮作用；二是建立相應的班組激勵機制，可以歸結為政治上給榮譽、發(fā)展上給機會、經濟上給待遇，通過機制提高員工的主動性和積極性；三是班組管理需要堅持科學發(fā)展，對不同類型的班組采取不同的指導方式，設立不同的要求標準，同時要不斷創(chuàng)新，針對班組管理中出現的新情況，采取新的、更有效的應對措施。

第三篇：安全心理學在煤礦管理中的應用

安全心理學在煤礦管理中的應用

劉云崗

（潞安集團古城煤礦建設管理處，山西 長治

046204）

摘要：針對當前煤礦安全形勢本文從安全心理學的角度深刻剖析事故發(fā)生的原因，應用弗洛伊德提出的心理動力理論來闡述安全心理學在煤礦生產中的重要性。

【關鍵詞】：煤礦安全心理學 以人為本 人---機----環(huán)境

事故是由隱患造成的，而分析事故原因的時候通常從兩方面入手，一是分析事故的直接原因（人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)），二是分析事故的間接原因（技術上和設計上有缺陷；教育培訓不夠；身體的原因；精神的原因；管理上的缺陷；學校教育的原因；社會歷史的原因），而其中對人的安全行為的協調、控制和管理尤為重要。針對我省乃至我國現今所面臨的嚴峻煤礦安全生產形勢，應從提高煤礦安全技術方面加以解決，才能真正實現煤礦安全生產的目的。煤礦安全管理是煤炭企業(yè)管理的重中之重，是“以人為本”的科學管理理念，它體現的是煤礦企業(yè)及從業(yè)人員的綜合素質水平。煤礦生產安全與否，直接取決于人的安全行為和物的不安全狀態(tài)，在現今煤礦井下物的狀態(tài)改進緩慢的條件之下，突顯出人的安全行為管理的重要性。而人的安全行為與人的安全心理密切相關。安全心理學是以企業(yè)組織中“人---機---環(huán)境”之間關系的正確處理為研究對象的一門科學。它在安全生產的管理工作中的應用，直接體現了煤礦安全系統(tǒng)工程管理的主要特點：事前預防。按照人的心理規(guī)律和客觀規(guī)律制定安全預防措施，引入和運用安全心理學這個手段更好的為煤礦安全管理服

巷道斷面的擴大，井下照明的增強，井下設備的位臵調整，適當增多井下其它標志等，均可增強井下作業(yè)人員的感知效果，以此提高井下場所的安全性，控制作業(yè)人員的不安全行為。

2、改變井下環(huán)境狀態(tài)，增強事物對比性。為了使井下作業(yè)人員能在短時間內發(fā)現不安全的隱患，提前做出預防準備，在安全管理中要相應改變井下環(huán)境狀態(tài)，增強事物對比性。例如：井下作業(yè)人員的服飾顏色，要選用色彩鮮艷，容易引起人們注意、警覺的顏色，如紅色、橙色等，還有再如在井下大巷安設自動信號燈，（如紅色：表示存在危險、緊急情況、故障錯誤和中斷等；黃色：表示接近危險、臨界狀態(tài)、注意和緩行等；綠色：表示良好狀態(tài)、繼續(xù)進行）這樣在井下就會增強色彩的對比性，在平時一般性操作中以至于已發(fā)生事故的搶險救災時，均能起到預防及保護作用。另外還有不同的形狀對比、不同的聲音對比、不同的環(huán)境對比等，這些都可以增強事物對比性，實現預防事故發(fā)生的目的。

3、提高井下人員協調性，增強不同環(huán)境適應能力。這在以往的煤礦安全培訓當中從未有過這方面的教育和指導，所以我們必須在今后的安全教育培訓過程中，運用人體協調性原理，充分利用人體各種感官，可在模擬井下環(huán)境中進行感知運動訓練，使人的感知更加有效。據研究表明，對于事物的認識，聽到的可以記住15%，看到的可以記住25%。在搞安全教育培訓時應做到形式多樣化，開展感知運動訓練，達到眼睛、耳朵、手腳的協調配合，不斷增強井下人員在不同環(huán)境中的適應能力，避人為事故的發(fā)生。

以不同的個性去適應和服從煤礦井下不同時間和地點的工作，發(fā)揮其性格積極的一面，減少或消除事故的隱患，而實現我們所制定的安全目標。我們并不是要改變礦工的個性，而是要在其個性基礎上，盡可能地發(fā)揮人的個性潛能，實現煤礦安全生產。因此，應從以下三點做起：

1、根據作業(yè)人員的不同性格，調配其工作崗位。人的性格從不同角度大致可分為：內向和外向型；怠滯和冒進型；冷靜和急躁型；責任心強和責任心弱型等，通過對每位礦工性格的分析研究，運用科學的管理方法，建立良好的管理機制，根據作業(yè)人員的不同性格，為其選調有利于安全工作的崗位。例如：井下瓦斯檢查員，就適合責任心強的人員來擔任；放炮員就適合沉著冷靜的人員擔任。

2、根據作業(yè)人員不同的性格，選用不同的管理方式。在煤礦安全管理方面，由于作業(yè)人員性格的不同，從科學的技術角度而言，在處理安全與礦工的關系上，不可一視同仁，經過仔細分析講究，按照不同的對象，其不同的性格，選用不同的管理方式，這樣才能有效地發(fā)揮人員性格中積極方面的作用，做好安全生產工作。例如：煤礦應建立有效的井下人員安全心理配臵管理系統(tǒng)，對每位礦工的心理規(guī)律及變化進行研究分析，適時地做好崗位的調整，降低事故隱患的出現機率。

3、根據作業(yè)人員不同的性格，合理搭配班組成員。對于一個煤礦企業(yè)而言，每個班組是井下最基層安全生產單元，其工作穩(wěn)定性如何，直接關系到全礦井的安全狀況。在我們安全管理過程中，合理搭

礦企業(yè)現行管理制約了一些科學管理方法的實施，但我們相信隨著我國煤礦企業(yè)用人制度的不斷完善，能夠很快使安全生產納入到科學的軌道之中，真正實現“安全第一、預防為主”的目標。

作者介紹： 劉云崗（1976——）男 山西襄汾人 助理工程師 中國礦業(yè)大學安全工程專業(yè)畢業(yè)，現從事煤礦技術管理工作，發(fā)表過論文。

工作單位： 山西潞安集團古城煤礦建設管理處 參考文獻： 【1】 《安全管理學》 吳穹，許開立主編，——北京：煤炭工業(yè)出版社，2002 【2】 《煤礦安全心理學》 莊景生著 ——重慶：重慶出版社，1991 【3】 《安全人機工程學》 歐陽文昭編著，——北京：煤炭工業(yè)出版社，2006

第四篇：工序管理在煤礦區(qū)隊管理中的應用

工序管理在煤礦區(qū)隊管理中的應用

一、對工序管理的認識和理解 工序管理是以工序為紐帶，以定崗定員為根本，以工作量為基礎，以質量為核心，以安全為目標，以工分為手段，以公平、公正、公開為原則的一整套管理考核制度，是包括崗位責任制，質量責任制，安全責任制，經濟責任制為一體的管理制度的總和，是經過二十多年生產實踐檢驗，并不斷的完善改進的先進的管理經驗和管理方法，更是一種管理智慧。

工序管理自從誕生之后，它在煤礦區(qū)隊管理中煥發(fā)出來的作用有目共睹：職工跑步交接班，職工下班不想走，職工有活兒搶著干，隊組煤量進尺增長，職工收入增高……繼而工序管理從掘進隊傳到了采煤隊，從一個隊傳到幾個隊，從幾個隊傳到一個礦，從一個礦又傳到了幾個礦，許多人都在學習著工序管理，許多人都在實踐著工序管理，許多人因工序管理而獲得了豐厚的收入，許多人因工序管理而脫穎而出，許多人因工序管理而增長了才干，進而收獲了人生。

二、工序管理制度的建立

1、把所從事工作的工序列清楚

以趙莊二號井1305短壁工作面為例，作業(yè)工序為：班前會交接班采煤機從機尾進刀割煤至機頭追機拉架機頭清煤采煤機退機掃底推溜清煤采煤機從機尾進刀割煤至機頭（下個循環(huán)開始）……交接班班后會。

以古礦機掘三隊一巷道為例，作業(yè)工序為：班前會交接班掘進機割煤3m掘進機退機10m液壓錨桿鉆車進機上頂網鉆車進機至第一排錨索施工位臵升臨時支護 聯網 上頂網

頂幫錨索施工進機至第二排錨索施工位臵升臨時支護 聯網

頂幫錨索施工液壓錨桿鉆車退機掘進機進機掘進機割煤3m（下個循環(huán)開始）……交接班班后會。綜采隊與掘進隊因采煤工藝和掘進工藝的不同，工序也不同，制定工序管理要根據所在隊組的實際進行。煤機制造及檢修子分公司的工序要更復雜一些。

2、根據工序及工藝要求確定崗位及各崗位人員

以金成礦建公司古礦項目部采用連掘工藝的一條巷道為例，所用機械設備為一臺120掘進機，兩臺CMM2-18液壓錨桿鉆車，勞動組織為“四六”制，一個檢修班、三個生產班，另外還有井上大班輔助人員，井下運料人員、驗收組3個組。

檢修班定員13人，分別為掘進機檢修人員2人，液壓錨桿鉆車檢修人員2人（包括一個副班長），溜子、皮帶檢修人員4人，電工4人（包括一個副班長），班長1人。

各生產班定員12人，分別為班長1人，副班長2人，工作面打頂眼3人，打幫眼3人，電工1人，皮帶溜子司機3人。

大班人員4人，分別為班長1人，電焊工1人，裝料工2人；辦事員1人。井下運料員5人，分別為組長1人，組員4人。

驗收組5人，分別為組長1人，組員4人。

隊干10人，分別為隊長1人，副隊長7人，技術員2人。

3、根據定崗定員確定一個作業(yè)隊組的人員總數

以金成礦建公司古礦項目部一條巷道為例，由以上定崗定員可知：檢修理13人，每個生產班12人，大班4人，辦事員1人，井下運料員5人，驗收員5人，隊干10人，以每人每月上班24個休息6天計算，一個連掘隊組一條巷道所需人員為（13+12×3）×30÷24+4+1+5+5+10=62+25=87人，再加上10至15個富余人員，經計算一個連掘隊組一條巷道所需人員定員為102人。以上計算可以得知：一個隊組的作業(yè)工序一經確定，它所需的人員配臵也確定了下來，這樣就不會造成人員配臵的浪費，也不會造成因人員配臵不足而影響職工休息，難以長久維持。

4、每道工序完成時間的測定

要想知道每道工序完成的時間，就必須深入現場，用手表把每道工序所需時間完整的記錄下來，從而掌握清楚一個隊組每個小時、每個班、每天所能完成的工作量。還以古礦項目部為例，有一組工序時間測定數據為：以古礦項目部現有斷面掘進機每割1m煤用時20分鐘，每個循環(huán)3.2m，每次割煤3m，所用時間為20×3=60分鐘，即每割煤1個循環(huán)用時1個小時。掘進機倒機時間5分鐘。每排打眼準備時間進液壓錨桿鉆車10分鐘，每打一根頂錨桿5分鐘，支護一排頂錨桿有6根，需用2臺鉆機操作，每臺鉆機打3根頂錨桿，需用時間15分鐘，一個循環(huán)3m需用45分鐘，幫錨桿與頂錨桿平行作業(yè)，時間相同，錨索每根施工15分鐘，鉆車倒機10分鐘，支護每個循環(huán)所用時間為45+15+10+10=80分鐘，割煤與支護每個循環(huán)所需時間為60+80+5+10=155分鐘=2小時35分鐘，按每個生產班6個小時算，每個生產班的工作量為完成兩個循環(huán)割一個循環(huán)煤，或兩個循環(huán)支護一排，每個生產班完成進尺為6m，一個隊每天的進尺為6×3=18m，每月進尺為25×18=450m，與古礦項目部當前進尺基本吻合。

5、每道工序分值的測定

由于每個隊組每個月工作量的不確定性，工作面地質條件的變化，導致隊組工資總量的不確定性。要想把每道工序或每個循環(huán)直接用人民幣元去計量，難度很大，于是工序管理制度中就把每工序用工分來計量，把每個職工每天所干的工作量折算成工分，再逐天累加，形成積分，雖然職工不知每天能賺多少錢，但是可以知道每天能賺多少分；雖然職工不知每分折算多少錢，但是職工知道掙分多得要比掙分少得月底領錢多。既然工分是工作量與貨幣的介質，那么每道工序值多少分就顯得很重要。在工序管理中，每道工序分值測定都是以本工序所參與人員的數量，完成工序的時間為原則確定的。例如：各生產班每生產一排（1m）總分為300分。

6、每道工序內容及操作標準的制定

根據采掘工藝及所采用的機械設備決定了每道工序的內容及操作崗位工種，以及操作標準，均可按作業(yè)規(guī)程及操作規(guī)程進行編制。

7、每道工序質量標準的制定

每道工序質量標準均要以煤礦安全質量標準化標準制定，再加入本隊相應要求。

8、所有崗位人員崗位系數的確定

崗位人員崗位系數的確定與崗位人員所承擔責任大小有關，與崗位人員所從事崗位的技術含量有關，與所從事崗位的勞動強度有關，與所從事崗位的作業(yè)環(huán)境有關。例如：班長系數1.5，電工系數1.2，掘進機司機系數1.5，支護工系數1.1，驗收員系數1.45，皮帶司機系數0.7等。

9、所有零星工程及非正常作業(yè)分值的確定 當作業(yè)工藝及施工機械設備發(fā)生變化時，或從事零星作業(yè)時或非正常作業(yè)時，所有工序都發(fā)生了變化，需要重核定相應的管理制度，進而有效地進行工序管理。

10、職工當班的工分如何計算

每個生產班當班生產總分為生產米數乘以每米分值，由于生產班每個崗位人數及崗位人員系數不同，所以必須算出生產班當班的系數總和，當班生產總分除以當班的系數總和等于當班系數的平均分，當班崗位人員不得分等于當班系數的平均分乘以崗位系數。

檢修班當班得分為當天三個生產班的平均分，即當天三個生產班得分之和除以3，檢修班當班系數平均分等于檢修當班得分除以檢修班當班系數總和。檢修班崗位人員得分等于檢修班當班系數平均分乘以崗位系數。

井下運料崗位人員當班得分等于檢修當班系數平均分乘以崗位系數。

大班人員崗位人員得分等于全隊系數平均分（即三個生產班系數平均分和檢修班系數平均分之和除以4）乘以崗位系數。

三、工序管理制度的實施

1、安全質量驗收員機構及隊伍的建立

安全質量驗收員隊伍是工序管理實施過程中最重要的組成部分，每個生產班和檢修班都有。一般安全質量驗收員隊伍為5人，1名班長，4名成員。安全質量驗收組直接對隊長負責，是隊長對班組的派出機構，服從于隊長的直接指揮。

安全質量驗收員當班工分與所在班組的工分無關，由驗收班長根據每月全隊平均分的1.45進行提取。

安全質量驗收員負責當班工作量的驗收工程質量及標準化的驗收，負責監(jiān)督上個班工程質量及標準化并提出建議，移交下個班當班的工程質量及標準化，負責當班所有人員工分的計算并記下臺賬。

2、安全質量驗收員與班組長職權的劃分

工序管理實施中有一個重要的原則為分工指揮權與分配權的分離。分工指揮權由班組長實施，分配權由驗收員實施?？梢岳斫鉃椋喊嘟M長負責讓你干什么，干得標準如何，由驗收員說了算。

3、跟班副隊長在工序管理中的作用 跟班副隊長在工序管理中的作用為：跟班副隊長為當班隊組管理最高行政長官，站全隊的高度上監(jiān)督驗收員與班組長工序管理的執(zhí)行情況，協調生產要素，把好安全關。

4、隊長在工序管理中的作用和職責

隊長是區(qū)隊的最高行政長官，也是工序管理實施的第一責任者。工序管理能否很好實施下去從根本上取決于隊長的態(tài)度。在工序管理實施過程中，從某種意義上講，隊長是人大常委會委員長，負責牽頭制定工序管理制度，并召集全隊干部職工或全隊干部職工代表預以審議通過，先貫徹學習后，再頒布施行；最終解釋權也歸隊長，隊長又是最高人民法院院長，對實施過程中出現的案例，實現最終裁決，“涉案人員”從普通職工到班組長，到驗收員，到副隊長，一律該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，是一架維護公平、正義的天平。隊長還是組織部長，負責驗收隊伍的建立。

5、交接班制度的建立和交接單的設計及編制

由于采掘隊組崗位多、崗位人員多、崗位戰(zhàn)線長，許多地方還是獨崗，安全質量驗收員一個班只有1人，所有崗位都靠安全質量驗收員去交接，那么交接時間得多長時間??！何況崗位交接的內容很多，從工程質量，到崗位作業(yè)標準化，到設備運轉狀況等，不交接就不能了解崗位情況，不交接就不可能對上一個班崗位人員進行制約，就不能保證生產的正常進行。針對這個問題，工序管理制度中增加了交接班制度，發(fā)動了一場人民戰(zhàn)爭，讓所有的崗位人員都參與到交接班中。為了規(guī)范崗位交接，針對各個崗位的特點，隊組設計編制了崗位交接單。參與崗位交接的人員從班組長，各崗位人員到安全質量驗收員都有自己的交接單。交接班制度中規(guī)定，下一班給上一班填寫交接單，上一班的崗位作業(yè)人員只有在下一個班人員填寫完交接單后，才完成了當班的最后一道工序，如果沒有交接單，當班為零分。當崗位交接過程中，有爭議時，當班驗收員給予現場裁決。如果交接不認真，上個班崗位走后才發(fā)現問題，那責任自負，如果反映到隊里，還要加重處罰。正因為如此，在交接班過程中，出現了許多因不認真交接而演繹出的笑話。最典型的一次就是泵站噴霧電機夜班泵燒后，已經向隊里匯報，早班司機沒有認真交接，沒有發(fā)現，班中試泵才發(fā)現，向隊里匯報說自己把泵電機燒了，請求對自己處罰。同時，交接單也是許多事故追查的依據，是責任的分水嶺，許多事故的追查結果都從交接單中順藤摸瓜得到的。

6、工序管理中工分上墻的規(guī)定及作用 在采掘隊組的接班室墻上都有一塊玻璃框，框內放著可移動的分臺賬，可供職工觀看。安全質量驗收員下班后先根據當班工作量算出總分，再按系數算出個人得分，然后根據交接單填寫情況進分獎罰得出個人最終當班得分，最后把這些崗位人員工分莊嚴地寫在透明玻璃內職工當月記分臺賬上，對外公布。職工第二天上班前就可以看到自己昨天的得分情況。這體現了工分的公開原則。職工在看到自己得分是否應得，同時也在關注當班工友的得分是否應得，繼而關注到其他班得分情況，再橫向對比縱向對比，發(fā)現有問題三天內可以直接向隊長申訴。公開透明的工分上墻，可以讓職工對自己工作好壞有一個自我評價，同時也讓職工對驗收員班組長的工作有一種監(jiān)督，對促進干群關系的和諧起到橋梁作用。從另一個角度上講，職工每天的工分都沒有問題，到月底的積分也不應該有問題。那么以積分計算出的工資，職工也應該是心服口服的。

7、班前會對工分的解讀及評價 為了更好的調動職工的積極性，采掘隊組在班前會上對上個班職工的工分情況進行宣讀，對加扣工分的要講明原因，以激勵先進，鞭策后進。

8、通過每旬、每月的正激勵制度引入班組競爭機制 為了更好的完成進尺或煤量指標，采掘隊組給每個生產班定了旬任務指標，完成指標對班組進行集體獎勵，否則不獎。通過生產班組之間的月任務排名，獎勵前兩名，來使班組之間形成競爭機制，創(chuàng)立“爭”字區(qū)隊文化。

9、工序管理中工分與工資的對接

每月隊長到人勞部把本隊的工資算好后，辦事員用工資總額除以所有職工的工分總和，得出工分每1分值多少元，每個職工每月得分乘以分值就得出職工工資。工序管理制度中規(guī)定工分上墻，也要求工資上墻，最終把工分拆算成工資，實現了經濟責任制。

四、工序管理執(zhí)行好壞的幾個標志

1、職工精神面貌好，干活積極性高，對所在對組有自豪感，區(qū)隊文化建設好。

2、職工跑步交接班，交接班時間很短。

3、作業(yè)現場熱火朝天，職工各干其事，有條不紊，無坐崗人員，串崗人員，無崗位睡覺人員。

4、作業(yè)現場工程質量高，崗位標準化好，標志文明生產動態(tài)達標。

5、職工有活兒搶著干，對沒活兒感到憂慮。

6、職工下班不想走，非干到本班最后一分鐘。

7、隊組干群關系很和諧，職工對干部很尊敬，干部對職工很愛護。

8、對組的小改小革層出不窮，職工的聰明智慧都開發(fā)了出來。

9、新工藝、新裝備愿意第一家使用，敢于做第一個吃螃蟹的人，職工容易接受新事物。

10、隊組煤量進尺高、職工收入高，全隊各項工作都干得好，對領導工作比較輕松。

以上就是我對區(qū)隊工序管理的粗淺認識，有不足之處，請在座的各位領導、各位老師、各位專家提出批評意見

第五篇：風險預控管理在煤礦班組管理中的應用

淺談風險預控管理在煤礦班組管理中的應用

摘要：煤礦班組是煤礦企業(yè)最鮮活的組織細胞，是煤礦企業(yè)最基層的生產組織，是員工進行生產作業(yè)和日常管理活動的主要場所，是煤礦企業(yè)各項工作的落腳點。因此，煤礦企業(yè)要把班組建設當作重要的基礎性建設來抓。本文應用煤礦安全風險預控管理體系理論及規(guī)范，從基礎管理和現場管理兩方面著手，探討了如何抓好煤礦班組的管理，從而為創(chuàng)建本質安全型礦井打下扎實的基礎。

關鍵詞：風險預控

煤礦班組

管理

1.煤礦班組的性質、地位及其作用

1.1班組的性質

班組是企業(yè)根據勞動分工與協作的需要，按照不同工藝或不同產品（勞務）的原則劃分的基本作業(yè)單位。班組由同工作或性質相近、配套協作的不同工種職工組成，是企業(yè)最基層的生產組織和管理組織。

煤礦的班組設置正是從企業(yè)的實際情況出發(fā)，適應企業(yè)煤炭生產經營機制轉換的需要，有利于生產，有利于管理，有利于提高經濟效益。1.2班組的地位與作用

班組是煤礦生產經營活動的基層組織，是煤礦生產建設的前沿陣地。無論礦區(qū)各基層連隊采用何種組織結構，多少管理層次，都離不開班組。

1.2.1班組是企業(yè)組織生產經營活動的基本單位。煤礦煤炭生產的大量工作都是依靠班組去組織、指揮、控制、協調，所以班組是煤礦組織結構的基礎；同時，班組又是生產過程或工作過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。煤礦的生產過程必須在空間上、時間上銜接、協調起來，必須保持連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性，滿足均衡生產的要求。一個班組雖然只是一個局部環(huán)節(jié)，但如果它與企業(yè)整體脫節(jié)，完不成既定的生產或工作任務，就會破壞企業(yè)的均衡生產，會造成生產的中斷，所以班組是不可缺少的環(huán)節(jié)。

1.2.2班組是企業(yè)管理的基礎。加強企業(yè)管理，就是對企業(yè)的生產、技術、經濟活動進行組織，指揮控制和調節(jié)，使生產力三要素得到最科學的結合，人力、物力、財力得到最充分的利用，從而做到“以最小的投入求最大的產出”。要在市場經濟的激烈競爭中保持良好的競爭態(tài)勢，就要通過班組來想辦法提高勞動生產率，降低成本，降低消耗，提高煤炭產品質量。所以，班組是企業(yè)管理的基礎，離開班組，企業(yè)管理就成為空中樓閣。因此，充分發(fā)揮班組作用，對于貫徹落實企業(yè)各項專業(yè)管理相當重要。

1.2.3班組是提高職工素質的基本場所。職工是否精通本職業(yè)務，能否掌握現代科學技術，政治水平如何，決定著現代化建設的成敗。由于科學技術日新月異，生產不斷發(fā)展，設備更新，新技術的應用，對職工素質的要求越來越高，而廣大職工的日常技術培訓，主要靠班組結合生產任務在現場進行。如開展班組崗位練兵，老工人傳幫帶，推廣新技術、新材料、新工藝、新產品等等。這些都是在班組這個“小天地”里進行的。

二、班組管理之基礎管理(一)、基礎管理

礦根據煤礦特點和自身工作要求，完善各項管理制度，經過整理匯編并在全礦下發(fā)了《崗位責任制》、《管理制度》及《安全生產責任制》三個分冊，為企業(yè)的生產、經營、服務等各項工作奠定了良好的基礎。隨著企業(yè)深化和不斷提升管理水平，我們又在“雙基”建設上尋求新的安全感，切實提高班組管理的基礎工作，特別是礦制訂并啟動的“八六”的預警機制系統(tǒng)和工作“六步驟”兩個模式后使工作程序化，內容規(guī)范化，執(zhí)行制度化，形成了分工負責、上下聯運、反應迅速、把脈準確、工作得力、處理得當的安保體制和工作運行機制。

1、“八六”預警系統(tǒng)(1)“八六”預警的內容：

八種時期：①班組長以上干部及班子調整時期。②現場生產條件發(fā)生變化的特殊時期。③年、季、月交替交接班時期。④重要節(jié)假日工資、農忙時期。⑤單位受表揚或批評較多的時期。⑥零星崗點多，巷道修復多，整改檢修任務多時期。⑦生產工藝，工效提高時期。⑧事故連續(xù)發(fā)生時期。

六種人：①缺乏安全知識工作時間較短的新工人。②工作受到批評、表揚、調動后思想波動大的情結人。③性格簡單粗暴、安全淡薄的魯莽人。④懶惰、湊合、馬虎、貪圖安逸的混世人。⑤不服從管理干幾天是幾天的過路人。⑥婚喪嫁娶蓋房、農忙的疲勞人。

（2）落實幾項制度

建立排查制度。各工區(qū)各班組要把“八六”預警內容作為工作的第一內容，按照礦下發(fā)的“重點管理人員排查登陸記錄”對自己轄區(qū)管理人員進行排查，摸清底子，拉出單子，找出重點管理對象，納入重點管理范圍，嚴把八種時期，六種人上崗作業(yè)。建立談心談話制度，對掌握的重點對象，班組長、單位負責人要不失時機找本人談話，靠上去工作，弄清情況，深入細致的做思想政治工作，曉之以理、動之以情，有效解決問題。

建立匯報制度。對重點排出的人員班組長要做好工作同時，要把名單及時匯報單位，單位要上報到礦，采取措施，上下互動，形成做工作的強大合力。

建立走訪制度。對思想工作一時難以做通且情況較為復雜的人員，以及長期曠班缺勤人員，要調度警惕，班組長和支部要派專人到其家中走訪了解情況，找原因、下對策，共同做好轉化工作，防止矛盾的和不得因素轉化。

建立交流制度。班組長、各支部、預警領導小組要召開預警情況交流會，工區(qū)內部班組之間、各支部要對此活動一展情況進行匯報會，相互交流做法和經驗安排下步工作，推動預警機制工作深入開展。

班組長工作制度。班組長要以良好的精神狀態(tài)積極深入職工中，摸清實情辦實事，早預警、早發(fā)現、早預防，做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤，筑牢班組這一基層安全防線，增強班組安全管理預見性工作能力。

2、工作“六步驟”

（1）為便于工作于規(guī)范工作監(jiān)督考核，加強值班領導及各班組長的責任心我們在生產、輔助單位采取工作“六步驟”方法(即安全生產領導值班工作流程)。通過此項行之有效的工作模式，可以增加當班人員對安全生產情況了解和駕馭能力，更好地把握環(huán)節(jié)，使動態(tài)管理有了依據，使管理水平有了新的提高。（2）工作“六步驟”由當班組長(跟班人員)填寫，嚴格填寫內容不得缺項，否則按空崗失職論處。同時，把“六步驟”匯報按交接制度的一項內容來考核，班組長把當班六步驟表格交到工區(qū)值班領導，由值班領導每天晚十時報送礦調度室，然后調度室依據表中內容進行考核、落實，并把此表歸檔務存。

三、班組管理之現場管理

現場管理是各項管理工作的重中之重，必須采取動、靜結合方式優(yōu)化現場管理工作。班組現場管理的優(yōu)劣反映著企業(yè)綜合管理水平，直接影響著企業(yè)經營目標的實現。

1、現場管理的內容

有計劃地進行生產活動是班組現場管理的關鍵，提高計劃的準確性可以降低生產費用，減少作業(yè)過程中的浪費，取得最佳效果，現場管理主要內容有10項：（1）制訂現場作業(yè)計劃 我們在制訂計劃是要采用5W1H思考方法，即明白確定什么時間開始和結束，什么地方作業(yè)，哪些人作業(yè)，做什么，為何這樣做，怎樣做。

（2）現場人員管理

要針對現場作業(yè)崗位的不同要求，根據作業(yè)人員的素質，技能、能力，合理地配置到崗位中；強化人的行為管理，嚴格作業(yè)紀律，勞動紀律，做到指導靈活；抓好班組成員的崗位練兵和知識技能訓練。

（3）現場作業(yè)管理

運用最優(yōu)的作業(yè)方法是班組長能力的體現，是現場管理中最基本的管理。作為班組長需要注意并掌握以下方面的要求： ①動作的改善：減少基本動作次數，縮短動作時間，使動作簡單化，使必需的動作得到改善。

②作業(yè)的簡易化：使作業(yè)理容易，使不熟練的操作者也能正確作業(yè)。

③作業(yè)時間的縮短：排隊作業(yè)中的時間浪費，除去不必要的動作，使作業(yè)合理化、效率化、確定經濟、合理的作業(yè)時間。④作業(yè)方法標準化：勞動者按固定程序、方法、時間作業(yè)，可減少作業(yè)中的失誤，使質量穩(wěn)定提高作業(yè)的效率，同時，用標準方法、標準速度進行作業(yè)所需時間、計算出工作量、工時，核算出成本及所需人員、設備。另外，可以指導和訓練班組成員。⑤不斷改善作業(yè)方法，尋求更合理的作業(yè)方法。（4）現場工序管理

以人或物為中心進行的工序配置，通過工序分析、工作分析、時間分析，使工序質量、工序成本始終處于受控狀態(tài)，使現場作業(yè)工序及作業(yè)時間合理化。（5）現場質量管理

要現場貫徹各項質量標準；要采取必要手段和檢查措施，把好質量動態(tài)關，早發(fā)現不合格質量早解決；要針對質量結果，抓好并控制好工作質量、工序質量，特別是不合格質量不得放行下道工序，建立質量控制點。（6）現場設備管理

主要是掌握正確使用和操作，做好設備日常檢查、維護、保養(yǎng)、保質設備的完好狀態(tài)和原有精度，使其發(fā)揮最佳效能。（7）現場成本管理

在現場作業(yè)中，通過節(jié)約物資、提高材料利用率和設備效率，改進工藝和操作法，節(jié)約勞動力、工時等降低成本，開展好目標成本的實際成本的比較。（8）現場材料管理

現場材料和備品配件是保證工序銜接、均衡生產的重要因素。首先我們要以最低成本，按計劃、按標準、按時間將所需材料、物品送到規(guī)定場所其次要把現場材料進行定置管理，按工藝標準和管理需要，科學確定現場中物品位置、數量，進行計劃實施和有效控制，達到標準化、規(guī)范化、科學化。（9）班組安全管理

班組長抓好并嚴格貫徹安全技術操作規(guī)程，完善安全技術措施，提高設備本質安全，重點控制關鍵作業(yè)環(huán)節(jié)，注意創(chuàng)造安全、文明、有序的作業(yè)環(huán)境，并指導、教育班組成員按作業(yè)標準實施培訓。

（10）設備事故及運行中異常情況處理

發(fā)生設備事故或運行中發(fā)生異常情況，班組長應明確問題本質，發(fā)生了什么異常和故障？在什么部位？會造成什么后果？應采取什么方法解決？分析原因、分清責任，提出對策。

2、改善班組現場管理方法

（1）單純化：針對在同時進行或處理多樣工作時，容易產生浪費、效率低下的現象，盡可能以單純化手段達到目的，使方法簡單、簡略。

（2）標準化：盡可能對使用物資材料標準化，使種類、型號、規(guī)格、廠家質量統(tǒng)一。對作業(yè)制訂標準，減少失誤，提高效率，穩(wěn)定質量。

3、開展5S活動：開展5S活動是改善班組管理的基礎，就是做到：整理、整頓、清掃、清潔、保質。整理就是把不用的物品及時清理掉，用過的物品要施原處。整頓就是把使用的物品要定位、定量，并在現場標示出品種、數量、地點、責任人；清掃就是工作現場及設備、工具的灰塵、污垢殷殷清理；清潔就是保質現場良好清潔狀態(tài)；保質就是養(yǎng)成良好的習慣，自覺遵章守紀。