第一篇：中鐵某公司項目責任成本管理辦法

責任成本管理辦法

為規(guī)范和加強項目經(jīng)理部責任成本管理工作，明確責任，控制成本費用支出，提高項目管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，根據(jù)集團公司、公司責任成本管理的要求，結(jié)合本公司項目法施工管理的實際情況，制定本辦法。第一條責任成本管理的原則

1.1項目經(jīng)理部組建后必須按照項目法施工，全面實行責任成本管理。責任成本是成本與責任的有機結(jié)合，責任的體現(xiàn)主要是按合同要求完成施工任務(wù)，項目責任成本得到有效控制，實現(xiàn)經(jīng)濟責任目標，同時保證企業(yè)效益與職工的收入同步增長。

1.2根據(jù)對責任成本費用承擔責任的單位或個人劃分責任中心。經(jīng)理部一般按照職能部門、項目隊、班組、個人來劃分相應(yīng)成本責任中心。

1.3公司與項目經(jīng)理部簽訂責任成本承包合同，經(jīng)理部應(yīng)與下一級責任中心簽訂責任承包合同，明確各方的責任。

1.4按照責任中心劃分可控費用和不可控費用，責任成本是責任中心的可控成本。項目經(jīng)理部對公司《責任成本承包合同》中核定的各項預(yù)算費用指標進行分解并落實到各責任中心。1.5項目經(jīng)理部必須根據(jù)本項目的實際情況成立責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全各種管理制度，保證項目責任成本的順利實施。

1.6建立有效的反饋機制，各責任中心按月（季、年）對責任成本的執(zhí)行情況要有準確、完整詳實的記錄，隨時掌握成本支出情況，對于出現(xiàn)的問題，及時制定控制措施，確保項目利潤目標的實現(xiàn)。

第二條責任成本管理體制

2.1責任成本管理由公司責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一管理，并實行分級負責制，公司責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責核定下達責任成本預(yù)算指標，指導(dǎo)督促項目部完善各項管理工作，檢查和監(jiān)督項目經(jīng)理部執(zhí)行責任成本情況。項目部根據(jù)成本核算對象編制單位或單工號責任成本預(yù)算和責任費用預(yù)算，按照責任單位建立各種控制臺帳。

2.2項目經(jīng)理是該項目責任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者和責任人，要親自審定重要的責任成本政策、制度，及時掌握項目責任成本管理情況及結(jié)果，定期召開責任成本分析會，制定整改措施，逐步完善責任成本管理制度。

2.3項目部實行管理層與作業(yè)層分離，項目部是本項目成本中心，各作業(yè)隊（班組）為責任主體，項目部對作業(yè)隊（班組）實行責任成本承包并簽訂作業(yè)隊（班組）承包協(xié)議，明確雙方責任。

2.4項目部實行一級財務(wù)會計核算，作業(yè)隊（班組）實行內(nèi)部承包考核制度，按承包考核結(jié)果兌現(xiàn)當月報酬，管理人員實行崗位工資制，按責任給與獎懲。第三條責任成本管理崗位職責

項目經(jīng)理部各部門責任成本管理崗位職責，參見經(jīng)理部的組織機構(gòu)。第四條責任成本費用控制 4.1責任成本控制

責任成本控制重點是工程項目成本形成過程中的控制，各責任主體按其職責范圍分解指標，對消耗的人力資源、物質(zhì)資源進行指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，著重把住“五關(guān)”、控制“四費”，即：把住材料采購關(guān)、材料用量、質(zhì)量與儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、工序循環(huán)與協(xié)調(diào)關(guān)、機械保障關(guān)和控制人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場經(jīng)費。人工費控制

4.1.1.1人工單價的確定和控制 人工單價依據(jù)內(nèi)部價格、結(jié)合項目的實際情況確定，項目部與作業(yè)隊（班組）簽訂工費承包合同。

4.1.1.2工天數(shù)量的控制

工天數(shù)量按照勞動定額或內(nèi)部施工預(yù)算計算確定，并考慮一定比例的安全生產(chǎn)、工地文明施工工天，以承包合同的形式包給作業(yè)隊（班組），具體控制過程： ●項目部勞資員根據(jù)班組承包范圍，計算各單工號用工天數(shù)和用工總天數(shù)，用于結(jié)算時控制。●月初，項目部勞資員根據(jù)當月生產(chǎn)計劃，計算分析當月總用工天數(shù)及各工種用工天數(shù)，并下給作業(yè)隊（班組）。

●月末，項目部勞資員根據(jù)當月完成的工作量實用工天及合同規(guī)定的價格辦理承包結(jié)算?！窀鶕?jù)項目承包合同中非生產(chǎn)用工指標，對超出非生產(chǎn)用工指標的工天予以核減。

4.1.1.3按實施性施工組織合理安排工序銜接和勞動力資源，控制非生產(chǎn)用工，減少窩工、杜絕返工損失。

4.1.1.4作業(yè)隊（班組）工資分配要制定較為穩(wěn)定的分配方案，并經(jīng)項目部批準后實行，不允許有拖欠或超發(fā)現(xiàn)象發(fā)生。4.1.2 材料費控制

4.1.2.1材料價格控制。材料價格主要是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，其控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

●嚴把采購關(guān)：采購前要進行詳盡的市場調(diào)查、評審，建立名冊；采購時在合格的供應(yīng)商中選定，實行貨比三家。大宗材料實行招標形式采購。供應(yīng)商經(jīng)集體研究確定，采購過程實行“三員制”，嚴防腐敗行為的滋生。

●嚴把質(zhì)量、計量關(guān)：物資部門在進料前，必須按有關(guān)規(guī)定取樣，送中心試驗室進行試驗，合格后方可進料（含分包隊伍部分）。水泥按規(guī)定分批次抽樣試驗，進料時必須有分批出廠合格證及相關(guān)試驗資料，如無出廠合格證及試驗單的，不得采購?，F(xiàn)場驗收人員在材料驗收中，及時嚴格辦理驗收手續(xù)，準確計量，對水泥、鋼材、砂、石料經(jīng)過磅計量后，與理論計算方法核對相符，確保數(shù)量的準確性，防止將超耗或短缺計入材料成本。

●運費控制。合理組織材料運輸，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。材料采購地點應(yīng)結(jié)合采購單價綜合考慮。4.1.2.2材料用量控制

材料消耗量控制主要由項目經(jīng)理部在施工過程中通過限（定）額領(lǐng)（發(fā)）料來落實，具體表現(xiàn)在以下幾個方面: ●定額控制，按單工號定額消耗總量限額發(fā)料，建立主材單工號材料消耗控制臺帳，并實行節(jié)獎超罰制度，對于超定額領(lǐng)料，必須查明原因，根據(jù)不同情況給予一定的經(jīng)濟處罰?！裰笜丝刂?，對于沒有消耗定額的材料實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)具體情況和節(jié)約的要求，制定領(lǐng)用材料指標，以此指標控制發(fā)料，超過指標的材料要經(jīng)過嚴格審批才能領(lǐng)用。

●嚴格審核外來供料憑證，審核單價、數(shù)量是否真實，業(yè)務(wù)提成、運雜費收取是否合理，及時退轉(zhuǎn)不合理的收費，保證成本費用的真實性?！窀鞣N材料進場時，材料員必須準確計量，查明是否發(fā)生損耗或短缺，如有發(fā)生要查明原因，明確責任。在發(fā)料的過程中要嚴格計量，防止多發(fā)或錯發(fā)。

●自有周轉(zhuǎn)材料按公司規(guī)定攤銷，租賃周轉(zhuǎn)材料按合同規(guī)定及時結(jié)算并列入當期成本?！袷┕み^程中對部分小型零星材料(如鐵釘、鐵絲等)折算成貨幣代替實物，包干使用。具體做法是：根據(jù)某一項目的工程量計算小材料的數(shù)量，折算成貨幣，包給班組超支自負，節(jié)約部分班組自得。

4.1.2.3對于勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包，區(qū)分不同形式采取不同方法控制?！駝趧?wù)分包。由項目經(jīng)理部（項目隊）供料，原則上實行限額發(fā)料辦法加以控制，對于超額使用的材料，在其勞務(wù)結(jié)算時從其勞務(wù)費中扣除。

●專業(yè)分包。若自行采購供應(yīng)，項目經(jīng)理部應(yīng)以責任成本為基礎(chǔ)，以計價方式結(jié)算；若由經(jīng)理部供應(yīng)，按上款執(zhí)行。4.1.3

機械費的控制

4.1.3.1合理安排施工生產(chǎn)，加強設(shè)備租賃的計劃管理，減少因安排不當引起的設(shè)備閑置，合理降低租賃價格，加強機械設(shè)備的使用強度，盡量避免窩工，提高設(shè)備利用率。4.1.3.2加強機械設(shè)備維修保養(yǎng)，避免不正當使用造成機械停置，協(xié)調(diào)機上人員與輔助人員的配合，提高臺班產(chǎn)量。

4.1.3.3建立并完善臺班運轉(zhuǎn)記錄，及時結(jié)算租賃費，登記臺帳。4.1.4 分包工程的控制

4.1.4.1對外分包工程嚴格實行項目法分包管理的規(guī)定，堅持“項管會”工作制度，對分包工程項目、分包單位錄用、分包單價和支付工程款要集體研究決定，并簽訂分包合同，明確雙方的責任。

4.1.4.2分包工程采用競標方式，經(jīng)“項管會”研究討論擇優(yōu)錄用，分包單價控制在責任預(yù)算價或公司指導(dǎo)價以內(nèi)。因特殊情況，分包價高于責任預(yù)價或公司指導(dǎo)價時，必須報公司批準同意后執(zhí)行。

4.1.4.3建立分包單位物資供應(yīng)臺帳，實行限額發(fā)料，特別要控制開工初期材料供應(yīng)，防止出現(xiàn)倒賣現(xiàn)象。

4.1.4.4安質(zhì)部要對分包工程的施工過程進行質(zhì)量控制和檢查，實行質(zhì)量保證金制度，工程驗收合格后扣留工程總額5-10%的質(zhì)保金，待業(yè)主驗收合格、質(zhì)保期滿后退還。質(zhì)保期內(nèi)發(fā)生的維修費用由分包單位負擔。

4.1.4.5分包單位的分包價原則上一次包死。確需變更增加的，必須在施工前由工程部根據(jù)分包合同相關(guān)單價或計算單價并經(jīng)協(xié)商好后經(jīng)過項目經(jīng)理簽認方可成立，當業(yè)主或經(jīng)理部提出變更減少工作量時，經(jīng)理部應(yīng)及時核減分包單位的分包總價。

4.1.4.6分包工程按月及時辦理計價結(jié)算手續(xù)，計入當期成本。并建立外包工程計價臺帳（工程部門）和外包工程計價付款臺帳（財務(wù)部門）進行控制。驗工計價單應(yīng)由分包方和項目部職能部門及規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)簽字，末次結(jié)算雙方簽訂“末次結(jié)算封帳協(xié)議”，避免事后經(jīng)濟糾紛。4.2 責任費用的控制

4.2.1根據(jù)公司下達的責任費用預(yù)算進行合理分解，將控制指標分解落實到部門或個人，建立費用控制臺帳，把責任費用控制在預(yù)算之內(nèi)。4.2.2 嚴格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。

4.2.3實行“一支筆”審批制度，項目經(jīng)理在責任費用預(yù)算規(guī)定的開支范圍內(nèi)審批報銷，報銷必須符合財經(jīng)制度和公司的規(guī)定，超責任費用預(yù)算范圍使用需上報公司核批。4.2.4制定費用開支標準及各項費用管理辦法。

4.2.5對費用開支標準的執(zhí)行情況進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。4.2.6嚴格控制工資總額，按工資總額的構(gòu)成和規(guī)定比例計提各項費用并及時計入當期費用。第五條責任成本核算與考核兌現(xiàn) 5.1 責任成本核算的原則

責任成本核算是指責任單位收集成本資料、數(shù)據(jù)，凡是能用成本核算的責任單位，根據(jù)施工中的每個環(huán)節(jié)、步驟落實到部門、項目隊（班組），做到干、管、算一致，對所管轄范圍內(nèi)的成本負責。

5.1.1項目獨立核算原則

5.1.1.1貫徹項目直接發(fā)生制。項目成本費用應(yīng)為施工項目直接發(fā)生，是會計核算項目的制造成本。

5.1.1.2劃分前后方費用。分清公司費用與項目現(xiàn)場管理費，原則上公司費用不應(yīng)列入項目核算的內(nèi)容，項目核算的內(nèi)容應(yīng)與責任成本預(yù)算的內(nèi)容一致。5.1.1.3劃分前后項目之間的成本費用。以項目經(jīng)理部組建進點的時間作為項目核算的開始時間，以項目末次清算完成的時間作為本項目成本費用核算的截止時間。在末次清算前接手新項目的從項目進點開始納入新項目核算，其發(fā)生的成本費用由原項目核算但不計入考核范圍。5.1.2遵循會計核算的一般原則，按企業(yè)財務(wù)規(guī)則和企業(yè)會計準則、施工企業(yè)會計制度進行核算。

5.1.3為責任成本承包和管理服務(wù)的原則，會計核算資料應(yīng)滿足項目責任成本承包和管理的要求，而不是企業(yè)外部對會計核算的要求，因此，責任成本核算的內(nèi)容和形式應(yīng)與責任成本承包和管理的要求相一致。5.2 責任成本核算的內(nèi)容

5.2.1責任成本核算的主要內(nèi)容包括：人工費、材料費、運雜費、機械費、其他直接費、間接費和管理費、大臨、小臨、調(diào)遣、貨車延時費、路用車租用費等。

5.2.2分包工程費用按月結(jié)算，嚴禁預(yù)支，由計財部、工程部、安質(zhì)部到現(xiàn)場計量，并由項目經(jīng)理部相關(guān)部門按規(guī)定計價計入各成本項目。

5.2.3項目經(jīng)理部對施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分別核算每個項目的工程成本，分清成本核算對象。一個單位工程由兩個或兩個以上獨立核算施工單位共同施工時，要分劈責任成本預(yù)算，各自核算其自行施工部分。5.3

責任成本臺帳

5.3.1分工號責任成本控制臺賬，由財務(wù)部負責填制，可以明細賬代替。5.3.2分包工程計價臺賬，工程部負責填制。5.3.3開累材料消耗統(tǒng)計表，由物資部填制。5.3.4分工號材料限額供應(yīng)臺賬，由物資部填制。5.3.5驗工計價臺賬，工程部負責填制。5.3.6責任費用控制臺賬，財務(wù)部填制。

5.3.7分工號工天利用臺賬，綜合辦公室填制。綜合辦公室應(yīng)印制格式表，責成工班按天記錄。

5.3.8分工號機械臺班消耗臺賬，由機械管理人員填制。應(yīng)印制格式表，交機械操作員按天填寫機械運轉(zhuǎn)記錄。

5.3.9責任成本預(yù)算執(zhí)行分析臺賬，財務(wù)部填制。5.3.10分包工程計價付款臺賬，財務(wù)部填制。5.3.11業(yè)主計價撥款臺賬，財務(wù)部填制。5.3.12資金使用臺賬，財務(wù)部填制。

5.4

考核兌現(xiàn)按《項目經(jīng)理部考核兌現(xiàn)辦法》執(zhí)行，項目部對項目隊、班組考核兌現(xiàn)按雙方承包兌現(xiàn)合同辦理。

第二篇：中鐵六局項目部責任成本追究管理辦法

呼和鐵建公司項目責任成本追究辦法

（討論稿）第一章

總 則

第一條 為加強項目部責任成本管理，建立責任成本約束機制，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，根據(jù)國家和上級有關(guān)文件規(guī)定，結(jié)合公司實際，特制定本辦法。

第二條 責任成本是以具體的責任單位（部門或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本。責任成本追究是指：項目在涉及人工、材料、機械設(shè)備、計價索賠和合同管理等經(jīng)營活動過程中，不執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)章制度、管理辦法，不履行或不正當履行責任，責任缺失、失職瀆職致使項目出現(xiàn)虧損，公司利益遭受損失的責任追究制度。

第三條 責任成本追究分兩種：

1、過程追究，指公司各管理部門對項目部進行日常例行檢查、審計部門的過程審計和按季進行的經(jīng)濟活動分析中，發(fā)現(xiàn)項目部出現(xiàn)虧損，立即進行責任追究。

2、結(jié)果追究，指內(nèi)部審計完成后，發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)虧損進行的責任追究。

第四條 項目責任成本追究，按照人事管理權(quán)限辦理。

第二章 責任追究機構(gòu)與職責

第五條：成立項目責任成本追究領(lǐng)導(dǎo)小組： 組 長：董事長 黨委書記、總經(jīng)理 常務(wù)副組長：黨委副書記 紀委書記、總經(jīng)濟師 副 組 長：公司其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員

成 員：紀檢監(jiān)察部、企業(yè)發(fā)展部、審計部、財務(wù)部、工管中心、經(jīng)營核算部、人力資源部、物資設(shè)備部、施工技術(shù)部、法律事務(wù)部負責人組成。

領(lǐng)導(dǎo)小組對項目責任成本追究的處理進行決策。

第六條 領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，設(shè)在紀檢監(jiān)察部，其成員由領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成，具體負責項目責任成本追究的受理、審查、呈報等日常工作。

第七條 按照各部門職責，負責跟蹤檢查項目部在經(jīng)營活動過程中，由于不規(guī)范行為導(dǎo)致的虧損，并協(xié)助紀檢監(jiān)察部提報領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

第八條 項目部職責

1、接受領(lǐng)導(dǎo)小組和有關(guān)業(yè)務(wù)部門的檢查、審計，并如實提供資料。

2、依照領(lǐng)導(dǎo)小組安排，說明經(jīng)營管理的失職行為。第三章 責任追究范圍與處罰 第九條 責任追究的范圍

1、沒有認真執(zhí)行《項目部管理系列辦法》和公司各項規(guī)章制度，造成政令不通、項目內(nèi)部管理混亂、成本管理失控的；

2、施工組織不利，造成工期嚴重滯后，安全、質(zhì)量管理失控、相關(guān)技術(shù)資料缺失或施工方案不進行經(jīng)濟論證，盲目組織施 工，加大成本支出的；

3、對外部勞務(wù)隊伍管理使用，不嚴格執(zhí)行《公司外部勞務(wù)隊伍管理實施細則》、《勞務(wù)結(jié)算管理辦法》，產(chǎn)生法律糾紛，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失的；

4、材料采購不按規(guī)定進行招標，零星采購不比質(zhì)比價，采購物資的價格明顯高于市場價，疏于管理造成材料積壓、丟失被盜、變質(zhì)損壞以及擅自采購、私自處理設(shè)備，設(shè)備租賃價格明顯高于市場價的；

5、財務(wù)不按流程操作，基礎(chǔ)資料缺失，成本、資金管理混亂，會計檔案遺失。提供虛假財務(wù)信息，不能真實反映項目盈虧的；

6、項目班子決策失誤、管理不嚴、用人不當，造成經(jīng)濟損失的；

第十條：項目部責任成本過程追究

1、經(jīng)濟處罰。在項目施工過程中由于管理不善連續(xù)兩個季度出現(xiàn)虧損，造成較大經(jīng)濟損失且扭虧無望的，對項目經(jīng)理、書記和直接責任人，按照虧損額的5%進行處罰；對連帶責任人（包括第二責任人、項目班子成員、一般管理人員），按照虧損額的3%進行處罰。

2、行政處罰。在項目施工過程中由于管理不善連續(xù)兩個季度出現(xiàn)虧損，造成較大經(jīng)濟損失且扭虧無望的，對項目經(jīng)理及相關(guān)責任人給予撤職處分，并相應(yīng)給與警告、記過、記大過處分直 至下崗。

第十一條：項目部責任成本結(jié)果追究

1、經(jīng)濟處罰。項目經(jīng)理、書記按照虧損額的5%進行處罰；項目部其他班子成員按照虧損額的3%進行處罰；

3、管理人員和相關(guān)責任人按照虧損額的2%進行處罰。

2、行政處罰。按照項目虧損的嚴重程度及責任大小分別給予：警告、記過、記大過、撤職、留職查看和開除。涉及觸犯法律規(guī)定的移交司法機關(guān)調(diào)查處理。

項目部在竣工末次清算中，由于項目部自身原因出現(xiàn)嚴重虧損或造成后期索賠、清欠指標沒有完成形成呆賬、壞賬造成嚴重潛虧被撤職的項目經(jīng)理，在撤職期間不得擔任公司部門領(lǐng)導(dǎo)或項目班子成員職務(wù)，只能從事一般管理工作。并規(guī)定其今后不得擔任項目經(jīng)理期限為：虧損額在工程總價1%以內(nèi)的1年內(nèi)不得擔任項目經(jīng)理職務(wù)；虧損額在工程總價1%-2%以內(nèi)的3年內(nèi)不得擔任項目經(jīng)理職務(wù)；虧損額在工程總價2%-3%以內(nèi)的5年內(nèi)不得擔任項目經(jīng)理職務(wù)；虧損額在工程總價3%以上的終身不得擔任項目經(jīng)理職務(wù).第四章 責任追究程序

第十二條：責任追究的提出：

1、組織決定或主管領(lǐng)導(dǎo)提出；

2、公司主管部門或有關(guān)監(jiān)督部門提出；

3、舉報；

4、其它渠道提出。

第十三條：按照領(lǐng)導(dǎo)小組要求，由紀檢監(jiān)察部牽頭組成調(diào)查組，全面、客觀、公正的對項目部虧損情況進行初步調(diào)查，弄清事實，取得證據(jù)。在查清事實的基礎(chǔ)上將調(diào)查結(jié)論報領(lǐng)導(dǎo)小組。

第十四條：由領(lǐng)導(dǎo)小組常務(wù)副組長、項目分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室會議，聽取責任單位和責任人陳述和辯解，根據(jù)有關(guān)文件精神和責任追究辦法提出處理意見，連同有關(guān)資料提交領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)小組最后決定處理結(jié)果，并在30日內(nèi)將結(jié)果公布。

第十五條：若被處罰人不服處理結(jié)果的，可在收到處理決定十五日內(nèi)，向領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室提出意見，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室接到意見后，進一步核實并呈報領(lǐng)導(dǎo)小組認定最終結(jié)果。此次認定為最終結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室不再受理被處罰單位和人員的任何質(zhì)疑。

第十六條：領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室要將處分和罰款結(jié)果以書面形式告知被追究人員，并存入本人檔案。

第五章 附則

第十七條：直接責任人是指在其職責范圍內(nèi)，不履行或不正當履行自己的職責，對造成項目虧損最直接，起決定性影響的人員。

第十八條：領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室人員與責任人有利害關(guān)系，可能影響公正處理的，實行回避制度。第十九條：經(jīng)濟處罰的繳納，本人在接到通知三十日內(nèi)一次交清或從工資逐月扣除，所有經(jīng)濟處罰由財務(wù)部門統(tǒng)一收繳。

第二十條 本辦法適用于公司所屬各在建項目經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)及人員（分公司比照本辦法執(zhí)行）。

第二十一條：本辦法由紀委監(jiān)察部負責解釋。

第三篇：責任成本管理辦法

責任成本管理辦法

為了強化責任成本核算工作，促進全面施工管理，提高全員成本核算意識，提高經(jīng)濟效益，使我項目部基礎(chǔ)管理工作日臻規(guī)范化和制度化，使經(jīng)濟活動分析經(jīng)?；瑢崿F(xiàn)預(yù)計計劃利潤目標，我項目部根據(jù)集團公司“一級資金管理，二級成本核算”原則，制定了成本核算管理辦法，具體如下：

一、總體原則

1、以專業(yè)分包和綜合勞務(wù)承包為基礎(chǔ),通過責任量化，建立以直接成本為主、管理成本為輔的成本核算體系，項目承包核算覆蓋面要達100%。

2、以各施工工隊為承包實體，對可控成本進行責任承包，實行工、料、機三項費用包干。

3、對管理成本進行責任劃分，將各項費用進行節(jié)超定位，同各責任成本中心簽訂責任成本控制履行協(xié)議，完成指標與獎懲掛鉤。

二、成本核算的組織機構(gòu)及職責分工

成本核算實行分部、站、場、施工作業(yè)工隊，施工作業(yè)隊自下而上的逐級管理模式，一級對一級負責。責任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組成員組成：

組 長：高海東

副組長：柴元

四、冀大禹、范旭陽、鄒昆華、鄭平

成 員:武曉平、閆衛(wèi)軍、曹明杰、郭彥兵、唐鴻武、曹明杰、蔡成玉

成本核算辦公室設(shè)在計劃部，由財務(wù)部和計劃部人員組成，成本核算辦公室為成本核算歸口管理部門，具體負責成本核算日常工作，組員由項目部各業(yè)務(wù)部門組成。各隊、站、場成立以隊長(站長)、技術(shù)員、質(zhì)量員、材料員、設(shè)備管理員、工班長等參加的核算小組，并設(shè)成本核算聯(lián)絡(luò)員一人，將名單上報成本核算辦公室備案。各級成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組分工負責，各司其職。各部門工作職責分工明確如下：

1、工程部

（1）為技術(shù)成本控制中心，對技術(shù)成本負有管理責任。組織編制優(yōu)

化施工組織設(shè)計，提高工程質(zhì)量水平；改善施工工藝，組織推廣“四新”技術(shù)，提高工效和質(zhì)量，降低成本，牽頭組織已完工程和未完工程的計量、盤點，并建立好臺帳；根據(jù)施工組織設(shè)計，提出節(jié)點計劃，制定施工進度計劃，合理安排資源配備；根據(jù)現(xiàn)場實際，組織各方現(xiàn)場辦公形成紀要，負責變更設(shè)計基礎(chǔ)資料編制、收集及索賠的現(xiàn)場資料收集工作；

（2）參加項目經(jīng)濟效益評估和經(jīng)濟活動分析例會，主要分析技術(shù)成本情況，找出原因，制定整改措施；

（3）負責現(xiàn)場標準化作業(yè)的各項指導(dǎo)工作。

（4）負責對各部位鋼筋、鋼管等用料的綜合管理。根據(jù)施工圖設(shè)計及變更設(shè)計圖有關(guān)資料，對各種型號的鋼筋、鋼管等原材料的下料進行綜合平衡考慮，減少余料和廢料，增加原材料的綜合利用效率。

2、安質(zhì)部

（1）由安全和質(zhì)量管理人員共同組成，為安全和質(zhì)量控制中心，對工程施工的安全和質(zhì)量負責。制定有關(guān)工程質(zhì)量、安全的制度和措施，改善勞動條件，做到安全生產(chǎn)；進行質(zhì)量監(jiān)控和檢查指導(dǎo)，防止由于發(fā)生質(zhì)量、安全事故而出現(xiàn)罰款、賠償、停工、返工損失等，而增加安全質(zhì)量成本；

（2）參加經(jīng)濟活動分析例會，提供安全質(zhì)量指標和影響成本的分析資料，對質(zhì)量成本（主要指返工浪費）情況，找出原因，制定整改措施。

（3）負責日常檢驗批等資料的完善整理工作。

3、物資部

(1)為材料成本責任控制中心，對材料費用節(jié)超負控制責任。(2)組織制定材料消耗定額和儲備定額，降低采購成本，制定節(jié)約材料消耗的措施；進行材料收、發(fā)、領(lǐng)、退的日常核算，提供成本核算編制的有關(guān)資料；健全材料管理制度，加強計量、檢查、收發(fā)領(lǐng)用管理和定期盤點，做好材料的修舊利用、節(jié)約代用、回收利用，做好材料消耗記錄；按工程對象和生產(chǎn)班組核算材料盈虧，降低材料成本和運雜費支出，提高存貨周轉(zhuǎn)率；根據(jù)當?shù)毓こ淘靸r信息，掌握材料價格動態(tài)變化趨勢；

（3）參加經(jīng)濟活動例會，主要分析材料費節(jié)超原因、材料消耗定額執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗找出問題，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

（4）配合工程部對各部位鋼筋、鋼管等用料的綜合管理，盡可能減少余料、廢料，增加原材料的綜合利用效率。

4、設(shè)備部

（1）為設(shè)備和動力成本責任控制中心，對設(shè)備和動力的管理及費用節(jié)超負控制責任。

（2）組織制定機械臺班及動力消耗定額，制定降低機械動力成本的措施；按施工需要合理調(diào)配機械設(shè)備，提高機械設(shè)備使用率；組織開展單機、單車核算，提供編制成本核算的有關(guān)資料；提高機械設(shè)備完好率好、利用率和使用效果，減少維修保養(yǎng)支出，降低機械使用費成本；

（3）參加經(jīng)濟活動例會，主要分析機械費使用節(jié)超原因，總結(jié)經(jīng)驗找出問題，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

5、計劃部

（1）為分包成本管理中心，對勞動力安排及人工費的節(jié)超負控制責任；掌握招標文件和合同條款主要內(nèi)涵，對所有對外涉及費用事宜，提出建議處理意見；組織承包施工合同的簽訂及評審工作，提高合同兌現(xiàn)率，規(guī)避和減少合同風險，及時整理變更設(shè)計、調(diào)價和索賠的有關(guān)資料，按期提供尚未對外清算的工程調(diào)價和索賠等資料，辦理工程調(diào)價和索賠工作。

（2）牽頭組織召開經(jīng)濟活動分析例會，主要分析工程量完成、施工進度、人工費節(jié)超、材料費節(jié)超等情況。

5、財務(wù)部

（1）為彈性費用（制造費用、管理費用可控部分）的控制中心，對彈性費用的節(jié)超負控制責任。

（2）實施成本費用的日?？刂啤f(xié)助有關(guān)部門進行成本費用預(yù)測和分析；嚴格執(zhí)行財經(jīng)制度，加強成本費用管理與控制的動態(tài)監(jiān)督；加強對下屬財務(wù)部門檢查，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實準確完整地反映企業(yè)成本費用水

平；

（3）及時匯總有關(guān)部門報來的核算資料。

6、施工隊

對于簽訂施工合同的專業(yè)分包隊伍和勞務(wù)施工隊伍及其勞務(wù)作業(yè)工班，其職責為：

（1）為工程成本控制中心，對工程成本負有直接管理責任。（2）建立健全責任成本核算制度：隊或工班根據(jù)簽訂的施工合同，按照公司責任成本相關(guān)規(guī)定，依據(jù)本身實際情況，做好責任成本核算工作。

（3）隊或工班核算小組按驗工計價收入及本級工(勞務(wù))、料(小材料)、機(機械)、間接費等分別進行成本核算。

（4）參加經(jīng)濟活動例會，主要分析現(xiàn)場成本管理情況，總結(jié)經(jīng)驗找出問題，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

三、工程成本的分類

根據(jù)成本的形成過程，項目分部將成本劃分為四類：預(yù)測成本、計劃直接責任成本、計劃間接責任成本和實際成本，其中：預(yù)測成本也是按照投標中標價進行成本分析，它是按照招標圖紙、招標設(shè)計文件及有關(guān)預(yù)算定額計算的工程施工成本費用，是成本控制的上限，一般情況不得突破；計劃責任成本是按照正式施工圖、實施性施工組織設(shè)計和本單位生產(chǎn)消耗水平預(yù)先測算的計劃生產(chǎn)費用，是成本控制的目標，計劃責任成本主要以集團公司測定的成本指標為準；計劃間接責任成本是制造費用和管理費用可控的部分；實際成本是在施工過程中實際發(fā)生歸集的生產(chǎn)費用。

四、成本核算的步驟

1、預(yù)測成本分析

首先由計劃部組織各業(yè)務(wù)部門進行預(yù)測成本（中標價）分析，預(yù)測成本分析時首先將中標單價按照施工工序進行分解，如：襯砌施工項目分解為拱墻砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水帶、橡膠止水條等子目，然后結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況進行分析，計算預(yù)測成本。進行預(yù)測成本分析的目的是發(fā)現(xiàn)投標報價情況與現(xiàn)場實際施工情況的差

異，使投標報價情況更加明朗化（影響工程成本的何種因素在投標標價中已經(jīng)考慮，何種因素在投標報價中雖然考慮但實際并不存在，何種因素投標報價沒有考慮，根據(jù)招標文件要求該種因素增加工程成本、該成本能否追加等等），從而真正達到“干前算”，做到心中有數(shù)。

2、制定計劃責任成本

計劃責任成本是根據(jù)施工圖、相關(guān)定額及預(yù)計的分包綜合單價等資料編制的工程預(yù)算費用，它是控制工程成本開支的目標費用，考核工程實際成本降低或超支的重要尺度之一。為了便于考核，統(tǒng)一標準，根據(jù)企業(yè)定額和現(xiàn)場實際情況測定的成本核算工作為主要考核依據(jù)之一。

3、實際成本分析

在施工過程中，各業(yè)務(wù)部門要注意基于活動的全過程成本控制，以構(gòu)建施工工序的所有活動為基礎(chǔ)，盡量減少無效或低效活動，及時收集工程成本開支情況，通過動態(tài)分析、實時糾偏、跟蹤管理、信息反饋與決策，始終使成本處于可控狀態(tài)，做到“干中算”。單位工程完工后，由計劃部牽頭，組織有關(guān)業(yè)務(wù)部門參加，對單位工程實際發(fā)生成本逐

一、及時進行分析、結(jié)算，做到“干后算”，為后續(xù)工程成本控制積累經(jīng)驗。

五、計劃責任成本的編制

1、編制對象

為了便于成本核算，使成本核算簡單化、定量化，避免過多的不確定因素影響成本核算工作的及時開展，計劃責任成本編制以項目各施工作業(yè)隊伍為直接對象，以站、場為輔助分析對象。

2、編制時期

計劃責任成本在分包合同簽訂后，根據(jù)施工組織和實際的物資、設(shè)備、人員配備等情況，分單位工程編制，制定比較切合實際的控制指標，使工程有可靠的、合理的費用控制基數(shù)，能夠充分體現(xiàn)項目各作業(yè)班組的施工管理水平。

3、編制原則及依據(jù)

（1）計劃責任成本編制主要以業(yè)主管理規(guī)定為基礎(chǔ)、實施性施工組

織為前提、以《企業(yè)定額》為主，適當參考《施工定額》、《預(yù)算定額》，以定額確定的人工、機械臺班消耗量為準，材料消耗以定額消耗量和施工圖要求并結(jié)合實際配合比進行計算。

（2）施工圖紙及有關(guān)技術(shù)文件。

（3）現(xiàn)行的勞動定額、材料消耗定額、機械臺班產(chǎn)量定額、機械臺班費用定額。

4、編制內(nèi)容及取費標準

計劃責任成本的內(nèi)容包括人工費、材料費、機械費、其他直接費、隊級施工間接費。

（1）人工費

人工費標準按照集團公司指導(dǎo)單價、其他項目同類施工項目的勞務(wù)承包單價等情況，經(jīng)對比分析確定。

（2）材料費

聯(lián)采和自購材料中可調(diào)價的材料單價按投標編制期相應(yīng)的單價。自購的不可調(diào)價的材料單價按目前實際的招標采購單價。其他材料用量較小，種類較多，但對成本核算影響不大，均采用市場價格(含運雜費及管理費)/(鐵道部現(xiàn)行鐵路工程建設(shè)材料基期價格)作為計劃責任成本預(yù)算單價。

數(shù)量參照《企業(yè)定額》、《勞動定額》、《鐵路預(yù)算定額》及現(xiàn)行材料消耗定額水平，確定單位消耗量，根據(jù)施工圖紙、施工配合比計算實際消耗量。

料差，實際發(fā)生的材料單價與預(yù)算標準單價相比對，按月、季、年計算，做為對計劃責任成本的調(diào)整費用。

（3）機械費

購置的發(fā)電機組、鋼筋場加工設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備等自有機械根據(jù)現(xiàn)行的設(shè)備管理辦法計提折舊，作為項目部可控費用。

租用機械臺班單價以實際租金及項目分部提供的燃油費、司機的食宿等費用計算臺班單價，根據(jù)施工組織設(shè)計計算預(yù)計的租用期限，單項工程 的計劃責任成本，或根據(jù)單項工程的機械臺班消耗數(shù)量，進入計劃責任成本相關(guān)單價。

消耗量參照《企業(yè)定額》、《勞動定額》、《鐵路預(yù)算定額》確定。（4）其他直接費

冬雨夜施工增加費及生產(chǎn)用具工具使用費，各項承包綜合單價中均已考慮，除特殊情況外，不在單獨計取。（5）隊級施工間接費

項目分部所屬各隊的施工間接費按項目分部有關(guān)會議及文件精神執(zhí)行。

六、責任成本控制

1、施工方案預(yù)控

實施性施工組織設(shè)計是施工項目中標后規(guī)劃和指導(dǎo)承建工程從施工準備到竣工驗收全過程的一個綜合性技術(shù)經(jīng)濟文件，是溝通工程設(shè)計和施工的橋梁，也是編制項目責任預(yù)算的基本依據(jù)。

實施性施工組織設(shè)計由項目總工程師組織編制，應(yīng)組織相關(guān)人員對現(xiàn)場地形、地質(zhì)、水文、氣象、運輸設(shè)施、電力、水及燃料等進行實地調(diào)查研究，在充分理解與業(yè)主簽訂的合同條款，尤其是條款中對工期、施工工藝等要求的基礎(chǔ)上，編制各項工程的施工方案，并上報上級審批。

在施工過程中，現(xiàn)場技術(shù)人員在滿足業(yè)主對工期、質(zhì)量要求的前提下，根據(jù)標書中的施工組織設(shè)計，結(jié)合施工圖紙、現(xiàn)場地形、地質(zhì)條件、項目資源配置，對單項工程或工序設(shè)計施工方案進行優(yōu)化和改進，以確保方案的科學性和成本的節(jié)約性，控制成本開支的源頭。

2、工程數(shù)量控制

項目部在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排有關(guān)部門人員分階段對圖紙工程量進行審核和現(xiàn)場實測，逐步確定項目整體及各責任中心實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽批后作為各責任中心承包工程數(shù)量，并以此編制準確的責任中心預(yù)算，當各級責任中心的工程數(shù)量發(fā)生變化時，對責任范圍以外發(fā)生的工程數(shù)量的變化要及時調(diào)整責任中心 的實際工程數(shù)量，并相應(yīng)調(diào)整責任中心責任預(yù)算。對責任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整。

工程部應(yīng)建立工程數(shù)量總臺帳，并按各責任中心的隊、場、站、工班建立工程數(shù)量臺帳。

每月驗工計價時，先由隊對所屬工班本月完成的的工程量進行計量，報工程部進行復(fù)核，再由驗工計價小組現(xiàn)場驗工后，作為驗工計價的的依據(jù)。驗工確認的計價工程量，應(yīng)及時登記各責任中心的隊、場或工班工程量臺帳。

3、材料成本控制（1）材料招標采購

①、物資部根據(jù)有關(guān)要求對有關(guān)施工材料進行招標采購、簽訂合同等事宜。

②、物資部應(yīng)根據(jù)每月工程進度計劃，編制月度采購計劃。（2）材料驗收控制

對采購的材料（包括甲供、甲控和局控材料）必須建立嚴格的驗收檢驗制度，一是數(shù)量的驗收，要嚴格按照采購合同和發(fā)票所標明的材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、驗收方法進行驗收。二是質(zhì)量驗收，嚴格按照業(yè)主和監(jiān)理所要求的批次，進行抽樣檢驗，不合格的材料一律不得收料。

（3）材料發(fā)料控制

實行限額發(fā)料。由工程部根據(jù)復(fù)核后的施工圖設(shè)計材料用量，按照施工單位或工班進行材料用量分解，加上損耗后作為該單位或工班的發(fā)料限額。物資部門要嚴格按發(fā)料限額進行發(fā)料。并建立限額發(fā)料臺帳，及時登記發(fā)料情況。

(4）材料盤點

對庫存的材料，應(yīng)每月盤點一次，形成書面盤點表，以核對物資和財務(wù)賬面庫存材料的真實性。對發(fā)至勞務(wù)工班的材料，也應(yīng)按月進行盤點，以考核勞務(wù)工班的材料節(jié)超情況，分析節(jié)超原因。并對節(jié)超的勞務(wù)工班提出獎罰意見。

4、機械設(shè)備成本控制

（1）設(shè)備招標采購。

因施工生產(chǎn)需要購買機械設(shè)備時，應(yīng)按照公司規(guī)定的管理權(quán)限履行報批手續(xù)，經(jīng)批準購置后，實行招標采購。大型設(shè)備報集團公司項目部統(tǒng)一招標。小型設(shè)備自行組織招標。招標小組由物資、設(shè)備、計劃、施計、財務(wù)、試驗等部門人員組成，設(shè)備招標采購由設(shè)備部牽頭實施，項目經(jīng)理總負責。招標之前，設(shè)備部要做好設(shè)備的選型，對各生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、產(chǎn)品價格進行比較分析。在設(shè)備質(zhì)量高、售后服務(wù)好，價格低的前提下，確定設(shè)備供應(yīng)商。

（2）外部設(shè)備租賃。

在內(nèi)部設(shè)備不能滿足施工生產(chǎn)需要時，應(yīng)根據(jù)施工期長短，分析自購設(shè)備使用成本與外部租賃設(shè)備成本的差異，當自購設(shè)備使用成本大于外部租賃設(shè)備成本時，應(yīng)采用外部租賃設(shè)備方式。需要租賃設(shè)備時，應(yīng)報設(shè)備部審核，經(jīng)項目經(jīng)理批準后方可租賃，由設(shè)備部統(tǒng)一簽訂設(shè)備租賃合同，建立并登記好設(shè)備租賃臺帳。各單位要加強對租賃設(shè)備的管理，充分發(fā)揮租賃設(shè)備的使用效率，認真填寫設(shè)備租賃臺班記錄。

(3)單車單機核算。

凡是能夠進行單車和單機核算的，都應(yīng)進行單車單機核算。各單位要認真填寫單機單車使用臺班記錄或砼運輸單，以核算單機單車的當月收入，同時要認真登記單機單車的材料、配件消耗記錄，以核算單機單車的當月成本，分析單機單車當月的節(jié)超情況，并進行獎罰。

5、勞務(wù)成本控制

合理有效地使用管理外部勞務(wù)是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，優(yōu)質(zhì)、安全、高效地完成施工生產(chǎn)任務(wù)的有效途徑。外部勞務(wù)使用必須遵守國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)，并接受上級部門的監(jiān)督。

（1）勞務(wù)隊伍錄用

①錄用原則：外部勞務(wù)錄用遵循事務(wù)公開，集體討論，擇優(yōu)錄取的原則。

②錄用條件：外部勞務(wù)隊伍，必須持有經(jīng)建設(shè)行政主管部門年審合格且三級（含）以上的資質(zhì)證書、工商管理部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照和法人委托書，以及建設(shè)行政主管部門頒發(fā)的安全施工許可證；有承擔國內(nèi)類似工程的施工管理經(jīng)驗，有自己的工程技術(shù)管理人員、技術(shù)工人，并有一定的工程業(yè)績，重合同、守信用；擁有施工必備的流動資金及常用機械設(shè)備、工具等。不得錄用在集團公司范圍內(nèi)發(fā)生過嚴重經(jīng)濟糾紛或清退下場的外部勞務(wù)施工隊。

③錄用方式：成建制勞務(wù)隊伍的錄用實行招標和議標方式。成立勞務(wù)招標小組，由計劃、工程、物資、設(shè)備、財務(wù)等部門組成，由計劃牽頭組織實施，項目經(jīng)理總負責。

④簽訂合同：經(jīng)招標審批錄用的勞務(wù)隊伍，應(yīng)及時簽訂勞務(wù)承包合同，明確合同責任條款，完善法定手續(xù)。必須堅持先簽訂施工合同，后通知進場、再根據(jù)施工計劃安排施工，否則一切后果由責任人承擔。

（2）驗工計價

①驗工計價的依據(jù)。主要是：雙方簽訂的勞務(wù)合同；經(jīng)批準的設(shè)計變更、補充合同中的工程項目及價款；技術(shù)交底書及施工設(shè)計圖紙；工程驗收質(zhì)量達合同規(guī)定標準；隱蔽工程檢查報告，成品、半成品、設(shè)備及原材料出廠合格證、試驗報告單等；實際完成的工程數(shù)量。

②已完工程數(shù)量確認

已完工程數(shù)量確認的依據(jù)是《工程數(shù)量計算單》，由隊長組織技術(shù)主管和現(xiàn)場技術(shù)人員按現(xiàn)場實際完成的數(shù)量進行計算，經(jīng)隊長、隊技術(shù)主管、勞務(wù)方負責人共同簽認后，報工程部審核。再經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門與外部勞務(wù)隊伍共同現(xiàn)場驗收、共同簽認確定后方可計價。

③驗工計價的辦理

項目計劃部門根據(jù)確認的《工程數(shù)量計算單》和合同價格進行工程費用計價，填制《驗工計價表》，經(jīng)雙方簽認后作為撥款結(jié)算依據(jù)?！厄灩び媰r表》中的項目和單價必須與勞務(wù)承包合同（補充合同）中的項目和單價相統(tǒng)一。

驗工計價工程數(shù)量不得突破單項預(yù)算核定的工程數(shù)量，工程變更編制補充預(yù)算和簽訂的補充合同。要嚴格控制簽證零工和零用機械臺班。對工程質(zhì)量不符合標準，沒有按驗收標準、要求進行檢查，沒有經(jīng)質(zhì)量工程師簽認不予計價。

計劃部門應(yīng)建立計價臺帳，及時進行登記。并對分包成本盈虧進行分析。

（3）工程款撥付與結(jié)算(詳見財務(wù)明確的有關(guān)細則)外部勞務(wù)隊伍的工程款必須堅持先計價后撥款的原則，特殊情況預(yù)先付款后，必須及時補辦簽批手續(xù)。

工程款的支付一般不得超過計價總額的90%，其余待工程驗交合格后，付款達95%；剩余5%作為合同考核保證金。合同考核保證金在在甲方與業(yè)主約定的缺陷責任期(質(zhì)量保修期)滿后,若無其他問題,甲方不計利息將合同考核保證金返還乙方。

對涉及項目分部供應(yīng)的物資材料、設(shè)備扣款，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時必須及時到財務(wù)部門辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算手續(xù)。凡因結(jié)算不及時造成的經(jīng)濟損失，應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。

為防止經(jīng)濟糾紛發(fā)生，在工程竣工后必須及時辦理竣工結(jié)算，簽訂竣工結(jié)算協(xié)議書以終止勞務(wù)合同?？⒐そY(jié)算協(xié)議書至少載明工程完工結(jié)算、合同終止、雙方簽字認可等內(nèi)容。

6、間接費控制(詳見財務(wù)明確的有關(guān)細則)間接費的開支應(yīng)從嚴控制，除職工工資、福利費（企業(yè)補充的養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金）、工會經(jīng)費應(yīng)按公司的規(guī)定開支外，其他費用開支主

要應(yīng)從以下幾方面控制：

（1）壓縮非生產(chǎn)性人員。項目分部和各單位管理人員都要按上級規(guī)定的人數(shù)進行配備，人數(shù)一經(jīng)核定，不得隨意增加。如果確因工作需要增加管理人員，應(yīng)報項目分部批準。

（2）實行部分經(jīng)費包干使用。手機費、探親差旅費，一律包干使用。（3）項目部的通用辦公用品、招待用煙酒實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理。（4）招待費等費用開支實行先審批后開支的原則，在批準的限額內(nèi)開支。

七、實際成本分析內(nèi)容

1、人工費分析

分析人工費的主要目的在于找出節(jié)約人工費的途徑，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工資開支。人工費的變動，主要受“工日差”和“日工資差”兩個基本因素的影響，其他方面還應(yīng)從工日利用、工資等級的組成、勞動效率等方面，分別查明其對降低人工費成本的作用和影響。

2、材料費分析

分析材料費用的基本依據(jù)是企業(yè)定額、預(yù)算定額、材料消耗定額和材料價格。材料費的變動主要受“量差”和“價差”兩個基本因素的影響，其中“量差”是計劃責任成本和實際耗用量的差異，該差異一般受施工隊施工水平的影響較大；造成價差的原因一方面是由于材料來源或運價調(diào)整所引起的，另一方面是由于沒有很好地組織供應(yīng)工作而造成的。

3、機械費分析

影響機械費變動的主要因素是臺班數(shù)量和臺班單價變動。臺班數(shù)量的增減主要是機械調(diào)配管理和機械技術(shù)操作熟練程度的影響。臺班單價的變化主要受司機工日工資、電力和燃料單價費用的影響。因此機械分析的重點是檢查是否提高機械利用率，減少機械在工地閑置時間，節(jié)約使用電力和燃料費用。

4、施工間接費的分析

計劃責任成本施工間接費是隨著工作量的增加而增加，而實際工程

成本間接費大部分（如：職工福利費、管理費）屬于經(jīng)常性開支，是相對固定的費用，并不隨工作量的增加而增加，因此單位時間內(nèi)完成的單位工程量越多，實際成本中間接費節(jié)支就越多。

八、成本核算報表的編制

根據(jù)公司責任成本管理規(guī)定的要求，及時整理各類報表。

九、成本核算獎罰措施

1、建立獎罰基金

建議領(lǐng)導(dǎo)從總投資額中提取1‰作為成本核算獎勵基金。

2、獎罰辦法

（1）單項工程完工后，組織各分部有關(guān)人員，根據(jù)《單位工程成本核算考核表》考核內(nèi)容進行考評，分三個檔次（優(yōu)、中、劣）實施獎罰，優(yōu)等按本單位工程投資額的1‰實施獎勵，中等不獎不罰，劣等按本單位工程投資額的 1‰實施處罰。

（2）計劃每半年組織各隊、站、場從質(zhì)量成本、安全成本、經(jīng)濟效益及報表的真實性、準確性、及時性等方面對各單位成本核算工作進行考核，第一名獎勵二萬元，（其中10%用于獎勵相關(guān)單位負責人及業(yè)務(wù)人員），最后一名罰款一萬元（其中10%處罰相關(guān)單位負責人及業(yè)務(wù)人員）。

十、成本核算的工作要求

1、建立健全成本核算組織機構(gòu)。各分部健全成本核算專門機構(gòu)，完善核算體制，明確責任分工，認真開展工作，確實抓好落實。

2、加強業(yè)務(wù)人員的學習與培訓(xùn)。針對目前人工費用上漲嚴重、現(xiàn)場運輸條件受限、工期緊任務(wù)重、責任成本工作量大、部門之間聯(lián)系多等情況，十分需要加強專職業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)與學習，并在實際工作中融會貫通、舉一反三，迅速適應(yīng)并掌握責任成本的各項工作。

3、成本核算的真實性。成本核算開展的目的是為了從企業(yè)內(nèi)部挖潛增效、練內(nèi)功，而決不流于形式，更不能欺騙，瞞報、偽造數(shù)據(jù)。

4、強化班組核算。班組是最基層的生產(chǎn)組織者，也是各項施工活動的具體實施者，各隊要加強班組基礎(chǔ)管理工作，用定額組織施工，提高勞

動生產(chǎn)率，限額用料，堵住現(xiàn)場管理的各種漏洞。使班組核算要求做到“三相符”（計工和實際用工相符、日報數(shù)量與實際累計數(shù)量相符、最終結(jié)算與日報累計相符）、“二不準”（不準亂計加班、不準亂塞工天）。

5、成本核算所有書面材料一律采用A4紙，文字部分采用Word軟件處理，表格部分用電子表格Excel進行歸集處理。

成本核算工作，是關(guān)系到本單位經(jīng)濟利益的重要任務(wù)，也是我們基礎(chǔ)管理的一項硬指標，它需要各部門按照各自分工及職責，提高工作質(zhì)量和效率，增收節(jié)支，創(chuàng)利增效。在成本核算過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時向項目部領(lǐng)導(dǎo)反映，以便于工作的及時開展。

附件： 技術(shù)質(zhì)量成本控制責任履行協(xié)議

技術(shù)質(zhì)量部門為技術(shù)質(zhì)量成本控制中心，對技術(shù)質(zhì)量成本負控制責任，對下列因素造成的損失負直接責任：

1、因擬定的實施性施工組織設(shè)計方案不切合實際而造成的各項經(jīng)濟損失;

2、因技術(shù)指導(dǎo)保障不利和出現(xiàn)技術(shù)失誤而造成的窩工、返工浪費損失，加大工程成本;

3、因技術(shù)交底不及時或有錯誤而導(dǎo)致工程質(zhì)量不合格所造成的浪費、返工損失或報廢損失;

4、因施工方案不符合規(guī)范要求而導(dǎo)致工程質(zhì)量不合格所造成的浪費、返工或報廢損失;

5、在下達施工計劃時，因沒有計算出各項工作合理消耗數(shù)量，導(dǎo)致現(xiàn)場施工工、料、機超耗嚴重而造成的損失;

6、因各種材料、數(shù)據(jù)（變更設(shè)計等數(shù)據(jù)資料）提供不準或不及時造成的各種經(jīng)濟損失;

7、因?qū)嶋H工程量超出設(shè)計合理工程量而導(dǎo)致工程成本增加；

8、在施工中技術(shù)人員根據(jù)現(xiàn)場實際，經(jīng)業(yè)主或設(shè)計單位認可，施工工藝優(yōu)化，直接成本減少，使工程效益增加，按增加效益的1%給予獎勵，反之，按同樣的比例罰款。

在本工程施工期內(nèi)，技術(shù)質(zhì)量部門要嚴格按部門職責要求進行工作，并對出現(xiàn)的上述責任負責，責任成本無定量。施工期內(nèi)，不出現(xiàn)上述責任問題，一次性獎勵部門5000元，出現(xiàn)因技術(shù)質(zhì)量問題造成的損失，其損失額在10000元以下的，按損失額的5%予以罰款，損失額在10000-50000元之間的，按損失額的3%實施罰款并按局有關(guān)規(guī)定進行處理，對出現(xiàn)的測量責任事故，造成的經(jīng)濟成本加大損失，對測量人員及技術(shù)主管同樣執(zhí)行上述懲罰。

上述指標考核由項目部負責考核。

責 任 人： 部室負責人：

2016年 月 日

綜合成本控制責任履行協(xié)議

計劃部為綜合成本控制中心，對索賠勞、材、機的計劃安排等綜合成本負有控制責任。對下列因素所造成的經(jīng)濟損失負直接責任：

1、因?qū)ο买灩び媰r不及時、不準確，人為地造成多支付費用或潛虧損失;

2、因基礎(chǔ)資料收集不全或準備不充分原因，人為造成變更設(shè)計、費用追加或額度不足造成的經(jīng)濟損失;

3、因?qū)ι向灩び媰r不及時而影響撥款、產(chǎn)值收入所造成的經(jīng)濟損失;

4、因?qū)?nèi)對外簽訂經(jīng)濟合同不規(guī)范、條款不清、不細或用詞不嚴謹，導(dǎo)致經(jīng)濟糾紛所造成的損失;

5、因外部勞務(wù)勞動未采取工作量化，未實行計件制而造成的工費超支所造成的經(jīng)濟損失;

6、因各責任中心工序在費用發(fā)生爭議時，負責復(fù)核實物工程量，確定費用增補數(shù)額。

在本工程施工期間各項工作按部門職責要求去做，并對出現(xiàn)的上述責任負責。加強定額管理工作，對分管的人工費負控制責任?？傌熑纬邪べM成本為（）元，責任期內(nèi)，人工費未突破點指標，一次性獎勵部門3000元，其中降低2-5%的，按降低額的1%實施獎勵，降低10%以上的按降低額的0.5%予以獎勵;責任期內(nèi)超支的，一次性罰款1000元，其中超支5-10%的，按超支額的1%實施罰款，超支額10%以上的，按超支額的0.5%予以罰款。如遇變更等合理增減項目工作量，則相應(yīng)調(diào)整人工費承包基數(shù)。

以上指標由項目部負責考核。

責 任 人： 部室負責人：

2016年 月 日

材料費控制責任履行協(xié)議

設(shè)備物資部為材料費控制的責任中心，對材料費可控部分節(jié)超負控制責任，同時對周轉(zhuǎn)材料攤銷、臨時攤銷負控制作用，對下列因素造成損失負直接責任：

1、對自購、自制材料的價格控制不力而造成的損失或材料費超支;

2、在材料采購、運輸、保管過程中出現(xiàn)材料短缺、損失、變質(zhì)造成的經(jīng)濟損失;

3、因主觀努力不夠、計劃不周導(dǎo)致工程待料或庫存積壓而造成的經(jīng)濟損失;

4、因采購不按程序辦理而擅自采購淘汰、質(zhì)次價高或型號規(guī)格不符的材料，導(dǎo)致工程上無法使用而造成的經(jīng)濟損失;

5、選擇料源不經(jīng)濟、運輸方式不當而造成的經(jīng)濟損失;

6、因采購材料不按計劃，人為盲目供應(yīng)造成超儲，使儲備資金超定額，工程完工不能達到工完料清而引起的經(jīng)濟損失。

在本工程施工期內(nèi)，本部門各項工作嚴格按照部門職責執(zhí)行，并對出現(xiàn)的上述責任負責。

責任期內(nèi)可控材料費用為（）元，不突破費用指標，一次性獎勵3000元，其中材料費采購成本與實際耗用降低2-5%，按降低額的2%予以獎勵，降低5%以上，另按降低額的1.5%實施獎勵，材料費超支（指由于管理原因），一次性罰款1000元，超支2-5%，按超支1%實施罰款，超支5%以上，另按超支額（超過5%部分）的0.5%予以罰款。

上述指標由項目部負責考核。

責 任 人： 部室負責人：

2016年 月 日

機械費控制責任履行協(xié)議

設(shè)備物資部為機械費成本控制中心，對本單位機械及外界租賃機械費的超支負控制責任，對下列因素所造成的損失負直接責任：

1、因在租賃的機械施工方案屬于盲目個人責任所造成不切合實際、不經(jīng)濟二造成的固定費用;

2、對現(xiàn)有的機械設(shè)備調(diào)配不當，致使機械設(shè)備廠不能發(fā)揮應(yīng)有的效力或形成不當停機所造成的浪費、窩工損失;

3、因計劃不周、組織不力致使機械設(shè)備廠（含租賃機械設(shè)備）不能正常調(diào)動或形成閑置，導(dǎo)致影響施工生產(chǎn)所造成的損失;

4、因機械設(shè)備廠（含租賃設(shè)備）管理不善，導(dǎo)致設(shè)備損壞嚴重或下場設(shè)備不能及時修復(fù)影響正常調(diào)遣和施工所造成的經(jīng)濟損失;

5、在組織機械設(shè)備修理、配件供應(yīng)（含租賃設(shè)備）的過程中，因修理質(zhì)量差導(dǎo)致機械設(shè)備不能正常運轉(zhuǎn)所造成的經(jīng)濟損失;

6、因機械操作人員（含租賃設(shè)備）違章作業(yè)，發(fā)生機械事故所造成的經(jīng)濟損失;

7、對機械費用做好日?？刂疲吭逻M行實地考核分析，因?qū)俦矩熑沃行目刂撇焕斐傻膿p失。

在本工程施工期間內(nèi)，本責任中心要嚴格按照部門職責去做，對出現(xiàn)的上述責任負責。責任期內(nèi)可控機械費總額為（）元（未含折舊、大修、含司機工資），責任期內(nèi)機械費用不突破指標，一次性獎勵3000元，其中降低2-5%，按降低額的2%予以獎勵;降低5%以上，按降低額的1%予以獎勵;機械費超支，一次性罰款1000元，其中超支2-5%，按超支額的1%予以罰款，超支5%以上的，按超支額的0.5%予以罰款。

上述指標由項目部負責考核。

責 任 人： 部室負責人：

2016年 月 日

彈性費用控制責任履行協(xié)議

財務(wù)部為彈性費用（待分配間接費、管理費用中可控費用）的控制中心，對彈性費用的節(jié)超負控制責任。

本工程項目預(yù)測彈性費用為（）元，該費用由財務(wù)部門與分部領(lǐng)導(dǎo)負責共控費用，由財務(wù)部門實行目標管理。下列因素造成的損失或成本超支，財務(wù)部門負有直接責任。

1、對本單位的由財務(wù)控制范圍內(nèi)的各項彈性費用計劃不周、控制不嚴、措施不力而造成的費用超支;

2、因自身責任因素，沒有及時保證資金供應(yīng)或資金使用明顯不合理而造成的各項損失;

3、因工作失誤而造成的一切意外損失;

4、因工作不負責，人為的為他人報人情帳、借人情款而發(fā)生的損失。在本工程施工期內(nèi)，應(yīng)按本部門職責去工作，并對出現(xiàn)的上述責任負責。工程完工后，責任成本不突破指標，一次性獎勵財務(wù)部門1000元，其中費用降低2-5%的，按降低額的0.5%予以獎勵;降低5%以上的，按降低額的0.25%予以獎勵。超支則一次性罰款1000元，其中超支5-10%的，按超支額的1.5%實施罰款，超支10%以上的，按超支額的1%罰款。如遇變更等合理增加工期或政策性調(diào)整等因素則相應(yīng)調(diào)整指標，但彈性費用所占總產(chǎn)值比例不得突破8%。

上述指標由項目部負責考核。

責 任 人：

部室負責人：

2016年 月 日

中鐵十八局集團有限公司 廈門第二西通道（海滄隧道）工程

A2標段項目經(jīng)理部

第四篇：項目成本管理辦法

簽發(fā)人：

隧二京02標 [2010]1號

責任成本控制管理辦法

為了切實加強對工程項目施工的現(xiàn)場管理和成本管理，認真落實成本責任，實現(xiàn)責、權(quán)、利三者的有機結(jié)合和成本目標，爭創(chuàng)項目最佳效益，根據(jù)《中鐵隧道集團二處有限公司工程項目管理實施辦法》及相關(guān)管理文件要求，制定本項目的責任成本管理辦法。

一、項目月責任成本核算的目的及目標

1、通過進行責任成本月核算，能真實的體現(xiàn)項目的管理水平，量化項目管理指標。

2、真實的反映項目管理現(xiàn)狀及存在的主要問題，給項目責任成本實施層提供改進方法，及時解決項目管理中存在的主要問題，不斷提高項目管理水平。

3、找出成本節(jié)超的原因，肯定成績，總結(jié)經(jīng)驗，以便在今后的工程施工、生產(chǎn)過程中針對薄弱環(huán)節(jié)提出改進措施，增強成本控制能力，達到提高效益之目的。

4、給公司經(jīng)營工作提供成本數(shù)據(jù)，對投標決策有著重要的指導(dǎo)意義。

5、同時給公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展積累基礎(chǔ)資料。

6、進行項目月責任成本核算分析，有利于公司對項目管理的可控和監(jiān)督。

7、使各項可控成本支出始終處于可控狀態(tài)；

8、有利于成本管理系統(tǒng)的實施。成本管理作為項目管理的重要部分，要求項目管理的各個部門除要對自身的業(yè)務(wù)知識非常熟悉外，還要對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)知識也要有一定的了解和認識，有利于提高管理者水平。

二、項目部責任成本管理實施小組

組 長：林鵬遠

副組長：韓躍德、王楓、朱朋金、賈江紅、胡世凡

成 員：黃巍、顧學建、劉瑞、孫明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、責任成本管理實施小組職責

（1）負責貫徹責任成本管理辦法的落實執(zhí)行。

（2）組織各職能部門制定計量驗收、考核、評價的標準。

（3）協(xié)調(diào)各責任主體的責、權(quán)、利，督促各職能部門履行職責，推行可控成本承包和開展核算。

（4）定期收集月責任成本核算資料，召開月責任成本分析會議，落實責任成本的執(zhí)行情況。找出責任成本盈虧原因和制定改進措施。

（5）按時向公司責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組報送月責任成本核算資料（報表及文字說明）。

（6）負責對責任主體獎罰的認定和執(zhí)行。

三、項目部責任成本管理實施小組及項目各部門職責

1、實施小組組長職責

（1）負責本辦法的全面貫徹落實。（2）定期召開月責任成本核算分析會議。

（3）針對月責任成本核算分析存在問題制定并落實整改措施。

2、副組長職責

（1）具體主抓月責任成本核算分析工作。（2）主抓責任成本的分解工作。（3）在開展月責任成本核算分析工作中協(xié)調(diào)各部門或責任人之間的工作銜接。

3、經(jīng)營成本部門

（1）分解中標工程量清單及項目責任成本，編制可控成本單價。（2）根據(jù)施工技術(shù)部門提供的當月完工數(shù)量、計算分項分部責任成本人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費的收入。

（3）負責各項經(jīng)濟合同、協(xié)議的商訂及文本草擬工作。（4）負責提供月責任成本核算收入方面的分析資料。

（5）及時辦理設(shè)計變更和調(diào)價索賠原始記錄的簽證，負責工程的調(diào)價和索賠工作。

4、工程技術(shù)部門

（1）制定切實可行的施工方案并不斷優(yōu)化，以最少的投入獲取最優(yōu)的產(chǎn)出。盡量減小施工方案及方法引起成本的虧損。

（2）在總工程師指導(dǎo)下，負責落實根據(jù)工程情況確定的施工組織措施，確保施工計劃的完成。

（3）執(zhí)行施工定額，加強施工技術(shù)管理，合理組織施工，從技術(shù)上負責工、料、機械使用等耗費的降低。

（4）負責及時、規(guī)范按承包（分包）合同規(guī)定辦理已完工程的驗工計價數(shù)量的確認和工程竣工的末次驗工計價數(shù)量的確認。

（5）負責提供未完工程的盤點資料，確保收入完整準確。

（6）建立工程業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算的原始記錄臺帳，負責提供有關(guān)月責任成本其他直接費用的分析資料。

（7）負責分析與施工方案相關(guān)責任成本節(jié)超的原因。

5、機械部門職責

（1）制定切實可行機械設(shè)備配置方案并不斷優(yōu)化，以最少的投入獲取最優(yōu)的產(chǎn)出。盡量減小設(shè)備配置方案引起的成本虧損。（2）按施工任務(wù)，機械定額合理配備機械設(shè)備，執(zhí)行設(shè)備利用定額和能源消耗定額，提高機械設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少修理費支出。

（3）指導(dǎo)班組、個人執(zhí)行單機單車核算。

（4）負責提供有關(guān)月責任成本機械使用費的分析資料。（5）負責分析與設(shè)備配置方案相關(guān)責任成本節(jié)超的原因。

6、材料管理部門

（1）制定材料采購方案，降低采購單價。

（2）熟悉承包（分包）合同中有關(guān)材料種類、消耗定額、責任單價，按工程計劃和實際進度進行采購和供應(yīng)，盡量減少采購成本和儲備成本，減少資金占用。

（3）建立健全材料管理制度，加強計量檢驗、收發(fā)、領(lǐng)用、管理和清查盤點工作，做好材料的修舊利廢、節(jié)約代用、回收利用工作，確保帳帳、帳實（物）相符。

（4）做好材料消耗記錄，按工程（使用）對象和生產(chǎn)班組建立消耗記錄、核算節(jié)超，負責指導(dǎo)班組的材料消耗核算。

（5）建立材料進貨臺帳，及時做好材料差價的清算資料。（6）負責提供有關(guān)月責任成本材料費的分析資料。

7、勞資部門

（1）負責降低責任成本的人工費。

（2）熟悉責任成本中的勞動定額及工費額度，按定額安排勞動力，控制非生產(chǎn)用工，提高勞動生產(chǎn)率。

（3）執(zhí)行上級有關(guān)勞動工資規(guī)定，建立內(nèi)部分配辦法，使責任成本人工費處于受控狀況。

（4）指導(dǎo)和協(xié)助班組考勤人員做好工時使用記錄，指導(dǎo)班組工時利用核算。

（5）建立健全單位人員的用工臺帳，負責提供有關(guān)月責任成本人工費的 分析資料。

（6）負責編制項目人員配置方案。

8、財務(wù)會計部門的職責

（1）負責降低有關(guān)責任成本間接費用（現(xiàn)場管理費）和期間費用。（2）協(xié)助第一管理者做好成本的預(yù)測、控制、監(jiān)督、分析工作，按月召開好月責任成本核算分析會議。

（3）牽頭負責將責任成本中的間接費分劈落實到部門或個人。（4）堅持收入按規(guī)定、支出按計劃、核算按制度和對象，正確歸集計算項目成本。

（5）負責提供月責任成本有關(guān)的間接費用（現(xiàn)場管理費），期間費用的分析資料。

（6）按時匯總月責任成本核算分析資料，報公司責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組。

9、安全質(zhì)量檢查部門的職責

（1）負責減少或杜絕事故和返工損失。（2）提供安全質(zhì)量影響責任成本的分析資料。

10、調(diào)度的職責

（1）負責按時組織相關(guān)人員進行本月完成實物工作量收方。（2）將收方記錄量化后報工程部、經(jīng)營部、物資部以及機電部。

四、我項目部將在以下規(guī)定的時間內(nèi)進行責任成本資料的整理、復(fù)核、分析等工作，具體內(nèi)容：

1、每月25日，由項目部調(diào)度組織，進行有副經(jīng)理、總工、工程部（含測量組）、經(jīng)營部、物資部、機電部、工區(qū)等參加的工區(qū)實物工作量收方，各部門分工如下：

（1）調(diào)度：把收方記錄量化形成表格資料，資料在當月月底26日前交工程部、經(jīng)營部、物資部及機電部、生產(chǎn)工區(qū)。

（2）工程部：按單位工程分部分項計算出當月實物工作量、設(shè)計量、應(yīng) 耗量。數(shù)據(jù)應(yīng)與技術(shù)值班人員核實，資料在當月月底28日前交經(jīng)營部、物資部及機電部。

（3）經(jīng)營部：復(fù)核工程部計算的產(chǎn)值工程量和允許消耗量，嚴格監(jiān)督產(chǎn)值工程量，卡住通過虛構(gòu)產(chǎn)值來抬高應(yīng)耗量的做法。計算各工區(qū)承包工費及外包單位的驗工計價，使各項費用進入當月的成本。計算當月的項目部產(chǎn)值、委外施工產(chǎn)值，與業(yè)主形成有效文件，保證對外計價的準確性。資料在下月2日前交物資部及機電部、財務(wù)部、勞資部門。

（4）財務(wù)部：編制項目目標利潤計劃、項目管理費及間接費計劃，將單項間接費計劃分劈落實到有關(guān)業(yè)務(wù)部門。按期計算實際成本，正確歸集、攤銷各種費用，及時提供成本報告和分析資料。資料在次月5日前交經(jīng)營部。（5）機電部：統(tǒng)計使用的油料、水、電費及機械臺班，根據(jù)按工序分劈的機械費應(yīng)耗比例，核算機械費節(jié)超情況并對數(shù)據(jù)進行書面分析。資料在次月2日前交經(jīng)營部、財務(wù)部。

（6）物資部：統(tǒng)計各工區(qū)當月材料消耗量，沒有投入的材料必須盤點入庫，根據(jù)收方資料分析材料數(shù)量節(jié)超原因。資料在次月2日前交經(jīng)營部、財務(wù)部。

（7）勞資（辦公室）：核對工區(qū)的人工消耗量情況，監(jiān)督工區(qū)的工天統(tǒng)計情況。資料在次月2日前交經(jīng)營部、財務(wù)部。

（8）生產(chǎn)工區(qū)：統(tǒng)計完成的實物工作量，匯總工區(qū)材料、人工耗用量，及時完成工費分劈。資料在次月2日前交經(jīng)營部、物資部、勞資、財務(wù)部。

2、責任成本控制資料必須真實、可靠，準確率保證達到95%以上。由財務(wù)牽頭、經(jīng)營部匯總，對遲交資料者每天罰款50元。

3、次月8號，由控制小組組長牽頭組織召開成本分析會，會議應(yīng)對當月的工料機消耗及其他相關(guān)費用消耗作出客觀實際的分析，找出存在的問題，并提出改進方案等。對遲到的與會者以每次50元的處罰。

4、我項目部將按照規(guī)定的統(tǒng)一表格、統(tǒng)一的分析項目進行成本分析填報。

5、責任成本控制部門必須按照各自分析的內(nèi)容，對虧損的項目要進行分析，找出原因和改進措施及責任人。并將分析結(jié)果交財務(wù)部門整理留存。

6、項目部領(lǐng)導(dǎo)將每月不定期的檢查責任成本執(zhí)行情況，若發(fā)現(xiàn)未執(zhí)行此項工作或者執(zhí)行中走過場、不深，提供的資料偏差大，成本失真的，每次對責任成本部門處罰100元。

五、月責任成本分析的時間要求

1、月責任成本分析的時點為上月26日至當月25日。

2、項目部調(diào)度，于當月25日組織進行現(xiàn)場收方。

3、各職能部門（責任人）將當月人、財、物、機的實際耗用數(shù)據(jù)與責任成本各項數(shù)據(jù)進行整理分析，填制有關(guān)報表和文字分析。

4、次月2日各職能部門將有關(guān)分析報表和文字分析交財務(wù)部及經(jīng)營部。

5、經(jīng)營部門根據(jù)各職能部門的有關(guān)資料進行整理匯總分析和填制有關(guān)報表。

6、項目月責任成本分析實施小組于次月8日前由組長主持召開月責任成本核算分析會議，主管部門主講，歸口部門分別講，總結(jié)本月責任成本核算盈虧情況，肯定成績，找出差距制定改進措施。會議記錄由辦公室整理，連同月責任成本分析資料一并保存在經(jīng)營部。

7、月責任成本核算資料要妥善保管，以便項目完工對本項目責任成本的匯總核算。

8、次月12日前將項目月責任成本核算報表及分析說明報公司月責任成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室一份。

六、監(jiān)督檢查

1、監(jiān)督檢查的原則

整理數(shù)據(jù)、仔細分析、指導(dǎo)施工、界定責任。

對責任成本盈虧要詳細分析原因，主、客觀原因造成的盈虧原則上不僅要定性還要定量，從而合理界定管理責任。對客觀原因造成的虧損，要具體分析、研究對策，盡可能減少由于客觀原因造成的虧損。

對管理原因造成的虧損，要制定整改措施，認真落實，防止虧損數(shù)額的進一步的增加。

公司對項目的盈虧進行綜合評價，對由于管理原因造成的虧損，給予責任人戒免談話或經(jīng)濟、行政處罰。

2、檢查主要內(nèi)容

（1）實物工作量（實際施作數(shù)量）臺賬是否詳細可信。

（2）職能部門（人）月責任成本核算分析資料是否齊全、真實可靠。（3）是否按時召開月責任成本核算分析會議。

（4）對月責任成本核算中存在的問題是否進行了認真分析；對存在的問題是否制定了切實可行的改進措施。

（5）檢查項目實施小組根據(jù)項目（單位）月報資料或上次檢查中提出問題的落實情況。

北京南水北調(diào)配套南干渠工程第二標段項目部

二0一0年六月

主題詞：成 本 管 理 辦 法

抄 送：林經(jīng)理 韓書記 朱總 賈副經(jīng)理 王副經(jīng)理 各部室 施工隊

第五篇：某市政公司項目成本管理辦法

項目成本管理辦法

項目成本管理辦法

市政施工企業(yè)在建筑市場上通過投標或其他方式取得的工程項目后，一要在中標價內(nèi)完成合同規(guī)定的任務(wù)；二要在合同項目中獲取一定的利潤，是為施工企業(yè)發(fā)展基金。誠然銀行的貸款亦是企業(yè)發(fā)展資金的來源之一，但最終還得從工程項目的利潤去歸還貸款的本金與利息。再說，利潤是要在完成項目工程的質(zhì)量、工期、安全等約束條件下才能獲得的，需要渡過一個個項目施工的艱苦歷程。為獲取與施工企業(yè)質(zhì)量、信譽相統(tǒng)一的利潤，特制定項目工程成本管理辦法。

一、總則

1、市政工程項目的費用分類及隸屬關(guān)系：

（1）中標價或稱預(yù)算成本，系按招標工程量清單及預(yù)算定額所規(guī)定的單價和取費 標準計算的工程成本，并考慮到一定讓利后的投標價，該費用由工程處支配與控制；

（2）計劃成本或稱標準成本：將預(yù)算成本扣除稅金、上繳管理費和企業(yè)發(fā)展基金 后的工程成本，或根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)和設(shè)備水平在可能達到勞動消耗、物質(zhì)消耗和管理水平（或由企業(yè)編制的施工預(yù)算），在一定措施下的工程成本。該費用由工程處對合同單價分解調(diào)整，綜合平衡確定內(nèi)部核算單價，經(jīng)處長審定的項目工程直接費含必要費用作為項目經(jīng)理部承包的基數(shù)；

（3）實際成本：工程實際完成后的工程成本，該費用使用的全過程由項目經(jīng)理部 支配和控制。

2、項目經(jīng)理部工程成本核算經(jīng)濟承包制兩步走的設(shè)想方案：

（1）第一步方案：項目經(jīng)理部成本=直接費+必要費用的項目部成本經(jīng)濟承包制。其中直接費的人工費、材料費、機械費、其他材料費等，應(yīng)建立在企業(yè)內(nèi)部價格基礎(chǔ)上；

（2）第二步方案：經(jīng)過多項工程的實驗后，項目部的獨立經(jīng)營能力、競爭能力、協(xié)調(diào)能力、盈利能力等有了相當?shù)奶岣吆罂梢栽囆校喉椖抗こ痰挠媱澇杀镜慕?jīng)濟承包制。

（3）必要費用指的是必要的質(zhì)量試驗費和工地辦公費、招待費等，應(yīng)由發(fā)包人明 確其項目與數(shù)額作為項目部開支的控制標準。

3、項目工程成本管理的要求：

（1）市政項目工程成本管理指的是將單項市政工程項目中的分項、分部乃至組成 的單位工程中的人、材、機、運等直接費用，按項目計劃成本的內(nèi)部核算單價為控制標準，以施工任務(wù)單、材料消耗定額等形式下達相關(guān)的作業(yè)層，在生產(chǎn)過程中，及時監(jiān)督

控制，追蹤調(diào)節(jié)、分析評價等手段去揭示成本差異并糾偏從而達到預(yù)期目標的一個施工全員、全過程的動態(tài)的成本核算與管理；

（2）項目工程成本是反映項目部生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終結(jié)果。所以項目部必須加強 工程成本的核算與管理，隨時或定期分析工程成本升降情況及其原因，為挖掘降低成本的潛力提供科學數(shù)據(jù)，借以改善經(jīng)營管理、勵行增產(chǎn)節(jié)約，提高施工生產(chǎn)經(jīng)濟效果。

4、做好項目工程成本管理的基礎(chǔ)工作：

（1）關(guān)于定額管理：

——定額是在一定的生產(chǎn)條件下，企業(yè)在人力、物力的利用和消耗方面、質(zhì)量方 面的基數(shù)，需要企業(yè)長期在施工項目中收集與核定，并編制為本企業(yè)的施工定額。在無企業(yè)施工定額前，可將預(yù)算定額（即市政工程預(yù)算定額江蘇省估價表和市政全國勞動定額等）中有關(guān)章節(jié)考慮一定的節(jié)約率作為施工定額的試用數(shù)，并由此制定控制標準，經(jīng)多次施工收集的數(shù)據(jù)，將其修訂為企業(yè)的施工定額；

——項目部應(yīng)根據(jù)控制標準中勞動定額，簽發(fā)施工任務(wù)單；根據(jù)材料消耗定額簽發(fā) 班組材料限額領(lǐng)料單和機械施工任務(wù)單，以此考核工、料、機的消耗，計算生產(chǎn)成果和經(jīng)濟效益。

（2）建立和健全計量和驗收制度：計量是基礎(chǔ)，是提供可靠數(shù)據(jù)的重要手段，一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定辦理手續(xù)進行計量、驗收；對庫存物資和現(xiàn)場材料都要定期盤點，保證賬物相符。

（3）關(guān)于原始憑證、原始資料的記錄和計算工作。原始憑證是經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項發(fā)生的書面證明，用來確定經(jīng)濟業(yè)務(wù)的執(zhí)行和完成情況。原始憑證包括：統(tǒng)計完成工程（作）量、工程洽商變更記錄、用工去向、用工考勤和機械使用等記錄，做到格式內(nèi)容和傳遞方法統(tǒng)一，填報及時、內(nèi)容正確。

（4）關(guān)于企業(yè)內(nèi)部市場的建立。企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)、機械、材料等市場及其價格由各處視自身的實踐與需要而確定。要點是內(nèi)部價格執(zhí)行和結(jié)算，內(nèi)部價格是企業(yè)內(nèi)部核算的依據(jù)。

二、項目工程直接費（含必要費用）成本管理的基本條件

1、項目經(jīng)理、項目班子和作業(yè)層全體人員必須具有經(jīng)濟觀念，效益觀念、成本觀念。其主要體現(xiàn)在施工工期不超過合同工期、施工質(zhì)量達到合同要求、施工成本不超過項目部直接費承包價。施工中的一切工作包括施工前的準備工作，施工方案選擇，施工中的部署、方法、工藝、技術(shù)、設(shè)備、材料、勞動力、質(zhì)量等方面的確定、使用和要求以及成品保護和驗收等等，都應(yīng)以完成三大目標為出發(fā)點，要具有強烈的“成本意識”；

2、項目成本目標是成本經(jīng)營管理目標，并把它細化成分項、分部、單位工程和班組、機組的成本目標，形成項目工程的成本目標體系；

3、確定目標責任實體。即確定分項、分部、單位工程和班組、隊組等目標責任人與目標監(jiān)督核算人，并進行責任、績效的考核，從而建立完成目標保證體系；

4、建立和健全有關(guān)的成本管理制度。包括定額、計量、原始記錄、內(nèi)部價格和驗收工作；

5、有效進行成本的經(jīng)營管理。在工程項目施工全過程中一定要建立起成本意識——成本目標——成本行為——成本信息到成本意識的成本經(jīng)營、管理的循環(huán)體系。

三、項目直接費成本計劃的編制

1、以項目工程承包金額為限額，依據(jù)施工實際和施工定額及施工技術(shù)措施，計算出項目工程的計劃成本：

（4）詳細計算項目工程施工的實際工程量，并以此列表計算項目工程所需的人工

數(shù)、材料費、機械費、運輸費及必要費用，匯總成為項目工程的施工預(yù)算；

（5）以同樣的方法計算出項目工程的各分項、分部、單位工程的直接費，并與項

目工程的總直接費相比較，以避免計算誤差（上兩項的直接費應(yīng)基本持平）。

（6）動員項目部各有關(guān)人員、編制降低成本的技術(shù)措施，并分析出其直接費成本

項目的節(jié)約數(shù)量及節(jié)約額，經(jīng)討論確定其項目的節(jié)約額；

（7）項目計劃成本=項目合同直接費–降低成本技術(shù)、組織措施的節(jié)約額；

（8）項目合同的必要費用直接成為項目合同成本的控制對象，嚴防超支；

（9）以項目計劃成本為據(jù)，調(diào)整計算各分項、分部、單位工程的計劃成本則是施

工成本計劃的控制數(shù)。

四、項目成本降低的途徑與措施

1、樹立緊迫地按期完工的觀念：加強施工管理，以工序、分項、分部工程的日計劃和勞動管理入手，確保分項工程，如期如質(zhì)的完成。其工作重點是管理層調(diào)度，安排班組之間的協(xié)調(diào)和材料、機械設(shè)備配合的得當和作業(yè)層要有較強的工期意識、提高工程質(zhì)量與工作效率；

2、加強技術(shù)管理，制定與貫徹降低成本的技術(shù)措施，在施工中應(yīng)避免停工、窩工、現(xiàn)場施工人員要有較強的質(zhì)量意識，自覺按規(guī)范施工，堅持技術(shù)檢驗制度和質(zhì)檢制度，減少返工損失，嚴禁出現(xiàn)大面積的質(zhì)量返工事件；

3、加強物資管理，堅持材料消耗定額管理：

（1）抓好鋼、木、水泥、瀝青等四大材的節(jié)約，降低材料消耗；

（2）材料采購應(yīng)比質(zhì)、比價、比運距、降低采購成本；

（3）堅持材料進場驗收制度，實行量方、點數(shù)、過磅保證進場材料質(zhì)量優(yōu)良合格、不虧方短缺、價格低廉；

（4）合理組織運輸、減少中間環(huán)節(jié)、節(jié)約運輸費用；

（5）施工現(xiàn)場材料要合理堆放，防止發(fā)生或減少二次搬運；

（6）開展綜合利用，修舊利廢、修配改代和清倉利庫，防止物資積壓；

（7）施工完畢，要辦理退料，做到工完場清。

4、加強機械設(shè)備管理：合理使用機械、加強機械維修保養(yǎng)，提高機械完好率和利用率。

5、遵守合同、科學預(yù)見：變更設(shè)計、改用材料、設(shè)備，提高或降低質(zhì)量，增加或減少工程量等都是工程施工過程中經(jīng)常遇到的，也是正常的。施工現(xiàn)場負責人必須熟悉合同，變更設(shè)計手續(xù)一定得按程序辦，以免得不償失；同時對合同執(zhí)行過程中可能發(fā)生的變化，通過事前的調(diào)查、研究、收集情報，做出預(yù)測，則使許多不必要的開支減少或不發(fā)生；能追加的報價不可漏失，但要弄清追加報價的范圍與規(guī)定。

五、項目成本的控制

1、項目成本控制是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，是保證實現(xiàn)成本目標的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工損失浪費于未然。在執(zhí)行任務(wù)并反饋實績糾偏差異的措施反饋到責任部門或責任人循環(huán)閉合控制直至項目工程的完成。

2、以分項、分部工程為成本核算單元，即按核算單元下達成本計劃與實施計劃；施工過程中考核單元實際消耗、定期或不定期進行計劃成本與實際支出對比找出差異與分析差異，并在施工中或后續(xù)施工中糾偏。以確保單位工程不突破計劃成本。

3、市政項目工程成本計劃的控制，實質(zhì)上是分項工程日計劃施工的控制，分項工程日計劃如期、如質(zhì)的完成就表明了施工項目的材料、機械、運輸?shù)墓芾硪寻锤髯月氊煟谡J真執(zhí)行或運行。所以只要將日消耗量或多日消耗量與相應(yīng)的計劃量相比，則能很快找到差異及其產(chǎn)生的原因，并據(jù)此采取措施，加以改進，以達到降低項目計劃成本之目標。

4、差異的管理與控制：當某一分項工程完成時，應(yīng)對該分項的標準成本與實際開支相比較，計算出人工差異、材料差異、機械使用差異等等，其節(jié)約為+、超耗為－或稱有利差異和不利差異，這種成本差異的計算與分析是成本控制的重要環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)差異的大小來確定自己的工作方向與努力程度，在分析差異時，要考慮以下因素：

（1）差異的大小：如差異很大，必須高度重視，即使是有利差異也必須高度重視，因為它可能預(yù)示著標準成本存在問題。一般的差異大小以百分比確定，如2%以下由誰控制，調(diào)整2%以上應(yīng)采取什么措施，超過5%由誰負責、調(diào)查并解決；

（2）差異是否帶有一慣性。有的差異不是很大卻經(jīng)常出現(xiàn)，這需要重視和控制；

（3）差異是否可以控制。項目部應(yīng)把重心放在能夠控制的項目上，無法控制的則 沒有必要去分散精力；

（4）差異的性質(zhì)。關(guān)鍵確定差異的形成原因與責任，以便從根本上解決問題。

6、控制質(zhì)量成本：工程質(zhì)量成本管理不僅是提高質(zhì)量管理體系有效性的重要手段，還對項目經(jīng)營的成本有著直接的因果關(guān)系。從項目成本控制的角度上講，應(yīng)注意以下幾點：

（1）用于試驗和檢驗的質(zhì)量鑒定成本，必須以滿足評定產(chǎn)品是否符合規(guī)定的質(zhì)量 水平為控制點，如做到送試樣品、量的準確和數(shù)據(jù)及時反饋，勿多送或漏送；

（2）施工產(chǎn)品不能出現(xiàn)不合格品所帶來的返工、復(fù)檢的損失；

（3）要防止外部不合格產(chǎn)品等因素對施工造成的不合格產(chǎn)品帶來的返工和復(fù)檢 的損失；

（4）控制為預(yù)防發(fā)生質(zhì)量事故的措施費用，如職工質(zhì)量培訓(xùn)、購置質(zhì)量檢測設(shè)備 等發(fā)生的成本，防止超計劃費用的支出。

7、項目部在公司（處）所給定的直接費承包的范圍內(nèi)，應(yīng)制定項目部內(nèi)部經(jīng)濟責任制，把各職能人員與作業(yè)層成員責、權(quán)、利的三者統(tǒng)一起來，使他們的經(jīng)濟利益與從事的工作掛鉤，以調(diào)動他們的增產(chǎn)挖掘，高產(chǎn)低耗的積極性。

8、成本控制宜分為三階段控制：一是計劃成本分解為各分項、分部任務(wù)目標和各作業(yè)隊目標的事前控制；二是在施工過程中反復(fù)進行標準成本和實際成本相比較，而得到合理降幅的事中控制；三是做好事后控制即經(jīng)過檢查考核的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)為下一時間段、下道環(huán)節(jié)或下一個工程提供第一手資料。

六、項目直接費承包的審定

1、項目經(jīng)理部在做好項目工程竣工驗收工作的同時，要認真做好項目成本核算工作，向公司遞交項目工程的成本核算總結(jié)報告及最終財務(wù)成果 —— 項目成本損益表，作為項目核算盈虧的依據(jù)。

2、公司對項目部遞交的審計申請及有關(guān)成本的報告與附件。在通過項目工程竣工驗收并核發(fā)工程項目的《工程竣工證明》后，進行以下的審計：

（1）審核建設(shè)單位認定的工程結(jié)算表；

（2）審核項目工程的開、竣工時間、施工產(chǎn)值、承包成本指標、質(zhì)量評估結(jié)果及 存在問題；

（3）審計和列出直接費及必要費用的盈余情況；

（4）審核材料設(shè)備，工具清點和退庫情況；

（5）核實債權(quán)、債務(wù)形成原因；

（6）記錄對外單位業(yè)務(wù)聯(lián)系的遺留問題；

（7）認定《承包經(jīng)營合同》各項指標完成情況；

（8）寫出工程項目其他需要說明的問題。

3、公司審計組要在審計報告中對該工程項目承包經(jīng)營完成情況及經(jīng)濟效益進行評估。發(fā)包人最終審定并提出獎金或罰款，條件具備時（指工程款到及質(zhì)保到期等）一次性或分次予以兌現(xiàn)。

算了做做了算

“最低價中標法”是建筑市場的發(fā)展趨勢，亦是國際通行的招標方法。它是對市政施工企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。我們只要不是低于成本價的中標，就得向施工企業(yè)管理求出路，要盡快實行施工前先算賬，按計算數(shù)指導(dǎo)施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否則我們將會被淘汰……。