第一篇：工程項目責任成本管理辦法

工程項目責任成本管理辦法

第一章 總則

第一條 為提高施工項目(以下簡稱項目)的經(jīng)濟效益，規(guī)范項目責任成本管理行為，適應(yīng)競爭日趨激烈的市場，不斷提升企業(yè)在建筑市場的競爭能力和創(chuàng)效水平。根據(jù)股份公司項目責任成本管理方面的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目責任成本管理實際情況，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱的責任成本管理是指將項目的成本控制目標通過責任預算或其他手段予以確定，采取逐級簽訂責任書或下達成本預算目標等形式，明確成本控制的責任單位和責任人，并通過考核評價激勵與約束達到降本增效、循環(huán)提升的成本管理方式。責任成本管理的根本要求是落實成本責任制。

第三條 責任成本管理應(yīng)遵從收支分管、預控先行、預算約束、動態(tài)管理、量價雙控、責任分解、獎懲結(jié)合以及專業(yè)化管理等指導原則。

第四條 責任成本管理的基本任務(wù)是：按照“全面系統(tǒng)、科學預控、目標明確、責任量化、規(guī)范操作、執(zhí)行有力、考核嚴格、員企雙贏、基礎(chǔ)扎實”的工作要求，建立健全責任成本管理運行機制，促進企業(yè)精益管理，最終實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效、創(chuàng)信樹譽的管理目標。

第五條 責任成本管理的重點工作。因受項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、管理模式、技術(shù)標準、資源供應(yīng)、準入規(guī)定、規(guī)范程度等多重因素影響，責任成本管理應(yīng)有所側(cè)重，在健全體系、建立機制、完善制度、規(guī)范程序、落實責任制的基礎(chǔ)上，重點抓好項目風險管控、成本預控、責任預算、過程成本控制、核算分析、考核兌現(xiàn)等主要環(huán)節(jié)。

第六條 責任成本管理工作由各級經(jīng)濟管理（成本）部門牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，形成領(lǐng)導負責、部門聯(lián)動、上下協(xié)同、各司其職、各負其責的工作格局。

第七條 本辦法適用于集團公司工程施工項目，包括對外承包項目、分包項目、EPC項目及PPP項目等。

第二章 組織體系

第八條 項目責任成本管理實行集團公司指導、公司監(jiān)管、單位（在設(shè)立的子分公司、辦事處、公司直管項目部等）管理、項目部直接控制四級管理體制。

第九條 集團公司作為責任成本管理的指導層。主要職責是：

1.制定責任成本管理宏觀政策和制度辦法； 2.指導公司建立健全責任成本管控體系； 3.協(xié)調(diào)和加強集團內(nèi)各單位之間交流、培訓； 4.督導、考評公司單位及項目責任成本管理工作； 5.審議新開辟市場風險評估報告；

6.指導單位責任成本管理信息化建設(shè)工作。

第十條 公司作為責任成本管理的監(jiān)管層。主要職責是：

1.貫徹執(zhí)行集團公司責任成本管理的有關(guān)制度； 2.建立健全責任成本管控體系，進一步理順公司、單位、項目部相互之間的經(jīng)濟關(guān)系；

3.建立健全成本定額、勞務(wù)指導單價、機械設(shè)備租賃指導價體系，并定期更新各類指導價；

4.建立健全勞務(wù)分包商選用及評價管理體系，建立集團公司勞務(wù)隊伍“黑名單”；

5.制定并完善項目對外采購、租賃（含施工場地、工作及生活場所租賃）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.負責重大、重難點項目勞務(wù)隊伍使用審批工作； 7.督導、監(jiān)管、考評所屬單位及項目責任成本管理工作； 8.負責審批單位效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

9.定期開展經(jīng)濟活動（成本）分析，并建立風險預警及重大、重難點項目成本監(jiān)控機制，防止出現(xiàn)虧損項目；

10.負責編制新開辟市場風險評估報告；

11.負責責任成本管理人才隊伍建設(shè)及培訓工作。12.負責單位責任成本管理信息化建設(shè)及推廣應(yīng)用工作。

13.負責對單位變更索賠工作考評;第十一條 單位作為責任成本管理的管理層。主要職責是：

1.負責對項目信息的收集和整理，對項目所在國進行深入調(diào)研，全面了解和掌握項目所在國的基本情況及存在的風險，形成“XX國市場調(diào)研報告”，并針對項目進行現(xiàn)場考察，完成現(xiàn)場考察報告及項目存在的風險評估報告等。

2.貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，建立健全本級責任成本管理管控體系；制定和細化責任成本管理制度和辦法；

3.制定適用于項目所在國的成本定額、勞務(wù)指導價（限價）、機械設(shè)備租賃指導價（限價），并定期更新各類指導價；

4.負責組織編制項目投標前的成本測算； 5.負責組織編制、批復、調(diào)整項目責任預算； 6.負責下達項目綜合收益目標和成本管理指標，并組織簽訂責任合同；

7.負責審批項目效益工資及實施考核兌現(xiàn)；

8.負責組織施工方案經(jīng)濟論證和物資設(shè)備招標采購工作；

9.負責項目分包（勞務(wù)）、租賃等合同的簽訂評審、計價結(jié)算審批等工作；

10.負責本單位分包（勞務(wù)）隊伍選擇、準入、資質(zhì)、評價、“黑名單”等管理工作；

11.負責組織編制項目成本預控方案，監(jiān)控項目責任預算執(zhí)行情況；

12.督導、考評項目責任成本管理及變更索賠工作；

13.負責各類責任成本管理業(yè)務(wù)臺賬的統(tǒng)計、匯總、編制、上報及定期歸檔工作；

14.定期組織開展各單位經(jīng)濟活動（成本）分析工作； 15.根據(jù)上級部署做好成本管理信息化推廣及應(yīng)用； 16.負責組織項目責任成本管理業(yè)務(wù)培訓工作。單位必須成立責任成本管理領(lǐng)導小組，必須獨立設(shè)臵責任成本管理部門，并配臵專職責任成本管理人員。

第十二條 項目部作為責任成本管理的控制層。其責任成本管理體系如下：

1.組織機構(gòu)

項目部應(yīng)成立以項目經(jīng)理為組長，項目副職（或三總師）為副組長，項目部各職能部門負責人、各責任中心負責人為成員的責任成本管理領(lǐng)導小組。項目成本管理部門為責任成本管理牽頭部門。

2.項目部責任成本管理領(lǐng)導小組職責

（1）貫徹執(zhí)行上級單位責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本項目實際制定項目責任成本管理實施細則；

（2）建立健全項目部責任成本管控體系；

（3）負責項目責任預算二次分解并編制各責任中心責任預算，與公司簽訂績效責任目標合同；

（4）負責與各責任中心簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同，按照合同約定執(zhí)行；

（5）負責落實項目部施工方案技術(shù)及經(jīng)濟比選，執(zhí)行預控方案并進行逐項優(yōu)化；

（6）負責分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；負責項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

（7）負責對工程數(shù)量進行控制；（8）負責對材料消耗進行控制；

（9）負責對機械設(shè)備租賃成本進行控制；

（10）組織開展項目責任成本核算與分析，落實責任工資、效益工資的考核兌現(xiàn)；

（11）負責規(guī)范責任成本管理基礎(chǔ)工作，包括臺賬和報表的登記、分析、匯總、上報及定期歸檔；

3.項目部各崗位及部門職責（1）項目經(jīng)理

項目經(jīng)理為項目責任成本管理的第一責任人，對本項目責任成本的節(jié)超、變更索賠、代扣代繳費用和上交款負全面責任。其責任成本管理的主要職責是：

①組織制定并負責審批本項目《責任成本管理實施細則》；

②負責組織建立項目責任成本管理體系，明確各責任中心負責人，確定責任人的責任范圍及獎懲辦法，保證項目責任成本管理體系的正常運轉(zhuǎn)，對運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決；

③負責審批項目責任預算二次分解和各中心責任預算，與各中心負責人簽訂內(nèi)部經(jīng)濟責任合同；

④組織相關(guān)人員定期按“月重點、季全面、年綜合”的原則進行成本分析；

⑤負責定期對責任中心、工區(qū)以及作業(yè)單元等進行考核兌現(xiàn)。

⑥負責主抓本項目的變更索賠工作。（2）總工程師

項目總工程師是項目責任成本管理的主要責任人，對本項目施工方案的優(yōu)劣和工程數(shù)量的節(jié)超及因工程數(shù)量增減導致的材料節(jié)超負直接責任。其責任成本管理的主要職責是：

①負責組織編寫和審核本項目《責任成本管理實施細則》；

②負責組織技術(shù)人員進行施工方案優(yōu)化，改進技術(shù)措施，積極開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持；

③負責對本項目工程數(shù)量進行控制及驗工數(shù)量的審核把關(guān)，對本項目工程數(shù)量節(jié)超負直接責任。負責對工程數(shù)量的二次分解審核把關(guān)；

④負責臨時工程的設(shè)計和審批工作，對臨時工程數(shù)量的節(jié)超負主要責任；

⑤負責組織分析施工方案及工程量控制對成本節(jié)超的影響；

⑥協(xié)助項目經(jīng)理抓好變更索賠工作。（3）成本管理部門（計劃合同部門）

成本管理部門（計劃合同部門）負責人是項目責任成本管理業(yè)務(wù)的牽頭負責人。其責任成本管理的主要職責是：

①負責協(xié)助項目經(jīng)理開展本項目的責任成本管理工作； ②牽頭制定本項目《責任成本管理實施細則》； ③牽頭按月進行項目成本分析，并形成成本分析報告； ④配合單位制定成本定額、勞務(wù)指導單價等工作； ⑤負責編制上報責任成本管理報表；

⑥負責分包（勞務(wù)）隊伍合同管理、計價結(jié)算、信用評級等工作；參與項目工區(qū)長的管理，按月核定工資；

⑦根據(jù)分包（勞務(wù)）合同，對工程、財務(wù)、設(shè)備物資等部門進行合同交底，明確分包（勞務(wù)）隊伍的工程數(shù)量、計價撥款控制、限額領(lǐng)料數(shù)量等。

⑧配合項目經(jīng)理和總工程師做好變更索賠工作；（4）工程管理部門

工程管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是：

①負責工程數(shù)量的清理及核對，建立工程數(shù)量臺賬； ②負責與成本管理部門對工程數(shù)量進行工作分解； ③負責本項目的施工方案優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化等； ④負責按期對業(yè)主進行工程數(shù)量驗工工作，并向成本管理部門提供當期已完工程數(shù)量；

⑤負責按月對每個施工隊伍實際完成工程數(shù)量進行統(tǒng)計，并向成本管理部門提供當月已完工程數(shù)量；

⑥負責按月給物資部門提供當期完成工程數(shù)量應(yīng)消耗的材料數(shù)量，協(xié)助物資部門開展材料盤點；

⑦負責收集、整理相關(guān)變更索賠基礎(chǔ)資料，并及時提交

給成本管理部門；

⑧負責工程數(shù)量臺賬的登記和日常維護，按月對本項目的工程數(shù)量進行節(jié)超分析。

（5）物資設(shè)備管理部門

物資設(shè)備管理部門是項目責任成本管理的主要責任部門。其責任成本管理的主要職責是：

①負責物資設(shè)備的日常管理，建立物資材料、機械設(shè)備管理臺賬；

②負責做好物資總需求計劃及年、季、月需求采購計劃； ③負責建立限額發(fā)料臺賬，并及時登記；

④負責物資、設(shè)備采購、租賃招標及合同管理（含變更索賠）工作；

⑤負責材料的收、發(fā)、存（盤點）等基礎(chǔ)工作，編制材料消耗報表，確保賬實相符；并及時與財務(wù)部門對賬，確保賬賬相符；

⑥負責定期向成本管理或財務(wù)部門提供手續(xù)完整的應(yīng)扣分包（勞務(wù)）隊伍材料消耗（超耗）明細，控制計價撥款；

⑦負責外租設(shè)備、內(nèi)租設(shè)備、自有設(shè)備的單車單機核算； ⑧負責按月進行材料和機械費用的節(jié)超分析。（6）財務(wù)部門

財務(wù)部門是項目責任成本管理的主要責任部門，對本項目的成本費用歸集、責任成本核算和考核兌現(xiàn)負主要責任。其責任成本管理主要職責是：

①負責編制項目間接費預算；

②負責項目責任成本核算工作；

③負責項目間接費用的二次分解、控制及制定月度開支計劃；

④負責向成本管理部門按期提供財務(wù)各項直列成本費用數(shù)據(jù)；

⑤負責間接費臺帳、成本總賬的建立、登記； ⑥負責核對財務(wù)賬面各類成本費用與各業(yè)務(wù)部門的實際發(fā)生成本數(shù)據(jù)；

⑦負責分析債權(quán)債務(wù)情況、資金收支情況等； ⑧負責稅務(wù)籌劃及稅務(wù)、匯率等風險控制工作； ⑨負責按月進行間接費的節(jié)超分析。（7）試驗機構(gòu)

試驗機構(gòu)是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目砼（砂漿）配合比的設(shè)計及審批，對配合比的經(jīng)濟性負直接責任。

（8）安全質(zhì)量部門

安全質(zhì)量部門是項目責任成本管理的配合部門。其責任成本管理主要職責是：負責本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保等工作，確保項目不出現(xiàn)安全、質(zhì)量、環(huán)保等事故。

4、項目責任中心職責

項目責任中心是責任成本管理的基本單元。其主要職責是：按照內(nèi)部經(jīng)濟責任合同約定，實現(xiàn)預期責任目標。項目責任中心包括收入中心和成本（費用）中心。收入中心負責初始合同收入、變更索賠收入和其它收入的統(tǒng)計、分析、策

劃等工作。成本（費用）中心負責本中心范圍內(nèi)工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量、間接費、臨時設(shè)施費、征地拆遷費等成本費用的控制。

第三章 成本預控

第十三條 項目成本預控的主要內(nèi)容包括業(yè)主合同交底、項目組織機構(gòu)設(shè)臵、項目作業(yè)層管理模式選擇、施工組織設(shè)計確定、風險評估、工程數(shù)量預控、單價預控、臨時工程及征地拆遷預控、現(xiàn)場管理費預控等方面

第十四條 成本預控以業(yè)主合同交底為前提，以成本與效益策劃為主線，以科學設(shè)臵項目組織管理機構(gòu)、合理確定作業(yè)層管理模式、優(yōu)化施工組織設(shè)計、資源配臵方案和強化生產(chǎn)要素管理為重點，通過制定全面完整的項目成本預控方案，形成項目成本預控書。

第十五條 業(yè)主合同交底。項目中標后，單位商務(wù)合同（市場經(jīng)營）部門應(yīng)及時組織業(yè)主合同交底，將項目預測利潤率、報價、公共關(guān)系、市場環(huán)境、現(xiàn)場情況等向項目部交底。

第十六條 項目成本預控方案以公司為責任主體，單位和項目部積極參與配合，由公司總經(jīng)理負責，各業(yè)務(wù)部門及有關(guān)專家參與制定，原則上在項目中標后1個月內(nèi)完成。

第十七條 項目組織管理機構(gòu)設(shè)臵。根據(jù)工程投資規(guī)模、任務(wù)特點、資源分布等，科學確定項目組織管理模式。11

項目組織機構(gòu)設(shè)臵必須貫徹精干高效原則，嚴格定編、定崗、定員制度。

第十八條 項目作業(yè)層管理模式選擇。按照“經(jīng)濟高效、科學制衡、合同規(guī)范、管控有力”的原則，構(gòu)建以勞務(wù)分包和工序分包為主體、以自有作業(yè)隊和“架子隊”為支撐、以合法專業(yè)分包為補充、嚴禁“大包”（工程轉(zhuǎn)包、違法分包、提點大包）的作業(yè)層管理模式。合理選擇與確定施工隊伍承包模式、專業(yè)類型、隊伍數(shù)量、勞動力配臵要求、組織管理方式、分包價格、計量結(jié)算規(guī)則等，有效防范施工隊伍管理風險。無論采取何種作業(yè)層管理模式，項目施工生產(chǎn)核心資源如混凝土拌合站、主材加工、大型專業(yè)設(shè)備和模具、檢驗測量設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等必須由項目部掌控。

第十九條

施工組織設(shè)計確定。主要包括合理規(guī)劃現(xiàn)場布臵，劃分項目施工單元，確定總體施工組織安排和各工區(qū)（分部）施工組織安排。通過各類施工組織技術(shù)方案的經(jīng)濟比選，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配臵，科學制定安全、質(zhì)量、工期、環(huán)水保等控制目標，合理確定現(xiàn)場作業(yè)組織管理方式，落實重難點工程、關(guān)鍵工序的施工方案，積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，有效提高施工生產(chǎn)效率。

單位和項目部必須成立專門的施工組織方案的編審機構(gòu)，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前，施工組織方案必須經(jīng)單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核、總工程師批準。上級批復的施工組織方案是編制項目部責任預算的依據(jù)。

施工組織方案的優(yōu)化實行單位—項目部—責任中心三級優(yōu)化機制。施工組織方案優(yōu)化必須抓好三個環(huán)節(jié)，一是確定方案優(yōu)化的總目標，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù)干部的職責，有具體的目標值；二是有效地實施方案預控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是有激勵措施，充分體現(xiàn)“誰優(yōu)化、誰受益”的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

第二十條 風險評估。在投標前風險評估的基礎(chǔ)上，必須對項目的市場環(huán)境、影響因素、項目狀況、背景調(diào)查、法律制度等綜合信息做好收集、分析、研究與評估，編寫項目實施階段風險評估報告，從而使項目的風險在施工階段得到有效控制。檢查項目投標報價中是否考慮風險控制的措施費用，并在項目成本測算中體現(xiàn)。

風險評估報告通常包括以下內(nèi)容：

1.系統(tǒng)性風險。包括政治因素、經(jīng)濟因素、文化因素、政策變化等。

2.商務(wù)合同風險。包括工期風險、合同價格風險（匯率、通貨膨脹、人工成本上漲、總價風險等）、外部接口風險、政府行為風險、業(yè)主支付延誤風險、資金風險等。

3.設(shè)計及施工風險。包括設(shè)計風險（設(shè)計審批、工程量變化、設(shè)計方案不合理等）、工程地質(zhì)風險、當?shù)刭Y源保障能力風險、與其他承包商或分包商的接口風險等。

第二十一條 工程數(shù)量預控。開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行

比較，分析施工圖量差產(chǎn)生的原因并制定解決方案，做好工程數(shù)量臺賬登記工作。

第二十二條 單價預控。堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。針對項目的特殊性，根據(jù)實際情況采取以下方式：

（一）“兩個上移”（即采購和結(jié)算審批上移）的執(zhí)行方式：對于各項目的臨時工程勞務(wù)、地材及零星或輔助材料、小型機具的采購和結(jié)算審批，均上移至所屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行采購和結(jié)算審批，且必須由各單位總經(jīng)理最終審批；對于各項目的主體工程勞務(wù)、大宗及批量物資、大中型設(shè)備的采購和結(jié)算審批，均上移至公司審批。

（二）“三項招標”（即勞務(wù)招標、材料采購招標和設(shè)備集中采購招標）的執(zhí)行方式分為以下兩種情況：

1.國內(nèi)招標。由上級單位從國內(nèi)采購的大宗物資、大中型設(shè)備，嚴格按照采購招標的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；勞務(wù)招標由國內(nèi)上級單位根據(jù)項目的需要，統(tǒng)一招聘派送。

2.國外招標。采購的物資、設(shè)備通過詢價函、商務(wù)洽談的形式進行招標采購；勞務(wù)招標，根據(jù)項目所在國情況，招聘當?shù)貏趧?wù)或去其他國家通過中介公司進行勞務(wù)招聘，按照“先準入、后錄用”的原則選擇勞務(wù)隊伍或分包隊伍；租賃設(shè)備進行詢價、比價，履行報批程序，明確租賃方式、工作內(nèi)容、結(jié)算價格和油料消耗指標等。

第二十三條 臨時工程及征地拆遷預控。項目應(yīng)合理規(guī)劃臨時工程，按照“經(jīng)濟實用、滿足需求”的原則確定臨時工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，實行限額設(shè)計，加強臨時工程施

工方案及費用審批控制。重大臨時工程方案由上級單位明確審批權(quán)限。嚴格控制臨時用地數(shù)量，盡量利用紅線內(nèi)永久用地布臵臨時工程。代業(yè)主辦理征地拆遷的，原則上不得墊付費用，并要及時完善相關(guān)手續(xù)。項目部應(yīng)積極配合業(yè)主進行征拆，避免因征拆影響工程施工，造成停窩工等損失。

第二十四條 現(xiàn)場管理費預控。上級單位要依據(jù)項目分類特點、施工區(qū)域、投資規(guī)模、管控水平等因素合理測算，明確劃定不同項目現(xiàn)場管理費開支的上限。項目部應(yīng)按照“定崗定編、總額核定、分期控制、節(jié)儉實用”的原則，合理確定現(xiàn)場管理費預控方案，控制方式可采取預算審批、指標包干、限額開支等方法。

第四章 責任預算

第二十五條 責任預算組成。項目責任預算是公司對項目下達績效考核指標的基本依據(jù)。項目責任預算由收入預算（預計合同總收入）、責任成本預算和綜合收益預算組成。其中項目綜合收益預算包括責任預算收益和二次經(jīng)營預計收益。項目綜合收益以投標測算收益、已竣工同類工程實現(xiàn)收益及責任成本測算收益為依據(jù)綜合分析確定。

第二十六條 責任成本預算構(gòu)成。責任成本預算由直接成本預算、間接成本預算和稅金等組成。其中直接成本預算為消耗在工程實體和臨時工程、征地拆遷上的費用及在施工過程中所支出的必要的措施費用等；間接成本預算為項目部的管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等預算，包括項目部管理

人員薪酬、辦公費、差旅費、通訊費、宣傳費、生活用水電費、業(yè)務(wù)招待費、竣工資料編制費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、印花稅、財務(wù)費用等為施工生產(chǎn)服務(wù)的有關(guān)費用預算；稅金是按照當?shù)貒叶惙ㄒ?guī)定，應(yīng)由項目部繳納的各種稅費。

第二十七條 責任預算編制。項目責任預算由公司和單位根據(jù)項目中標合同額分級負責組織編制。中標合同額在5000萬美元（含）以上的，由公司負責組織編制；中標合同額在5000萬美元以下的，由項目所屬單位負責組織編制。新開辟市場的首個中標項目，無論金額大小，一律由公司負責組織編制。預算編制依據(jù)為項目合同文件、預控方案（實施性施工組織設(shè)計、經(jīng)核實確認后的工程數(shù)量等）、企業(yè)管理制度；編制基礎(chǔ)為企業(yè)項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導單價）及項目所在地的工費、材料、機械設(shè)備、運價等市場行情和其他費用標準。對于尚未建立企業(yè)項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導單價）的單位，可在采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法進行編制的前提下，盡快制定完善本單位項目成本定額（勞務(wù)、租賃等指導單價），自本辦法下發(fā)之日起，各單位采用歷史成本數(shù)據(jù)或市場調(diào)查價法編制責任預算的項目不得超過2個。項目責任預算必須在項目預控方案確定后3個月內(nèi)完成。

第二十八條 責任合同簽訂。項目責任預算編制完成后，均應(yīng)及時上報公司，由成本管理部門牽頭組織，經(jīng)集團公司分管項目的領(lǐng)導、公司主管領(lǐng)導、總工程師及市場部、工程部、后勤保障部、貿(mào)易部、安質(zhì)部等部門負責人評審通過或履行相應(yīng)的審批程序后確定項目績效責任目標。在此基礎(chǔ)上，由公司對單位、單位對項目部逐級通過下達批復文件或簽訂績效責任目標合同（項目經(jīng)濟責任書）等形式明確責任成本管理目標，落實項目經(jīng)理管理團隊的經(jīng)濟責任。責任合同簽訂必須在責任預算編制完成后2個月內(nèi)完成。

第二十九條 責任預算分解。項目部按照工程任務(wù)構(gòu)成及開展責任成本管理工作需要，根據(jù)“誰負責什么就控制什么”及“管理層控價，作業(yè)層控量”的原則，遵循“能分解責任預算就分解責任預算，能分解工程數(shù)量就分解工程數(shù)量，能分解崗位職責就分解崗位職責”的方式，合理劃分責任中心，并與各責任中心簽訂成本控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任書）或崗位責任書，分解落實成本管理的直接責任。管理層面的責任中心為管理部門或具體管理人員，作業(yè)層面的責任中心為勞務(wù)隊、專業(yè)隊、拌合站、加工場等作業(yè)控制單元。

第三十條 責任預算執(zhí)行。在項目責任預算總額確定的基礎(chǔ)上，實際執(zhí)行過程中可以根據(jù)項目進度和現(xiàn)場實際情況，分年度（季度）按比例對責任預算進行分期、分解執(zhí)行。年度（季度）分解后的責任預算指標作為衡量項目各年度（季度）績效考核實際完成情況的基本依據(jù)。

第三十一條 責任預算動態(tài)調(diào)整。項目績效責任目標合同一旦簽訂，應(yīng)堅持責任預算的剛性約束，原則上不能調(diào)整。由于項目管理不善、擅自調(diào)整施工方案等造成的成本費用增加，不能調(diào)整項目責任預算。當發(fā)生以下影響責任預算編制

前提和基礎(chǔ)的重大情況時，履行規(guī)定程序后，可調(diào)整責任預算：

1.建設(shè)工期出現(xiàn)重大調(diào)整的； 2.發(fā)生重大變更設(shè)計的；

3.施工組織方案發(fā)生重大變化的；

4.責任預算編制出現(xiàn)多列、漏列重要費用的； 5.其他重大影響責任預算編制前提和基礎(chǔ)因素的。

第五章 過程控制

第三十二條 責任成本管理過程控制的主體是項目部?？刂频闹饕獌?nèi)容包括工程數(shù)量控制、分包成本控制、材料成本控制、機械設(shè)備成本控制、臨時工程成本控制、現(xiàn)場管理費控制及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等方面。

第三十三條 工程數(shù)量控制。工程數(shù)量控制遵循“逐級控制、據(jù)實計量、序時登記、節(jié)超考核”的原則。以施工圖程數(shù)量為主線，以責任預算工程數(shù)量和責任中心工程數(shù)量控制為重點，實行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”對比。項目部要對施工圖數(shù)量進行實測復核，并以實測數(shù)量作為編制和下達各責任中心責任預算的依據(jù)，各責任中心根據(jù)實測數(shù)量建立和完善各責任中心工程數(shù)量臺賬。

第三十四條 分包成本控制。重點抓好勞務(wù)合同簽訂、勞務(wù)合同交底、勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款、勞務(wù)分包服務(wù)與評價等環(huán)節(jié)。

1.勞務(wù)合同簽訂。項目部必須堅持“先簽合同、后上場”的原則，杜絕未簽訂書面合同，勞務(wù)人員、設(shè)備提前進入現(xiàn)場。項目部必須采用所屬單位制定的符合項目所在國家法律的示范合同文本，執(zhí)行合同評審和報批制度，項目所有勞務(wù)合同必須報單位和公司逐級評審通過后方可簽訂。合同執(zhí)行過程中，如遇特殊情況或合同內(nèi)容發(fā)生較大變化時，應(yīng)及時簽訂補充合同，并履行審批程序。

2.勞務(wù)合同交底。所有勞務(wù)合同在簽訂后7日內(nèi)，由主責部門組織，對項目部各有關(guān)部門和人員進行詳細的合同交底。其他經(jīng)濟合同也應(yīng)按此要求進行合同交底。

3.勞務(wù)計價、結(jié)算與撥款。項目部要按照“先計量、后計價”和“聯(lián)審聯(lián)簽”的原則按月對勞務(wù)隊伍辦理計價。堅持“先計價、后付款”和“撥改代”制度，按月清算代付勞務(wù)工資、租（使）用項目設(shè)備費、水電費等。重點控制合同外工程計價、勞務(wù)隊補償、獎勵費用、零星用工及機械臺班費用。必須建立健全對下計價撥款臺賬，杜絕出現(xiàn)超付款現(xiàn)象。工程完工驗收合格后及時辦理竣工結(jié)算（末次驗工計價），簽署末次結(jié)算協(xié)議，并嚴格執(zhí)行結(jié)算上移審批程序。

4.勞務(wù)分包服務(wù)與評價。堅持嚴管與善待相結(jié)合，增強和樹立服務(wù)意識，努力改善勞務(wù)隊伍施工環(huán)境和條件。保障勞務(wù)隊伍均衡生產(chǎn)，確保工程進度、安全和質(zhì)量，定期對勞務(wù)隊伍進行評價，構(gòu)建合作共贏的良好環(huán)境。

第三十五條 材料成本控制。按照“采管分離”的原則，切實加強材料的價格和消耗數(shù)量控制。

1.材料采購與驗收。項目部根據(jù)施工圖紙計算材料總需求計劃，并以此科學編制年度、季度和月度材料采購及供應(yīng)計劃，確保計劃的及時性和準確性。積極推行廠家直銷或集中采購模式，做到“三比一算”，即比質(zhì)、比價、比運距和采購成本核算，降低材料采購成本。項目部對進場材料必須執(zhí)行雙人以上物資點驗制度，堅持驗品種、驗規(guī)格、驗數(shù)量、驗質(zhì)量的“四驗”制度，及時辦理入庫手續(xù)。鋼材、水泥、地材等必須進行過磅驗收，旁站監(jiān)控。

2.材料倉儲與發(fā)料。建立工地集中料庫，合理儲備，做到“兩齊三清四對口”，即庫容整齊、堆放整齊，材質(zhì)清、規(guī)格清、數(shù)量清，賬、卡、物、資金四對口。堅持限額領(lǐng)料制度，多批次，少批量，限量配送，及時登記供料臺賬。

3.材料消耗與盤點。堅持材料消耗與工程進度同步、與分包計價同步、與財務(wù)核算同步三原則，材料必須每月盤點一次，項目部應(yīng)組織相關(guān)部門按月對庫存材料及現(xiàn)場物資進行實地盤點，匯總各工點當月發(fā)料數(shù)量，計算實際消耗數(shù)量，編制材料消耗報表，分析材料節(jié)超，并做好與財務(wù)對賬工作。

4.周轉(zhuǎn)材料控制。加強周轉(zhuǎn)材料的計劃、調(diào)劑、采購、租賃管理，明確新購、市場租賃、內(nèi)部調(diào)劑等供應(yīng)方式，履行報批程序，明確審批權(quán)限，實施招標或詢價采購（租賃）。加強周轉(zhuǎn)材料使用、維修、攤銷、處臵管理，提高使用效率和維修完好率，避免閑臵浪費。每月對在用周轉(zhuǎn)材料清查盤點，監(jiān)控現(xiàn)場使用保管情況。報廢處臵應(yīng)按審批權(quán)限履行報批程序，處臵收入及時入賬，對發(fā)生損壞丟失的應(yīng)明確經(jīng)濟 責任。

5.半成品控制。加強混凝土集中拌合站、鋼筋加工場、混凝土預制件廠等半成品成本控制，嚴格控制半成品的生產(chǎn)數(shù)量、發(fā)出數(shù)量和損耗數(shù)量。對半成品生產(chǎn)的工、料、機等消耗進行節(jié)超分析，堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本。

第三十六條 機械設(shè)備成本控制。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選”的原則科學配臵進場機械設(shè)備，要充分發(fā)揮機械設(shè)備效能，健全單機單車核算制度，嚴格控制臺班用量和臺班資源消耗，促進機械設(shè)備使用效益最大化。

1.自有機械設(shè)備成本控制。建立自有機械設(shè)備單機單車核算臺賬制度，實行工作量計酬、計價辦法，嚴格控制油料、配件消耗，降低維修成本，提高設(shè)備利用率。項目在合同中應(yīng)明確規(guī)定勞務(wù)隊伍使用企業(yè)自有機械設(shè)備臺班的單價，使用時項目應(yīng)按照臺班的使用數(shù)量和時間做好簽認計量。

2.租賃機械設(shè)備成本控制。租賃機械設(shè)備原則上要采用工作量計租的方式，避免按月或臺班計租。確需按月或臺班租賃設(shè)備時，要安排專人負責，完善設(shè)備使用現(xiàn)場簽證和考勤手續(xù)。建立單機單車核算臺賬，控制臺班數(shù)量和臺班資源消耗，確保完成定額產(chǎn)量。租賃期滿后應(yīng)及時辦理退場手續(xù)。

3.勞務(wù)隊伍自帶施工機具成本控制。勞務(wù)隊伍自帶施工機具應(yīng)納入項目管理范疇進行統(tǒng)一管理。項目要督促勞務(wù)隊伍對其自帶施工機具及時進行維護和保養(yǎng)，協(xié)助其合理使用施工機具，均衡連續(xù)生產(chǎn)，提高工作效率。勞務(wù)隊伍自帶施工機具由項目供應(yīng)的油料、配件等每月應(yīng)及時足額扣款。

第三十七條 臨時工程成本控制。臨時工程管理應(yīng)做到“六有”，即有方案、有設(shè)計、有預算、有合同、有驗收、有結(jié)算。嚴格控制工程數(shù)量和結(jié)算單價，同類別的臨時工程單價原則上不得高于主體工程單價。

第三十八條 現(xiàn)場管理費控制。加強現(xiàn)場管理費用支出控制，嚴控管理人員數(shù)量，并根據(jù)工程實際進度動態(tài)調(diào)整管理資源。在上級單位批復的責任預算基礎(chǔ)上，按照“預算控制、經(jīng)費包干、責任到人、節(jié)獎超罰”的原則，嚴格各項費用支出標準。預算指標盡量包干到責任部門或責任人，定期進行節(jié)超分析，實施獎罰考核。

第三十九條 工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等影響成本的要素控制。牢固樹立“大成本”意識，實現(xiàn)成本綜合管理的有機統(tǒng)一。按照“滿足合同、適度提前”的原則合理安排工程進度，減少因工期安排不合理導致的窩工、趕工損失。保證安全、質(zhì)量資源投入，堅守不發(fā)生安全、質(zhì)量事故就是最大的降本增效的觀念。強化現(xiàn)場環(huán)保意識，堅決預防環(huán)保事故發(fā)生。高度重視項目信用評價，實現(xiàn)“以現(xiàn)場保市場”的創(chuàng)譽目標。

第四十條 收尾項目成本控制。加強已完工項目收尾并賬工作，控制收尾人員數(shù)量，及時撤并銀行賬戶，上交會計資料，上移資金支出審批權(quán)限，及時清理債權(quán)債務(wù)，加快尾款確權(quán)及各類保證金、保函的回收，鎖定外部債務(wù)，防止出現(xiàn)賬外成本和訴訟、糾紛等問題。

第六章 成本核算與分析

第四十一條 加強項目責任成本核算。責任成本核算的主要內(nèi)容包括8項：收入核算、工程數(shù)量核算、材料成本核算、勞務(wù)成本核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算。

1.收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應(yīng)計未計和超前計價進行核算，包括初始合同收入、二次經(jīng)營收入和其它收入三部分。收入核算由計劃部門牽頭。

2.工程數(shù)量核算：主要是進行中標清單工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程數(shù)量、責任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量“五量”的核算。工程數(shù)量核算由工程技術(shù)部門牽頭。計劃部門對上對下計價的工程數(shù)量要與工程技術(shù)部門核算的工程數(shù)量核對并保持一致。

3.成本費用核算:主要是對項目責任成本的總體核算，涵蓋材料成本核算、勞務(wù)成本核算、機械設(shè)備成本核算、臨時工程成本核算、其他直接費核算、現(xiàn)場管理費核算等。成本費用核算由物資、計劃、設(shè)備、工程、財務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門牽頭，細化至責任中心和結(jié)構(gòu)物。

責任成本核算要求按月核算，堅持做到時間同步、口徑統(tǒng)一，數(shù)據(jù)對接。由項目各部門分工負責，密切配合，核算結(jié)果由主責部門統(tǒng)一匯總，按季度存檔。

第四十二條 加強項目責任成本分析。堅持真實性、謹慎性、配比性、一致性、完整性原則，按照“月重點、季全面、年綜合”的要求，定期開展成本分析活動，分析盈虧狀況及原因，制定改進責任成本管理工作的各項措施。

1.月重點。主要內(nèi)容：每個月對影響本項目成本的重要因素進行重點分析。如對當期工程數(shù)量、材料消耗節(jié)超、安全質(zhì)量對成本的影響、月度完成計劃情況對工期的影響等進行分析，制定糾偏改進措施。

2.季全面。主要內(nèi)容：每個季度對當期的收入、成本、資金等經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，重點是工程數(shù)量、方案優(yōu)化、勞務(wù)成本、材料成本、機械設(shè)備成本、臨時工程成本、管理費用節(jié)超及工期、安全、質(zhì)量等影響成本控制的情況。查找差異并制定整改方案。

3.年綜合。主要內(nèi)容：在各季度全面分析的基礎(chǔ)上，進行年度綜合分析，重點是方案預控效果的評估、成本管理綜合情況、資金財務(wù)狀況、二次經(jīng)營效果、實現(xiàn)收益與上交款差異性、各期成本分析改進措施的落實等。

公司和各單位應(yīng)根據(jù)項目成本分析等信息，至少每季度召開一次本單位的經(jīng)濟活動（成本）分析會議。建立項目成本風險預警機制，對過程虧損或責任預算偏差較大的項目認真分析原因，制定應(yīng)對措施。

第四十三條 保證收入、成本和分析的真實完整。項目部應(yīng)重點關(guān)注因核算口徑及時間上的差異導致實際情況與財務(wù)賬面數(shù)據(jù)、與成本核算反映、與業(yè)主計量收入的差異情況，對應(yīng)計未計收入、二次經(jīng)營確認情況、勞務(wù)隊伍已完工未計價、應(yīng)列未列材料成本、應(yīng)列未列機械設(shè)備費、應(yīng)列未列其它費用、臨時工程征地拆遷費用及攤銷情況等，應(yīng)由各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)計匯總并納入成本核算及分析。

第七章

督導考評與成本考核

第四十四條 健全責任成本管理督導與考評體系。完善集團公司對公司、公司對單位和項目部的檢查督導與考核評價工作體系，強化公司對單位和項目部、項目部對責任中心的考評工作。通過督導與考評引導各級重視責任成本管理和各項成本指標，不斷提高責任成本基礎(chǔ)工作與過程控制水平，實現(xiàn)責任成本管理規(guī)范化、流程化、精細化。

第四十五條 強化集團公司督導與考評。集團公司通過加強對公司綜合管理、過程管控、管理效果和業(yè)務(wù)培訓等方面的督導與考評，落實責任成本督導與考評制度。

1.督導。集團公司每年對公司至少督導一次，對公司單位督導面不低于30%，對在建項目督導面達到20%以上。督導方式包括現(xiàn)場檢查、重點抽查、專項指導、短板提升、后進幫扶、案例示范、以會代訓等，倡導部門聯(lián)合督導。督導結(jié)果以內(nèi)部報告、定期通報、下達整改通知、納入考評結(jié)果等形式體現(xiàn)。

2、考評。集團公司對公司的考評內(nèi)容重點是綜合管理、過程管控和效果考評等。考評計分規(guī)則以定量指標為主、定性指標為輔，其中責任成本管理效果指標權(quán)重不低于50%。集團公司每年組織一次對公司的考評，對考評結(jié)果進行通報，考評結(jié)果與公司年度績效考核掛鉤，并作為公司及單位評先、項目評優(yōu)、項目經(jīng)理業(yè)績檔案的重要內(nèi)容。

第四十六條 強化公司檢查與考評。公司要加強對所屬單位及項目部的責任成本檢查與考評，完善檢查與考評制度辦法，細化、量化各項指標，建立檢查與考評檔案。

1.檢查。公司對單位的檢查內(nèi)容重點是基礎(chǔ)管理、控制流程、管控重點和管理效果等；對項目部的檢查內(nèi)容重點是預控方案落實、責任預算執(zhí)行、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作、成本責任分解、方案優(yōu)化、工程數(shù)量、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備、臨時工程、現(xiàn)場經(jīng)費、成本核算與分析、責任中心分解等重點環(huán)節(jié)。每年對單位及在建項目檢查面應(yīng)達到100%，檢查方式可采取全面檢查、重點檢查和專項檢查相結(jié)合，檢查發(fā)現(xiàn)問題要責令檢查對象限期整改，檢查結(jié)果要形成專項報告，并納入考評結(jié)果。

2.考評。公司應(yīng)堅持“現(xiàn)場考評與現(xiàn)場檢查同步、檢查內(nèi)容與考評內(nèi)容同步、檢查重點與考評對象同步”，減輕項目工作量，突出考評實效性。要堅持定性與定量統(tǒng)一，定性指標要強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點內(nèi)容，定量指標要突出責任成本管理效果，權(quán)重不低于40%。

第四十七條 科學實施項目責任成本管理考核。堅持節(jié)流與開源并重的原則，將成本管理考核作為項目績效考核的重要內(nèi)容。項目責任成本管理考核要堅持成本總體節(jié)超與分項節(jié)超相結(jié)合、管理團隊與責任中心相結(jié)合、終期與過程相結(jié)合的指導原則。各級應(yīng)制定科學合理的考核辦法，建立健全責任成本管理考核指標體系。

1.成本考核對象。項目成本考核對象按照分類分層進行。對以項目經(jīng)理為核心的管理團隊的成本考核，納入工程公司對項目績效考核的整體范疇；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的成本考核，由項目部按照與各個責任中心

簽訂的成本控制責任書（內(nèi)部經(jīng)濟責任合同）進行專項考核。

2.成本考核指標設(shè)臵。對項目管理團隊的考核，應(yīng)堅持在考核項目綜合收益額（率）指標的同時，突出對以項目責任成本預算節(jié)超額（率）為核心的成本管理指標進行專項考核；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的考核，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際和成本責任劃分情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料節(jié)超、勞務(wù)成本節(jié)超、機械設(shè)備成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指標。

3.考核結(jié)果兌現(xiàn)。對項目管理團隊的成本考核兌現(xiàn)要與項目績效考核兌現(xiàn)相一致，與項目年度考核兌現(xiàn)、終期考核兌現(xiàn)相一致；對項目管理部門、作業(yè)層等各個責任中心的成本考核兌現(xiàn)要突出及時性，并根據(jù)實際情況分季度、按比例實施，或按照工序、分部分項工程完工后實施。對于施工過程中無法準確界定責任中心成本管理績效、無法及時進行考核兌現(xiàn)的，可以在對項目管理團隊績效考核兌現(xiàn)時一并進行。

第四十八條 嚴肅督導與考評紀律。各級督導與考評人員要堅持原則，執(zhí)行標準，保證客觀公正，確保督導與考評結(jié)果的真實性、完整性、有效性。被督導與考評單位應(yīng)高度重視，積極配合，明確職責，嚴禁弄虛作假和隱瞞真相。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)督導與考評出現(xiàn)失責、失職、失真等問題，要對相關(guān)責任人進行問責

第八章

基礎(chǔ)管理及保障

第四十九條 建立完善責任成本基礎(chǔ)管理體系。公司及各單位應(yīng)以項目管理為中心、責任成本管理為主線，建立完善基礎(chǔ)定額、指導單價、合同管理、方案預控、過程管控、分析報告、上移審批、督導考評、監(jiān)督問責等一系列基本管理制度，定型管理層、控制層、作業(yè)層模式，統(tǒng)一標準，固化規(guī)程，實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、控制流程、業(yè)務(wù)模塊和操作規(guī)范的可復制，形成系統(tǒng)化、流程化、標準化基礎(chǔ)管理體系。

第五十條 完善勞務(wù)分包（機械設(shè)備租賃）指導價格體系。公司應(yīng)組織各單位統(tǒng)一制定指導單價，并定期修訂、更新、發(fā)布，逐步形成分國別、分區(qū)域、分行業(yè)、分類別的有針對性及實用性的價格管理體系，作為經(jīng)營投標收益測算、編制項目責任預算及衡量各級成本管理水平的重要依據(jù)。

第五十一條 推進專業(yè)化建設(shè)。實施專業(yè)化戰(zhàn)略，以專業(yè)化管理團隊、專業(yè)化施工隊伍、專業(yè)化分工協(xié)作、專業(yè)化機械設(shè)備不斷推進項目管理專業(yè)化、模塊化發(fā)展。

1.加強項目管理團隊專業(yè)化建設(shè)。穩(wěn)定項目管理團隊人員、組織機構(gòu)、管理模式，構(gòu)建以項目經(jīng)理為核心的專業(yè)化、穩(wěn)定性項目管理團隊。

2.加強專業(yè)化作業(yè)隊建設(shè)。打造內(nèi)部專業(yè)化隊伍、外部專業(yè)分包商、勞務(wù)分包隊伍等專業(yè)化合作模式。內(nèi)部要厘清隸屬與經(jīng)濟管理關(guān)系，促進專業(yè)化更加成熟細致；外部要建立長期合作關(guān)系，形成誠信合作、利益共享、風險同擔的共贏模式。

第五十二條 加強成本管理人才隊伍建設(shè)。切實加強集

團公司、公司、單位和項目部責任成本管理工作的領(lǐng)導力量，不斷提高責任成本管理人才隊伍整體素質(zhì)和能力水平。辦好集團公司中層培訓班和公司崗位培訓班等多層次培訓工作。建立項目管理團隊、業(yè)務(wù)骨干的考核評價機制。建立責任成本管理內(nèi)部專家?guī)?，積極儲備責任成本管理優(yōu)秀人才。

第五十三條 提升信息化管控手段。公司及各單位應(yīng)積極探索并依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，大力推進責任成本管理信息化建設(shè)。通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)責任預算編制、調(diào)整、合同審批、結(jié)算審批、成本核算、報表與分析的信息化，破解條塊分割與信息孤島難題，減少項目重復工作，提高數(shù)據(jù)信息質(zhì)量，有效提升責任成本管理效率。

第五十四條 建立和規(guī)范成本檔案管理工作。各層級要高度重視并切實加強成本檔案的收集、整理、分類、編制、存檔、查閱和保密等方面的管理。成本檔案由真實準確完整記載成本管理活動的相關(guān)資料組成，項目層級成本檔案由成本主責部門負責歸集，按季歸檔。成本檔案資料名稱、編號、內(nèi)容、數(shù)據(jù)等各組成部分必須相互一致，成本檔案要集中存放、專人負責、分類管理，確保成本檔案管理規(guī)范有序。

第九章

責任追究

第五十五條 建立責任成本管理監(jiān)督問責制度。根據(jù)責任成本管理工作職責，嚴格落實各級責任成本管理的管控和監(jiān)督責任，明確各級領(lǐng)導、責任部門、相關(guān)責任人員的主要領(lǐng)導責任、重要領(lǐng)導責任、直接責任和間接責任，提高責任

成本管理執(zhí)行力和效果。凡因未執(zhí)行責任成本管理有關(guān)規(guī)定、導致成本管理混亂、成本嚴重超出預算或成本失控的，根據(jù)《中國鐵建職工違紀違規(guī)處分暫行規(guī)定》等制度對責任人員進行問責。

第五十六條

對公司及各單位責任追究事項。未執(zhí)行上級責任成本管理相關(guān)制度的；未建立健全責任成本組織管理體系、相關(guān)制度體系的；未建立企業(yè)定額或勞務(wù)指導單價（限價）、租賃指導單價（限價）、合同范本等基礎(chǔ)管理體系的；未落實勞務(wù)隊伍準入、選擇、錄用、評價等相關(guān)制度的；未及時組織項目上場成本預控、編制責任預算、簽訂責任合同（批復責任預算目標）的；未對責任預算進行及時調(diào)整導致責任預算無法有效執(zhí)行的；未落實合同簽訂審批、結(jié)算審批制度的；未落實成本分析、成本檢查、成本考核兌現(xiàn)機制的；未建立成本監(jiān)控制度、對項目虧損發(fā)現(xiàn)不及時、出現(xiàn)成本失控的。

第五十七條

對項目部責任追究事項。未嚴格執(zhí)行成本預控方案和責任成本預算的；未組織落實施工方案經(jīng)濟技術(shù)比選的；未加強過程管理導致工程數(shù)量、材料物資、機械設(shè)備、現(xiàn)場經(jīng)費、臨時工程等嚴重超支的；未合理劃分責任中心、未合理對責任中心實施成本考核的；未落實責任成本管理擅自發(fā)放效益工資的；未執(zhí)行合同簽訂、勞務(wù)結(jié)算“上移”審批制度的；未執(zhí)行合同管理、勞務(wù)管理、集中采購、資源集中管理等有關(guān)制度導致成本損失的；對上、對下計價不及時的；對勞務(wù)隊伍超計量、超發(fā)料、超計價、超撥款的；未

落實成本核算、成本分析制度的；未按規(guī)定對成本檔案定期歸檔的；因工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保、信用評價等管理責任造成成本損失的。

第十章 附則

第五十八條 本辦法由集團公司經(jīng)濟管理部負責解釋。第五十九條 本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

附件：相關(guān)概念解釋及公式

1.項目責任預算組成：包括收入預算、責任成本預算、責任預算收益和二次經(jīng)營創(chuàng)效預算四部分。工程公司按照成本預控方案和工程所在地價格水平，應(yīng)用相關(guān)定額、指標計算項目完成對應(yīng)工作量時的價款收入與成本支出等各項預算。

2.項目責任成本預算：項目完成預算內(nèi)所有工作量后所對應(yīng)的各項成本費用支出總和，包括工、料、機、其他直接費等直接成本預算、現(xiàn)場管理費預算以及各項稅費預算等。

3.項目綜合收益：分為預算綜合收益和實際綜合收益。預算綜合收益是收入預算與責任成本預算的差額及二次經(jīng)營預計收益之和；實際綜合收益是實際實現(xiàn)全部收入與實際發(fā)生成本的差額，由責任預算收益、責任成本預算節(jié)超額和二次經(jīng)營實際收益三部分組成。

公式：項目預算綜合收益=責任預算收益+二次經(jīng)營預計收益

公式：項目實際綜合收益=責任預算收益+責任成本預算節(jié)超額+二次經(jīng)營實際收益

4.責任成本預算節(jié)超額（率）：是指一定期間內(nèi)責任預算成本與實際成本的差額或差額占預算成本的比率，是超過責任預算收益的成本節(jié)超部分，是衡量項目責任預算成本執(zhí)行情況的主要指標，包括材料、機械設(shè)備、勞務(wù)、其它直接費、現(xiàn)場管理費等節(jié)超。

公式：責任成本預算節(jié)超額=項目責任預算成本-項目實際成本

公式：責任成本預算節(jié)超率=（項目責任預算成本-項目實際成本）÷項目責任預算成本×100%。

5.項目責任中心：項目內(nèi)部按照成本管控目標約定的承擔經(jīng)濟或崗位責任，并享有一定權(quán)利的內(nèi)部（責任）單位。項目部通過成本核算、成本分析或崗位考核，對其實施業(yè)績評價與獎懲。

6.勞務(wù)指導單價：集團公司或工程公司依據(jù)市場、供求關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際管理水平所制定的勞務(wù)分包商（勞務(wù)隊伍）指導價格，并以此作為控制勞務(wù)分包成本限價的主要依據(jù)。

7.勞務(wù)限價：工程公司依據(jù)集團公司勞務(wù)指導價和項目現(xiàn)場實際情況，為項目部制定或?qū)徟_定的勞務(wù)合同不能突

破的勞務(wù)價格上限。

8.工程數(shù)量節(jié)超：是指項目實際發(fā)生的工程數(shù)量與編制責任預算工程數(shù)量之差。

公式：工程數(shù)量節(jié)超=預算工程數(shù)量-實際支出工程數(shù)量

9.材料節(jié)超：是指實際支出的材料成本與編制責任預算的材料成本之差，分材料量差和價差。

公式：材料量差=（預算材料數(shù)量-實際支出數(shù)量）×預算材料價格

材料價差=（預算材料價格-實際材料價格）×實際支出數(shù)量

10.機械設(shè)備成本節(jié)超：是指實際機械設(shè)備成本與預算機械設(shè)備成本的差額。

公式：機械設(shè)備成本節(jié)超=預算機械設(shè)備成本-實際機械設(shè)備成本

11.勞務(wù)成本節(jié)超：是指實際勞務(wù)支出成本與預算勞務(wù)成本差，包括勞務(wù)成本價差和勞務(wù)成本量差兩個部分。

公式：勞務(wù)成本量差=（勞務(wù)預算工作量-勞務(wù)實際工作量）×勞務(wù)預算單價

勞務(wù)成本價差=（勞務(wù)預算單價-勞務(wù)實際單價）×勞務(wù)實際工作量

12.現(xiàn)場管理費節(jié)超：是指實際管理費與預算管理費的差額。

公式：現(xiàn)場管理費節(jié)超=預算管理費-實際管理費

13.臨時工程成本節(jié)超：是指實際臨時工程成本與預算臨時工程成本的差額

公式：臨時工程成本節(jié)超=預算臨時工程成本-實際臨時工程成本

第二篇：工程項目成本管理辦法

從近幾年工程項目開展成本分析的情況看，不少單位的項目對成本進行分析，把成本分析作為項目管理的一項重要內(nèi)容來抓，取得了一定成效。但還有些項目總是強調(diào)工期緊、任務(wù)重、精力和人員不足等，工程成本分析往往被擱置。工程項目有沒有必要進行成本分析，如何做好工程成本分析呢?筆者就近幾年項目成本管理的體會和思考，談一點自己的認識以與同行共享。

一、成本分析在項目成本管理中的作用非常重要

決的措施辦法，不能僅為分析而分析。

(二)分析思路、方法要得當，重點要突出

1.堅持“五統(tǒng)一”分析要求，規(guī)范成本分析的思路方法。一是要統(tǒng)一指標體系。各部門、各工區(qū)、各環(huán)節(jié)均要實行統(tǒng)一的單價、定額、開支、折舊、攤銷、上交標準，按照統(tǒng)一標準來衡量成本，分析盈虧。具體要包括:統(tǒng)一內(nèi)部定額，統(tǒng)一工、料、機、水、電、油料單價，統(tǒng)一機械設(shè)備折舊、周轉(zhuǎn)材料、無形資產(chǎn)、材料價差、前期費用攤銷比例，統(tǒng)一上交指標和成本(單項成本)考核目標(指標)。二是要統(tǒng)一分析時點。即必須按照“權(quán)責發(fā)生制”原則，將所有分析資料調(diào)整為同一基準時點內(nèi)容，如果有未達賬項，應(yīng)按統(tǒng)一時點要求作出調(diào)整，以保證成本分析的可比性。三是統(tǒng)一考核分析對象。可按管理需要作出統(tǒng)一要求，具體可分為單位工程、單項工程、分步工程、工序或各個生產(chǎn)核算單位。四是要統(tǒng)一分析方法。

(1)按照“因素分析”、“對比分析”法，結(jié)合經(jīng)驗判斷、歷史成本數(shù)據(jù)、先進單位標準比較等方法，對應(yīng)考核成本對象的目標值、實現(xiàn)值、節(jié)超值、節(jié)超率及其數(shù)量、單價、金額進行分析判斷，查找出合理節(jié)超與非合理節(jié)超；

(2)不僅要有數(shù)字報表分析，還要有文字分析說明；

(3)分析要前后銜接，每期成本分析前應(yīng)首先說明上期存在問題的整改和制定措施的落實情況；

(4)分析要環(huán)環(huán)相扣，工序之間、核算單位之間、前后分析期之間的數(shù)量、價格和成本費用要分得清，相互銜接得上。五是要統(tǒng)一分析報表。各管理部門、各核算單位都要按照統(tǒng)一的分析報表，提供分析資料進行分析，以規(guī)范分析思路和方法；如果各行其是，或每次分析報表各異，前后不銜接，不可比，就很難保證分析效果。

2.各部門分析的內(nèi)容各有側(cè)重。一般來說：

(1)工程管理部門重點對技術(shù)方案優(yōu)化和執(zhí)行情況、工程數(shù)量控管情況進行分析；

(2)計劃成本部門重點對目標成本的制定和分解、勞務(wù)(含設(shè)備租賃)合同的簽訂和執(zhí)行、對上對下的驗工計價與結(jié)算、已完工程的變更與索賠情況進行分析；

(3)財務(wù)(資金)部門重點對工程收入、成本、稅金、利潤計劃執(zhí)行情況、間接費用和上交預算執(zhí)行情況、單項工程及輔助生產(chǎn)實際成本情況、資金收支預算執(zhí)行情況、主要債權(quán)債務(wù)情況進行分析；

(4)勞資部門重點對人工成本情況，職工收入與實現(xiàn)利潤、完成上交掛鉤考核情況進行分析；

(5)設(shè)備物資部門重點對物資、設(shè)備的采購計劃執(zhí)行情況(分數(shù)量、價格，按總量控制和進度控制目標)，物資儲備占用與物資周轉(zhuǎn)情況，材料(配件)定額消耗情況、周轉(zhuǎn)材料設(shè)備利用效率情況、單機單車成本核算情況、水電能源定額消耗情況進行分析；

(6)安質(zhì)部門重點對安全措施成本、質(zhì)量標準成本控制情況進行分析；

(7)科技部門重點對科研課題研究進展和研發(fā)經(jīng)費預算執(zhí)行情況進行分析。

3.不同階段其分析的側(cè)重點各有不同。工程開工初期要重點對征地拆遷成本，臨時設(shè)施成本，設(shè)營安家成本，施工組織方案、施工技術(shù)方案優(yōu)化，材料料源、價格、采購供應(yīng)方式分析，勞務(wù)單價、施工機械使用單價和合同簽訂等情況進行分析；工程建設(shè)過程要重點對既定成本目標、措施的貫徹落實和變更索賠完成情況進行分析；完工收尾階段重點對施工合同實現(xiàn)、成本(費用)清

算、責任指標完成、清欠收款、財產(chǎn)清理結(jié)算、職工收入掛鉤和獎懲等情況進行分析。

4.分析要有結(jié)論，結(jié)論要突出問題和原因地查找，問題、原因查找要分清客觀因素和主觀原因，為問題的解決和措施的制定奠定基礎(chǔ)。

(三)成本分析一定要與制定措施和考核獎懲相結(jié)合

成本分析了，情況明確了，問題清楚了，就要針對存在的問題制定整改措施，盡可能糾偏改錯，不能任其發(fā)展；同時要按照項目管理辦法和責任合同要求實施考核，兌現(xiàn)獎懲，對在成本管理核算中作出成績和貢獻的要適時獎勵，工作失職瀆職給項目造成損失的要嚴格追究責任，并予以處罰；真正起到激勵促進作用，提高成本管理核算的積極性和創(chuàng)造性?！疚乙m錯】 責任編輯：zoe

第三篇：工程項目成本管理辦法

工程項目成本管理辦法 第一章 總則

第一條為加強工程項目成本管理，規(guī)范工程項目成本管理行為，提高經(jīng)濟效益，公司根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合我司實際，特制定本辦法。

第二條工程項目成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目為成本核算對象，在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。

第三條 工程項目成本按制造成本法進行核算。工程項目成本由直接成本、間接成本及稅金構(gòu)成。

1、直接成本

由直接工程費和措施費組成

（1）承包商工程費：指直接從事施工作業(yè)的相關(guān)費用，包括勞務(wù)分包、專業(yè)分包費用。（2）材料費：指構(gòu)成工程實體的各類材料和與之配套的周轉(zhuǎn)材料及其他材料費用的總和。（3）機械使用費：指工程施工所需各種機械、設(shè)備的全部租賃費用、進出場運費和自有設(shè)備的折舊、攤銷、維修、保養(yǎng)等費用。

2、間接成本

（1）臨時設(shè)施費：指施工現(xiàn)場場地租費、所搭建的辦公、生活、加工、倉儲、試驗等臨時設(shè)施攤銷和直接計入成本的費用。

（2）開辦費：指根據(jù)工程合同約定或投標報價所明確范圍內(nèi)的各類保證工程正常施工所需費用。（如：管線保護、施工便道、生產(chǎn)用水電、監(jiān)理費、排污等）

（3）安全、文明施工費：指項目施工管理過程中支出的用于本項目部安全、文明施工費用。（4）保險費：指本工程按規(guī)定需交納的各類保險費用。

（5）公司管理費：指按規(guī)定或約定的一定比例或額度向公司上繳的用于公司管理活動所需開支的費用。

（6）外單位管理費：指按規(guī)定或約定的一定比例或額度向公司上繳的除利潤之外的用于外單位管理活動所需開支的費用。

（7）稅金：指根據(jù)法律法規(guī)交納的工程營業(yè)稅等稅負支出。

3、管理費用

（1）管理人員薪金：指項目經(jīng)理部中用于從事管理、技術(shù)工作的合同聘用人員的工資、獎金、四金及其它工資性收入的費用。

（2）辦公費：指為保證工程項目管理所需的辦公設(shè)施、用品、消耗性物品及會議、書報、生活用水電、燃料等的購買或租借費用。

（3）固定資產(chǎn)使用費：指為保證工程項目管理所需的固定資產(chǎn)租借、折舊、修理、檢測等費用。

（4）車輛使用費：指為保證工程項目管理所需的車輛租借、折舊、修檢測、保險等費用。（5）職工福利費：指按規(guī)定支出的用于本項目部職工的福利費用（如：伙食補貼費用等）。（6）交通差旅費：指工作需要所發(fā)生的市內(nèi)外交通、出差、住宿等費用。（7）通訊費：指項目管理過程中發(fā)生的電話、傳真、郵件、上網(wǎng)等費用。

（8）業(yè)務(wù)招待費：指為保證工程項目管理所必須的業(yè)務(wù)接待、宴請等特殊費用。

（9）輔助人員費用：指項目經(jīng)理部用于外聘人員工資的費用（如：炊事、保安人員費用等）。（10）試驗費：指工程施工中按法律法規(guī)或企業(yè)自行規(guī)定所需進行的各類檢驗試驗費用。

4、財務(wù)費用：指資金存貸所產(chǎn)生的利息收入或支出、與金融機構(gòu)所發(fā)生手續(xù)費。（包括項目部與公司發(fā)生資金往來的，按銀行的利率計算利息收入或支出。）第四條工程項目成本管理就是以工程項目為對象，以價值規(guī)律作指導，以預測、計劃、控制、核算、分析和考核為內(nèi)容，運用一系列方法對工程項目生產(chǎn)活動進行指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列管理活動。

第五條工程項目成本管理要本著“企業(yè)是效益中心，項目是成本中心”的原則，以工程項目部為成本核算中心，由公司工程部、財務(wù)部組織實施。各項目經(jīng)理部必須配備相應(yīng)的成本核算員，進行成本核算與控制，嚴格執(zhí)行財經(jīng)紀律和各項規(guī)章制度，力求企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

第六條工程項目成本管理既是工程項目管理的起點，也是工程項目管理的終點。項目經(jīng)理部必須采取“干前預算，干中核算，邊干邊算”的成本管理辦法，實行全員、全過程成本控制。加強成本管理的基礎(chǔ)工作，建立健全各種責任制度和原始記錄，加強定額管理，做到消耗有定額，開支有標準，嚴格控制成本開支。第七條及時、全面地完成業(yè)主（總包方）、監(jiān)理單位及建設(shè)公司各業(yè)務(wù)部門要求的相關(guān)報表、預（結(jié)）算書的編制報送工作，資料、數(shù)據(jù)應(yīng)真實、準確、全面。

第八條 及時總結(jié)成本管理工作，分析和尋找改進的方法、措施，控制項目成本，確保完成項目責任經(jīng)營目標。

第九條 專人負責工程成本管理工作所有資料（包括該工程具有代表性的圖象、實物量的資料）的收集、整理與歸檔，并建立臺帳管理。第十條 項目成本管理中的有關(guān)概念：

預算成本：按照工程項目設(shè)計施工圖、國家相關(guān)政策、國家及地方預算定額等計算確定的工程項目預算造價中項目應(yīng)消耗的貨幣化的資源和費用總和。

目標成本：按照工程項目設(shè)計施工圖、項目施工組織設(shè)計、施工定額等，結(jié)合項目實際及本企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平而計算確定的工程項目最低資源消耗和最低費用支出的總和。工程項目目標成本是工程項目成本控制和考核的基本依據(jù)。實際成本：指工程項目實施中實際支出的成本費用總和。工程項目的實際成本與目標成本比較，可考核項目的生產(chǎn)經(jīng)營績效和成本計劃執(zhí)行情況；實際成本與預算成本比較，可考核工程項目的經(jīng)濟效益。

第二章 工程項目成本預測與計劃

工程項目成本計劃是施工企業(yè)在項目實施之前所做的成本管理準備工作。每個工程項目，在實施項目管理之前，首先由公司主管部門與項目經(jīng)理協(xié)商，將合同預算的全部造價收入分為現(xiàn)場施工費用(制造成本)和企業(yè)管理費兩部分。其中，現(xiàn)場施工費用核定的總額，作為項目成本核算的界定范圍和確定項目經(jīng)理部責任目標成本(承包基數(shù))的依據(jù)。第十一條 成本計劃的編制依據(jù)

1、項目施工圖預算、項目的施工預算、工料機分析表；

2、項目施工組織設(shè)計、技術(shù)措施、施工方案、施工工期網(wǎng)絡(luò)計劃；

3、項目承包協(xié)議；

4、項目生產(chǎn)管理人員配備計劃；

5、項目所在地或物資、設(shè)備、勞務(wù)來源地市場信息；

6、公司歷史成本計劃制定、執(zhí)行情況。第十二條成本計劃的編制程序

1、公司工程部經(jīng)過對項目的測算，向項目部下達項目成本初定的成本降低率。

2、項目部依據(jù)公司下達的成本降低率，制定具體的項目成本計劃，并上報公司工程部。

3、公司工程部對項目部編制的成本計劃進行審核、調(diào)整，最后確定目標成本，下達給項目部，并提出成本降低措施建議。

4、項目部依據(jù)公司下達的目標成本和保證措施建議以及項目的具體情況，制定項目部本身的目標成本以及具體的成本降低措施和方案。第十三條 工程項目成本計劃的制定方法和步驟：

1、項目部將工程總造價(施工圖預算、概算包干價、中標價)分解成若干費用，組成項目工程總成本對比表(見表GC-01-02)，工程產(chǎn)值對比表（見表GC-01-03）

2、目標成本是在責任成本的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理部按照合同中標價格對分部分項工程直至各工序進行指標量化、分解，并設(shè)定項目成本應(yīng)控制的目標值。

3、根據(jù)項目工程總成本對比表，項目部按合同標段或單位工程編制項目總成本分解計劃表(見表GC-01-04)。

第十四條 項目部各業(yè)務(wù)人員對制定項目成本計劃的具體分工：

1、項目預算人員，編制項目施工預算，結(jié)合項目施工圖預算分析出項目承包商工程費（勞務(wù)分包、專業(yè)分包費用）、機械（總臺班、機械費總支出）、材料（主要材料總需量、材料費總支出）、現(xiàn)場經(jīng)費、各工種總工程量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

2、項目工程技術(shù)人員（含質(zhì)量、安全員），依據(jù)項目施工組織設(shè)計、施工方案等確定施工機械設(shè)備的需用量，現(xiàn)場臨時設(shè)施搭建計劃，工程質(zhì)量管理成本支出，安全生產(chǎn)成本支出，采用新工藝、新技術(shù)而實現(xiàn)的成本降低額。并對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

3、項目材料、設(shè)備人員，進行廣泛而深入的市場調(diào)查，依據(jù)施工預算主要材料需用量，確定項目主要材料成本支出。結(jié)合與供應(yīng)商的商務(wù)談判中掌握的具體情況以及工程項目特點、工程技術(shù)措施、項目生產(chǎn)人員生產(chǎn)力水平、本企業(yè)經(jīng)營管理水平制定項目材料成本降低計劃（分別量差、價差制定計劃）；依據(jù)施工機械設(shè)備的需用計劃，結(jié)合本企業(yè)機械設(shè)備臺班單價、市場機械設(shè)備租賃價格以及以往工作經(jīng)驗制定項目機械設(shè)備使用費計劃，并根據(jù)項目情況、機械設(shè)備先進程度、設(shè)備完好率制定項目機械使用費降低計劃。項目材料設(shè)備人員對以上工作內(nèi)容及質(zhì)量負責。

4、項目成本員（項目財務(wù)人員），結(jié)合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、項目實際及以往管理經(jīng)驗，制定現(xiàn)場經(jīng)費支出計劃和現(xiàn)場經(jīng)費支出降低計劃；依據(jù)現(xiàn)場臨時設(shè)施搭建計劃制定項目臨時設(shè)施費支出計劃；匯總編制項目成本計劃，并與其它業(yè)務(wù)人員共同制定項目不可預見性支出，編入項目成本計劃。

對于項目成本計劃的制定具體由公司工程部與項目經(jīng)理部共同制定，這樣的成本計劃最能讓項目實施者——項目經(jīng)理部接受，也較為合理和準確。

由于項目施工工期的變化（如設(shè)計變更、材料、勞務(wù)市場價格的波動等），都將引起項目成本支出的增減，因此項目成本計劃的制定工作是動態(tài)的，項目成本計劃應(yīng)及時調(diào)整，以免影響成本計劃的執(zhí)行和成本控制措施的落實。第三章 工程項目成本控制

第十五條建立健全項目成本控制的經(jīng)濟責任制，明確責、權(quán)、利。依據(jù)項目成本計劃，層層分解成本計劃指標，歸口到人，層層控制；具體量化成本控制責任，分清各自的崗位職責和成本控制責任（兩者不可混為一談），明確獎罰條款；及時進行考核，重在落實責任，堅決兌現(xiàn)獎罰。

1、分解承包商工程費（包括勞務(wù)費、專業(yè)工程承包費）計劃；項目預算人員為計劃分解的具體實施者，項目經(jīng)理為承包商工程費的執(zhí)行情況負責。

2、分解材料費支出計劃，項目材料人員及預算人員為計劃分解的具體實施者；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或者材料主管為項目材料費總支出計劃中的材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；各專業(yè)工種工長對本工種的所需材料數(shù)量指標的執(zhí)行情況負責；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或材料主管對材料購入單價的市場合理低價、材料經(jīng)常儲備數(shù)量的合理最低額負責。

3、分解機械費支出計劃，項目設(shè)備員及預算人員為計劃分解的具體實施者；項目生產(chǎn)副經(jīng)理或者機械設(shè)備主管為項目機械費總支出計劃中的臺班數(shù)量指標和機械保養(yǎng)計劃、機械經(jīng)常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；各機操工對自行操作的機械臺班數(shù)量指標和保養(yǎng)計劃、經(jīng)常性修理費指標的執(zhí)行情況負責；機械設(shè)備主管對在外租賃設(shè)備租賃臺班單價的市場合理低價負責。

4、分解間接成本費用計劃，項目財務(wù)人員為計劃分解的具體實施者；項目經(jīng)理和財務(wù)核銷人員對間接費用總支出計劃負責；各業(yè)務(wù)人員對自己的開支計劃負責。

5、分解管理費用支出計劃，歸口分解，歸口負責，歸口獎罰。比如辦公費、固定資產(chǎn)使用費及車輛使用費等歸口綜合辦公室主管，試驗費歸口試驗主管，業(yè)務(wù)招待費歸口項目經(jīng)理主管等。

第十六條及時分析影響成本支出增減的諸多因素，積極尋求項目成本控制的有效措施，實行項目成本的全過程控制；仍然是明確相互責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲，貫徹實施項目成本控制的經(jīng)濟責任制。

實行“兩單兩算”，控制成本支出在成本計劃內(nèi)。兩單既工程任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，兩算既是施工圖預算和施工預算。

第十七條加強材料采購保管人員責任心，多員參與材料采購的商務(wù)談判及購貨合同的簽定，努力控制和降低材料采購成本、材料儲備成本，確定最優(yōu)進貨批次，優(yōu)化材料儲備限額。明確相關(guān)責任，重在落實和考核，堅決兌現(xiàn)獎懲。

1、在材料采購環(huán)節(jié)，加強參與者的責任心，堅持從“廉”采購，充分掌握市場信息，做到貨比三家，分期分批采購。項目材料主管對材料市場信息充分性、材料采購價格認定的合理性負責；項目材料主管及其它參與者對合同談判最終結(jié)果以及購貨合同簽定的公平性、合理性、合法性負責。對于提供的市場信息失真、片面，對材料采購價格的認定帶有某種動機或個人目的，將對項目材料主管給予相應(yīng)的處罰；對于合同談判存在暗箱操作而有損單位利益的，購貨合同的簽定有失公平、合理而損害單位利益的，將給予責任人相應(yīng)的處罰。

2、防止超儲積壓，降低存儲成本。對于工程項目而言，降低材料存儲成本的有效途徑就是要在材料存儲成本與材料供應(yīng)中斷造成的停工待料損失之間權(quán)衡找平衡點。

第十八條加強項目的成本核算，嚴格成本費用開支標準，準確計算成本費用實際支出，及時反饋成本信息，積累成本核算資料，據(jù)以進行成本分析與考核。

1、工程項目部必須配備專職成本員（最好是財務(wù)人員），負責日常成本費用核銷和月末的項目成本核算、項目成本計劃的編制和匯總等；

2、嚴格遵守成本開支范圍，正確劃分成本核算對象（應(yīng)以每個獨立編制施工圖預算的單位工程為一個成本核算對象）和成本費用界限（權(quán)責發(fā)生制）；

3、準確界定和計算已完施工與未完施工的實際成本；

4、相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供的原始核算資料必須真實可靠，以保證項目成本核算的準確性。應(yīng)加強相互的業(yè)務(wù)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，做好成本核算的各項基礎(chǔ)工作，建好登好各種臺帳。

第十九條 完善項目合同管理，深入研究合同條款，及時完整地搜集索賠基礎(chǔ)資料，避免產(chǎn)生增加成本費用的支出。

1、建立工程技術(shù)、經(jīng)營預算、財務(wù)（成本）等業(yè)務(wù)人員全員參與的合同管理小組；

2、明確各自職責，加強合同管理人員的責任心，經(jīng)常性會同研究合同條款；

3、制訂相對固定而規(guī)范的合同文本格式，要求合同條款公平、嚴謹。在不違背國家相關(guān)法律、法規(guī)的基礎(chǔ)上，掌握主動；

4、涉及工程項目的任何經(jīng)濟行為發(fā)生以前均應(yīng)訂立合同或協(xié)議；

5、由相關(guān)業(yè)務(wù)人員成立專門小組負責及時完整地搜集索賠基礎(chǔ)資料，掌握索賠先機，積極主動進行索賠或推翻對方索賠。第四章 工程項目成本核算

第二十條工程項目成本核算是對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算。項目經(jīng)理部作為工程項目的成本中心，必須進行全員分工與協(xié)作，做到全員配合、全過管理。第二十一條項目經(jīng)理部必須建立完整的成本核算帳務(wù)體系，應(yīng)用會計核算的辦法，在配套的專業(yè)核算輔助下，對項目成本費用的收、支、結(jié)、轉(zhuǎn)進行登記，計算和反映，歸集實際成本數(shù)據(jù)，實行“一本帳”核算，建立如下五個臺帳：

1、根據(jù)工程承包商月報工程量，由合同工程師統(tǒng)計分包成本分析表（表GC-01-05）。

2、根據(jù)入庫單、限額領(lǐng)料單及進入項目現(xiàn)場的材料，由材料員登記材料費分析表（表GC-01-09）。

3、根據(jù)機械(設(shè)備)租賃結(jié)算單，由機械員登記機械費分析表（表GC-01-10）。

4、根據(jù)項目部間接成本支出，由成本員（財務(wù)人員）登記間接成本分析表（表GC-01-11）。

5、根據(jù)項目部的管理費及財務(wù)費支出情況，由成本員登記管理費及財務(wù)費分析表（見表GC-01-13）

第二十二條 項目部根據(jù)施工進度及人工、材料、機械、其他費用消耗情況每天逐筆登記五本臺帳，并納入計算機管理。

第二十三條 月末，項目部應(yīng)按照分包、材料、機械、其他費用表的消耗記錄，編制月份工程成本匯總對比表(表GC-01-14)。項目成本核算應(yīng)按下圖流程操作

項目成本核算流程圖

工程中標價、概算包干價、施工圖預算價、工程合同 責任部門：公司工程部 項目成本對比匯總表（表02）

責任部門：公司工程部 工程產(chǎn)值對比表（表03）

責任部門：項目部 項目總成本分解表（表04）

責任部門：項目部 分包成本分析表（表05）

責任部門：項目部 材料費分析表（表09）

責任部門：項目部 機械費分析表（表10）

責任部門：項目部 間接成本分析表（表11）

責任部門：項目部 管理費及財務(wù)費分析表（表13）

責任部門：項目部 工程成本匯總對比表(表14)

責任部門：項目部

第五章工程項目成本分析與考核

工程項目成本分析與考核就是依據(jù)項目的成本核算資料以及公司下達的項目成本計劃、項目成本降低率，結(jié)合項目部成本形成過程中的變化和諸多影響因素，對項目成本計劃的執(zhí)行情況進行綜合分析，確定成本節(jié)超，分析原因，總結(jié)好的經(jīng)驗提高項目成本管理水平；針對成本超支過大的部分，抓關(guān)鍵因素，分析主要原因，制定具體的、有針對性及責任明確的成本改進措施進行整改；依據(jù)項目全體參與者的經(jīng)濟責任制，對其在執(zhí)行成本計劃中應(yīng)履行的相應(yīng)職責進行考核、評比，落實項目全員經(jīng)濟責任制，進行獎罰兌現(xiàn)。第二十四條項目成本員每月按成本費用項目進行項目成本分析，提出項目截止本月累計成本完成水平，并逐項分析各項費用，本月盈虧情況，尋找原因，并進行列項分析，編制月度成本成本匯總對比表（表GC-01-14），提供項目領(lǐng)導參考。第二十五條 項目部成本分析與考核的具體要求：

1、組織者收集的成本分析資料盡可能全面、準確；各種成本分析資料盡可能量化，以保證分析資料的真實性，保證項目部成本考核的公平、合理；

2、成本分析選擇的課題要抓住關(guān)鍵，提出的問題要具體、深刻；要讓參與成本分析的人員多思考、多發(fā)言，組織者應(yīng)積極采納；

3、徹底分清影響成本的主、客觀因素。比如客觀因素：項目業(yè)主原因、市場波動大、施工環(huán)境差、施工難度大等；又如主觀因素：項目管理者自身生產(chǎn)管理不到位、原始成本核算資料不真實、材料采購成本控制不嚴等。

4、項目成本的分析與考核應(yīng)公平、合理、客觀，成本考核重在落實與兌現(xiàn)。

第二十六條項目經(jīng)理應(yīng)定期組織項目管理人員召開項目成本分析會，分析項目成本升降原因，并制定對策。公司每季度(月)召開一次經(jīng)濟活動分析會，對重點項目進行重點分析，協(xié)助項目搞好成本管理，確保企業(yè)效益。第二十七條為有效地控制項目的效益，公司應(yīng)成立以審計和財務(wù)部門為主的項目效益審計小組，對項目的各個成本節(jié)點按照項目施工的進度、成本責任單位或責任者的成本目標完成程度，按月進行暫考核。

第二十八條項目竣工驗收后，項目經(jīng)理部須整理匯總有關(guān)成本核算及分析資料，公司及時組織審計有關(guān)人員對項目進行審計。審計人員按照《項目審計管理辦法》的有關(guān)程序，提出審計結(jié)論，起草《項目審計報告》，報公司領(lǐng)導。

第二十九條 項目審計完畢，由項目經(jīng)理部提出書面報告，公司根據(jù)項目管理目標責任書的有關(guān)條款進行考核與兌現(xiàn)。

第四篇：工程項目責任成本管理辦法

計劃合同部管理制度

第一部分 《責任成本管理辦法》配套實施細則

項目責任成本管理，是在完成工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。責任成本管理的特點：一是吸收先進的管理模式，控制施工生產(chǎn)全過程，實施全方位管理，其核心是“精細管理”；二是促使施工企業(yè)由“粗放經(jīng)營”向“集約管理”轉(zhuǎn)變，同時也使項目各種權(quán)力和義務(wù)在責任預算成本的控制體系下運行，規(guī)避了隨意性，削弱了特權(quán)，強調(diào)利益與責任并重。為了進一步規(guī)范管理，提高盈利能力，在《責任成本管理辦法》的基礎(chǔ)上，特制定責任成本管理辦法配套實施細則。

第一章 施工組織設(shè)計及施工方案優(yōu)化實施細則

施工方案是項目施工的龍頭，施工方案的正確與否直接關(guān)系到項目成本高低乃至整個項目的成敗，施工組織設(shè)計及施工方案的逐步優(yōu)化，是對項目實施有效管理，組織項目科學施工，降低工程成本，實現(xiàn)項目效益最大化的關(guān)鍵手段。為降低項目成本，保證項目設(shè)計意圖的實現(xiàn)，爭取項目最佳經(jīng)濟效益，特制定本實施細則。

一、成立施工方案優(yōu)化領(lǐng)導小組 組 長：項目經(jīng)理

副組長：項目總工（方案優(yōu)化第一責任人）、項目副經(jīng)理

組 員：工程管理部部長、計劃合同部部長、財務(wù)部部長、物資設(shè)備部部長、安全質(zhì)量環(huán)保部部長、中心試驗室主任、各隊技術(shù)負責人、工程管理部部員。

二、方案優(yōu)化領(lǐng)導小組職責

1、組長：項目經(jīng)理

3、工程管理部編制多種施工方案、施工方法，針對各種施工方案、施工方法，確定相應(yīng)的工、料、機投入，通過計算確定相應(yīng)的工期。

4、由計劃合同部牽頭，工程管理部、物資設(shè)備部等部門配合，根據(jù)相應(yīng)的單價，計算出各種方案的經(jīng)濟投入，做出經(jīng)濟對比。

5、方案優(yōu)化小組領(lǐng)導根據(jù)各種方案的經(jīng)濟投入、工期特點，綜合考慮最后確定使用何種施工方案，最后由總工下達實施。

6、對施工技術(shù)含量高，結(jié)構(gòu)特殊、工藝新穎的優(yōu)化項目，應(yīng)報請公司組織專家進行論證（局管項目應(yīng)報局指組織專家評審）。

五、方案優(yōu)化形成的效益分配及獎罰措施

項目部在批復的實施性施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，對方案進行優(yōu)化，優(yōu)化前后對比形成效益。

1、效益的計算（由工程、物資管理部提供資料，計劃合同部負責計算）① 工程數(shù)量節(jié)余時：效益=節(jié)余數(shù)量×責任預算單價-方案優(yōu)化成本費 ② 單價節(jié)余時：效益=單價節(jié)余×責任預算數(shù)量-方案優(yōu)化成本費

2、效益的分配及獎罰

2.1項目部在審批方案的基礎(chǔ)上再次優(yōu)化形成的效益，項目經(jīng)理從中拿出一定比例直接用于獎勵有關(guān)人員，做到一事一兌現(xiàn)；

2.2對在施工組織設(shè)計和施工方案優(yōu)化過程中工作不力的人員，方案優(yōu)化領(lǐng)導小組在報經(jīng)項目經(jīng)理批準后對其進行行政或經(jīng)濟處罰。

2.3對在施工中提出科學的施工方法、合理化建議，并在項目施工中降低了工程成本，給予相關(guān)人員獎勵。

第二章 工程數(shù)量逐級控制實施細則

工程數(shù)量的增減與項目工、料、機費用的增減成正比，因此在施工過程控制中，工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起著決定性作用，為了加強技術(shù)管理，提高企業(yè)和職工收入，防止因測量、技術(shù)交底、方案不合

會審由項目總工主持，組織全體技術(shù)人員參加，計劃、物資設(shè)備等部門應(yīng)派員參加，在解決糾正施工圖錯誤后，對設(shè)計工程量分項目進行統(tǒng)計，掌握可從業(yè)主計價的工程數(shù)量，并記錄在工程數(shù)量臺帳上。

三、工程數(shù)量控制措施

1、工程數(shù)量的節(jié)超通過工程數(shù)量臺帳反映，各專業(yè)工程師每月23日應(yīng)詳細的記全工程數(shù)量臺帳，工程管理部部長應(yīng)仔細的復核，并作好總帳，供總工復核。

2、工程數(shù)量的節(jié)超通過給施工隊的計量來實現(xiàn)，首先工程管理部各專業(yè)工程師每月25日應(yīng)據(jù)實提供已完工程數(shù)量表，表中應(yīng)詳細記錄施工里程、部位等，避免重復計量；已完工程數(shù)量表，應(yīng)附計算依據(jù)（交底書、聯(lián)系單、反饋單），以便工程管理部部長復核。

3、工程數(shù)量采用雙層控制辦法，即工程管理部每月25日給計劃合同部門提供經(jīng)復核的分項工程數(shù)量，計劃部門計價時再一次進行復核。

4、每月28日由工程管理部、計劃合同部依據(jù)計量資料及工程數(shù)量臺帳計算出數(shù)量節(jié)超情況。

四、獎懲辦法：

1、測量放樣必須有施工隊技術(shù)員在現(xiàn)場配合，資料換手復核，儀器換人測量；如有因測量失誤造成工程數(shù)量流失，經(jīng)濟損失的30%由施工隊技術(shù)員承擔，20%由資料復核人承擔，另50%由項目測量隊承擔。

2、試驗配合比應(yīng)經(jīng)濟合理，如因配合比不合理（通過試件試壓結(jié)果）造成工程數(shù)量流失，試驗室主任承擔70%，操作人員承擔30%。

3、專業(yè)工程師應(yīng)仔細作好技術(shù)交底工作，嚴格復核、審核制度，如因技術(shù)交底錯誤而造成工程數(shù)量流失，損失的70%由專業(yè)工程師承擔，30%由資料復核人承擔。

4、數(shù)量節(jié)余產(chǎn)生的效益，按公司辦法規(guī)定給相關(guān)人員發(fā)效益工資。

設(shè)計變更理由、數(shù)據(jù)，廣泛收集各種原始資料提供變更依據(jù)。

3.1.3總工程師及時邀請設(shè)計、監(jiān)理和業(yè)主代表到現(xiàn)場勘察、論證，特別在施工中出現(xiàn)的突發(fā)情況和險情，需要采取緊急措施的，必須由現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計或業(yè)主代表勘察，項目部相關(guān)部室提供試驗、測量等原始資料，以便及時召集變更索賠小組成員，召開變更會議，討論策劃變更，施工方案；最后由項目經(jīng)理做出最終決策。

3.1.4按業(yè)主的要求和合同條款規(guī)定編制變更設(shè)計技術(shù)和單價資料，做到內(nèi)容齊全，符合標準，預算準確，有理有據(jù)，裝訂工整美觀，并按規(guī)定報送有關(guān)各方。

3.1.5切實抓好變更設(shè)計的攻關(guān)環(huán)節(jié)，確保變更設(shè)計方案的成功實施。要耐心細致，以充分的變更理由說服對方、多解釋，運用科學的方法，讓對方給予支持、理解，并最終達到監(jiān)理、設(shè)計和業(yè)主的共同簽字認可。

3.1.6在變更設(shè)計資料得到各方簽字蓋章認可后，及時驗工計價。3.2工程索賠

3.2.1計劃合同部負責工程索賠策劃和主管工作；作好合同的要求、意圖；及時挖掘和發(fā)現(xiàn)索賠信息，并及時將信息反饋項目經(jīng)理，以便形成索賠事項。

3.2.2物資設(shè)備部負責作好提供相關(guān)工程材料、機械設(shè)備型號、性能單價和工程量的收集和整理，為工程索賠提供相關(guān)基礎(chǔ)資料。

3.2.3工程管理部負責工程索賠相關(guān)技術(shù)、測量、試驗資料及相關(guān)規(guī)范標準的收集和整理，為索賠工作提供技術(shù)質(zhì)量保障。

3.2.4財務(wù)部負責提供與索賠相關(guān)的費用單據(jù)。

3.2.5計劃合同部將對索賠有關(guān)資料進行整理、并結(jié)合合同文件進行分析，找出發(fā)生索賠工作的突破口及時報項目經(jīng)理進行決策，是否啟動索賠申報程序，如成立則應(yīng)及時籌劃索賠工作的思路和需要開展的工作。

1、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心。

2、管理機構(gòu)及職責

項目部計劃合同部長是本項目勞務(wù)費控制中心負責人，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下全面負責本項目的勞務(wù)費控制工作。

2.1職責：

2.1.1勞務(wù)費控制中心負責勞務(wù)隊伍的報名、登記、資格審查、考核、選擇合格勞務(wù)隊。

2.1.2勞務(wù)費控制中心將合格的勞務(wù)隊的選擇情況報請公司合同造價部核實、審查，批復。

2.1.3勞務(wù)費控制中心負責勞務(wù)合同承包單價的預算編制、控制。2.1.4對勞務(wù)隊及工班計價。2.1.5勞務(wù)合同的簽訂及管理。

2.1.6施工計劃編制、下達及統(tǒng)計報表的及時上報。2.1.7責任中心成本臺帳、勞務(wù)單價臺帳建立。2.1.8對上、對下驗工計價臺帳建立。

3、工作程序 ㈠勞務(wù)隊伍管理

3.1、項目部勞務(wù)費控制中心首先在公司公布的《合格專業(yè)勞務(wù)隊伍名冊》中選擇適合本工程的勞務(wù)隊伍。

3.2、如選擇的隊伍不在公司公布的《合格專業(yè)勞務(wù)隊伍名冊》中，依據(jù)下列程序進行。

3.2.1、選擇的隊伍應(yīng)具備的條件：“三證一書”齊全，即：營業(yè)執(zhí)照、三級以上資質(zhì)證書、施工安全許可證、法人委托書；有承擔相應(yīng)工程項目的施工能力、良好的信譽及相關(guān)業(yè)績經(jīng)歷;項目部將詳細資料報公司合同部，按貫標程序評審，列入合格勞務(wù)隊伍名冊，方可選用。

任成本管理領(lǐng)導小組研究確定勞務(wù)合同承包單價，不能突破公司責任預算單價。

3.7、勞務(wù)綜合單價清單的編制依據(jù) ①批復的項目實施性施工組織設(shè)計 ②項目部核定的細目綜合單價及組成內(nèi)容 ③公司編制的《××項目責任預算書》。④現(xiàn)場調(diào)查的材料單價等。

4、勞務(wù)合同簽訂 4、1、嚴格遵守“先簽合同后上場”的原則 4、2、合同文本統(tǒng)一采用公司的《勞務(wù)協(xié)作合同》樣本，后附勞務(wù)承包單價、單價組成內(nèi)容，數(shù)量、合同價值及相關(guān)信息等。4、3、因工程施工工藝標準和施工方法的改變，與原簽訂合同有變化時(即發(fā)生變更時)，應(yīng)由技術(shù)部門提供變更后的施工組織設(shè)計和工藝標準要求,費用控制中心及時根據(jù)施工組織設(shè)計調(diào)整單價，報公司合同造價部批準后，方可與勞務(wù)隊簽訂補充協(xié)議。

（二）勞務(wù)計價細則

1、目的：進行工程施工進度、質(zhì)量和費用控制。

2、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心。

3、職責

3.1、工程技術(shù)控制中心根據(jù)工程施工情況提供實際完成的合格工程數(shù)量。

3.2、勞務(wù)費控制中心根據(jù)合格工程數(shù)量負責驗工計價手續(xù)辦理。3.3、項目經(jīng)理、項目總工程師負責勞務(wù)隊驗工計價、竣工決算總體協(xié)調(diào)組織工作。

4、工作程序

單價的節(jié)超，又能反映工程數(shù)量的節(jié)超，對工程數(shù)量實行雙重預控。

4.6、交項目財務(wù)部計價單作為工程撥款依據(jù)，并履行簽字手續(xù)。

（三）勞務(wù)費及中心成本臺帳登記規(guī)定

1、目的：控制本中心成本費用，了解中心節(jié)超情況，作為責任成本檢查考核依據(jù)。

2、適用范圍：項目部勞務(wù)費控制中心

3、職責：勞務(wù)費用控制中心負責對每次的勞務(wù)計價及本中心的成本臺帳進行登記。

4、工作程序 4.1勞務(wù)單價臺帳

4.1.1、勞務(wù)費用控制中心根據(jù)每次的《工程驗工計價表》進行勞務(wù)單價臺帳登記。

4.1.2、勞務(wù)單價臺帳主要按工程細目、設(shè)計數(shù)量、累計計價數(shù)量、責任預算單價、勞務(wù)承包單價、節(jié)超等欄進行登記。

4.2、勞務(wù)中心成本臺帳

4.2.1項目部財務(wù)填寫、物資設(shè)備部門配合，下發(fā)責任成本通知書，由勞務(wù)單價控制中心負責人簽認。

4.2、勞務(wù)費控制中心根據(jù)下發(fā)的責任成本通知書登記明細帳，用以記錄和反映本中心責任預算收入和成本支出情況。

第五章 物資設(shè)備費用控制中心管理實施細則

為了加強項目部的物資及設(shè)備管理，保證工程質(zhì)量，加快施工進度，提高效益，降低成本，理順物資供應(yīng)渠道，明確責任，參照公司物資、設(shè)備管理規(guī)定，特制定本細則。

一、管理機構(gòu)及職責

物資設(shè)備部設(shè)部長、業(yè)務(wù)員，每個工程隊設(shè)材料員，物資設(shè)備部在項

32、由物資設(shè)備部牽頭組織召開物資設(shè)備采購領(lǐng)導小組會議，通報供應(yīng)商的調(diào)查情況，并對物資的質(zhì)量、價格、供貨能力進行綜合評議，從中選擇合格的供應(yīng)商簽訂供貨合同。

3、物資采購要做到貨比四家；比單價、比質(zhì)量、比產(chǎn)量、比運距。

4、物資采購人員要有良好的政治素質(zhì)和職業(yè)道德，在訂購物資過程中，秉公辦事、不謀私利，不受賄和索要回扣。

預算定額中沒有明確數(shù)量的各種小型材料，如施工合同要求由各施工隊（工班）自購。如因個別材料采購困難，需物資部代購的，由施工隊（工班）編制需用計劃報物資部，物資部報項目經(jīng)理審批后，組織采購。結(jié)算時再從工程隊勞務(wù)費中扣回。

在每月25日前，物資部對所采購的材料單價，對比責任預算價，進行節(jié)超分析，并將結(jié)果及時上報項目經(jīng)理審批。

四、物資的驗收

物資的質(zhì)量驗收在物資進入施工現(xiàn)場時，由物資部填寫《材料檢驗委托單》，附出廠質(zhì)檢證明書，及時報送項目部試驗室，進行檢測。試驗室的檢測結(jié)果作為物資部質(zhì)量驗收的依據(jù)。經(jīng)檢測不合格的產(chǎn)品，報項目總工程師批準是否降級使用。

物資的數(shù)量驗收分為以下幾個方面：

1.水泥的數(shù)量驗收由物資部與工點共同驗收（過電子磅，卸車后過車皮，然后與廠家的磅單對比；如有偏差應(yīng)除去合理損耗），驗收無誤后雙方經(jīng)辦人均在送貨單上簽字。

2.鋼材、商品砼、防水材料、砼外加劑、隧道結(jié)構(gòu)件等材料數(shù)量驗收由物資部派業(yè)務(wù)員負責。所有的物資驗收都應(yīng)填寫完整的驗收記錄。

五、現(xiàn)場物資供應(yīng)結(jié)算及限額管理

本工程所有預算中有明確數(shù)量的材料，全部由項目物資部按限額數(shù)量

管，避免因人為因素造成不必要的損失。

現(xiàn)場物資管理是項目物資管理的重要環(huán)節(jié)，是提高工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益的關(guān)鍵之一，物資部會同施工隊選好料場、料庫，做到防雨、防風、防洪、防高溫、防火、防盜等，科學存放，合理使用。對特殊物資如火工品，要單獨存放，專人管理，建立健全各種物資臺帳，做到帳、卡、物、資金四對口，建立好主要材料明細賬，物資業(yè)務(wù)人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，掌握各施工隊的施工進度和用料時間，準確及時地搞好物資供應(yīng)，不斷提高管理水平。

七、用電管理及電費控制

1、物資設(shè)備部對項目部和各施工隊照明用電與動力用電實行分離管理，并統(tǒng)一安裝電度表，設(shè)專職電工，負責用電監(jiān)督、安裝、維修和抄表收費等工作。物資設(shè)備部按月匯總、計量，轉(zhuǎn)財務(wù)扣款。

2、項目部辦公區(qū)和職工宿舍用電要做到人走燈滅，嚴禁使用電爐和大功率電器，違者按項目部相關(guān)管理制度進行罰款處罰。

3、所有施工隊和項目部上交電費由專人負責。

八、設(shè)備費用控制辦法

項目部所屬指揮車輛是控制的主要內(nèi)容，其他施工機械采用對外承包模式，所屬設(shè)備費用包含在工程單價中，項目部無自有設(shè)備參與施工。項目部物資設(shè)備部對施工隊提供的進場設(shè)備只進行技術(shù)安全檢測和驗收，確保設(shè)備操作人員持證上崗，并對設(shè)備的使用過程進行監(jiān)督。項目部所屬指揮車輛的管理按公司《設(shè)備管理辦法》執(zhí)行。

第六章 間接費控制管理實施細則

為了最大限度地降低現(xiàn)場管理費的開支，把責任成本預算控制在計劃范圍之內(nèi)，根據(jù)公司《工程項目責任成本管理辦法》規(guī)定，結(jié)合項目部的實際情況，特制定本實施細則：

鉤原則組織分配；效益工資在本中心責任利潤中產(chǎn)生。

2、夜班津貼、風險獎金、加班工資、生活補貼、過節(jié)費等各種形式的開支，根據(jù)各責任中心實際情況，在效益工資分配時考慮。

四、應(yīng)上繳的工資附加費和社保金

根據(jù)正式職工工資總額計算：8%醫(yī)療費；6%職工福利費；2%工會經(jīng)費；1.5%職工教育經(jīng)費；養(yǎng)老統(tǒng)籌20%；工傷保險1.2%；女工生育保險0.8%；失業(yè)保險2%，共計41.5%。

五、職工教育經(jīng)費

1、職工受公司派遣參加各種學習、培訓的，經(jīng)公司人力資源部簽署意見后項目經(jīng)理批準報銷，費用由項目部承擔；職工受項目部派遣參加各種學習、培訓的，經(jīng)項目經(jīng)理批準后報銷，費用由項目承擔。

2、職工受公司或項目部派遣參加各類學習、培訓的，在學習結(jié)束后的考核中，考試成績不合格，不報銷任何費用。

3、職工在學習期間，因不遵守學習紀律，被舉辦單位通報或開除的，學習期間按事假計算，不報銷任何費用。

六、差旅交通費

1、項目部職工到外地出差或到公司機關(guān)因公辦事，必須事先填寫“員工出差審批表”，由項目經(jīng)理批準后方可出差。

2、職工在項目駐地附近因公辦事，當天返回而且沒有錯過就餐時間，不以出差計算。若沒有車隨同，只報銷往返車票。職工趕不回項目部就餐的，如果沒有招待費用，給予誤餐補助費。

3、其它未明確事項，執(zhí)行公司、指揮部（項目部）《差旅費開支管理辦法》。

4、行政用車輛油料費

財務(wù)部應(yīng)分車輛逐臺建立油料消耗臺帳進行單車核算，物資設(shè)備部報

93、其它未明確事項，按指揮部（項目部）《經(jīng)費開支管理辦法》執(zhí)行。

九、招待費開支管理細則

各部室因工作需要需對外招待時，應(yīng)先請示項目經(jīng)理同意，并按照批準后的標準辦理。特殊情況，超標準部分，經(jīng)領(lǐng)導審批后方可列銷。

各種招待原則上在項目部食堂辦理，但必須事先到管理部門領(lǐng)取招待審批單，填寫理由、對象、人數(shù)及標準，報項目經(jīng)理批準，交食堂按標準辦理；公司內(nèi)部來人一律在職工食堂安排工作餐。各種招待一般由對口業(yè)務(wù)部門負責接待，并嚴格控制陪客人數(shù)。

各種招待用煙、酒統(tǒng)一由管理部門購臵。項目部領(lǐng)導招待用煙實行包干制度；各部門招待用煙到管理部門簽字領(lǐng)取。辦公室應(yīng)做好招待煙領(lǐng)用記錄，并憑經(jīng)過項目經(jīng)理審批后的領(lǐng)用記錄和原始發(fā)票到財務(wù)辦理報銷手續(xù)。領(lǐng)用記錄要求定期公布，接受廣大職工監(jiān)督。

招待費實行一事一報制度，招待費發(fā)生后三日內(nèi)應(yīng)及時向財務(wù)部門辦理報銷手續(xù)。

十、宣傳費開支管理細則

制作各種標牌、橫幅要滿足公司及業(yè)主的要求。標牌及橫幅要求清楚、醒目、美觀。

制作大型標牌前首先應(yīng)該征求公司、業(yè)主的意見及要求，寫出具體的申請報告（包括設(shè)計思想、字體、顏色、尺寸等草圖）報項目經(jīng)理審批同意后方能辦理，以免造成浪費。

十一、各項費用發(fā)生后，經(jīng)辦人員填寫經(jīng)費報銷單，由財務(wù)部長簽署審核意見，經(jīng)相關(guān)責任中心負責人簽字認可，報項目經(jīng)理審批。項目部嚴格按照此程序進行操作，堅決制止逆向操作。

十二、職工辦理公務(wù)或出差歸來后應(yīng)在五日內(nèi)辦理各項費用報銷手續(xù)（領(lǐng)導或財務(wù)人員不在時可順延），過期不報的視為自動放棄，財務(wù)有權(quán)拒

項目部財務(wù)部設(shè)臵，輔助賬可根據(jù)管理需要由財務(wù)、各責任中心設(shè)臵?？傎~及明細賬按“施工企業(yè)會計準則”和中鐵建“會計核算辦法”及上級業(yè)務(wù)部門有關(guān)規(guī)定格式設(shè)臵會計科目。

臺賬登記以各責任中心成本支出為依據(jù)，凡列入“工程施工”、“輔助生產(chǎn)”、“間接費用”等科目的成本費用，項目財務(wù)部在編制會計憑證、登記財務(wù)明細賬的同時，登記責任成本總賬，并根據(jù)責任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬，向各責任中心發(fā)送成本支出通知書，各責任中心據(jù)此平行登記責任成本臺賬及相關(guān)的輔助賬。報告期結(jié)賬后，形成以下三個平衡關(guān)系：

財務(wù)相關(guān)明細賬=建安工程成本明細賬，建安工程成本明細賬=責任成本總賬 責任成本總賬=各責任中心成本臺賬之和。

責任成本總賬與責任成本中心臺賬，均按月小計，季度合計，開累結(jié)賬。

七、報表

根據(jù)公司的相關(guān)要求，及時填報責任成本相關(guān)報表。

八、責任預算收入確認

1、考核期直接費責任預算收入的確定：根據(jù)項目部考核期實際完成的細目工程量乘責任預算單價。

2、考核期間接費責任預算收入的確定：按核定的項目間接費總額和工期確定報告期收入（視不同時期，間接費收入可作適當調(diào)整，但總額不能突破核定的指標）。

3、直接費責任預算收入每季由計統(tǒng)部門負責計算，間接費責任預算收入由財務(wù)部計算。財務(wù)部據(jù)此登記責任成本總賬的收入方，同時發(fā)出中心責任預算收入轉(zhuǎn)賬通知書，各中心接此通知后，登記在各中心臺賬的收入方。

1.13勞動保護費； 1.14財產(chǎn)保險費；

1.15其他費用，包括檢驗試驗費、以及非項目責任范圍內(nèi)的停工、窩工損失等。

2、間接費用核算

2.1間接費一律在“間接費用”科目歸集，發(fā)生上述費用時，按以下方法進行核算。

2.2財務(wù)部借記：“間接費用”，貸記：“現(xiàn)金”、“銀行存款”，“應(yīng)付工資”、等科目，同時向間接費中心發(fā)出“責任成本通知書”。

2.3期末，財務(wù)部按照規(guī)定的方法進行費用分攤時，借記：“工程施工：-合同成本（間接費用）”等科目，同時在“建安工程成本賬”對應(yīng)的費用項目中進行平行登記。

2.4部分間接費用在管理費用里面列支的，也應(yīng)該向間接費中心發(fā)出“責任成本通知書”，由此產(chǎn)生的成本差額，在責任成本分析中予以說明。

十一、企業(yè)費用的核算

1、企業(yè)費用總額的確定

企業(yè)費用總額=中標合同總價-責任成本預算總額-稅金±調(diào)節(jié)因素

2、企業(yè)費用上交額的確定

企業(yè)費用上交率=（企業(yè)費用總額÷中標合同總價）×100%

3、企業(yè)費用的上繳

項目企業(yè)費用確定后，應(yīng)按公司相關(guān)規(guī)定辦理匯繳。

4、企業(yè)費用的核算

項目上交的企業(yè)費用只在項目財務(wù)部進行核算，不向責任中心歸集費用，項目上繳企業(yè)費用時，借記：“管理費用”，貸記：“內(nèi)部往來”科目，項目分包差和中介費用的核算參照上述辦法執(zhí)行。

因變更設(shè)計、方案優(yōu)化增減工程量主材消耗，應(yīng)由技術(shù)部門提供增減限額材料數(shù)量，然后按照以上方法進行管理。

2．3周轉(zhuǎn)材料核算

購入周轉(zhuǎn)材料按實際購入價點驗入庫，財務(wù)按照正常的會計核算制度核算。周轉(zhuǎn)材料攤銷，直接進入項目部成本。借記“工程施工”，貸記“周轉(zhuǎn)材料－周轉(zhuǎn)材料攤銷”

十三、機械使用費核算

本級機械設(shè)備的進出場費、折舊費，依據(jù)經(jīng)審核的發(fā)票和折舊、轉(zhuǎn)賬通知書借記“工程施工”，同時轉(zhuǎn)列機械設(shè)備費控制中心，貸記有關(guān)對應(yīng)科目。

第八章 責任預算編制實施細則

（一）責任預算的編制

責任預算是在工程施工之前，按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地價格水平，應(yīng)用相關(guān)定額和費用標準計算的責任單位完成相應(yīng)工作量時成本支出的總額。責任預算是給責任單位核定的成本支出的最高限額，同時也是考核責任單位績效的標準。編制責任預算的目的在于將責任中心的經(jīng)濟責任數(shù)量化，并以此作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據(jù)。

項目部按照“自下而上”的原則，編制責任中心責任預算。

一、編制原則

1、保安全、保質(zhì)量、保工期的原則。

2、開源節(jié)流、挖潛增效的原則。

3、目標一致性原則。

4、可控性原則。

5、可計量或可計價的原則。

6、自下而上的原則。

7的工程內(nèi)容進行比較，并根據(jù)實際進行調(diào)整。

三、勞務(wù)綜合單價的確定

在確定勞務(wù)單價之前，首先明確勞務(wù)單價組成內(nèi)容，尤其是實行“工序分離，工費綜合單價承包”后，勞務(wù)單價的組成內(nèi)容非常重要，并且要在勞務(wù)合同中予以明確。

1、工費的確定

綜合工費標準按成本管理工費標準確定，即橋涵工程：120元/工天，其它工程：100元/工天；特殊作業(yè)工種根據(jù)實際情況另行確定。

2、材料費的確定

材料的責任預算價格指材料運至工地的價格，由現(xiàn)場調(diào)查的材料原價加運雜費組成。

3、機械費的確定

施工機械臺班預算價格按公司《成本定額》標準執(zhí)行，其中機械司機工資130元/天計算，動力燃料費按市場調(diào)查價計算。對于租賃設(shè)備采用市場價格。

（二）責任預算的調(diào)整

項目部勞務(wù)單價控制中心在確保公司核定總成本不變的原則下，可適當調(diào)整，以豐補歉。

凡項目部發(fā)生以下條件之一者，可以書面向公司責任成本管理中心提出報告：

1、凡滿足下述條件之一者，可調(diào)整責任預算：（1）施工方案發(fā)生重大變化；（2）項目工程量出現(xiàn)大幅變化；

（3）項目發(fā)生變更設(shè)計，且變更部分實施性施工方案已經(jīng)確定；（4）材料價格出現(xiàn)較大幅度波動；

930

計價資料項目經(jīng)理部所作驗工計價結(jié)果有效，視為工程量計算的依據(jù)。

5、工程數(shù)量表由項目經(jīng)理部工程管理部、安全質(zhì)量部、實驗室對其已完成工程的數(shù)量、質(zhì)量進行核實檢驗確認；物資設(shè)備部、施工調(diào)度對材料消耗、機械臺班使用情況進行清理；計劃合同部對項目經(jīng)理部各部門簽認的驗工計價表進行復核，報總工程師審核，報施工現(xiàn)場負責人簽認，報項目部經(jīng)理審批作為工程價款計量與支付的依據(jù)。

6、月度驗工計價時間要求：每月的1日－5日對各隊上月完成量進行計價，此段時間內(nèi)各隊應(yīng)將《附表

一、已完工程數(shù)量表》上報項目部計劃部，計劃部將組織相關(guān)人員對其進行現(xiàn)場驗工。計劃合同部2天內(nèi)根據(jù)現(xiàn)場驗工情況編制驗工計價報表報總工程師、項目經(jīng)理審批。施工單位依據(jù)計價報表向項目經(jīng)理部財務(wù)部辦理月度財務(wù)清算。

7、末次驗工計價時間要求：末次驗工計價在竣工交驗后進行，經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主、項目經(jīng)理部相關(guān)部門現(xiàn)場驗收簽認后，作為竣工清算的依據(jù)。施工單位按規(guī)定提報末次驗工資料報批，項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導組織項目經(jīng)理部相關(guān)部門（工程管理部、安全質(zhì)量部、物資設(shè)備部、計劃合同部）對工程項目進行全面清理、復查，之后進行驗工計價，批準的末次驗工計價作為工程項目竣工清算的依據(jù)。

第三條 驗工計價是工程項目管理工作的重要組成部分，具體實施必須把握以下原則：、1、遵循“依據(jù)合同約定辦事”的原則。驗工計價必須遵守合同約定進行工作，項目部要加強合同管理，按規(guī)定需要補充、完善合同的，及時補充、完善，嚴禁未簽訂合同的驗工計價行為。

2、遵循“工程質(zhì)量合格”的原則。驗工計價的項目必須經(jīng)安質(zhì)部進行現(xiàn)場驗收，簽認質(zhì)量合格證明，且隱蔽工程檢查證、材料檢驗試驗報告單等有關(guān)質(zhì)量合格資料齊全。

75、專業(yè)工程師負責簽認所管理區(qū)段內(nèi)發(fā)生的各項工程及以上四項中提到的內(nèi)容。

第五條 質(zhì)保金扣留比例和返回比例及時間均按合同有關(guān)條款執(zhí)行。實行專項管理，質(zhì)保金不計利息。

第六條 凡有下列情況之一者，不予驗工計價：

1、工程質(zhì)量不合格須返工或待處理者；

2、隱蔽工程未經(jīng)檢查簽認或者技術(shù)資料不齊全者；

3、成品、半成品、設(shè)備等缺少應(yīng)有的試驗鑒定資料或合格證，材料未按規(guī)定試驗并未確認合格者；

4、因施工不當而增加的工程數(shù)量；

5、驗工計價相關(guān)資料或簽字蓋章不齊全者；

6、非法分包或倒手轉(zhuǎn)包的工程；

7、合同約定的其他條款。第七條 其它事宜

末次驗工計價不得突破合同（含補充合同）包價。第八條 附則

一、本辦法在執(zhí)行過程中的未盡事宜，項目經(jīng)理部將根據(jù)實際情況予以修訂和調(diào)整。

二、本辦法由項目經(jīng)理部計劃合同部負責解釋。

三、本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第三部分 現(xiàn)場變更計價程序管理辦法

為進一步規(guī)范***項目經(jīng)理部的現(xiàn)場變更程序，確保工程建設(shè)投資，加快建設(shè)速度，特制定本辦法。

第一條 現(xiàn)場變更的主要依據(jù)

七、上報的變更以最終項目部領(lǐng)導及相關(guān)部門負責人批復的變更費用為對下計價的依據(jù)。第四條 附則

一、本辦法在執(zhí)行過程中的未盡事宜，項目經(jīng)理部將根據(jù)實際情況予以修訂和調(diào)整。

二、本辦法由項目經(jīng)理部計劃合同部負責解釋，本辦法與施工勞務(wù)合同具有同等效力，與施工勞務(wù)合同有矛盾地方，以施工合同為準。

三、本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：12.2工程項目成本管理辦法

《工程項目管理手冊》

工程項目成本管理辦法

修訂碼：0

中交一航局第四工程有限公司

工程項目成本管理辦法

第一章 總則

第一條 為規(guī)范項目成本管理工作，降低施工項目成本，提高經(jīng)濟效益，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于公司所屬各項目部。

第二章 公司成本管理的組織機構(gòu)和職責分工

第三條 公司成立成本管理委員會，由總經(jīng)理任主任，總會計師、總經(jīng)濟師任副主任，財務(wù)、經(jīng)營、工程、物資、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、勞資、安技、審計部等有關(guān)部室負責人和經(jīng)辦人為成員，辦公室設(shè)在財務(wù)部。

第四條 公司成本管理委員會的職責是：明確公司、項目兩級成本管理機構(gòu)和職責，建立健全公司項目成本管理制度，組織協(xié)調(diào)、規(guī)范實施成本費用預測、預算、控制、核算、分析和考核與獎懲等成本管理各環(huán)節(jié)工作。

第五條 公司有關(guān)部門的成本管理主要職責如下： ㈠財務(wù)部

⒈全面負責公司項目成本的核算、匯總、分析和上報工作，每月向公司成本管理委員匯報上月公司成本情況；

⒉系統(tǒng)負責公司及各項目部的成本核算、分析及考核評價的規(guī)范管理工作；

⒊分析整理成本虧損項目和上繳公司資金無法保證項目資料提交公司成本管理委員會和審計部；

⒋考核評價各單位經(jīng)濟指標的完成情況；

⒌組織、指導、規(guī)范、總結(jié)和考核評價公司工程款回收工作； ⒍持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈡經(jīng)營部 ⒈編制標后預算，代表公司向各項目部下達責任成本；

⒉系統(tǒng)負責公司及各項目部與建設(shè)單位工程合同和工程結(jié)算規(guī)范管理工作； ⒊系統(tǒng)負責公司及各項目部與分包單位的分包合同、分包結(jié)算的規(guī)范管理工作； ⒋組織公司經(jīng)濟活動分析工作；

⒌持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈢工程部

⒈系統(tǒng)負責現(xiàn)場施工管理各環(huán)節(jié)成本的規(guī)范管理和有效控制；

中交一航局第四工程有公司發(fā)布

12.2－5～1 《工程項目管理手冊》

工程項目成本管理辦法

修訂碼：0 ⒉規(guī)范、指導現(xiàn)場施工管理人員強化成本管理意識和水平，增強計劃性，嚴格按公司規(guī)定控制好分包、物資、設(shè)備等成本，努力降低施工成本；

⒊核實、匯總各項目部各期施工產(chǎn)值和工程形象進度，結(jié)合強化過程檢查，考核各項目部現(xiàn)場生產(chǎn)狀況；

⒋持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈣物資部

⒈系統(tǒng)負責各項目部材料費成本的規(guī)范管理和有效控制；

⒉結(jié)合實際，完善物資價格和數(shù)量控制各環(huán)節(jié)，減低損耗，努力降低材料費成本； ⒊持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈤設(shè)備部

⒈系統(tǒng)負責各項目部機械費成本的規(guī)范管理和有效控制；

⒉組織開展機械設(shè)備節(jié)能降耗活動，提高自有設(shè)備利用率，有效控制外租機械費用開支，降低機械費成本；

⒊持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈥技術(shù)質(zhì)量部

⒈系統(tǒng)負責各項目部施工技術(shù)和質(zhì)量成本的規(guī)范管理和有效控制；

⒉組織施工方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新，力爭技術(shù)創(chuàng)效益；嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量規(guī)范，確保工程質(zhì)量達到合同要求，審核技術(shù)質(zhì)量措施，避免施工過程損失；

⒊持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈦勞資部

⒈系統(tǒng)負責各項目部人工費成本的的規(guī)范管理；

⒉結(jié)合公司實際情況，深化完善收入分配機制，有效控制人工費支出； ⒊持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈧安技部

⒈系統(tǒng)負責各項目部安全/環(huán)境技術(shù)措施費用的規(guī)范管理和有效控制工作； ⒉加強施工安全管理，避免和減少工傷事故造成的經(jīng)濟損失； ⒊持續(xù)完善改進系統(tǒng)負責的有關(guān)成本管理制度措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好上述系統(tǒng)負責的相關(guān)成本管理工作。

㈨審計部

⒈堅持客觀公正、強化深度、注重效果的原則，嚴格對項目部成本費用開支和盈虧進行審計，及時組織整改落實；

⒉持續(xù)完善改進審計制度和措施并組織實施，規(guī)范、監(jiān)督、檢查、指導各項目部做好成本管理整改工作。

中交一航局第四工程有公司發(fā)布

12.2－5～2 《工程項目管理手冊》

工程項目成本管理辦法

修訂碼：0

第三章 公司職能部門項目成本管理程序、內(nèi)容及要求

第六條 工程項目成本管理過程應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理的持續(xù)改進過程。其具體內(nèi)容包括：項目成本預測、項目成本預算、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析、項目成本考核與評價。

第七條 項目成本管理的工作程序依次為：編制施工組織設(shè)計，制定降低成本的技術(shù)組織措施，確定項目目標成本，編制項目成本預算，與項目部（或成本責任人）簽訂經(jīng)濟責任合同（或分解下達責任成本指標），進行項目成本控制、核算和分析，對項目成本進行考評并按考核結(jié)果對項目部（或成本責任人）實施獎懲。

第八條 公司經(jīng)營部按照公司《標后預算編制與管理細則》組織在工程中標合同簽訂后30日內(nèi)編制完成項目標后預算，確定項目標后預算和責任成本。

第九條 公司經(jīng)營部在標后預算確定后10日內(nèi)組織有關(guān)部門核定各項經(jīng)濟技術(shù)指標，經(jīng)公司分管領(lǐng)導審批后，由總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目部承包合同》。

第十條 公司成本管理委員會各成員及部門應(yīng)對本系統(tǒng)成本負系統(tǒng)管理責任，各部門應(yīng)結(jié)合本職能部門成本管理職責，持續(xù)完善制度，改進成本管理措施，按照各自制訂的制度監(jiān)督、檢查、指導、規(guī)范項目部做好本系統(tǒng)成本管理工作。

第十一條 公司財務(wù)部在做好成本核算匯總、分析的基礎(chǔ)上，針對虧損項目和上繳公司資金無法保證項目部進行重點分析后，報請公司成本管理委員會批準后轉(zhuǎn)審計部組織專項審計。

第十二條 審計部重點對虧損項目、上繳公司資金無法保證項目和重大項目加強過程監(jiān)督控制審計，以資金管理為主線，以債權(quán)債務(wù)為切入點，以分包、物資管理為關(guān)鍵點，深入強化審計。必要時召開成本管理委員會專題會議，做到對審計發(fā)現(xiàn)問題原因清查不放過，對管理存在問題改進措施落實不放過，強化成本過程控制。

第十三條 公司在成本分析、考核評價的基礎(chǔ)上，依照公司《項目及經(jīng)營者收入考核管理辦法》對項目部進行獎懲。

第四章 項目部成本管理的組織機構(gòu)和職責分工

第十四條 項目部成立成本管理委員會。由項目經(jīng)理擔任主任，施工、預算（計劃統(tǒng)計）、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、物資、設(shè)備、安全、人事、行政后勤等相關(guān)人員為成員，辦公室設(shè)在財務(wù)科。

第十五條 項目經(jīng)理是項目部成本管理第一責任人，全面負責項目部成本管理和成本控制工作，項目部領(lǐng)導班子其他成員負連帶責任;項目部財務(wù)人員、預算人員是項目部成本管理綜合職能人員。

第十六條 項目部成本管理委員會的職責是：明確項目成本管理崗位（或部門）人員職責；在執(zhí)行公司規(guī)定的管理框架、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合項目部實際，建立健全項目成本管理細則；具體組織協(xié)調(diào)規(guī)范實施成本費用預測、預算、控制、核算、分析和考核與 中交一航局第四工程有公司發(fā)布

12.2－5～3 《工程項目管理手冊》

工程項目成本管理辦法

修訂碼：0 獎懲等成本管理各環(huán)節(jié)工作。

第十七條 項目部各成本管理崗位（部門）的主要職責如下：

㈠施工：編制施工組織設(shè)計及過程中進度計劃、材料耗用計劃、設(shè)備、勞務(wù)使用計劃，經(jīng)審批后組織實施，嚴格執(zhí)行施工組織設(shè)計及相關(guān)計劃，協(xié)助做好成本分析、變更通知單、業(yè)務(wù)聯(lián)系單、簽認單等；控制材料用量，降低工程施工成本，認真如實編制分包單位已完工程量簽證單，控制施工過程成本；

㈡預算（計劃統(tǒng)計）：管理項目部承包、分包合同，準確理解掌握合同條款，編制月度項目責任成本，根據(jù)預算項目責任成本監(jiān)控項目成本，協(xié)助做好成本分析，及時做好變更通知單、業(yè)務(wù)聯(lián)系單、簽認單等過程中相關(guān)文件的成本變化資料，主辦項目變更索賠工作，按合同條款或變更單及時填寫索賠申請單；負責合同結(jié)算和中間已完工作量的計算工作；正確統(tǒng)計已完工程量，負責監(jiān)督月度分包成本的計量結(jié)算和分包付款；組織做好經(jīng)濟活動分析；

㈢財務(wù)：負責項目成本核算，按預算口徑正確、及時歸集成本費用，并按預算控制成本支出，編制成本報表；負責項目資金收付款管理工作；具體經(jīng)辦回收工程款工作；組織成本分析工作，提供成本分析報告；

㈣技術(shù)/質(zhì)量：組織施工組織設(shè)計的優(yōu)化和具體實施計劃編排，優(yōu)化施工方案；組織編制成本降低計劃；嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量規(guī)范，確保工程質(zhì)量；監(jiān)督落實工程質(zhì)量的技術(shù)措施和施工組織措施；辦理設(shè)計變更、工程聯(lián)系單；辦理工程驗收及工程計量確認，并提供相關(guān)資料，協(xié)助做好成本分析

㈤物資：負責編制項目材料采購計劃并組織實施，確保施工順利進行；搜集整理物資信息，負責或協(xié)助已簽訂的大宗采購合同具體實施；實行限額領(lǐng)料，控制材料消耗，做好周轉(zhuǎn)材料的進退場管理，建立物資各類臺帳，上報統(tǒng)計報表；

㈥設(shè)備：負責編制機械設(shè)備的協(xié)調(diào)配備、租賃、修理等計劃并組織實施，確保施工順利進行；搜集整理機械設(shè)備租賃價格等信息，負責項目部權(quán)限內(nèi)的設(shè)備租賃、配件采購工作，負責項目節(jié)能降耗工作措施的制定和組織實施工作，做好機械設(shè)備的進、退場管理，做好機械設(shè)備的日常消耗成本的控制和統(tǒng)計，建立臺帳，上報統(tǒng)計報表；

㈦人事：負責項目部人工費成本控制工作，參照預算編制人工費使用計劃，提出項目部收入分配方案，建立人工費控制臺帳，編報有關(guān)報表，對人工費使用情況進行分析；

㈧安全：負責制定安全/環(huán)境措施費使用計劃及安全/環(huán)境技術(shù)措施費的使用管理工作，制定安全管理制度，監(jiān)督、執(zhí)行各項安全生產(chǎn)的指令和規(guī)章制度，確保安全生產(chǎn)； ㈨行政后勤：遵守有關(guān)費用開支規(guī)定，執(zhí)行項目間接費用預算，控制間接費用開支。

第五章 項目部成本管理程序、內(nèi)容及要求

第十八條 項目經(jīng)理在接到公司安排工程項目后，及時組織項目部成本管理委員會結(jié)合公司下達的責任成本，對影響工程項目成本的各種因素進行分析研究的基礎(chǔ)上，運用科學方法，對準備實施的工程進行測算，確定各分項目標成本。

第十九條 項目經(jīng)理組織項目部成本管理委員根據(jù)確定的分項目標成本向相關(guān)成 中交一航局第四工程有公司發(fā)布

12.2－5～4 《工程項目管理手冊》

工程項目成本管理辦法

修訂碼：0 本管理責任人分解下達責任成本，明確各管理責任人的責、權(quán)、利，并注意完善項目部成本管理細則和職責、績效與收入兌現(xiàn)掛鉤機制。

第二十條 項目經(jīng)理主持項目部成本管理委員會在按照公司和項目部成本管理制度組織成本控制過程中應(yīng)重點抓好以下幾項工作：

㈠項目成本管理的關(guān)鍵是明確分解責任，依據(jù)制度，嚴細管理，嚴肅獎懲兌現(xiàn)。做到項目成本的全面、全員，全過程受控和持續(xù)改進；

㈡在進行詳細的現(xiàn)場調(diào)查的基礎(chǔ)上，編制更為切合實際、科學合理的施工組織設(shè)計和施工工藝。由此產(chǎn)生的成本降低成果，全額計入項目部創(chuàng)造效益；

㈢執(zhí)行公司《分包工程管理規(guī)定》，降低分包成本和分包風險； ㈣執(zhí)行公司《工程施工合同與工程結(jié)算管理細則》，及時做好工程結(jié)算及簽證索賠； ㈤執(zhí)行公司《工程項目物資管理實施細則》，降低物資成本； ㈥執(zhí)行公司《船機設(shè)備租賃管理辦法》，降低船機設(shè)備成本； ㈦執(zhí)行公司《工程款回收管理辦法》，及時回收工程款； 進一步完善收入分配機制，嚴格控制人工費成本。第二十一條 項目部財務(wù)科負責匯總核算項目成本，工程項目成本必須實行單獨核算，負責兩個以上工程項目施工的項目部不得在工程項目之間平衡成本費用。有關(guān)人員負責每月28日前向本單位財務(wù)部門和公司相關(guān)部門提供月度成本核算分析資料，并對其真實、準確性負責，具體分工是：

㈠施工：提供管理責任范圍內(nèi)的項目（分項）成本的分析資料； ㈡預算（計劃統(tǒng)計）：提供工程進度工作量統(tǒng)計表、對建設(shè)單位結(jié)算（或預估）表、責任成本表、分包工程結(jié)算（或預估）成本表、月成本分析資料；

㈢技術(shù)質(zhì)量：提供工程質(zhì)量措施成本分析； ㈣物資：材料收發(fā)存統(tǒng)計表、月材料費分析；

㈤設(shè)備：自有設(shè)備折舊等成本、外租機械臺班統(tǒng)計表、月機械費分析； ㈥要事：月人工費分析；

㈦安全：提供安全/環(huán)境措施成本分析；統(tǒng)計上報安全/環(huán)境措施費使用情況； ㈧行政后勤：提供行政用品收發(fā)存統(tǒng)計報表、月行政費用分析；

第二十二條 項目經(jīng)理每月主持召開成本分析會，群策群力，充分發(fā)揮全員成本管理主觀能動性，認真對比分析各期實際成本和目標成本的差異，驗證項目成本真實性，找準癥結(jié)點，總結(jié)項目成本管理的經(jīng)驗和不足，對成本管理各環(huán)節(jié)責任人進行分析考評，尋求降低項目成本的途徑。充分挖掘利潤空間，堅決堵塞效益黑洞，提出和落實成本控制和持續(xù)改進措施，并將有關(guān)資料和月度財務(wù)報表在月初3日內(nèi)報公司財務(wù)部。

第二十三條 項目經(jīng)理組織成本管理委員會按照切合自身實際確定的成本激勵機制公正、公平、真實、準確地考核、評價和獎懲項目部各成本管理責任人。

第六章 附則

第二十四條 本規(guī)定由公司成本管理委員會負責解釋，并實施監(jiān)督檢查。

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12.2－5～5