第一篇：渠道扁平化有哪些不足

渠道扁平化有哪些不足？

渠道扁平化曾經(jīng)被很多企業(yè)看作是解決市場通路問題的靈丹妙藥，但也有不少企業(yè)實行渠道扁平化后越“扁”越難受。渠道扁平化會造成哪些地方的不足呢？會給不適合扁平化的企業(yè)帶來哪些問題呢？

[渠道扁平化有哪些不足]

1、代理商的數(shù)量增加但質(zhì)量下降，同時代理商素質(zhì)參差不齊：

從G公司全國的代理架構(gòu)可以看出：全國126家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北1家、廣西1家（實際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去）、云南1家、貴州1家、河南12家……在這126家代理商中，云貴桂、河北、廈門五個地區(qū)占了全國市場近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商經(jīng)營狀況不難看出：市場環(huán)境好、市場潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級代理分的太細反而市場不理想；而西南等GDP低的省份由于實行了省代理制市場反而做的更好。其實江浙沿海一帶的地區(qū)代理商的“身家”基本上都比貴陽、廣西的省代理厚實！西北地區(qū)的現(xiàn)象是好多代理商都是20出頭，剛結(jié)束業(yè)務(wù)員生涯自己出來創(chuàng)業(yè)的“小老板”！126家代理商中有開奔馳S350的，也有騎摩托車的；有同時代理三五個行業(yè)七八個品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如廣西省代理；有同時代理三五個同行雜牌的——如西北的創(chuàng)業(yè)初期的“小老板”和山東、河南的地區(qū)代理，也有同時代理三五個其他行業(yè)雜牌的——如貴陽的省代理……126家代理商中有資金雄厚的，有當老板不如打工的；有經(jīng)營觀念超前的，也有保守的；有典型的暴發(fā)戶型的老板，也有工科出身的MBA……

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2、代理商忠誠度、主推度不夠：

很多企業(yè)的管理層認為，將渠道扁平化了，中間利潤分配的環(huán)節(jié)減少了，代理商的積極性、忠誠度會更高。對于適合走渠道扁平化的行業(yè)大致如此，但對于那些不適合渠道扁平化的行業(yè)——如耐用消費品、價值（零售價）高、代理商運作市場投入資金較大、市場拉力小的產(chǎn)品或行業(yè)就不太適用于渠道扁平化。這些行業(yè)如果實行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同時代理多個行業(yè)或多個競爭品牌，在彌補淡旺季、經(jīng)營風險等市場不利因素的情況下同時會代理多個能互補或替代的品牌。所以，認為走渠道扁平化路線就一定能使代理商的忠誠度、主推度提高是企業(yè)一廂情愿的想法。

代理商同時代理多個品牌，特別是同行的競爭品牌，還會給企業(yè)長期的品牌戰(zhàn)略帶來不利的影響。代理商的行為、觀念在多個企業(yè)的“照顧”下極易養(yǎng)成急功近利的行為，長此以往企業(yè)也會形成出臺的政策是短期的、單純的打壓競爭品牌而不是出于消費者、市場方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾經(jīng)說過：我們與公司不像是合作關(guān)系，更像是一種最簡單、最原始的貿(mào)易行為！

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3、管理的難度加大：

渠道的扁平化，必然帶來代理商數(shù)量的增加，代理商的增加會使企業(yè)的管理難度加大，管理31個客戶與管理126個客戶的工作強度與工作量是絕對不一樣的。代理商數(shù)量的增加也將引起管理人員相應(yīng)的增加、企業(yè)組織機構(gòu)及人員設(shè)置不斷的擴大又在很多方面考驗一個企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)能力，如團隊精神強不強？如果人員增加了沒有合作精神那將是非常致命的。公司能否有一種良好的文化氛圍以帶動員工的團隊合作？種種的問題從而給企業(yè)帶來更多的管理上的壓力。

代理商數(shù)量增加引起的素質(zhì)參差不齊對公司員工的素質(zhì)、能力要求提出更高的要求。如G公司的員工面對全國代理商對各相關(guān)崗位的服務(wù)人員就是個考驗，G公司各區(qū)域經(jīng)理都是身經(jīng)百戰(zhàn)的，面對不同的代

理商基本上能應(yīng)付，但卻苦了公司營銷部的三名客服文員，這個崗位的人員一再的更換，有區(qū)域經(jīng)理就曾戲言，做我們公司的客服文員，服務(wù)這幫代理商更年期會提前的！

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4、企業(yè)與代理商都將面臨運營成本的增加：

對于企業(yè)，運營成本的增加，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是所引起的運輸費用的成本增加，貨物送至省會城市與地級/縣級城市的成本是不一樣的；再者地區(qū)代理相比省代理其自身的實力及承受風險的能力不在同一個檔次，因此造成地區(qū)代理單次進貨量小并且補貨的頻率高，補貨頻率高對于企業(yè)相應(yīng)的成本也更高；再有還會為公司安排生產(chǎn)帶來很多不確定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企業(yè)必將增加更多的服務(wù)、管理人員，人員的增加，將帶來人員工資、管理費用等成本的增加。

對于代理商，企業(yè)雖然在渠道扁平化的口號下給了一個利潤分配最大化的“好處”，但對于自身，要完成企業(yè)制定的任務(wù)，必將開發(fā)更多的網(wǎng)點，這樣網(wǎng)絡(luò)寬度及深度都將提高，隨之帶來的市場維護成本也將提高，如果不能很好的協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)資金、人員等方面的壓力。如G公司杭嘉湖地區(qū)代理，大賣場操作不良，由于品牌不強勢，一再的被大賣場壓榨資源。代理商只有把重心放在傳統(tǒng)渠道，于是增開了好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，由于賣場占壓了很大的資金而影響了對網(wǎng)絡(luò)市場維護的投入。導致終端零售商不穩(wěn)定，質(zhì)量很差，06年淡季迫于公司壓力代理商親自下市場，自己開著越野車跑了三天，共出貨66臺，其中只有8臺現(xiàn)款，退回舊/淘汰型號13臺，汽車加油600元。拋開人力、時間等成本不算，在一臺機器不到20元毛利的情況下光單臺機器油錢的成本就近10塊錢，可想而知成本的壓力有多大。

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5、容易造成其他的一系列問題：

竄貨行為增加：代理商的增加、代理區(qū)域?qū)⒖s小，這為竄貨提供了有利條件。

如果企業(yè)原有模式是省代理的，實行渠道扁平化后撤省代設(shè)地區(qū)代理，就很容易使企業(yè)、原有省級代理商、現(xiàn)地區(qū)代理商三方產(chǎn)生矛盾，各方面利益協(xié)調(diào)不好將導致渠道引發(fā)矛盾和沖突的升級，甚至引發(fā)經(jīng)濟糾紛而影響新代理的正常運作，最終將出現(xiàn)三敗俱傷。

跨區(qū)域操作問題：如浙江地區(qū)某超市H，全省有13個店，各分店的進場必需在杭州總店談判，而G公司全省有8家代理商，五家代理商的地區(qū)內(nèi)有該超市的分店，H超市的13個店中杭州總店生意好，杭州的三個分店生意一般，溫州分店生意好，金華分店生意差……那么涉及到該超市的進場、促銷費用、進駐方案等一系列問題怎么解決、協(xié)調(diào)就是一個很大問題。

作為企業(yè)，面對渠道扁平化這一戰(zhàn)略上的失誤或者是創(chuàng)業(yè)初期采取的不得以的“戰(zhàn)略”——如本知道做省代好卻由于自身條件找不到合適的省代加盟，而地區(qū)代理的眼光低加盟更容易——而引發(fā)的后續(xù)諸多市場問題。企業(yè)應(yīng)該如何對這些“漏洞”進行修復呢？

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1、企業(yè)自身需改變觀念，理解渠道扁平化的真正含義：

“扁平化”的概念最早是相對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而言的。對于“渠道扁平化”，本身就沒有一個標準的、統(tǒng)一的定義。更不存在哪一種模式就是渠道扁平化的標準。筆者認為，渠道遍平化不是絕對的，而是相對的！具體“扁”到哪一個程度，哪一個層級因條件、行業(yè)特點而定。一些快速消費品可以做到企業(yè)→代理→零售商→消費者，或者企業(yè)直供零售終端（如大賣場），甚至直銷。

現(xiàn)在渠道扁平化一般指的是企業(yè)至終端的中間環(huán)節(jié)相對企業(yè)原有的或行業(yè)普遍的渠道層級數(shù)要少的渠道模式。前面提到的G公司，認為渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口號叫的響、叫的多的情況下，認為只要偏離了這個模式就是否認了渠道扁平化，就是對自己公司戰(zhàn)略的一種否定。所以區(qū)域經(jīng)理雖然知道市場問題很多，某些地區(qū)暫時再設(shè)個二代或?qū)⒛硯讉€地區(qū)整合到一塊對市場會更有利，卻但沒幾個人敢在公司會議上當面向老板提出異議。因為這是否定公司高層戰(zhàn)略的行為。

而同行的A公司在浙江市場原來代理模式是公司→省代（杭州）→二級代理→零售商。迫于市場壓力公司做了調(diào)整，將溫州、臺州兩地級市劃為一個區(qū)域在溫州設(shè)一個代理，由代理商直供溫州、臺州兩地的零售終端；金、麗、衢三地級市劃為一個地區(qū)在金華設(shè)一個代理，由金華代理商直供三地的零售終端；剩下的地區(qū)保持杭州省代理名義，由杭州代理在寧波、嘉興等地設(shè)二級代理再由二級代理直供零售終端。這種模式相對于原來的就算是渠道扁平化了。結(jié)果也證明這種模式比以前的更有利于市場。

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2、提升自身的管理能力和服務(wù)意識：

不管是企業(yè)采用何種的渠道模式，最終能否良性發(fā)展靠的是企業(yè)的管理、服務(wù)水平。很多企業(yè)的銷售總監(jiān)對于直接服務(wù)于代理商的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員“關(guān)照”的比較多，從人員招聘到在職培訓都會高標準、高要求。而對于公司內(nèi)部的相關(guān)客服、文員卻很少過多的引起重視，其實公司內(nèi)部的客服人員同樣很關(guān)鍵，公司的政策下達、接收代理商/區(qū)域經(jīng)理的訂貨、安排倉庫的發(fā)貨、月底與代理商財務(wù)方面對帳……這些問題都是需要企業(yè)的各服務(wù)人員處理或參與的，不管哪個環(huán)節(jié)沒做好，都將給企業(yè)造成不良的后果。

客服人員不同于區(qū)域經(jīng)理，她們是在后方默默的為企業(yè)和代理商服務(wù)的，如果客服人員服務(wù)意識不強，面對素質(zhì)高的代理商電話里面笑臉相迎，面對素質(zhì)差的黑著個臉，面對水平不高的一個問題解釋半天對方還是不懂就覺得煩，往后就將這些代理商的“咨詢”盡量的推給在外的區(qū)域經(jīng)理……如果客服人員以這種方式來工作必將引起不必要的誤會和損失，不幸的是大多數(shù)的企業(yè)由于只重視業(yè)務(wù)而不重視內(nèi)部人員的素質(zhì)和服務(wù)意識經(jīng)常會出現(xiàn)此類的現(xiàn)象。因此，內(nèi)部相關(guān)服務(wù)人員工作質(zhì)量的提高是區(qū)域經(jīng)理及公司各項政策實施的有力保障。

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3、規(guī)范市場操作：

許多渠道扁平化都失敗在操作上，市場結(jié)果的好壞本身與是否扁平化無太大的關(guān)系。渠道扁平化是一項復雜的系統(tǒng)工程，實施扁平化的過程中會涉及到上下左右各個層面的利益關(guān)系，中間涉及的操作及引起的管理壓力本身難度系數(shù)就高。實行渠道扁平化后，面對管理等各項成本的增加、企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化內(nèi)部的組織架構(gòu)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下最大化的縮減一切不必要的費用。而面對如何提高代理商的主推度，企業(yè)大多數(shù)是通過銷售政策來實現(xiàn)，這些都無可厚非，但就怕企業(yè)政策出臺的出發(fā)點一味的與競爭品牌對比，這樣企業(yè)將掉入一個怪圈。企業(yè)要改變那種單純的為了打壓競爭品牌而出臺的短期的、爆炸性的政策。

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4、既然證明了是借口，就要為借口買單：

如果渠道扁平化實行到最后事實證明只是個借口，那么企業(yè)也應(yīng)該在適當?shù)臅r候負起責任。畢竟代理商不是那么好忽悠的，口號叫的再好聽、叫的再響亮也解決不了實際的問題。任何的政策、戰(zhàn)略的實施都應(yīng)該以市場為導向，而不應(yīng)該過多的考慮“面子”等問題。如G公司部分的區(qū)域經(jīng)理就曾對山東、浙江、河南等市場提出過原有戰(zhàn)略不足的異議，但礙于這一戰(zhàn)略口號是公司高層提出的并實施的時間長，因此私下都有意見卻沒人敢在會議上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面對市場問題時及時的進行渠道調(diào)整和重組，最終在浙江、山東等地的市場蓋過了G公司。

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5、其他市場問題的處理：

多數(shù)的地區(qū)代理商操作大賣場是不如省級代理的，這里面有資金實力、人員儲備等因素造成，但更重要的是地級城市的代理商一般都不具備省會城市代理商那樣的資本（如行業(yè)影響力）。很多渠道扁平化后的代理商，大賣場做不好的同時還占壓了大量的資金，造成傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的投入不穩(wěn)定又引起很多其他的市場問題。因此企業(yè)要對這些市場問題找出可行的解決方案，如成立大賣場專員親自處理代理商的賣場談判、進場等工作?；蚬九c部分有影響的全國連鎖的大賣場談大盤合同，再出臺政策與代理商協(xié)調(diào)貨源供應(yīng)及利益分配等問題。這樣，代理商在能做好賣場的同時又能發(fā)揮自己的長處，將傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)渠道做的更細、更完善。

對于竄貨、跨區(qū)域操作等市場問題，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的“市場專員”處理和協(xié)調(diào)，或者提高區(qū)域經(jīng)理這方面的能力，有時企業(yè)要出面給予適當?shù)馁Y源幫代理商對某些市場問題進行過渡。

渠道扁平化，為不少企業(yè)解決了很多渠道引起的問題；但對于部分不適合渠道扁平化，或?qū)嵤┣辣馄交蟛僮鞑划斠l(fā)出了更多的市場問題的企業(yè)，應(yīng)該要負起責任，找出問題的真正所在并進行相應(yīng)的整改措施，及時彌補過失，切莫將渠道扁平化當成了借口！

第二篇：渠道扁平化轉(zhuǎn)型攻略

渠道扁平化轉(zhuǎn)型攻略

渠道轉(zhuǎn)型是企業(yè)最為復雜的轉(zhuǎn)型之一，需要面對來自多方面的挑戰(zhàn)。包括中國復雜的市場環(huán)境，多層級的分銷體系，供應(yīng)鏈效率不高，地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

渠道轉(zhuǎn)型的目標就是從原來單一的多層級的渠道體系轉(zhuǎn)型成為扁平的多渠道的模式，建立一個低成本，高效率，高利潤的渠道網(wǎng)絡(luò)。它既能使企業(yè)通過適當?shù)那雷畲笙薅鹊亟佑|到目標消費者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵

在產(chǎn)品和服務(wù)都趨于同質(zhì)化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢的全新業(yè)務(wù)模式是眾多企業(yè)更為可行的選擇。例如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強大的渠道網(wǎng)絡(luò)確立了其飲料霸主的地位。

在這里，我們首先要關(guān)注渠道轉(zhuǎn)型的三個關(guān)鍵領(lǐng)域：渠道結(jié)構(gòu)，渠道伙伴關(guān)系和渠道成本，以此來進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先，梳理渠道結(jié)構(gòu)

在做優(yōu)化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問自己幾個問題：公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標是什么？消費群體有何特征？產(chǎn)品特性和產(chǎn)品組合是否與渠道相適應(yīng)？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？現(xiàn)金流和財務(wù)風險？渠道對品牌形象有何影響？價格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價格和促銷方面不產(chǎn)生沖突等。

對上述問題進行思考后，對現(xiàn)有渠道進行優(yōu)化，需要進行系統(tǒng)全面的分析，具體來說可以通過下面五個步驟進行分析。

步驟一，找出渠道結(jié)構(gòu)的問題。這要考慮，現(xiàn)有渠道是鏈條過長，層級過多，還是經(jīng)銷商覆蓋區(qū)域和權(quán)責不明確，受利益驅(qū)使造成竄貨和亂價現(xiàn)象？

步驟二，明確渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。也就是說，希望通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)達到什么樣的理想狀態(tài)，是想理清渠道線條以減少渠道間因規(guī)劃不明確產(chǎn)生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標消費者，降低渠道分銷成本，提高供應(yīng)鏈可視性和效率？

步驟三，清晰影響達成渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化目的的因素有哪些。經(jīng)銷商權(quán)責不明還是現(xiàn)有經(jīng)銷商不具備拓展新市場的某些關(guān)鍵能力？

步驟四，設(shè)計其他備選渠道優(yōu)化方案。針對影響渠道優(yōu)化結(jié)果的關(guān)鍵因素，設(shè)計幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級、經(jīng)銷商數(shù)量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

步驟五，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優(yōu)化方案。

中國不同級別城市的市場成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場的優(yōu)先級也是不同的。在考慮渠道結(jié)構(gòu)時，制造商需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰(zhàn)略。比如，在成熟市場，與經(jīng)銷商合作的重點是減少數(shù)量和層級，與有實力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。而在新興市場，制造商的重點將放在甄選合適的經(jīng)銷商，并幫助地區(qū)經(jīng)銷商提升銷售能力。如果在成熟市場，制造商可以與現(xiàn)代零售連鎖全面合作，實現(xiàn)直供；而在新興市場，制造商只能有選擇地在特定地區(qū)，與領(lǐng)先的零售商進行直供試點。

在中國，制造企業(yè)經(jīng)常面臨很多問題：經(jīng)銷商數(shù)目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經(jīng)銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業(yè)務(wù)管理流程和技術(shù)平臺；對價格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴

因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務(wù)流程、權(quán)力和義務(wù)、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權(quán)責，減少違規(guī)和可操縱的空間。

所以，幫助經(jīng)銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協(xié)作重點就應(yīng)該放在如何共同實現(xiàn)生意增長，如進行品類管理合作。

另外，無論是與經(jīng)銷商還是零售商，合作雙方都需要加強供應(yīng)鏈協(xié)作，包括提升供應(yīng)鏈效率、保證產(chǎn)品安全和質(zhì)量等。同樣重要的，經(jīng)銷商和零售商都在消費者數(shù)據(jù)收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統(tǒng)的方法收集數(shù)據(jù)并共享對促進銷售也非常重要。

控制渠道成本可以從兩個維度進行分析，一方面是優(yōu)化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優(yōu)化分析。

再次，控制渠道成本

如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點是進行更好的促銷管理。在直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，因此成本控制的重點就應(yīng)放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點布局和提高門店運營效率上面。在電子商務(wù)渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場費用占有很大的比例，因此控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。

優(yōu)化運營

第一步，打造新型供應(yīng)鏈

中國企業(yè)供應(yīng)鏈的主要問題是物流不暢、預(yù)測不準和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，重點要針對這三個問題進行變革。

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是要避免覆蓋過?；蛘卟蛔愕膯栴}，將有限的物流，設(shè)施和服務(wù)資源合理配置到目標覆蓋區(qū)域，物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化在公司進行收購兼并后將更加必要。

另外，制造商需要與經(jīng)銷商和重點零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在對重點零售商進行直供的時候，是直接將貨物送達終端零售店還是零售商的物流分銷中心？配送的頻次和每批次的數(shù)量如何？這些都需要考慮，通過與零售商更好的溝通合作盡量達到以最優(yōu)化的成本提供最有效的服務(wù)。

提高供應(yīng)鏈整體的透明度和可視性，讓信息流在從制造商到經(jīng)銷商再到零售商的供應(yīng)鏈中無障礙流動，通過及時的數(shù)據(jù)共享提高預(yù)測的精確度，實現(xiàn)自動補貨從而降低庫存和缺貨率。供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合計劃、預(yù)測和補貨都是解決問題的有效方法。

第二步，強化多渠道消費者體驗

隨著電子商務(wù)的興起，消費者也不再是從單一的渠道獲得信息和購買商品。購買也成為跨越線上線下多種渠道的整合體驗。消費品制造商與消費者的互動存在于產(chǎn)品生命周期的各個階段。

可以看出，保證消費者在所有渠道對產(chǎn)品品牌體驗的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費者的品牌體驗是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費者的購買決定做出不同的貢獻，但是任何一個環(huán)節(jié)的差錯也都可能造成消費者終止購買決定。一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領(lǐng)潮流。

比如，網(wǎng)絡(luò)渠道可以提供消費者虛擬的購物體驗，消費者可以通過數(shù)字移動終端（手機，掌上電腦）以及放置在實體店中的數(shù)字終端獲得更詳細的商品信息。

另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費者忠誠度管理體系。比如，消費者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務(wù)。制造商通過會員卡積累的信息，結(jié)合消費者在不同渠道的消費行為進行綜合分析，使制造商獲得多渠道的消費者洞察。

第三步，提升銷售能力

除了業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的保證，渠道變革最終是通過銷售人員實現(xiàn)的。銷售人員的素質(zhì)將決定渠道變革的成敗。

在過去單一的多層經(jīng)銷商渠道模式中，銷售隊伍人數(shù)眾多，但整體素質(zhì)不高。銷售人員通常是把大量的時間消耗在日常運營層面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務(wù)。比如，除了與經(jīng)銷商的日常銷售工作外，銷售人員還必須懂得如何與經(jīng)銷商共同制定業(yè)務(wù)計劃，幫助經(jīng)銷商發(fā)展業(yè)務(wù)能力。針對其他渠道伙伴如零售商，銷售人員也需要具備在供應(yīng)鏈、品類管理、數(shù)據(jù)分析方面的相應(yīng)知識，以便深化與零售商的協(xié)作。

因此，銷售人員培訓對渠道變革的成功至關(guān)重要。制造企業(yè)的銷售人員必須對渠道變革的意義和方向高度理解和認同，同時具備對相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項目管理能力。

除了培訓之外，制造商還需要根據(jù)新的渠道結(jié)構(gòu)重整銷售組織結(jié)構(gòu)。比如，渠道變革如果需要與重點零售商建立直供，那么就必須建立相應(yīng)素質(zhì)和能力的大客戶銷售團隊。如果渠道變革的方向是減少經(jīng)銷商數(shù)量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國的重點經(jīng)銷商，那么制造商的銷售團隊也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉(zhuǎn)變成以客戶劃分。

與銷售組織結(jié)構(gòu)重組相適應(yīng)的，制造商還需要建立新的績效考核體系。另外，為銷售人員配備先進的銷售管理工具（如PDA），也是提高銷售效率和管理水平的有效方法。

第四步，打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺

可以看出，幾乎所有與渠道轉(zhuǎn)型有關(guān)的重要領(lǐng)域都需要一個貫通整個價值鏈的，跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺。使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。

價值鏈主要參與各方，包括制造商、經(jīng)銷商和零售商等，他們都在數(shù)據(jù)采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經(jīng)銷商和零售商更多地收集消費者、銷售、競爭對手和市場變化數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)及時傳遞給制造商。

結(jié)合自己的數(shù)據(jù)資源，制造商對多方面的數(shù)據(jù)進行整合分析，并將消費者洞察分享給經(jīng)銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實現(xiàn)這一雙贏的業(yè)務(wù)構(gòu)想的基礎(chǔ)是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺。

另外，制造商在管理不斷拓展業(yè)務(wù)的時候，也需要一個強有力的信息管理平臺。比如，制造商在業(yè)務(wù)發(fā)展初期只需要管理某個區(qū)域的幾個直營店和幾個經(jīng)銷商。

當業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國的經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，以及遍布各省的上百家直營店，當線上和線下業(yè)務(wù)并存的時候，其面對的復雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統(tǒng)和技術(shù)平臺是不可想象的。許多中國高速成長的制造商都面臨著打造和完善這一管理系統(tǒng)，為企業(yè)跨上下一個成長臺階打好基礎(chǔ)。

鏈接：

寶潔的渠道轉(zhuǎn)型之路

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分四個銷售區(qū)域，即以廣州為中心的華南區(qū)，以北京為中心的華北區(qū)，以成都為中心的西南區(qū)和以上海為中心的華東區(qū)。每個區(qū)域中心除了設(shè)有區(qū)域分銷中心，還設(shè)有人力資源、營銷、財務(wù)、行政和后勤等部門。經(jīng)銷商分銷模式為寶潔早期在中國的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

但是，隨著寶潔在華生意份額的不斷擴大，這種分銷模式顯現(xiàn)出了明顯的弊端。

當時寶潔全國有300家經(jīng)銷商，每家規(guī)模都不大，互相競爭激烈，竄貨現(xiàn)象嚴重、利潤很低。寶潔希望經(jīng)銷商對其產(chǎn)品進行專營，但經(jīng)銷商出于自身利益的考慮，同時也經(jīng)營許多寶潔競爭對手的產(chǎn)品，如聯(lián)合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經(jīng)銷商的人力、物力和財力等資源。另外，1999年前后國際大型零售連鎖大批進入中國，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經(jīng)理當時也身兼多職，需要負責品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。

經(jīng)過審慎的分析，寶潔對其渠道結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整。取消銷售部，代之以生意發(fā)展部（CBD），全面負責客戶生意的發(fā)展和服務(wù)。打破原有的四個大區(qū)的運作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道（后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道）、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道。

這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點加強了與零售終端的直接合作，對大型連鎖和零售渠道進行直供()。

經(jīng)過變革，寶潔的經(jīng)銷商數(shù)目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經(jīng)銷商原來擔心寶潔加大直供比例會使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵這些經(jīng)銷商在更廣闊的市場發(fā)展業(yè)務(wù)，并與他們開展了更全面深入的合作。

這種深入合作表現(xiàn)在經(jīng)銷商的覆蓋領(lǐng)域都大大增加；寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商作為服務(wù)費，大大提高了分銷商覆蓋利潤；寶潔還幫助分銷商員工發(fā)展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進行生意回顧并制定發(fā)展計劃。從管理信息系統(tǒng)方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(tǒng)（DBS），高效分銷商補貨系統(tǒng)（EDI）和分銷商一體化系統(tǒng)（IDS）等，建立了可以與分銷商互動的局域網(wǎng)。

在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當年應(yīng)收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30％多。但寶潔堅持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉(zhuǎn)型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業(yè)務(wù)的第二次爆發(fā)式增長，年均增長在30％以上。

第三篇：論家電市場營銷渠道扁平化

論家電市場營銷渠道扁平化

市場營銷渠道變革是隨著社會經(jīng)濟活動的變化而變化。時下，一場圍繞著營銷渠道扁平化的變革正在進行，無論是具有幾十年市場營銷運作經(jīng)驗的大企業(yè)，還是正處于創(chuàng)業(yè)成長階段的中小企業(yè)，他們都在尋求最佳的市場營銷渠道，以期為企業(yè)帶來更加理想的市場營銷表現(xiàn)。隆馳歐比特營銷策劃專家認為，這場變革的總體趨勢是向著營銷渠道扁平化的方向發(fā)展。

在這場變革中，有的企業(yè)走在了前面，有些企業(yè)是被動地做出改變。最早做出嘗試的要屬家電企業(yè)。

近年來，消費導向發(fā)生變化。與過去相比，消費者更為關(guān)注的是購物場所的信譽程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時的服務(wù)等因素。受這種消費需求的引導，各種銷售渠道的效率差異日益明顯，已成為家電生產(chǎn)企業(yè)市場營銷中具有決定性影響的重要因素。

對家電生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握著規(guī)模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競爭對手。過去家電企業(yè)的成本管理只是關(guān)注企業(yè)上游原材料成本以及產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而在新一輪家電競爭中，企業(yè)的管理重心下移，家電企業(yè)紛紛進行銷售渠道扁平化變革，加強渠道成本管理。

在競爭不斷加劇的情況下，銷售市場的日益成熟，使得原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的分配等問題日益突顯。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發(fā)展的趨勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間

從價值鏈角度分析家電企業(yè)渠道成本

哈佛大學教授邁克爾·波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體”。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過這一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造較高價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上主要來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞直接可能影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益，進而影響到整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、渠道整合，或者認識管理等，因不同的行業(yè)而異。

過去家電企業(yè)專注于產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，經(jīng)過多年的發(fā)展，其空間已經(jīng)不是很大。近年來，各家電企業(yè)紛紛加大研發(fā)力度，強有力的產(chǎn)品力有效地催生了市場新的需求，但要讓其演變成企業(yè)的市場效益，渠道力也即企業(yè)的市場分銷能力就顯得十分地重要。降低渠道成本是提升家電企業(yè)渠道力的有效方式，也是家電企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。扁平化是企業(yè)渠道發(fā)展的一個階段，它是企業(yè)營銷從粗放到集約過渡的一種表象，它是降低渠道成本、實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必然選擇，也是企業(yè)市場拓展和渠道發(fā)展以及管理營銷等綜合水平的成熟的標志。

家電企業(yè)的渠道扁平化成本分析

從資源優(yōu)化配置角度看，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)應(yīng)構(gòu)成明確分工。多年來家電企業(yè)的自營銷售網(wǎng)絡(luò)雖然在一定的時期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造了良好的市場效益，但隨著各大企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹，家電企業(yè)漸漸感覺到維持一個龐大網(wǎng)絡(luò)的運營成本實在太高。渠道對于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強烈，渠道減負成為不可避免的問題。

企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)如何更好地滿足消費者的需求是每個企業(yè)必須面對的重大問題之一，實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費者的需求。如果實行大經(jīng)銷制，廠家只有隔著經(jīng)銷商和零售商來接觸消費者，而中國目前的通路成員對消費者的服務(wù)達不到企業(yè)要求的情況下，滿足消費者更高地需求就會是一句空話。

只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者做直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿足消費者的需求。但需要注意的是，一個渠道的好壞和存在與否，要看這個渠道有沒有價值，它最終能帶給廠商和消費者什么。廠商在選擇銷售渠道模式時要考慮各種渠道的資金流、物流、管理能力、終端覆蓋率、對于市場的拉動力等各方面可能產(chǎn)生的成本。

(一)傳統(tǒng)的分銷渠道的弊端

過去家電企業(yè)營銷渠道的建設(shè)，大多關(guān)注的是各區(qū)域市場的大客戶，即我們常說的區(qū)域總代理制度。在一個區(qū)域市場由一個具有一定實力的代理商作總代理，由總代理商構(gòu)建二級甚至三級市場的分代理商網(wǎng)絡(luò)，這樣，一個區(qū)域市場的主動權(quán)就掌握在總代理商的手里。多極代理成本通過代理商到零售商或代理商到經(jīng)銷商再到零售商，自建分銷網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)在資金、品牌、產(chǎn)品類別和管理方面提出了較高的要求。起初，由于家電產(chǎn)品的利潤空間較大，這樣的渠道模式曾一度推動了家電行業(yè)的發(fā)展，但隨著家電利潤空間的縮小和多種流通模式的出現(xiàn)，這種模式的弊端日益顯現(xiàn)。

第一，物流成本高。每個層級的渠道成員必須儲備一定量的存貨，才能保證貨源不脫流，存貨成本高;由于層級多，運輸中轉(zhuǎn)費用高。第二，信息流不暢。由于層級多，信息容易失真;競爭者的市場行為和顧客的新需求不能很快反饋到生產(chǎn)商，從而錯過市場機會。第三，管理協(xié)調(diào)困難。生產(chǎn)商為了保證其商品在市場上有價格優(yōu)勢，他需要為每個層級的分銷商制定一個價格和分配利潤;生產(chǎn)商還要防止促銷的好處不被截流和防止地區(qū)間的竄貨。

(二)新興渠道的優(yōu)勢

傳統(tǒng)渠道弊端的日益加劇，突顯了新興渠道的優(yōu)勢。目前國內(nèi)家電銷售渠道的新趨勢是，在百貨商店、家電專門店、家電城、大型超市等仍然為銷售家電產(chǎn)品主渠道的同時，越來越多的工業(yè)資本將借助家電連鎖企業(yè)直接進入流通領(lǐng)域。

這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔銷售風險的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此在產(chǎn)品零售價格、品種上具有優(yōu)勢外，在信息及反饋的傳導速度上與其他銷售渠道相比也同樣具有明顯優(yōu)勢。

(三)向新興渠道轉(zhuǎn)型的扁平化成本

家電企業(yè)的渠道扁平化并非是一種產(chǎn)品從廠商到消費者的整條供應(yīng)鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式，而是從原有的多級代理逐步向沒有任何中間環(huán)節(jié)的理想方式的進化過程。目前各大型零售商的力量日漸壯大，談判力在加強，這樣就會不斷壓縮廠家利潤。廠家為保證自己的利潤，只能犧牲中間渠道的利潤，而這樣又有資金風險，導致價值鏈不穩(wěn)定。因此代理商在一級城市會被邊緣化，而廠家的直供又需要物流商的配合(主要是配送實力:包括送貨、配貨、收貨等)，整個鏈上的利潤在重新分配。

截至目前，大多數(shù)的廠家仍然存在兩層以上的中間渠道，距離真正意義上的“扁平化”仍有相當大的差距。之所以這么多的經(jīng)銷商沒有被“扁”，最主要的原因還是基于從傳統(tǒng)渠道向新興渠道轉(zhuǎn)型的扁平化成本考慮。

1、社會大環(huán)境的客觀限制

中國大陸市場分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對消費品的拉力不同，導致地廣人稀的中西部地區(qū)的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。

中國很多地區(qū)地廣人稀、市場拉力小、交通不便導致物流成本過高，哪果僅由廠商的地區(qū)性物流平臺管理則難度非常大，成本可能高于使用分銷商和銷售商。

2、企業(yè)實力不夠

市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場發(fā)展的需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。渠道扁平化是那些實力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。但是，對于占國內(nèi)多數(shù)的中小家電企業(yè)而言，由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處。只要企業(yè)在當?shù)厥袌鰮碛幸欢ǖ那蕾Y源，就可以獲取豐厚的回報。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營銷網(wǎng)絡(luò)，(如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場管理人才)。

從長遠來看，這無可非議，但在當前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認為這樣做得不償失。正因為企業(yè)自身實力不夠，且必須面對諸多現(xiàn)實的、潛在的生存和發(fā)展危機問題，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實現(xiàn)。

3、新興渠道的自身缺陷

近年來，以超市、大賣場為代表的新興渠道(通常為現(xiàn)代渠道)在國內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)顯示出強勁的發(fā)展勢頭，銷售額和市場份額都在不斷增長，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。但是，這些渠道卻不能在短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，在中西部地區(qū)，新興渠道所占比重很小。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢明顯，但面對中小城市強大的“地頭蛇”，前景并不明朗。這使得渠道扁平化在實踐中面臨更多變數(shù)，因為渠道扁平化必須依托新興渠道大肆擴張。

渠道扁平化的營銷策略難以被企業(yè)采納的原因還有就是投入大，回報小，投入產(chǎn)出不成比例。在利潤微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個點(1%～2%)的利潤就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點數(shù)都在10個(10%)以上，其中還不包括名目繁多的店慶費、新品入場費、廣告費等。這些新興渠道甚至在打完價格戰(zhàn)之后，再找廠家要補貼。

此外，各個廠商為了搶奪市場，相互壓價，爭相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。

4、內(nèi)部渠道的非渠道扁平化

在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時，企業(yè)自身的運作環(huán)節(jié)被拉長，總公司、分公司、辦事處等多級管理機構(gòu)，形成了內(nèi)部的多層“渠道”。從表面上看渠道好像是被壓縮了，但實際效率并沒有顯著的提高，而內(nèi)部的管理成本還會相應(yīng)地有所增加。必須從消費者的實際需求出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級經(jīng)銷商綜合起來考慮，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)、外部資源的結(jié)構(gòu)，針對不同需求的用戶提供相應(yīng)的策略，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。

關(guān)系化管理促進渠道扁平化成本的降低

從目前的現(xiàn)狀來看，渠道扁平化的成本還是比較高。需要注意的是渠道扁平化是一個過程，它的發(fā)展需要依托家電連鎖的逐漸興起。這種新興的渠道模式使渠道重心下移并縮減渠道環(huán)節(jié)，這在某種程度上得到了較其他銷售終端更大的降價空間。這些強有力的零售商占據(jù)著他們經(jīng)營商品范圍很大的市場份額，處在一個壟斷競爭的地位，對生產(chǎn)商和消費者將產(chǎn)生深遠的影響。

在今后家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的很長一段時間內(nèi), 制造資本和商業(yè)資本的博弈一直就沒有結(jié)束過，近幾年商業(yè)資本的上升勢頭較猛，制造業(yè)和零售連鎖企業(yè)之間合作時的心態(tài)調(diào)整雖然存在，但不可避免的也會互相碰撞。

廠商之間的新博弈關(guān)系主要就是制造業(yè)的優(yōu)勢心態(tài)逐漸調(diào)整到平常心,以及流通企業(yè)的諂媚心態(tài)調(diào)整到平等對話的過程。生產(chǎn)商所要思考的不是怎樣控制渠道成員，而應(yīng)該是怎樣配合渠道成員的戰(zhàn)略，實行關(guān)系化管理，共同致力于為顧客提供更多的價值。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變渠道觀念，順應(yīng)趨勢。渠道扁平化是一種趨勢，在家電市場成熟度(以占有率和銷量指標為標志)，綜合營銷管理實力，與零售連鎖的協(xié)同發(fā)展等方面達到一定高度水平，營銷逐步進入精細化階段之時，渠道扁平化是水到渠成。

第四篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認識扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個相關(guān)概念中，A與B呈負相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。

3.實施對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時，首先，要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進行認真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)做到職能設(shè)置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責權(quán)對應(yīng)。

其次，要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學、詳盡的實施方案。

4.管理優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節(jié)約管理費用的開支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實現(xiàn)扁平化設(shè)計。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第五篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規(guī)模不斷擴大，影響區(qū)域的日益擴張，企業(yè)需要不斷提高科學管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱?！苯M織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。