第一篇：稽查扁平化管理

稽查扁平化管理

一、隴西稽查分局現(xiàn)狀

隴西稽查分局現(xiàn)有人員5人，其中大專以上學(xué)歷4人，中共黨員4人，有三人通過了“注稅”考試的7門課程，能夠獨(dú)立查賬的人員占全部人員的80%。年平均檢查納稅戶40戶左右，稽查收入占全局收入在2%以上?；檠b備配置基本能夠滿足目前工作之需要。

二、現(xiàn)行稅務(wù)稽查中存在的主要問題

稅務(wù)稽查方向有待于進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。我國(guó)現(xiàn)行稅務(wù)稽查工作在一定程度上，仍屬于收入型稽查，而不是執(zhí)法型稽查，仍處于強(qiáng)調(diào)以查增收或以查促收的階段。稅務(wù)稽查圍繞收入任務(wù)轉(zhuǎn)，大量的稽查對(duì)象是針對(duì)那些易于查出問題的有利可得、有稅可補(bǔ)的大企業(yè)，而對(duì)那些隱蔽較深，有嚴(yán)重偷逃稅現(xiàn)象的行業(yè)、企業(yè)，卻有可能游離于稽查視線之外，長(zhǎng)此以往，造成執(zhí)法不公、執(zhí)法不嚴(yán)，勢(shì)必惡化經(jīng)濟(jì)稅收秩序的嚴(yán)重后果。

稅務(wù)稽查內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制有待于進(jìn)一步完善?；闄C(jī)構(gòu)與征管機(jī)構(gòu)除了彼此之間的相對(duì)獨(dú)立性外，又是相互依存、相互制約、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。但實(shí)踐中，由于二者在職能劃分上存在交叉，在重復(fù)檢查之外，還存在著征管機(jī)構(gòu)在日常檢查和納稅評(píng)估中，發(fā)現(xiàn)被查戶和被評(píng)戶以往年度有重大

問題沒有按規(guī)定程序移交稽查局，而是直接查補(bǔ)稅款，加收滯納金?；闄C(jī)構(gòu)在稽查過程中獲取了重要信息，但由于缺乏有效的信息傳導(dǎo)和溝通機(jī)制，沒有及時(shí)向征管機(jī)構(gòu)傳遞。必然造成稽查選案難度加大、以查促管的稽查效能發(fā)揮不好等問題。

稅務(wù)稽查隊(duì)伍的素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步推行，經(jīng)濟(jì)成份的多元化，一部分納稅人納稅意識(shí)淡薄，逃避稅收的方式十分隱蔽，手段更加多樣化，這就要求稅務(wù)稽查人員具備較強(qiáng)的反偷、避稅收的能力。但目前稽查人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，結(jié)構(gòu)老化，后備力量不足。有的稽查人員不會(huì)查帳，不善于邏輯分析，找不出隱蔽問題。有的稽查人員責(zé)任心不強(qiáng)，探索創(chuàng)新意識(shí)不夠，方法死板，措施不力，缺乏學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新方法的主動(dòng)性。這些因素都影響了稽查工作的質(zhì)量和效率。

三、稅務(wù)稽查扁平化管理勢(shì)在必行

稅務(wù)稽查作為稅收征管的一個(gè)組成部分，經(jīng)過多年來的實(shí)踐和探索，從組織形式、人力裝備、執(zhí)法力度、執(zhí)法水平等方面都得到了長(zhǎng)足發(fā)展，但為稅務(wù)稽查準(zhǔn)確定位，制定合理的發(fā)展規(guī)劃，更好地發(fā)揮稅務(wù)稽查職能在稅收工作中的作用，推行“一級(jí)稽查”扁平化管理模式是發(fā)展的必然要求。

第一，縱觀全省乃至全國(guó)，國(guó)家稅務(wù)總局提出的“一級(jí)稽查”模式是符合新的客觀實(shí)際和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的稅務(wù)稽查模式?；?/p>

查內(nèi)部的機(jī)制制衡、能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正稅收征管、政策執(zhí)行中存在問題，強(qiáng)化稅收?qǐng)?zhí)法手段和促進(jìn)征管查業(yè)務(wù)的專業(yè)化、精細(xì)化，很好地發(fā)揮了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。

第二，征管改革的不斷深入對(duì)稽查工作提出了新的改革需要。隨著稅收征管改革的不斷深化和信息化建設(shè)水平的不斷提高，如何依托和利用信息技術(shù)，創(chuàng)新征管機(jī)制、提高管理效能、優(yōu)化資源配置、提升納稅服務(wù)能力，已成為我們面對(duì)的一個(gè)重要課題。

第三，稅務(wù)稽查是稅收征管的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)施“以申報(bào)納稅和優(yōu)化服務(wù)為基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為依托，集中征收，重點(diǎn)稽查”的征管模式的進(jìn)程中，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、高效能的稽查體系，充分發(fā)揮稽查的職能作用，對(duì)于保障征管運(yùn)行、維護(hù)稅收秩序、促進(jìn)稅收職能的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。然而目前稅務(wù)稽查遠(yuǎn)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效能。因此,如何從正確認(rèn)識(shí)稽查的職能、作用、地位入手，研究提高稽查效能的有效途徑，是目前亟需解決的一個(gè)突出問題。鑒于以上形勢(shì)和條件，推行扁平化的“一級(jí)稽查”模式是形勢(shì)發(fā)展的需要，也是進(jìn)一步發(fā)揮稽查職能作用，提高稽查效能的內(nèi)在需要。

根據(jù)總局省局關(guān)于稽查工作的發(fā)展要求，我們認(rèn)為在全市范圍內(nèi)實(shí)行 “一級(jí)稽查”的時(shí)機(jī)已成熟。當(dāng)然扁平化并不是

包治百病的靈丹妙藥，但在新形勢(shì)下的這一選擇是符合發(fā)展方向的，也是必然的。所謂扁平化管理，就是指通過縮短管理通道和路徑，擴(kuò)大管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高組織管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理方式。其特點(diǎn)主要有：一是扁平化管理倡導(dǎo)組織內(nèi)部的平等交流，溝通不再受限于各層次之間的上下區(qū)分；二是扁平化管理能夠?qū)ν獠孔兓焖俜磻?yīng)；三是減少政策執(zhí)行中效能的傳遞流失；四是打破了傳統(tǒng)等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以運(yùn)營(yíng)靈活、操作獨(dú)立、高效解決問題的精英團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。扁平化管理是針管理模式帶來的“管理層次多、機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹、管理成本上升、信息傳遞不暢、管理效率低下”等問題而產(chǎn)生的一種新的管理模式。

所以，推行稅務(wù)稽查扁平化管理勢(shì)在必行，是人心所向，是時(shí)代的要求。我們堅(jiān)決擁護(hù)這一制度的推行和實(shí)施。

四、對(duì)實(shí)行稅務(wù)稽查扁平化管理的幾點(diǎn)建議

一是稽查選案，從現(xiàn)實(shí)看基層稽查和管理部門對(duì)轄區(qū)內(nèi)納稅人基本情況及各方面的信息資源較市級(jí)稽查機(jī)關(guān)掌握的較及時(shí)和準(zhǔn)確，因此，在“集中選案”環(huán)節(jié)除特殊情況外，應(yīng)最大程度的征求并遵從基層稽查分局和縣局的初選方案，以求選案的準(zhǔn)確性。

二是應(yīng)積極推行查前納稅人自查制度，對(duì)自查查補(bǔ)稅款應(yīng)盡量減少處罰，同時(shí)對(duì)達(dá)到市級(jí)審理標(biāo)準(zhǔn)的案件應(yīng)充分考慮《稅務(wù)稽查報(bào)告》中的“擬處理意見”，以求稽查案件執(zhí)行的及時(shí)性。

三是應(yīng)制定出及符合執(zhí)法主體資格，又便于稽查分局方便辦案的可行方案，防止資源和人力的浪費(fèi)，出現(xiàn)稽查時(shí)限拖延之現(xiàn)象。

四是應(yīng)制定出可靠合理的稽查檔案管理體制，建議稽查檔案無論是那一級(jí)稽查檢查的案件均應(yīng)由納稅人所在管理機(jī)構(gòu)稽查分局保存，以確保納稅信息的共享。

第二篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營(yíng)銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來、等問題大到無法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

第三篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉淼脑黾庸芾韺哟蔚淖龇?，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過長(zhǎng)、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。

最早將“扁平化管理問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營(yíng)銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，問題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息，誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國(guó)管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。

第四篇：扁平化管理效果淺析

扁平化管理 優(yōu)勢(shì)突出 效果明顯

2004年底，公司按照集團(tuán)專業(yè)化重組的要求，并根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)采取了扁平化管理模式。2006年，又按照集團(tuán)開展扁平化工作的總體部署，進(jìn)一步完善了扁平化結(jié)構(gòu)。從一年半的運(yùn)行情況看，扁平化管理模式適合公司的專業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展要求，各項(xiàng)工作進(jìn)展順利，優(yōu)勢(shì)突出，效果顯著。但還存在一些不足之處，還需進(jìn)一步完善。

一、扁平化管理優(yōu)勢(shì)分析

1、突出了資質(zhì)優(yōu)勢(shì)

公司實(shí)行扁平化管理后，保留了房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)。公司可獨(dú)立承建住宅建設(shè)、系統(tǒng)工程、市政建設(shè)、公共建筑等的國(guó)家房地產(chǎn)開發(fā)一級(jí)資質(zhì)優(yōu)勢(shì)得以完全體現(xiàn)。目前公司借助一級(jí)資質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，不斷挖掘自身潛力，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加速推動(dòng)滾動(dòng)開發(fā)步伐，在廣大用戶中樹立了良好的品牌形象。

2、突出了人力資源優(yōu)勢(shì)

扁平化管理之后，公司企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)人員優(yōu)勢(shì)明顯。公司現(xiàn)有員工301人，其中初級(jí)以上職稱164人，占54%；大專以上學(xué)歷161人，占53%；企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)人員226人，占75%，其中擁有國(guó)家級(jí)專業(yè)技術(shù)認(rèn)證人員34人（全國(guó)

1造價(jià)工程師5人，國(guó)家級(jí)注冊(cè)一級(jí)建造師10人，全國(guó)注冊(cè)監(jiān)理工程師9人，全國(guó)土地登記代理人1人，全國(guó)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人6人，全國(guó)房地產(chǎn)估價(jià)師2人）。這樣一支高知識(shí)、高技能的人才隊(duì)伍，給公司提供了強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢(shì)。這些中堅(jiān)力量加快了公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，也是公司這幾年來在激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的一個(gè)重要原因。

3、突出了管理優(yōu)勢(shì)

（1）整章建制，使各項(xiàng)工作有章可循，有法可依。公司重組后從制度建立和實(shí)施流程再造入手，建立和完善了53個(gè)管理辦法、29項(xiàng)工作流程。2006年又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了修改、完善。通過整章建制工作，使各部門權(quán)責(zé)更加明晰，流程更加順暢，行為更加規(guī)范，提高了部門執(zhí)行能力和崗位之間的協(xié)調(diào)能力，也提高了整個(gè)公司的管理水平。

（2）完善成本控制體系，提高企業(yè)創(chuàng)效能力。嚴(yán)格控制決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、工程決算等環(huán)節(jié)，形成完整的成本控制體系。一是優(yōu)選最佳開發(fā)方案，確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，有效地控制項(xiàng)目投資。二是優(yōu)選設(shè)計(jì)單位，嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)圖紙，在保證使用功能的情況下，降低工程成本。三是對(duì)設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、施工、監(jiān)理等全部實(shí)行招標(biāo)，在公平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，合理降低成本。四是嚴(yán)格財(cái)務(wù)預(yù)算管理，按資金使用計(jì)劃和資金的收支預(yù)算調(diào)度資金，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展與資金流

動(dòng)的同步。五是加強(qiáng)工程預(yù)算管理，控制工程成本支出。通過以上措施，節(jié)約了資金，提高了企業(yè)創(chuàng)效能力。

（3）實(shí)施精益管理，強(qiáng)化過程控制，不斷提高管理水平。加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)合同管理，規(guī)范合同制定與使用；加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核，強(qiáng)化考核力度；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，加大資金使用控制力度，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金運(yùn)行效率；加強(qiáng)過程管理，控制工序流程、工程質(zhì)量和生產(chǎn)成本；加大企業(yè)文化培育力度，塑造培育具有房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特色的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)由“人管人”向“制度管人”的轉(zhuǎn)變，積極發(fā)揮文化力作用；加強(qiáng)物業(yè)管理，逐步規(guī)范程宇物業(yè)公司專業(yè)職能；成立招投標(biāo)、立項(xiàng)投資、規(guī)劃設(shè)計(jì)、預(yù)算管理等專業(yè)委員會(huì)，加強(qiáng)決策管理。通過這些精細(xì)的過程控制，提高了經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、扁平化管理效果分析

扁平化管理模式打破了原有多層級(jí)的管理體制，突出了項(xiàng)目管理的核心作用。一定程度上解決了公司多年來存在的體制不順、機(jī)制不活、核算不清、考核不準(zhǔn)、管理粗放、效益低下的矛盾，公司經(jīng)營(yíng)效益和工作效率都大幅提高。

1、經(jīng)營(yíng)效益明顯上升

2005年年初制定的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)為237萬元，實(shí)際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入401萬元，完成目標(biāo)的170%，比2004 年增長(zhǎng)89.86%。2005年利潤(rùn)總額24萬元，是2004年的7.5倍。程宇物業(yè)公司在服務(wù)意識(shí)和觀念上從“要我服務(wù)”向“我要服

務(wù)”轉(zhuǎn)變，服務(wù)滿意率大幅提高，2005年收費(fèi)率達(dá)到95%，一定程度上緩解了其虧損壓力。

2006年，公司上半年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入9770萬元，同比增長(zhǎng)78%。另外，公司將五年來始終沒有銷售動(dòng)態(tài)的程宇廣場(chǎng)以3000萬的價(jià)格整體出售，不僅盤活了死盤，減少了產(chǎn)品庫存，實(shí)現(xiàn)了資金回籠，而且減少了物業(yè)管理每年近百萬元維護(hù)費(fèi)投入，解決了困擾公司多年的老大難問題。這些扁平化管理之后取得的效益，為公司“十一五”開好局、起好步打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、經(jīng)營(yíng)管理效率大大提高

扁平化減少了管理的中間層次和環(huán)節(jié)，各部門分工明確，上下聯(lián)動(dòng)，運(yùn)作高效靈活，經(jīng)營(yíng)管理效率大大提高。公司新項(xiàng)目調(diào)研論證時(shí)間由原來的6個(gè)月縮短為現(xiàn)在的1個(gè)月。工程施工工期由原來的每年4—11月，變成現(xiàn)在的4—9月，由8個(gè)月縮短為6個(gè)月。開發(fā)新樓盤的銷售速度由過去的年銷售50%提高到當(dāng)年銷售80%以上（見附表1）。新項(xiàng)目快速出售，使公司資金周轉(zhuǎn)率由過去1年半縮短為7個(gè)月，現(xiàn)金流量明顯增加，更好地保證開發(fā)項(xiàng)目的資金供應(yīng)，形成了良性循環(huán)。公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度、部門之間信息傳遞速率都得到了大幅提高，公司大型事務(wù)決策時(shí)間也大大縮短。

第五篇：扁平化管理也有誤區(qū)

扁平化管理也有誤區(qū)

最近流行“扁平化管理”這個(gè)詞，經(jīng)常聽說某某企業(yè)進(jìn)行扁平化管理的嘗試，某某企業(yè)試圖用扁平化管理在進(jìn)行企業(yè)管理的改革等，似乎是發(fā)現(xiàn)了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是對(duì)所有的企業(yè)都有效、對(duì)所有時(shí)間段的産品都適用，爲(wèi)什麼沒有更早得到普及呢?難道所有的企業(yè)和營(yíng)銷人員長(zhǎng)期以來都沒有早一點(diǎn)覺悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧、更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場(chǎng)的需要嗎?仔細(xì)想來，扁平化管理只是某類産品在某個(gè)時(shí)間更加適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但爲(wèi)什麼他們會(huì)很欣賞而且又積極采用呢?究其原因，只能說是對(duì)扁平化管理的認(rèn)識(shí)發(fā)生了錯(cuò)誤。這種管理的作用已經(jīng)被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認(rèn)爲(wèi)這種管理對(duì)所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個(gè)危險(xiǎn)的誤區(qū)。

策略爲(wèi)先 管理是手段

做管理的會(huì)說管理的作用大，做品牌的會(huì)說沒有品牌不行，做銷售的會(huì)說一切全都靠銷售，做廣告的會(huì)說沒有廣告不知道還會(huì)不會(huì)有市場(chǎng)，總之做什麼吆喝什麼，社會(huì)上各類培訓(xùn)班，各種說法的培訓(xùn)及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰，各種經(jīng)驗(yàn)性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對(duì)照自己的工作進(jìn)行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個(gè)錯(cuò)誤，然後進(jìn)行修正。這樣造成的結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當(dāng)了一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)，更容易造成的後果是，讓企業(yè)的管理者不知道什麼是對(duì)，什麼是錯(cuò)。孤立地看，感覺好像每個(gè)人說的都有道理，所以在企業(yè)的決策過程中很多領(lǐng)導(dǎo)者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見，這樣的後果和賭博又有什麼兩樣。

我們強(qiáng)調(diào)要了解營(yíng)銷的目的和管理作爲(wèi)營(yíng)銷活動(dòng)中非常重要的一種手段時(shí)，一定要把兩者的關(guān)系搞明確，比如：營(yíng)銷是做消費(fèi)者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是爲(wèi)了更好地做消費(fèi)者的工作，是營(yíng)銷工作的過程中如何有序達(dá)成的保證?；哆@些因素，我們就可以了解到，不同的營(yíng)銷策略是應(yīng)該配備不同的管理方法的。扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結(jié)出來的先進(jìn)方式和方法，肯定有它的局限性，因爲(wèi)每一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作條件不一樣，運(yùn)作的時(shí)間、地點(diǎn)、産品結(jié)構(gòu)都有區(qū)別，盲目的仿效必然帶來不良的後果。

什麼類型的産品適合扁平化

既然管理是爲(wèi)了更好地保證營(yíng)銷策略的達(dá)成，那麼什麼樣的營(yíng)銷策略更適合扁平化的管理呢?這要先從産品的市場(chǎng)運(yùn)作方式上來分析，我們現(xiàn)在的産品市場(chǎng)主要有兩類産品，一類是快速流轉(zhuǎn)品，這類産品主要是以日常消費(fèi)品爲(wèi)主；另一類是耐用消費(fèi)品，這類産品主要是不常用的一些産品；再有就是功能性較強(qiáng)的産品如藥品等。這幾類産品的營(yíng)銷運(yùn)作有著很多不同的方式：快速流轉(zhuǎn)品由於是消費(fèi)者生活中的需要産品，且購(gòu)買頻率很快，它要求在市場(chǎng)的運(yùn)作方式上保持相對(duì)的適應(yīng)性，比如：消費(fèi)者的購(gòu)買頻率越快，其産品的流速越快，産品的流速加快産品的利潤(rùn)就會(huì)增加，企業(yè)爲(wèi)了使自己的産品流速加快，就需要該産品在市場(chǎng)的末端得到更多消費(fèi)者的喜歡和注意，爲(wèi)了達(dá)到這些目的，企業(yè)就必須用自己的政策去適應(yīng)這樣的需要。

舉個(gè)例子：可口可樂公司爲(wèi)了使自己的産品能更多地爲(wèi)消費(fèi)者購(gòu)買，提出增加購(gòu)買量，加快購(gòu)買頻率的問題，但購(gòu)買頻率的加快不是說說而已的事情，要落實(shí)到實(shí)際的營(yíng)銷工作中，可口可樂公司采用的方式就是減少渠道的數(shù)量，縮短自己和消費(fèi)者之間的距離，這樣流速就會(huì)加快。由於産

品的流速加快産品的重復(fù)購(gòu)買機(jī)會(huì)就會(huì)給品牌的忠誠(chéng)度帶來問題，企業(yè)還要相應(yīng)地利用支援品牌的方法來完善品牌忠誠(chéng)度方面的工作。

什麼産品階段適合扁平化

每一個(gè)産品都有不同的時(shí)期和階段，在産品不被認(rèn)知或者産品的市場(chǎng)普及率很低的情況下，企業(yè)不可能，也沒必要去進(jìn)行扁平化的管理，原因很簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)候我們企業(yè)的目標(biāo)和策略都是盡可能地達(dá)成市場(chǎng)占有率的提升，在占有率沒有達(dá)成一定的比例時(shí)，市場(chǎng)顯現(xiàn)的都是點(diǎn)，還沒有形成面的時(shí)候，我們何談扁平化管理?一般情況下，産品在進(jìn)入成長(zhǎng)期的末期，市場(chǎng)的需求形勢(shì)開始變化，産品的購(gòu)買頻率開始加快，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要適應(yīng)這樣的變化來改變自己的策略和管理方式，比如：一個(gè)生産洗滌用品的企業(yè)，在産品的市場(chǎng)提升階段，他們利用不同的通路形式達(dá)成産品的市場(chǎng)占有率，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到了一定比例的時(shí)候，他們開始了末端的活化建設(shè)，試圖在和消費(fèi)者接觸的時(shí)候更多地和消費(fèi)者溝通，滿足消費(fèi)者的喜好。這樣他的策略方式就要隨之改變，末端的市場(chǎng)建設(shè)需要很多人員的支援，隨之而來的是管理方式和溝通環(huán)節(jié)的改變。爲(wèi)了更好地使企業(yè)適應(yīng)這樣的市場(chǎng)變化，營(yíng)銷策略的改變帶來管理方式上的改變也就順理成章了。如果一個(gè)企業(yè)的産品屬於耐用消費(fèi)品，到了成熟階段也是需要市場(chǎng)末端建設(shè)的，所不同的是它的建設(shè)是以點(diǎn)爲(wèi)基礎(chǔ)的形象建設(shè)，而快速流轉(zhuǎn)品要求市場(chǎng)的面，這個(gè)面的距離要求離消費(fèi)者的距離比較近，由於這個(gè)面的加大，造成管理的難度增加，使管理的力度減弱，爲(wèi)了適應(yīng)這樣的變化，把管理的方式做些改變，以便對(duì)這樣扁、寬的通路結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。

扁平化要達(dá)到什麼目的說到扁平化的管理我們必須注意到的是：管理是爲(wèi)目標(biāo)和策略服務(wù)的，但如何審視企業(yè)的管理是否適應(yīng)市場(chǎng)的變化，如何把扁平化的管理運(yùn)用得更好，也是我們面臨的一個(gè)重要課題。

第一，扁平化首先是市場(chǎng)需要我們與消費(fèi)者的距離更近。什麼樣的産品適合這種近距離?我們平時(shí)隨手需要的産品就是離消費(fèi)者最近的産品，如果接觸距離遠(yuǎn)的話就無法達(dá)成我們和消費(fèi)者接觸與溝通的目的，所以，企業(yè)也要試圖改變自己和消費(fèi)者的距離，這種改變直接涉及到的就是通路結(jié)構(gòu)的改變。通常的做法是，企業(yè)把第一級(jí)通路成員砍掉，直接對(duì)第二級(jí)成員服務(wù)，這樣從距離上就縮短了和消費(fèi)者的空間，前些時(shí)候聽說一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行管理改變的時(shí)候，采用了一個(gè)新的策略方式，就是保留第一級(jí)，砍掉中間環(huán)節(jié)，這樣的做法是不可取的。原因很簡(jiǎn)單，因爲(wèi)你要和消費(fèi)者的距離拉近，而不是第一級(jí)通路成員和消費(fèi)者拉近，第一級(jí)通路成員繼續(xù)控制通路網(wǎng)路，而企業(yè)試圖減輕管理負(fù)擔(dān)，其結(jié)果是丟掉市場(chǎng)，因爲(wèi)我們知道，扁平化是爲(wèi)了控制市場(chǎng)，增加企業(yè)的責(zé)任，他的直接結(jié)果是管理市場(chǎng)的力度加大，而不是爲(wèi)了減少環(huán)節(jié)而減少通路成員。

第二，管理寬度增加，通路成員減少，不代表就是扁平化，因爲(wèi)産品市場(chǎng)需要的是消費(fèi)者隨時(shí)隨地能感受到你的存在，我們把通路做短的同時(shí)，一定是要把通路變寬。例如：企業(yè)面對(duì)的第一級(jí)通路成員可能是１０個(gè)，但一級(jí)成員每一個(gè)可能面對(duì)的都是１０個(gè)，你減掉一級(jí)就意味著你要面對(duì)１００個(gè)通路的二級(jí)成員，這樣你的工作量會(huì)加大，但帶來的是你能離消費(fèi)者的距離更近，你可以更快、更近地聽到消費(fèi)者的聲音，你可以更好地給消費(fèi)者更多的服務(wù)，你可以更方便地控制市場(chǎng)，你的産品流速會(huì)加快，能夠得到品牌的提升和産品市場(chǎng)的發(fā)展。

第三，扁平化一定要符合産品的市場(chǎng)策略，如果你的産品策略是高利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、單一通路形式的運(yùn)

作方法，産品的購(gòu)買頻率只是保持在一個(gè)范圍空間 面，你總是要適應(yīng)這樣的結(jié)構(gòu)去執(zhí)行你的管理，在企業(yè)中，管理有很多不同的技巧去配合市場(chǎng)運(yùn)作體系，但管理策略一定是在符合市場(chǎng)的條件下才能産生的。