第一篇：扁平化管理也有誤區(qū)

扁平化管理也有誤區(qū)

最近流行“扁平化管理”這個(gè)詞，經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)某某企業(yè)進(jìn)行扁平化管理的嘗試，某某企業(yè)試圖用扁平化管理在進(jìn)行企業(yè)管理的改革等，似乎是發(fā)現(xiàn)了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是對(duì)所有的企業(yè)都有效、對(duì)所有時(shí)間段的産品都適用，爲(wèi)什麼沒(méi)有更早得到普及呢?難道所有的企業(yè)和營(yíng)銷人員長(zhǎng)期以來(lái)都沒(méi)有早一點(diǎn)覺(jué)悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧、更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場(chǎng)的需要嗎?仔細(xì)想來(lái)，扁平化管理只是某類産品在某個(gè)時(shí)間更加適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但爲(wèi)什麼他們會(huì)很欣賞而且又積極采用呢?究其原因，只能說(shuō)是對(duì)扁平化管理的認(rèn)識(shí)發(fā)生了錯(cuò)誤。這種管理的作用已經(jīng)被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認(rèn)爲(wèi)這種管理對(duì)所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個(gè)危險(xiǎn)的誤區(qū)。

策略爲(wèi)先 管理是手段

做管理的會(huì)說(shuō)管理的作用大，做品牌的會(huì)說(shuō)沒(méi)有品牌不行，做銷售的會(huì)說(shuō)一切全都靠銷售，做廣告的會(huì)說(shuō)沒(méi)有廣告不知道還會(huì)不會(huì)有市場(chǎng)，總之做什麼吆喝什麼，社會(huì)上各類培訓(xùn)班，各種說(shuō)法的培訓(xùn)及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰(shuí)，各種經(jīng)驗(yàn)性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對(duì)照自己的工作進(jìn)行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個(gè)錯(cuò)誤，然後進(jìn)行修正。這樣造成的結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當(dāng)了一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)，更容易造成的後果是，讓企業(yè)的管理者不知道什麼是對(duì)，什麼是錯(cuò)。孤立地看，感覺(jué)好像每個(gè)人說(shuō)的都有道理，所以在企業(yè)的決策過(guò)程中很多領(lǐng)導(dǎo)者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見(jiàn)，這樣的後果和賭博又有什麼兩樣。

我們強(qiáng)調(diào)要了解營(yíng)銷的目的和管理作爲(wèi)營(yíng)銷活動(dòng)中非常重要的一種手段時(shí)，一定要把兩者的關(guān)系搞明確，比如：營(yíng)銷是做消費(fèi)者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是爲(wèi)了更好地做消費(fèi)者的工作，是營(yíng)銷工作的過(guò)程中如何有序達(dá)成的保證?；哆@些因素，我們就可以了解到，不同的營(yíng)銷策略是應(yīng)該配備不同的管理方法的。扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結(jié)出來(lái)的先進(jìn)方式和方法，肯定有它的局限性，因爲(wèi)每一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作條件不一樣，運(yùn)作的時(shí)間、地點(diǎn)、産品結(jié)構(gòu)都有區(qū)別，盲目的仿效必然帶來(lái)不良的後果。

什麼類型的産品適合扁平化

既然管理是爲(wèi)了更好地保證營(yíng)銷策略的達(dá)成，那麼什麼樣的營(yíng)銷策略更適合扁平化的管理呢?這要先從産品的市場(chǎng)運(yùn)作方式上來(lái)分析，我們現(xiàn)在的産品市場(chǎng)主要有兩類産品，一類是快速流轉(zhuǎn)品，這類産品主要是以日常消費(fèi)品爲(wèi)主；另一類是耐用消費(fèi)品，這類産品主要是不常用的一些産品；再有就是功能性較強(qiáng)的産品如藥品等。這幾類産品的營(yíng)銷運(yùn)作有著很多不同的方式：快速流轉(zhuǎn)品由於是消費(fèi)者生活中的需要産品，且購(gòu)買(mǎi)頻率很快，它要求在市場(chǎng)的運(yùn)作方式上保持相對(duì)的適應(yīng)性，比如：消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)頻率越快，其産品的流速越快，産品的流速加快産品的利潤(rùn)就會(huì)增加，企業(yè)爲(wèi)了使自己的産品流速加快，就需要該産品在市場(chǎng)的末端得到更多消費(fèi)者的喜歡和注意，爲(wèi)了達(dá)到這些目的，企業(yè)就必須用自己的政策去適應(yīng)這樣的需要。

舉個(gè)例子：可口可樂(lè)公司爲(wèi)了使自己的産品能更多地爲(wèi)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，提出增加購(gòu)買(mǎi)量，加快購(gòu)買(mǎi)頻率的問(wèn)題，但購(gòu)買(mǎi)頻率的加快不是說(shuō)說(shuō)而已的事情，要落實(shí)到實(shí)際的營(yíng)銷工作中，可口可樂(lè)公司采用的方式就是減少渠道的數(shù)量，縮短自己和消費(fèi)者之間的距離，這樣流速就會(huì)加快。由於産

品的流速加快産品的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)就會(huì)給品牌的忠誠(chéng)度帶來(lái)問(wèn)題，企業(yè)還要相應(yīng)地利用支援品牌的方法來(lái)完善品牌忠誠(chéng)度方面的工作。

什麼産品階段適合扁平化

每一個(gè)産品都有不同的時(shí)期和階段，在産品不被認(rèn)知或者産品的市場(chǎng)普及率很低的情況下，企業(yè)不可能，也沒(méi)必要去進(jìn)行扁平化的管理，原因很簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)候我們企業(yè)的目標(biāo)和策略都是盡可能地達(dá)成市場(chǎng)占有率的提升，在占有率沒(méi)有達(dá)成一定的比例時(shí)，市場(chǎng)顯現(xiàn)的都是點(diǎn)，還沒(méi)有形成面的時(shí)候，我們何談扁平化管理?一般情況下，産品在進(jìn)入成長(zhǎng)期的末期，市場(chǎng)的需求形勢(shì)開(kāi)始變化，産品的購(gòu)買(mǎi)頻率開(kāi)始加快，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要適應(yīng)這樣的變化來(lái)改變自己的策略和管理方式，比如：一個(gè)生産洗滌用品的企業(yè)，在産品的市場(chǎng)提升階段，他們利用不同的通路形式達(dá)成産品的市場(chǎng)占有率，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到了一定比例的時(shí)候，他們開(kāi)始了末端的活化建設(shè)，試圖在和消費(fèi)者接觸的時(shí)候更多地和消費(fèi)者溝通，滿足消費(fèi)者的喜好。這樣他的策略方式就要隨之改變，末端的市場(chǎng)建設(shè)需要很多人員的支援，隨之而來(lái)的是管理方式和溝通環(huán)節(jié)的改變。爲(wèi)了更好地使企業(yè)適應(yīng)這樣的市場(chǎng)變化，營(yíng)銷策略的改變帶來(lái)管理方式上的改變也就順理成章了。如果一個(gè)企業(yè)的産品屬於耐用消費(fèi)品，到了成熟階段也是需要市場(chǎng)末端建設(shè)的，所不同的是它的建設(shè)是以點(diǎn)爲(wèi)基礎(chǔ)的形象建設(shè)，而快速流轉(zhuǎn)品要求市場(chǎng)的面，這個(gè)面的距離要求離消費(fèi)者的距離比較近，由於這個(gè)面的加大，造成管理的難度增加，使管理的力度減弱，爲(wèi)了適應(yīng)這樣的變化，把管理的方式做些改變，以便對(duì)這樣扁、寬的通路結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。

扁平化要達(dá)到什麼目的說(shuō)到扁平化的管理我們必須注意到的是：管理是爲(wèi)目標(biāo)和策略服務(wù)的，但如何審視企業(yè)的管理是否適應(yīng)市場(chǎng)的變化，如何把扁平化的管理運(yùn)用得更好，也是我們面臨的一個(gè)重要課題。

第一，扁平化首先是市場(chǎng)需要我們與消費(fèi)者的距離更近。什麼樣的産品適合這種近距離?我們平時(shí)隨手需要的産品就是離消費(fèi)者最近的産品，如果接觸距離遠(yuǎn)的話就無(wú)法達(dá)成我們和消費(fèi)者接觸與溝通的目的，所以，企業(yè)也要試圖改變自己和消費(fèi)者的距離，這種改變直接涉及到的就是通路結(jié)構(gòu)的改變。通常的做法是，企業(yè)把第一級(jí)通路成員砍掉，直接對(duì)第二級(jí)成員服務(wù)，這樣從距離上就縮短了和消費(fèi)者的空間，前些時(shí)候聽(tīng)說(shuō)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行管理改變的時(shí)候，采用了一個(gè)新的策略方式，就是保留第一級(jí)，砍掉中間環(huán)節(jié)，這樣的做法是不可取的。原因很簡(jiǎn)單，因爲(wèi)你要和消費(fèi)者的距離拉近，而不是第一級(jí)通路成員和消費(fèi)者拉近，第一級(jí)通路成員繼續(xù)控制通路網(wǎng)路，而企業(yè)試圖減輕管理負(fù)擔(dān)，其結(jié)果是丟掉市場(chǎng)，因爲(wèi)我們知道，扁平化是爲(wèi)了控制市場(chǎng)，增加企業(yè)的責(zé)任，他的直接結(jié)果是管理市場(chǎng)的力度加大，而不是爲(wèi)了減少環(huán)節(jié)而減少通路成員。

第二，管理寬度增加，通路成員減少，不代表就是扁平化，因爲(wèi)産品市場(chǎng)需要的是消費(fèi)者隨時(shí)隨地能感受到你的存在，我們把通路做短的同時(shí)，一定是要把通路變寬。例如：企業(yè)面對(duì)的第一級(jí)通路成員可能是１０個(gè)，但一級(jí)成員每一個(gè)可能面對(duì)的都是１０個(gè)，你減掉一級(jí)就意味著你要面對(duì)１００個(gè)通路的二級(jí)成員，這樣你的工作量會(huì)加大，但帶來(lái)的是你能離消費(fèi)者的距離更近，你可以更快、更近地聽(tīng)到消費(fèi)者的聲音，你可以更好地給消費(fèi)者更多的服務(wù)，你可以更方便地控制市場(chǎng)，你的産品流速會(huì)加快，能夠得到品牌的提升和産品市場(chǎng)的發(fā)展。

第三，扁平化一定要符合産品的市場(chǎng)策略，如果你的産品策略是高利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、單一通路形式的運(yùn)

作方法，産品的購(gòu)買(mǎi)頻率只是保持在一個(gè)范圍空間 面，你總是要適應(yīng)這樣的結(jié)構(gòu)去執(zhí)行你的管理，在企業(yè)中，管理有很多不同的技巧去配合市場(chǎng)運(yùn)作體系，但管理策略一定是在符合市場(chǎng)的條件下才能産生的。

第二篇：扁平化管理也有誤區(qū) 作者 劉永炬

扁平化管理也有誤區(qū) 作者: 劉永炬

扁平化管理也有誤區(qū)

作者: 劉永炬

最近流行“扁平化管理”這個(gè)詞，經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)某某企業(yè)進(jìn)行扁平化管理的嘗試，某某企業(yè)試圖用扁平化管理在進(jìn)行企業(yè)管理的改革等，似乎是發(fā)現(xiàn)了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是對(duì)所有的企業(yè)都有效，對(duì)所有時(shí)間段的產(chǎn)品都適用，為什么沒(méi)有更早得到普及呢？難道所有的企業(yè)和營(yíng)銷人員長(zhǎng)期以來(lái)都沒(méi)有早一點(diǎn)覺(jué)悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場(chǎng)的需要嗎？仔細(xì)想來(lái)，扁平化管理只是某類產(chǎn)品在某個(gè)時(shí)間更加適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但為什么他們會(huì)很欣賞而且又積極采用呢？究其原因，只能說(shuō)是對(duì)扁平化管理的認(rèn)識(shí)發(fā)生了錯(cuò)誤。這種管理的作用已經(jīng)被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認(rèn)為這種管理對(duì)所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個(gè)危險(xiǎn)的誤區(qū)。

策略為先，管理是手段

做管理的會(huì)說(shuō)管理的作用大，做品牌的會(huì)說(shuō)沒(méi)有品牌不行，做銷售的會(huì)說(shuō)一切全都靠銷售，做廣告的會(huì)說(shuō)沒(méi)有廣告不知道還會(huì)不會(huì)有市場(chǎng)，總之做什么吆喝什么，社會(huì)上各類培訓(xùn)班，各種說(shuō)法的培訓(xùn)及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰(shuí)，各種經(jīng)驗(yàn)性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對(duì)照自己的工作進(jìn)行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個(gè)錯(cuò)誤，然后進(jìn)行修正。這樣造成的結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當(dāng)了一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)，更容易造成的后果是，讓企業(yè)的管理者不知道什么是對(duì)，什么是錯(cuò)。孤立地看，感覺(jué)好象每個(gè)人說(shuō)的都有道理，所以在企業(yè)的決策過(guò)程中很多領(lǐng)導(dǎo)者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見(jiàn)，這樣的后果和賭博又有什么兩樣。

現(xiàn)在大家又開(kāi)始談?wù)摫馄交芾?，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們又一次被調(diào)動(dòng)起來(lái)了，很多人單方面地得到了扁平化管理的優(yōu)勢(shì)信息，就誤以為自己的企業(yè)更適合這種管理的方式，于是大張旗鼓地對(duì)自己的企業(yè)管理形式進(jìn)行改造，這樣做的結(jié)果會(huì)是什么，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者想到的只是樂(lè)觀的一面，而忽略可能產(chǎn)生的不良后果。

我們強(qiáng)調(diào)要了解營(yíng)銷的目的和管理作為營(yíng)銷活動(dòng)中非常重要的一種手段時(shí)，一定要把兩者的關(guān)系搞明確，比如：營(yíng)銷是做消費(fèi)者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是為了更好地做消費(fèi)者的工作，是營(yíng)銷工作的過(guò)程中如何有序達(dá)成的保證?；谶@些因素，我們就可以了解到，不同的營(yíng)銷策略是應(yīng)該配備不同的管理方法的。我們說(shuō)營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)，既然是戰(zhàn)爭(zhēng)，就要有攻擊的目標(biāo)，打個(gè)比喻，如果一個(gè)企業(yè)設(shè)定的這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)是個(gè)山頭，這個(gè)山頭上有2個(gè)碉堡，要把它攻下來(lái)該用多少合適，用什么樣的方法能取勝呢？我們總不能先建立一個(gè)正規(guī)軍的編制去打這個(gè)攻一個(gè)山頭的仗吧。所以說(shuō)，什么樣的目標(biāo)就會(huì)決定什么樣的管理方式和方法。

扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結(jié)出來(lái)的先進(jìn)方式和方法，肯定有他的局限性，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)的運(yùn)作條件不一樣，運(yùn)作的時(shí)間、地點(diǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都有區(qū)別，盲目的仿效必然帶來(lái)不良的后果。

什么類型的產(chǎn)品適合扁平化

既然管理是為了更好地保證營(yíng)銷策略的達(dá)成，那么什么樣的營(yíng)銷策略更適合扁平化的管理呢？這要先從產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)作方式上來(lái)分析，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品市場(chǎng)主要有兩類產(chǎn)品，一類是快速流轉(zhuǎn)品，這類產(chǎn)品主要是以日常消費(fèi)品為主；另一類是耐用消費(fèi)品，這類產(chǎn)品主要是不常用的一些產(chǎn)品；再有就是功能性較強(qiáng)的產(chǎn)品像藥品等。這幾類產(chǎn)品的營(yíng)銷運(yùn)作有著很多不同的方式：快速流轉(zhuǎn)品由于是消費(fèi)者生活中的需要產(chǎn)品，且購(gòu)買(mǎi)頻率很快，它要求在市場(chǎng)的運(yùn)作方式上保持相對(duì)的適應(yīng)性，比如：消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)頻率越快，其產(chǎn)品的流速越快，產(chǎn)品的流速加快產(chǎn)品的利潤(rùn)就會(huì)增加，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品流速加快，就需要該產(chǎn)品在市場(chǎng)的末端得到更多消費(fèi)者的喜歡和注意，為了達(dá)成這些狀況，企業(yè)就必須用自己的政策去適應(yīng)這樣的需要。舉個(gè)例子：可口可樂(lè)是消費(fèi)者生活中的一種需要產(chǎn)品，他們?yōu)榱耸棺约旱漠a(chǎn)品能更多地為消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)，提出增加購(gòu)買(mǎi)量，加快購(gòu)買(mǎi)頻率的問(wèn)題，但購(gòu)買(mǎi)頻率的加快不是我們說(shuō)說(shuō)而已的事情，要落實(shí)到實(shí)際的營(yíng)銷工作中，可口可樂(lè)采用的方式就是減少渠道的數(shù)量，縮短自己和消費(fèi)者之間的距離，這樣流速就會(huì)加快。由于產(chǎn)品的流速加快產(chǎn)品的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)就會(huì)給品牌的忠誠(chéng)度帶來(lái)問(wèn)題，企業(yè)還要相應(yīng)地利用支持品牌的方法來(lái)完善品牌忠誠(chéng)度方面的工作。但是，對(duì)于其他類型的產(chǎn)品是不是都需要產(chǎn)品的流速加快呢？比如：最近聽(tīng)說(shuō)一家大型的冰箱企業(yè)，提出了扁平化管理的口號(hào)，他們的產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，流速應(yīng)該算相當(dāng)慢的，可口可樂(lè)是因?yàn)樾枰嗟氖袌?chǎng)服務(wù)功能來(lái)保證在同一個(gè)消費(fèi)群體中有更多的人對(duì)品牌和產(chǎn)品的偏好，這同一群體在相對(duì)的年齡中被教育的時(shí)間是有限的，而冰箱產(chǎn)品要求的是一個(gè)年齡層面的定位，而不是同一個(gè)群體，這個(gè)年齡層面是無(wú)限的，它需要的是品牌形象的塑造達(dá)成，而可樂(lè)這樣的產(chǎn)品是需要品牌的賣相達(dá)成的?？煽诳蓸?lè)一年的周轉(zhuǎn)的頻率低于某個(gè)點(diǎn)就可能要虧損，而顯然有些產(chǎn)品是不需要這樣高的周轉(zhuǎn)頻率的。不同的消費(fèi)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了不同的產(chǎn)品營(yíng)銷的市場(chǎng)策略，而不同的市場(chǎng)策略又對(duì)應(yīng)不同的管理方法，所以，認(rèn)真考慮自己的產(chǎn)品市場(chǎng)和所要達(dá)成的目的是非常關(guān)鍵的事情。

什么產(chǎn)品階段適合扁平化

每一個(gè)產(chǎn)品都有不同的時(shí)期和階段，在產(chǎn)品不被認(rèn)知或者產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率很低的情況下，企業(yè)不可能，也沒(méi)必要去進(jìn)行扁平化的管理，原因很簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)候我們企業(yè)的目標(biāo)和策略都是盡可能地達(dá)成市場(chǎng)占有率的提升，在占有率沒(méi)有達(dá)成一定的比例時(shí)，市場(chǎng)顯現(xiàn)的都是點(diǎn)，還沒(méi)有形成面的時(shí)候，我們何談扁平化管理？一般情況下，產(chǎn)品在進(jìn)入成長(zhǎng)期的末期，市場(chǎng)的需求形式開(kāi)始變化，產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)頻率開(kāi)始加快，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要適應(yīng)這樣的變化來(lái)改變自己的策略和管理方式，比如：一個(gè)生產(chǎn)洗滌用品的企業(yè)，在產(chǎn)品的市場(chǎng)提升階段，他們利用不同的通路形式達(dá)成產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到了一定比例的時(shí)候，他們開(kāi)始了末端的活化建設(shè)，試圖在和消費(fèi)者接觸的時(shí)候更多地和消費(fèi)者溝通，滿足消費(fèi)者的喜好。這樣他的策略方式就要隨之改變，末端的市場(chǎng)建設(shè)需要很多人員的支持，隨之而來(lái)的是管理方式和溝通環(huán)節(jié)的改變。為了更好地使企業(yè)適應(yīng)這樣的市場(chǎng)變化，營(yíng)銷策略的改變帶來(lái)管理方式上的改變也就順理成章了。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品屬于耐用消費(fèi)品，到了成熟階段也是需要市場(chǎng)的末端建設(shè)的，所不同的是他的建設(shè)是以點(diǎn)為基礎(chǔ)的形象建設(shè)，而快速流轉(zhuǎn)品要求市場(chǎng)的面，這個(gè)面的距離要求離消費(fèi)者的距離比較近，由于這個(gè)面的加大，造成管理的難度增加，使管理的力度減弱，為了適應(yīng)這樣的變化，把管理的方式做些改變，以便適應(yīng)這樣的扁、寬的通路結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。

扁平化要達(dá)到什么目的說(shuō)到扁平化的管理我們必須注意到的是：管理是為目標(biāo)和策略服務(wù)的，但如何審視企業(yè)的管理是否適應(yīng)市場(chǎng)的變化，如何把扁平化的管理運(yùn)用得更好，也是我們面臨的一個(gè)重要課題。下面就談一點(diǎn)個(gè)人的體會(huì)，第一：扁平化首先是市場(chǎng)需要我們與消費(fèi)者的距離更近。什么樣的產(chǎn)品適合這種近距離？我們平時(shí)隨手需要的產(chǎn)品就是離消費(fèi)者最近的產(chǎn)品，如果接觸距離遠(yuǎn)的話就無(wú)法達(dá)成我們和消費(fèi)者接觸和溝通的目的，所以，企業(yè)也要試圖改變我們和消費(fèi)者的距離，這種改變直接涉及到的就是通路結(jié)構(gòu)的改變。通常的做法是，企業(yè)把第一級(jí)通路成員砍掉，直接對(duì)第二級(jí)成員服務(wù)，這樣從距離上就縮短了和消費(fèi)者的空間，前些時(shí)候聽(tīng)說(shuō)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行管理改變的時(shí)候，采用了一個(gè)新的策略方式，就是保留第一級(jí)，砍掉中間環(huán)節(jié)，這樣的做法是不可取的。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟阋拖M(fèi)者的距離拉近，而不是第一級(jí)通路成員和消費(fèi)者拉近，第一級(jí)通路成員繼續(xù)控制通路網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)試圖減輕管理負(fù)擔(dān)，其結(jié)果是丟掉市場(chǎng)，因?yàn)槲覀冎?，扁平化是為了控制市?chǎng)，增加企業(yè)的責(zé)任，他的直接結(jié)果是管理市場(chǎng)的力度加大，而不是為了減少環(huán)節(jié)而減少通路成員。

第二：管理寬度增加，通路成員減少，不代表就是扁平化，因?yàn)楫a(chǎn)品市場(chǎng)需要的是消費(fèi)者隨時(shí)隨地能感受到你的存在，我們把通路做短的同時(shí)，一定是要把通路變寬。例如：企業(yè)面對(duì)的第一級(jí)通路成員可能是十個(gè)，但一級(jí)成員每一個(gè)可能面對(duì)的都是十個(gè)，你減掉一級(jí)就意味著你要面對(duì)一百個(gè)通路的二級(jí)成員，這樣你的工作量會(huì)加大，但帶來(lái)的是你能離消費(fèi)者的距離更近，你可以更快、更近地聽(tīng)到消費(fèi)者的聲音，你可以更好地給消費(fèi)者更多的服務(wù)，你可以更方便地控制市場(chǎng)，你的產(chǎn)品的流速會(huì)加快，能夠得到品牌的提升和產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展。

第三：扁平化一定是要符合產(chǎn)品的市場(chǎng)策略，如果你的產(chǎn)品策略是高利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、單一通路形式的運(yùn)作方法，產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)頻率只是保持在一個(gè)范圍空間里面，你總是要適應(yīng)這樣的結(jié)構(gòu)去執(zhí)行你的管理，在企業(yè)中管理有很多不同的技巧去配合我們的市場(chǎng)運(yùn)作體系，但管理策略是一定在符合市場(chǎng)的條件下才能產(chǎn)生的。

筆者不是什么扁平化管理方面的專家，只是憑借自身在營(yíng)銷活動(dòng)中對(duì)各種營(yíng)銷策略運(yùn)用和了解的能力和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)談一談體會(huì)，畢竟我們企業(yè)管理的目的是為了把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，而不是就管理而管理吧。

第三篇：扁平化管理簡(jiǎn)要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開(kāi)支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第四篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來(lái)說(shuō)：

從管理學(xué)的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結(jié)構(gòu)中，比如從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一直到最底層的管理人員有幾個(gè)層級(jí)，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)有幾個(gè)層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)比原來(lái)的扁平，也就是管理的層次越來(lái)越小。另外，還有一個(gè)概念叫管理的寬度，就是一個(gè)人管幾個(gè)人的問(wèn)題。

如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無(wú)法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問(wèn)題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長(zhǎng)，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢(shì)表現(xiàn)在：渠道層級(jí)減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營(yíng)化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場(chǎng)信息的傳遞只能通過(guò)電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對(duì)眾多經(jīng)銷商提供的、來(lái)自市場(chǎng)的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營(yíng)銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷

商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過(guò)因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對(duì)象傳送信息)傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過(guò)程中所遇到的信息的傳遞與處理問(wèn)題，能夠通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動(dòng)了渠道扁平化趨勢(shì)的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段達(dá)到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享，不必通過(guò)管理層次逐級(jí)傳遞，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過(guò)計(jì)算機(jī)快速和“集群式”的方式傳遞指令，達(dá)到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個(gè)最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的肌體任何地方出了問(wèn)題，就不會(huì)等一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來(lái)、等問(wèn)題大到無(wú)法解決時(shí)才被決策者發(fā)現(xiàn)。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上的，各功能部門(mén)之間界限分明。這樣建立起來(lái)的組織必然難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。

扁平化組織的特點(diǎn)：

1.以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門(mén)；職能部門(mén)的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速

地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化組織：“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者;基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成決策鏈過(guò)長(zhǎng)、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高的部門(mén)，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”的趨勢(shì)。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實(shí)際上又是垂直的組織分工，部門(mén)化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門(mén)分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。

C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實(shí)行扁平化管理，是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來(lái)說(shuō)，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn)之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)的力度。

最早將“扁平化管理問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，越來(lái)越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強(qiáng)大的辦公軟件、營(yíng)銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時(shí)間內(nèi)將企業(yè)所有高價(jià)值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實(shí)現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。

這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來(lái)僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來(lái)加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：

一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；

三是“扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來(lái)了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式

由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)

是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，問(wèn)題：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

如何運(yùn)用扁平化管理模式

運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級(jí)結(jié)構(gòu)的界線；突破部門(mén)和職能職責(zé)的界線，變分散管理為集成管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。

首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。

其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng)的制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。

再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成的，信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰(shuí)能及時(shí)獲得信息，誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)。

實(shí)施扁平化管理的對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美國(guó)管理學(xué)家德魯克一針見(jiàn)血地指出：“組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了“三個(gè)零”——顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺陷。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng),能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策,并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。