第一篇：像運(yùn)作企業(yè)一樣構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

像運(yùn)作企業(yè)一樣構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，需要構(gòu)建不同的企業(yè)大學(xué)。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰(zhàn)場”的企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)大學(xué)的“身段”和組織結(jié)構(gòu)，也必須應(yīng)時(shí)而動。那么，企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立企業(yè)大學(xué)，其中的奧妙是什么？

傳統(tǒng)的大學(xué)教育體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)的實(shí)際需求，企業(yè)要想量身打造自己所需的人才，不可能將此任務(wù)完全交給傳統(tǒng)大學(xué)，所以企業(yè)大學(xué)應(yīng)運(yùn)而生，為企業(yè)培養(yǎng)人才成為企業(yè)大學(xué)當(dāng)仁不讓的基本使命。

不僅如此，企業(yè)大學(xué)的使命遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)本身，被賦予更多的內(nèi)涵，它既可以是高層管理人員和員工溝通的最佳空間，也可以是傳統(tǒng)企業(yè)文化的最佳平臺，還可以延伸到供應(yīng)商或客戶那里成為整合戰(zhàn)略性資源的秘密武器。

然而，不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，需要構(gòu)建不同的企業(yè)大學(xué)。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰(zhàn)場”的企業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)大學(xué)的“身段”和組織結(jié)構(gòu)，也必須應(yīng)時(shí)而動。那么，企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立企業(yè)大學(xué)，其中的奧妙是什么？

建立企業(yè)大學(xué)首先要改變企業(yè)傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)環(huán)境，導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織理論，改善企業(yè)員工對于企業(yè)培訓(xùn)既有的心智模式，統(tǒng)一企業(yè)員工的認(rèn)識。其關(guān)鍵點(diǎn)包括：

其一，不同企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化。對于擁有或啟動企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來說，它應(yīng)該在其企業(yè)文化中補(bǔ)充這樣一點(diǎn)：提高企業(yè)全員的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)該意識到持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)發(fā)展的潛在動力，但不只是管理層才需要提升工作技能，提高生產(chǎn)力應(yīng)該基于每一名員工，企業(yè)的學(xué)習(xí)對象應(yīng)該由定制的特殊群體轉(zhuǎn)向全體員工。

其二，致力于提高專業(yè)技能的培訓(xùn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)應(yīng)該將培訓(xùn)的焦點(diǎn)從提高個(gè)體員工工作技能轉(zhuǎn)向培養(yǎng)全體員工的學(xué)習(xí)能力。此時(shí)，工作和學(xué)習(xí)從本質(zhì)上說是一回事，企業(yè)大學(xué)使傳統(tǒng)組織中忙碌的工人轉(zhuǎn)變?yōu)槊β档膶W(xué)習(xí)者。

其三，在培養(yǎng)全員學(xué)習(xí)能力的過程中，企業(yè)應(yīng)注意使之與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)直接相連，以便切實(shí)改進(jìn)員工的工作績效，獲得全員的認(rèn)可，并使持續(xù)學(xué)習(xí)成為員工自主的行為。

其四，企業(yè)在改進(jìn)企業(yè)文化以建立企業(yè)大學(xué)時(shí)，還應(yīng)意識到對員工進(jìn)行企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀的培訓(xùn)恰恰正是企業(yè)大學(xué)的核心課程。企業(yè)大學(xué)需要面向企業(yè)所有層次的員工，而不僅僅是面向新員工反復(fù)傳播企業(yè)文化、價(jià)值觀和愿景。愿景陳述應(yīng)該是鼓舞人心、令人難忘、可信和簡明的，而且應(yīng)該是不斷調(diào)整、不斷發(fā)展的。

像運(yùn)作企業(yè)一樣構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

在構(gòu)筑企業(yè)文化、統(tǒng)一基本認(rèn)識的基礎(chǔ)上，開始建設(shè)企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)。一般而言，典型的企業(yè)大學(xué)組織由五個(gè)部分構(gòu)成，即市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售發(fā)行、財(cái)政和執(zhí)行，企業(yè)大學(xué)通常以這五個(gè)部分為基礎(chǔ)展開架構(gòu)，各功能板塊履行各自的職能，同時(shí)又集中在一起工作。而傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心在組織架構(gòu)上則僅以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)建立培訓(xùn)中心的組織模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是形式簡便且易于管理，但缺點(diǎn)較多，如冗余責(zé)任帶來的費(fèi)用、企業(yè)組織上下難以共享培訓(xùn)資源、培訓(xùn)中心與企業(yè)的整個(gè)組織缺乏一致性等。

如果我們能夠意識到企業(yè)大學(xué)實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)，其組織架構(gòu)也應(yīng)該像健全的企業(yè)一樣以各功能部分為基礎(chǔ)建立，那么企業(yè)很快就會看到它的收益。在建立企業(yè)大學(xué)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該改變原有培訓(xùn)中心的內(nèi)部組織架構(gòu)，使其以市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售發(fā)行、財(cái)政和執(zhí)行這五大核心部分為基礎(chǔ)建立完整的組織架構(gòu)，并保證各功能板塊各司其職、良好運(yùn)作。在這樣的企業(yè)大學(xué)中，人們將明確各自的角色和職責(zé)，他們將原有培訓(xùn)中心的通才變?yōu)閷＜?，更致力于自己角色下的本職工作?/p>

在企業(yè)的整體組織架構(gòu)中，培訓(xùn)中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報(bào)工作?；顒臃秶蟮钠髽I(yè)大學(xué)可以改變這一點(diǎn)，同企業(yè)的各職能部門并列，直接向企業(yè)的最高層匯報(bào)工作。當(dāng)然，不同的企業(yè)可以依據(jù)自身情況來決定企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)。扁平化、柔性的組織更適合建立企業(yè)大學(xué)，并且使其直接與組織的不同職能部門進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。

組織架構(gòu)的改變決定了企業(yè)大學(xué)的人員設(shè)置不同于培訓(xùn)中心，同時(shí)企業(yè)大學(xué)對人員的要求也不同于培訓(xùn)中心。那么，企業(yè)應(yīng)如何為企業(yè)大學(xué)配置合適的人才？

首先，要牢記企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，保證企業(yè)大學(xué)的人員完全具備與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)直接相連的商業(yè)敏銳性與工作能力。其次，在已經(jīng)成型的企業(yè)大學(xué)組織架構(gòu)中考慮需要建立的職位，細(xì)致描述每個(gè)職位的職能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。

對企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)師資，我們也必須知道他們不再等同于培訓(xùn)中心的原有師資。培訓(xùn)中心在聘用師資時(shí)，大多到企業(yè)外部尋求，著眼于高薪聘請知名的大學(xué)教授或培訓(xùn)顧問，但這樣做對企業(yè)經(jīng)營的改進(jìn)效果并不明顯。企業(yè)大學(xué)在尋求教學(xué)師資時(shí)，應(yīng)該將目光從外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，讓具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的高層管理者或者專家擔(dān)任企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)師資。

企業(yè)的管理者和專家具有實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)戰(zhàn)略有較深層次的理解，在開展培訓(xùn)時(shí)更有的放矢，能夠始終保持與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在進(jìn)行企業(yè)文化與價(jià)值觀的培訓(xùn)中，內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)勢更加明顯。而且，從財(cái)務(wù)方面看，用自己的管理人員做兼職師資更具優(yōu)勢。

當(dāng)然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業(yè)大學(xué)應(yīng)建立內(nèi)部高層管理者、大學(xué)教授和培訓(xùn)公司顧問聯(lián)合組成的培訓(xùn)師資聯(lián)盟。一旦明確企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和人員，接下來就可以進(jìn)行企業(yè)大學(xué)的具體任務(wù)即確定企業(yè)大學(xué)提供的產(chǎn)品和服務(wù)了。

企業(yè)大學(xué)的三種“組織結(jié)構(gòu)”

企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的企業(yè)培訓(xùn)組織模式，其自身組織結(jié)構(gòu)的確立可明晰培訓(xùn)管理工作的責(zé)權(quán)劃分，以保證培訓(xùn)工作的順利開展。企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)通常有三種：項(xiàng)目式、職能式和矩陣式，這些形式在實(shí)際運(yùn)營中都有各自的優(yōu)勢和劣勢。

項(xiàng)目式

這種形式按培訓(xùn)內(nèi)容劃分為若干培訓(xùn)項(xiàng)目，如管理類、技術(shù)類、營銷類等，每個(gè)項(xiàng)目又是由教學(xué)人員、課程開發(fā)人員、培訓(xùn)管理人員組成的隊(duì)伍負(fù)責(zé)完成；當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模較大時(shí)，也可由若干小組組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。另外，還需設(shè)置綜合辦公室、財(cái)務(wù)部等職能部門管理學(xué)校的日常性事務(wù)。

項(xiàng)目式往往采用獨(dú)立核算的方式管理，運(yùn)作較靈活，各職能間能高度協(xié)調(diào)，可適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。但失去了各職能的規(guī)模效應(yīng)，造成資源浪費(fèi)，而且容易導(dǎo)致各項(xiàng)目之間缺乏協(xié)調(diào)，相互整合和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化較為困難。

職能式

這是比較常見的組織形式，它按照企業(yè)大學(xué)所涉及到的基本職能來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通常情況下，設(shè)有培訓(xùn)服務(wù)部、課程開發(fā)部、教學(xué)管理部、綜合辦公室、財(cái)務(wù)部等，再根據(jù)每個(gè)部門的具體職能設(shè)置二級崗位。

職能式組織能夠促進(jìn)各職能的規(guī)模效益，提高各職能所需的深層次知識和技能，有助于組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)。但容易導(dǎo)致高層決策堆積、執(zhí)行層超負(fù)荷，各職能部門之間缺少橫向溝通協(xié)調(diào)，對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識有限，對環(huán)境變化反應(yīng)較慢，缺乏創(chuàng)新。

矩陣式

當(dāng)需要同時(shí)專注于每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)工作的各職能時(shí)，可以采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這種形式是為了節(jié)省人力成本，根據(jù)項(xiàng)目靈活調(diào)用相關(guān)專業(yè)人才所采取雙重管理的結(jié)構(gòu)。它根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元劃分不同的培訓(xùn)單位，各培訓(xùn)單位下又分職能部門。比如惠普培訓(xùn)事業(yè)部下署有商學(xué)院、IT管理學(xué)院、軟件工程學(xué)院、IT技術(shù)學(xué)院；而在惠普商學(xué)院下又分教務(wù)部、講師部、宣傳部及銷售市場部。

矩陣式的企業(yè)大學(xué)結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)調(diào)，適應(yīng)快速變化的復(fù)雜決策，實(shí)現(xiàn)各培訓(xùn)項(xiàng)目間人力資源的靈活共享，并為各職能和各項(xiàng)目所需的技能和知識改進(jìn)提供機(jī)會；但是容易導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)而導(dǎo)致沮喪，需要很大精力來平衡權(quán)力，并在經(jīng)常性的協(xié)調(diào)會議和沖突解決會議上耗費(fèi)時(shí)間，所以，這就要求員工具有良好的人際關(guān)系溝通技巧。

企業(yè)大學(xué)的四種“變形”

企業(yè)大學(xué)組織模式的深入研究和應(yīng)用，一方面在一定程度上可以穩(wěn)固企業(yè)大學(xué)的定位，另一方面則可能使具體規(guī)劃和期望的實(shí)施效果達(dá)到一致。

前凱洛格公司（KeyLogic）咨詢顧問左傳鴻，在縱觀國內(nèi)外企業(yè)大學(xué)最佳實(shí)踐和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，將企業(yè)大學(xué)的組織模式分為四類：指導(dǎo)型組織模式、合作型組織模式、獨(dú)立型組織模式、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式。

1.指導(dǎo)型組織模式

指導(dǎo)型組織模式的企業(yè)大學(xué)成為HR（人力資源）部門的子部門，HR部門負(fù)責(zé)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)教學(xué)方向。企業(yè)大學(xué)一般對內(nèi)，是費(fèi)用中心，根據(jù)HR部門的發(fā)展路徑規(guī)劃學(xué)習(xí)管理，并向HR部門提供培訓(xùn)數(shù)據(jù)以輔助企業(yè)的人力資源管理。一般設(shè)置教務(wù)部門制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行課程和講師管理，并聯(lián)合各專業(yè)學(xué)院進(jìn)行課程體系更新、提供學(xué)習(xí)方案。企業(yè)大學(xué)依據(jù)HR部門制定規(guī)劃，以培訓(xùn)為導(dǎo)向，工作開展相對容易。但從企業(yè)整體和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，由于HR部門并不適合完全主導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)，這種模式還需要進(jìn)一步變革。

以中國電信學(xué)院為例，它肩負(fù)打造中國電信“一個(gè)基地、四個(gè)平臺”的目標(biāo)，即中國電信領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究支撐和培養(yǎng)基地，面向內(nèi)外客戶的知識共享創(chuàng)造價(jià)值的平臺，發(fā)展員工關(guān)鍵能力的平臺，面向集團(tuán)全體員工的傳播企業(yè)文化、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)一員工理念、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的平臺，匯聚和傳遞最佳實(shí)踐、助力成功經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制和規(guī)模分享的知識管理平臺。中國電信學(xué)院由股份公司人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，把握學(xué)院教學(xué)方向，聽取學(xué)院發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃及年度工作匯報(bào)，并指導(dǎo)電信學(xué)院的發(fā)展和教學(xué)工作。中國電信學(xué)院設(shè)置教研中心和綜合管理部兩個(gè)部門。教研中心負(fù)責(zé)課程體系的更新、學(xué)習(xí)方案的提供，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力教研中心、核心員工教研中心、VIP客戶教研中心、在線學(xué)習(xí)教研中心和教務(wù)部。綜合管理部負(fù)責(zé)保證培訓(xùn)的及時(shí)有效開展，承擔(dān)采購、技術(shù)支持、信息系統(tǒng)支持、場地設(shè)備管理等。

2.合作型組織模式

合作型組織模式的企業(yè)大學(xué)與HR部門是平行關(guān)系，為對內(nèi)的費(fèi)用中心。這種模式的企業(yè)高

層非常注重人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，CEO等高層出任合作型組織模式企業(yè)大學(xué)校長，積極參與確定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標(biāo)規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)管理與規(guī)劃及HR部門的數(shù)據(jù)傳輸，設(shè)置培訓(xùn)部門指導(dǎo)學(xué)習(xí)計(jì)劃及學(xué)習(xí)開展，各學(xué)院按照供應(yīng)鏈或SBU劃分，負(fù)責(zé)提供學(xué)習(xí)活動和學(xué)習(xí)項(xiàng)目開展，設(shè)置公共部門為各學(xué)院提供培訓(xùn)管理、課程制作、教學(xué)設(shè)計(jì)等公共職能。

合作型組織模式的企業(yè)大學(xué)向高層匯報(bào)，可從戰(zhàn)略角度直接獲得資源，并且企業(yè)大學(xué)直接從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，可使人才發(fā)展直接與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。但是這種模式需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學(xué)建設(shè)和實(shí)施，企業(yè)大學(xué)本身也需要不斷提升自身能力，投入大量精力完成從戰(zhàn)略分解各層級員工能力的任務(wù)。

海爾集團(tuán)為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才，于1999年興建海爾大學(xué)，它是為滿足海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的，現(xiàn)已成為海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理創(chuàng)新的基地。海爾大學(xué)由副總裁擔(dān)任校長，根據(jù)海爾在生產(chǎn)、質(zhì)量、文化和管理上的特點(diǎn)開展相關(guān)的學(xué)習(xí)活動、開發(fā)學(xué)習(xí)項(xiàng)目、制定學(xué)習(xí)計(jì)劃及學(xué)習(xí)開展，并直接向總裁匯報(bào)。人力資源部門與海爾大學(xué)的工作保持高度的一致。海爾大學(xué)成為海爾集團(tuán)整體培訓(xùn)工作的責(zé)任部門，保證了培訓(xùn)工作從需求挖掘到課程開發(fā)、從課程運(yùn)作到培訓(xùn)效果評估的順利實(shí)施。

3.獨(dú)立型組織模式

獨(dú)立型組織模式主要對外，是利潤中心，一般企業(yè)大學(xué)發(fā)展到這種模式，必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對學(xué)習(xí)管理有一定的積累。企業(yè)大學(xué)成為企業(yè)中又一個(gè)市場的探測器，一定程度上可以影響HR部門的決策。企業(yè)大學(xué)根據(jù)市場制定學(xué)習(xí)管理策略，并提供給企業(yè)各層級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設(shè)置市場和銷售等部門。

獨(dú)立型組織模式的企業(yè)大學(xué)以外部輸出為主，可實(shí)現(xiàn)利潤收入，并且打造學(xué)習(xí)品牌，提高企業(yè)影響力。但在內(nèi)部學(xué)習(xí)和管理功能上相對弱化，對于內(nèi)部學(xué)習(xí)和人才發(fā)展需求的跟蹤和挖掘相對會出現(xiàn)不足。

比如，海爾大學(xué)在培訓(xùn)能力大量積累的基礎(chǔ)上，嘗試將培訓(xùn)對象由海爾內(nèi)部員工延伸到外部，開展針對分銷商、專賣店的培訓(xùn)，擴(kuò)展到信息技術(shù)、生產(chǎn)制造、金融保險(xiǎn)、石油化工、快速消費(fèi)品、高等院校以及政府機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域。

4.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，采取這一模式的企業(yè)應(yīng)在學(xué)習(xí)管理上有著足夠積累，并且企業(yè)高層已將學(xué)習(xí)視為人才管理的主要途徑、堅(jiān)持不斷地推動企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)

展。在這種模式下，可以根據(jù)戰(zhàn)略靈活調(diào)整自身定位，企業(yè)大學(xué)成為人才管理規(guī)劃的關(guān)鍵部門，成為企業(yè)戰(zhàn)略的催化劑。企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)中一個(gè)獨(dú)立核算部門，向HR部門提供人才發(fā)展數(shù)據(jù)，根據(jù)戰(zhàn)略共同制定人才發(fā)展規(guī)劃。這一模式中指導(dǎo)委員會是最重要的機(jī)構(gòu)，可由內(nèi)部專家組成或內(nèi)外部專家聯(lián)合組成，統(tǒng)一指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)計(jì)劃和學(xué)習(xí)開展。

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式下，企業(yè)大學(xué)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略靈活調(diào)整學(xué)習(xí)內(nèi)容和管理方式，在企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化方面起杠桿作用。但需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學(xué)的建設(shè)和實(shí)施，除企業(yè)大學(xué)專職員工，還需要各業(yè)務(wù)單元專家、HR部門管理者參與，協(xié)同程度要求較高。

此類案例可比照卡特彼勒的企業(yè)大學(xué)?？ㄌ乇死眨–aterpillar）是一家集大型機(jī)械制造、改裝、金融服務(wù)、第三方物流為一體的多元化跨國集團(tuán)，是世界100強(qiáng)企業(yè)之一。Caterpillar的企業(yè)大學(xué)名為CatU，校董會由CEO以及集團(tuán)副總裁組成，指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標(biāo)，確定預(yù)算；成立顧問委員會，由各業(yè)務(wù)單元副總裁推薦人選，CatU院長和教務(wù)長審批，顧問委員會傳達(dá)各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)需求，輔助CatU確定針對各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)計(jì)劃、課程開發(fā)的優(yōu)先順序和開展方式；設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、市場營銷學(xué)院、技術(shù)學(xué)院、生產(chǎn)系統(tǒng)學(xué)院、六西格瑪學(xué)院、通用技能學(xué)院等6個(gè)學(xué)院，各學(xué)院提供學(xué)習(xí)活動，并分別設(shè)置學(xué)習(xí)委員會，由來自各業(yè)務(wù)單元的HR管理者組成，負(fù)責(zé)對學(xué)習(xí)管理的效果和效率提出意見。公共部門為各學(xué)院提供課程制作、教學(xué)設(shè)計(jì)等公共職能，學(xué)院之間共享公共部門資源。

企業(yè)大學(xué)的四種組織模式，各有各的特征，也有各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要，選擇對應(yīng)的模式。

左傳鴻提醒企業(yè)大學(xué)建設(shè)者：“要發(fā)揮組織模式的最大價(jià)值，一定要認(rèn)識到企業(yè)大學(xué)的組織模式不是一成不變的。企業(yè)大學(xué)的組織模式應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要，在不同的時(shí)期進(jìn)行針對性的調(diào)整，以滿足企業(yè)大學(xué)的目標(biāo)?！?/p>

第二篇：像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動

張雨柏的“穿越術(shù)”:像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動

2014-05-30 14:28:49 | 來源：國際在線 | 編輯：付希娟

“每個(gè)老板都有一個(gè)發(fā)展的夢想，提到夢想，絕大多數(shù)人會說是做大做強(qiáng)，但我認(rèn)為，比做大做強(qiáng)更重要、更難的是做久企業(yè)”，5月26日，在蘇商會“學(xué)習(xí)蘇商好榜樣”名企走訪系列活動走進(jìn)江蘇洋河酒廠股份有限公司(蘇酒集團(tuán))活動上，洋河董事長張雨柏在做主題演講時(shí)表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是產(chǎn)品，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期，這四個(gè)周期就是一個(gè)生命的規(guī)律。企業(yè)也一樣，大企業(yè)的生命周期平均是七、八年，小企業(yè)的生命周期平均是二、三年。怎樣穿越生命周期，做基業(yè)長青企業(yè)?張雨柏認(rèn)為有兩個(gè)要點(diǎn)：第一是像大企業(yè)一樣思考，第二是像小企業(yè)一樣行動。

如何像大企業(yè)一樣思考?張雨柏從“堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“打造競爭能力”、“激活經(jīng)營機(jī)制”三大方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。在“戰(zhàn)略導(dǎo)向篇”，張雨柏提出了戰(zhàn)略制定的“五域”模型——時(shí)域、地域、領(lǐng)域、位域、勢域，并對互聯(lián)網(wǎng)思維提出了三個(gè)方面認(rèn)知——口碑思維、大數(shù)據(jù)思維、跨界平臺和信息化思維，他認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”——總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，戰(zhàn)略號召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，高層意識要轉(zhuǎn)化為全員行動。在“競爭能力篇”，張雨柏闡述了綜合競爭力的“木桶理論”和核心競爭力的“反木桶理論”，并分享了洋河打造核心競爭力的“三化”——極致化、創(chuàng)新化、集中化。在“經(jīng)營機(jī)制篇”，張雨柏指出了好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”——市場的用人機(jī)制、科學(xué)的決策機(jī)制、誘人的激勵(lì)機(jī)制、鮮明的責(zé)任機(jī)制、有力的約束機(jī)制、歸屬的文化機(jī)制。

如何像小企業(yè)一樣行動?張雨柏認(rèn)為，成功的“三件寶”就是學(xué)習(xí)、思考、行動，其本質(zhì)就是要將“像大企業(yè)一樣思考”落地生根，強(qiáng)化執(zhí)行力打造，重點(diǎn)要打造6種執(zhí)行力——戰(zhàn)略型執(zhí)行、高效型執(zhí)行、過程型執(zhí)行、集中型執(zhí)行、二主型執(zhí)行、強(qiáng)制型執(zhí)行。

【像大企業(yè)一樣思考】

企業(yè)要思考什么?應(yīng)該思考最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題，這些問題不是老板分給下屬就能夠想清楚的問題。那么，什么樣的問題才是最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題?我個(gè)人理解主要是三個(gè)方面：戰(zhàn)略問題、競爭問題、機(jī)制問題。

第一篇：堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向

做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要面對兩件事情，第一件是直面問題、解決問題，解決一個(gè)問題點(diǎn)，就是我們企業(yè)的增長點(diǎn);第二件是尋找機(jī)遇、搶抓機(jī)遇，抓住一個(gè)機(jī)遇點(diǎn)就是企業(yè)增長的爆發(fā)點(diǎn)，有時(shí)候抓機(jī)遇比解決問題更重要。

除此之外，還有一件更重要的事，那就是找準(zhǔn)方向，迷失方向的問題往往不是問題，迷失方向的機(jī)遇往往不是機(jī)遇，迷失方向的創(chuàng)新可能就是一場災(zāi)難，所以方向問題是最重要的問題。方向?qū)α耍筒慌侣愤h(yuǎn);方向?qū)α?，路也不會太遠(yuǎn)。

過去大家都講“立足當(dāng)前，謀劃未來”，而在洋河，我們講“立足未來，謀劃當(dāng)前”，我們要想清楚未來做什么，回到當(dāng)下大體應(yīng)該怎么做，這樣才能不斷增加正能量。

戰(zhàn)略問題實(shí)際上就是一個(gè)方向問題，方向大家都懂，但是戰(zhàn)略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么制定的問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么執(zhí)行的問題。

戰(zhàn)略制定之具體內(nèi)容——“五域”模型

戰(zhàn)略制定問題，其實(shí)就是兩個(gè)層面，第一是具體內(nèi)容包括哪些，第二是最核心的內(nèi)容應(yīng)該是什么。用一句話能來描述的企業(yè)戰(zhàn)略，都不叫戰(zhàn)略。我將之概括為“五域”：

第一是“時(shí)域”。一個(gè)戰(zhàn)略一定要跨過一定的時(shí)間，我們經(jīng)常會講計(jì)劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略、愿景、使命，這些有什么不同?概括起來最大的不同就是時(shí)間跨度的不同，即計(jì)劃、五年規(guī)劃、十年戰(zhàn)略、二十年愿景、一輩子使命，所以戰(zhàn)略問題一定要把這個(gè)想清楚，干什么，五年干什么，二十年干什么，一輩子干什么，戰(zhàn)略的第一個(gè)選擇就是“時(shí)域”的選擇問題，戰(zhàn)略問題就是選擇，選擇做什么，更重要的是選擇不做什么。

第二是“地域”。我們企業(yè)特別是制造企業(yè)都有自己的品牌，我們的產(chǎn)品到底賣到什么地方去，是做一個(gè)區(qū)域品牌，還是去做一個(gè)全國化的品牌，甚至是去做一個(gè)全球化的品牌，要做個(gè)選擇。不代表全球化就一定是對的，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌都有發(fā)展的階段性問題，有可能區(qū)域品牌就是最好的選擇，小市場可以高占有，最大的好處是成本很低，效益很高。如果洋河在一個(gè)省賣了5個(gè)億，我聽起來并不一定會很高興，但是在一個(gè)地區(qū)賣了5個(gè)億，我會特別高興，因?yàn)橐粋€(gè)地區(qū)5個(gè)億帶來的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)省5個(gè)億帶來的收入。

第三是“領(lǐng)域”。我們到底在哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，這是對企業(yè)家誘惑最大的問題。到底是專業(yè)化，還是多元化，或者是一體化?現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展，機(jī)會很多，到底是機(jī)會還是機(jī)遇，這個(gè)需要我們思考，這樣的問題往往不是選擇的問題，而是不選的問題。有句話說得好，“將軍趕路不追小兔”，這就是戰(zhàn)略和機(jī)會導(dǎo)向的問題，到底是戰(zhàn)略導(dǎo)向還是機(jī)會導(dǎo)向?洋河在這一問題上堅(jiān)持“三化戰(zhàn)略”:主業(yè)規(guī)?；?、品類平臺化、無關(guān)聯(lián)盟化——

(1)“主業(yè)規(guī)?；本褪俏覀円欢〞J(rèn)定白酒這個(gè)主業(yè)堅(jiān)定地做下去，而且走規(guī)?；l(fā)展道路，不僅在本土做規(guī)?；苍谌蜃鲆?guī)?；?，不僅有產(chǎn)品的輸出，還有資本的輸出。

(2)“品類平臺化”就是我們現(xiàn)在已經(jīng)打造了一個(gè)非常好的全國化營銷平臺，不僅可以賣自己的酒，也可以賣別人的酒，甚至是賣酒以外的商品，去年我們的葡萄酒賣了幾個(gè)億，今年可能要翻一番，進(jìn)入中國葡萄酒行業(yè)的前五名，這就是因?yàn)槲覀冊谙嚓P(guān)多元化、品類平臺化的做。

(3)“無關(guān)聯(lián)盟化”就是指無關(guān)的投入我們也做，但是我們是用連帶化的方式去做，我們永遠(yuǎn)經(jīng)營自己最擅長的東西，永遠(yuǎn)投資別人最擅長的東西。

第四是“位域”。一個(gè)品牌在市場上都會有自己的位置，位置一般分為四種：領(lǐng)跑者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者?！拔挥颉睕Q定了我們的競爭策略，如果是領(lǐng)跑者，你有領(lǐng)跑者的策略，如果是挑戰(zhàn)者，你有挑戰(zhàn)者的策略，如果你用挑戰(zhàn)者的策略去做領(lǐng)跑者的策略，一定是錯(cuò)誤的。

第五是“勢域”。戰(zhàn)略專家邁克爾·波特講，競爭優(yōu)勢的選擇一般就是差異化和總成本，到底是選差異化還是選低成本?實(shí)際上，企業(yè)往往會選兩個(gè)策略，在某一方面可能差異化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，我的理解就是做“五域”的選擇。

戰(zhàn)略制定之核心內(nèi)容——商業(yè)模式創(chuàng)新

除了具體內(nèi)容以外，最核心的是什么?那就是商業(yè)模式，它是“戰(zhàn)略之戰(zhàn)略”，是高于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以支撐你十年的發(fā)展。什么是商業(yè)模式?我最推崇的一種說法就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。什么是商業(yè)模式創(chuàng)新?實(shí)際上就是資源的重組和交易結(jié)構(gòu)的改變。

關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的不同，但是又有相同的地方，我認(rèn)為主要有兩個(gè)相同點(diǎn)。

第一是都不能離開互聯(lián)網(wǎng)的大背景。無論你承認(rèn)不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)正在改變我們的生活方式，改變我們的生產(chǎn)方式，改變我們的思維方式，錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)，錯(cuò)過的不是機(jī)會，而是時(shí)代。洋河對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解有三個(gè)層面——

(1)口碑思維?？诒呀?jīng)成為這個(gè)時(shí)代最重要的特征，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)打破了信息的不對稱，口碑的理解就是8個(gè)字：專注、極致、迭代、簡約。傳統(tǒng)企業(yè)怎么跟上互聯(lián)網(wǎng)的口碑營銷思維?歸根到底還是要融到我們的日常工作中來，日常工作離不開“4P4C”，所謂“4P”即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，所謂“4C”即消費(fèi)者、成本、溝通、便利，過去我們把“4P4C”做好了，就能在行業(yè)里取得競爭優(yōu)勢，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你如果不把它做到極致，你就沒有發(fā)展的空間。渠道怎么做?就是三句話：免費(fèi)、體驗(yàn)、體驗(yàn)式的營銷;

(2)大數(shù)據(jù)思維。最大的調(diào)整就是從邏輯性走向相關(guān)性，找一些相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，洋河最近正在做的就是進(jìn)行市場分析，分析痛點(diǎn)，做精準(zhǔn)營銷;

(3)跨界、平臺和信息化思維。以后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭，不是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，可能是跨界的競爭。有人說2014年是老板最痛苦的一年，選擇了互聯(lián)網(wǎng)，可能是找死，不選擇互聯(lián)網(wǎng)，一定是等死。我的理解是，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一定會產(chǎn)生挑戰(zhàn)，但也有機(jī)遇，未來的企業(yè)發(fā)展一定是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)企業(yè)。洋河就此組建了自己的互聯(lián)網(wǎng)中心，解決了四個(gè)問題，第一是信息化的問題，第二是我們解決了運(yùn)營的問題，即B2C或者O2O的問題，第三是互聯(lián)網(wǎng)的傳播問題，第四是互聯(lián)網(wǎng)思維怎么樣改造我們傳統(tǒng)企業(yè)的問題。

第二是都不能離開資源整合。從一定意義上講，資源的整合能力代表企業(yè)的發(fā)展能力，你能整合多少資源，你就能做多大的企業(yè)。資源整合能力可以帶來兩個(gè)效益，第一個(gè)就是分享蛋糕，企業(yè)家之間很多資源都是互補(bǔ)的，如果我們能夠分享了，實(shí)際上我們就多切了一塊蛋糕;第二個(gè)是可以做大蛋糕，規(guī)模采購、規(guī)模效益。去年，洋河在資源整合上做了一些嘗試，我們主要“三步走”：第一步是內(nèi)部資源的整合，第二步是相關(guān)方資源的整合，第三步是無關(guān)方資源的整合，創(chuàng)造了5千多萬的效益。所以，資源整合一定是未來商業(yè)模式創(chuàng)新的第二大最重要的問題。

商業(yè)模式的設(shè)計(jì)只有基于這樣的思考，才能做成有時(shí)代背景的先進(jìn)的商業(yè)模式。

戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”

制定了好的戰(zhàn)略以后，要實(shí)現(xiàn)落地還需要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是理念問題，一個(gè)是執(zhí)行問題。

所謂理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在戰(zhàn)略問題上，我可以不要今天，但是一定要明天，戰(zhàn)略問題一定要學(xué)會堅(jiān)持。

戰(zhàn)略執(zhí)行有“三步走：

第一，總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，公司拿出了一個(gè)大的戰(zhàn)略構(gòu)架后，一定要認(rèn)真做好每一個(gè)執(zhí)行戰(zhàn)略，否則戰(zhàn)略不能最終落地;

第二，戰(zhàn)略號召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略不是要變成號召，而是要變成很多部門的行動綱領(lǐng)，檢驗(yàn)每一個(gè)成效的標(biāo)準(zhǔn);

第三，高層意識要轉(zhuǎn)化為全員行動，形成一種鋪天蓋地的力量。

第二篇：打造競爭能力

可持續(xù)發(fā)展需要打造企業(yè)的兩種能力：綜合競爭力和核心競爭力。綜合競爭力是解決企業(yè)能否“站得穩(wěn)”的問題，核心競爭力是解決企業(yè)能否“跑得快”的問題。

“綜合競爭力”體現(xiàn)在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、資本力、管理力等方方面面，最大的理論基礎(chǔ)就是“木桶理論”，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。所以要找木桶中最短的那塊板，因?yàn)槟菈K板決定著你企業(yè)的綜合競爭力是多少，如果板太短，其他再長也只是資源浪費(fèi)，企業(yè)就難以發(fā)展的很穩(wěn)。

“核心競爭力”實(shí)際上就是“反木桶理論”，又叫“尖刀理論”，木桶中最長的一根木板決定了你這個(gè)企業(yè)的特色與優(yōu)勢，就像一根針，人往往怕的不是榔頭，而是一根針，因?yàn)檫@根針更具有穿透力，這根針就是核心競爭能力。無論你企業(yè)做的怎么樣，都必須去尋找那個(gè)點(diǎn)的力量。怎么樣打造核心競爭力?我們洋河有三句話——

第一句話叫“極致化”。復(fù)雜的事情要簡單去做，簡單的事情要重復(fù)去做，重復(fù)的事情要用心去做，用心的事情要極致去做;

第二句話叫“創(chuàng)新化”。這個(gè)世界是不斷變化的，尤其是近幾年國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策都在出現(xiàn)大的調(diào)整，我們酒行業(yè)是典型的代表。所以，企業(yè)要有市場敏感度，捕捉行業(yè)變化的信息，找出機(jī)遇去適應(yīng)，這是一個(gè)調(diào)整期，然后去創(chuàng)新，做出我們自己的東西。要在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力上有創(chuàng)新，品牌力是解決消費(fèi)者為什么要買的問題，渠道力是解決銷售者為什么要賣的問題，產(chǎn)品力是解決消費(fèi)者為什么要重復(fù)購買的問題。這些必須要解決好，否則不能可持續(xù)發(fā)展。

第三句話叫“集中化”。關(guān)鍵性工作需要集中化、系統(tǒng)化、持續(xù)化的去做，永遠(yuǎn)抓在手上，這就是“二八法則”，用頂端的20%解決其他80%的問題，這樣可以帶來全局的變化，我們今天的營銷大思路就是“以變應(yīng)變”。

第三篇：激活經(jīng)營機(jī)制

企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常要解決三個(gè)層面的問題：第一個(gè)層面是資源層面，包括“人財(cái)物”;第二層面是運(yùn)營層面，包括“產(chǎn)供銷”;第三層面是管理層面，包括“管體機(jī)”。

從資源層面上來講，“人”最重要;從運(yùn)營層面上來講，“銷”最重要;從管理層面上來講，“機(jī)制”最重要。如果把“人”、“銷”、“機(jī)制”放在一起，我認(rèn)為還是“機(jī)制”最重要。因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制可以讓外面的好人走進(jìn)來，一個(gè)壞的機(jī)制可以讓里面的好人走出去。所以，機(jī)制問題是最本質(zhì)的問題。

國民共進(jìn) 機(jī)制先行

很多人說國有企業(yè)沒有辦法做好經(jīng)營機(jī)制的問題，因?yàn)轶w制上有障礙。我認(rèn)為體制上是有問題，但是機(jī)制上可以調(diào)整，改制要改的就是產(chǎn)權(quán)制度，“制”就是經(jīng)營機(jī)制，不要認(rèn)為國有企業(yè)一定就是壞的體制，也不要認(rèn)為民營企業(yè)就一定是最好的體制，實(shí)際上不盡然，沒有一個(gè)好的經(jīng)營機(jī)制，體制說不上誰更好。

民營企業(yè)有民營企業(yè)的優(yōu)勢，但是民營企業(yè)也有發(fā)展上的困惑。第一個(gè)就是人的選擇問題，是傳給自己的子女還是讓社會上最優(yōu)秀的人走進(jìn)來。第二個(gè)就是發(fā)展的問題，洋河如果是我自己的，我早就不這么拼命了，現(xiàn)在的機(jī)制和體制決定了我必須去干，洋河的體制是3個(gè)“三分之一”，國有股三分之一，管理層三分之一，社會流動股三分之一，有壓力就有動力。體制問題不重要，最重要的就是機(jī)制問題。

好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”

那么，到底什么機(jī)制才是好的機(jī)制?我總結(jié)了“六大標(biāo)準(zhǔn)”：

第一，市場的用人機(jī)制。無論你是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都要用市場化的方式選擇市場化的人才。市場化的方式就是競爭和給報(bào)酬，市場化的人才是我們用人的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括“德能勤績廉”五個(gè)方面——

(1)德，包括個(gè)人品德、家庭美德、職業(yè)道德和社會公德。最核心的是職業(yè)道德，最大的職業(yè)道德就是把企業(yè)利益、消費(fèi)者利益、員工利益放在首位，把企業(yè)利益作為首要利益的人才是有德之人。

(2)能，就是能力。我們強(qiáng)調(diào)兩個(gè)能力，一是領(lǐng)導(dǎo)能力，二是業(yè)務(wù)能力。從事一項(xiàng)工作，一定要成為這項(xiàng)工作的行家，這才是有能力之人。

(3)勤，對于勤的考核最大標(biāo)準(zhǔn)就是工作有沒有激情，有沒有興趣。子曰：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，“好”、“樂”之人一定是勤政之人。

(4)績，績效看“三出”，即出數(shù)據(jù)、出模式、出人才。成績考核不能簡單看數(shù)據(jù)，或者說不僅看數(shù)據(jù)，還要看有沒有形成經(jīng)驗(yàn)和模式、有沒有培養(yǎng)出人才。這樣，發(fā)展才會可持續(xù)!

(5)廉，君子愛財(cái)，取之有道。第一是自己要清正廉潔，第二是隊(duì)伍要風(fēng)清氣正。

第二，科學(xué)的決策機(jī)制。事事不是一人說了算，而是事事有人說了算。領(lǐng)導(dǎo)要善于授權(quán)和分權(quán)。如何分權(quán)?要堅(jiān)持“四大原則”——

(1)簡單事物權(quán)力原則，當(dāng)一件事情很簡單時(shí)，誰管的就誰說，不要太復(fù)雜，要利索。

(2)復(fù)雜事物專家原則，不是老板、領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是專家研究、分析。

(3)群眾利益民主原則，要讓大家享受民主權(quán)力。

(4)根本利益老板原則，涉及到重大投資，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，那就一定要老板進(jìn)行最后拍板。

第三，誘人的激勵(lì)機(jī)制。好人好報(bào)、大貢獻(xiàn)必有大回報(bào)，加大企業(yè)的獎懲力度，讓真正有能力的人，有貢獻(xiàn)的人，得到更多的激勵(lì)。

第四，鮮明的責(zé)任機(jī)制。解決由誰負(fù)責(zé)，怎么負(fù)責(zé)的問題。用“以市場為導(dǎo)向，效益中心”的意識去定任務(wù)、定責(zé)任、配資源，做到“向下負(fù)責(zé)，向上約束，上下連帶，牽頭為大，導(dǎo)向市場”。

第五、有力的約束機(jī)制。我們不再用人不疑、疑人不用，而是改為用人疑、疑人用，因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制會讓壞人變好，壞的機(jī)制會讓好人變好。堅(jiān)持兩點(diǎn)移動——決策點(diǎn)下移、監(jiān)控點(diǎn)上移，實(shí)現(xiàn)高效和可控，讓權(quán)利在陽光下操作，所有的工作都能公平、公正、公開。寶馬車為什么能夠跑得快?有人說它動力很強(qiáng)，實(shí)際上并非如此，而是它的制動非常好，它敢跑快，是因?yàn)榕芸炝丝梢匝杆偻Ｏ聛?，這就是“停止理論”。

第六，歸屬的文化機(jī)制。要建立起人人為我，我為人人的奮戰(zhàn)機(jī)制和歸屬的文化機(jī)制。企業(yè)發(fā)展有“三靠”，短期靠業(yè)務(wù)，中期靠機(jī)制，長期靠文化。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，需要文化去統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的未來。洋河近兩年倡導(dǎo)的文化叫“獅羊文化”，起源于拿破侖的一句話，“領(lǐng)先領(lǐng)頭領(lǐng)一行“講的是“獅”，“報(bào)國報(bào)民報(bào)一方”講的是“羊”。企業(yè)有兩個(gè)屬性，一個(gè)是競爭屬性，這就要求我們像獅子一樣，還有一個(gè)屬性是社會屬性，再大的企業(yè)也是社會的一份子，企業(yè)要被社會認(rèn)可，一定要學(xué)會感恩，感恩表面上是對別人的，本質(zhì)上是對自己的。洋河有這么好的發(fā)展，不僅僅是自己的努力，也是社會對我們的認(rèn)可，我們趕上了一個(gè)好時(shí)代，遇見了一幫好領(lǐng)導(dǎo)，生在了一塊好土地。

【像小企業(yè)一樣行動】

像小企業(yè)一樣行動，一方面要學(xué)會站在大局的角度思考問題，要思路清晰，方向精準(zhǔn)。另一方面，我們要克服大企業(yè)病，大企業(yè)病最大的特點(diǎn)就是按部就班，行動緩慢。所以，企業(yè)做大以后，一定要回過頭來想想怎么樣像小企業(yè)一樣迅速，一定要有好的想法落地，巨大的成功就是“偉大的創(chuàng)新”加上“強(qiáng)大的執(zhí)行”。

成功有“三件寶”，第一法寶就是學(xué)習(xí)，一方面要選擇性的學(xué)習(xí)，不要什么都學(xué)，另一方面，學(xué)是手段，習(xí)是目的，習(xí)就是一種習(xí)慣;第二個(gè)法寶就是思考，不要生搬硬套學(xué)到的東西，而是要融合企業(yè)自身的實(shí)際，想出自己的路子;第三個(gè)法寶就是行動，讓思考者行動，讓行動者思考。

打造一個(gè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，我們需要做什么?我的思考是要打造6種執(zhí)行力。

第一，戰(zhàn)略型執(zhí)行。這是相對于機(jī)會型執(zhí)行提出來的，凡是講做了多少的，一般都是機(jī)會型執(zhí)行，戰(zhàn)略型執(zhí)行是講還有多少沒有做，沒有死角，一網(wǎng)打盡，重點(diǎn)的事情必須戰(zhàn)略型執(zhí)行。

第二，高效型執(zhí)行。認(rèn)準(zhǔn)的事情，必須快、準(zhǔn)、狠，不給對手以時(shí)間和空間的機(jī)會，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)是有限的時(shí)間經(jīng)濟(jì)，無限的空間經(jīng)濟(jì)，今天看來是一個(gè)機(jī)會，你做了，就是一個(gè)發(fā)展，你不做，明天就是一個(gè)挑戰(zhàn)。

第三，過程型執(zhí)行。結(jié)果性指標(biāo)代表著過去，過程性指標(biāo)代表著未來。我們在考察一個(gè)市場指標(biāo)的時(shí)候要看兩個(gè)指標(biāo)，第一看結(jié)果性指標(biāo)，第二更要看過程性指標(biāo)，我們?yōu)槊總€(gè)人設(shè)定了很多過程性指標(biāo)，完成好了，將來一定好，完成不好，指標(biāo)再高都沒有用，不可持續(xù)。洋河內(nèi)部提倡一句話：一般性工作抓結(jié)果，重點(diǎn)性工作抓過程，所有的工作抓牽頭，“牽頭為大”的理念在我們企業(yè)貫徹的很深。

第四，集中型執(zhí)行。根據(jù)重要而緊急的原則安排時(shí)間，要應(yīng)急抓重，本質(zhì)上就是精力分配的問題，精力在哪里，財(cái)富就在哪里，天天和老板在一起，提拔是遲早的事情，天天和重點(diǎn)在一起，突破是遲早的事情。所以，一定要學(xué)會把主要精力放在最重點(diǎn)的工作上。

第五，二主型執(zhí)行。我們在企業(yè)內(nèi)部定了一個(gè)“二五法則”，圍繞“二主”，說清“五點(diǎn)”?！岸敝浮皟蓚€(gè)主線”，第一個(gè)是工作匯報(bào)、總結(jié)一定要圍繞重點(diǎn)，第二個(gè)是要主觀，不要客觀，不要把問題當(dāng)借口，只為成功找方法，不為失敗找借口。說清“五點(diǎn)”指說清“基點(diǎn)、亮點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)、議點(diǎn)”。

第六，強(qiáng)制型執(zhí)行。自上而下的執(zhí)行原則是指導(dǎo)和要求為主，必要的時(shí)候還要建立起強(qiáng)制型執(zhí)行體系，已經(jīng)明確的事情必須全力推進(jìn)，強(qiáng)制執(zhí)行。理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中理解，在理解中執(zhí)行。不換思想就換人，不在狀態(tài)就換人，不見成效就換人。

歸納起來就是一句話，要想建立一個(gè)基業(yè)長青的企業(yè)，要想做一個(gè)穿越生命周期的企業(yè)，我們需要像大企業(yè)一樣思考，思考一些重大的問題，同時(shí)，我們也需要克服大企業(yè)的毛病，像小企業(yè)一樣行動，打造我們強(qiáng)大的執(zhí)行能力。

來源：蘇商會 文|蘇商全媒體記者 季周燕 圖|徐國強(qiáng)(根據(jù)現(xiàn)場錄音整理，未經(jīng)本人審閱)

第三篇：構(gòu)建企業(yè)大學(xué)

構(gòu)筑愿景：企業(yè)大學(xué)

曾經(jīng)為了一個(gè)理想和使命而將自己釘上另一

座十字架：培訓(xùn)與發(fā)展。

曾經(jīng)追尋和探索了多年而無法酬慰心底的一

種愿景和理想：完美的企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)。

2006年3月，侯鍔重返香港虎彩集團(tuán)管理執(zhí)教，為了構(gòu)筑一個(gè)現(xiàn)實(shí)而偉大的夢想與愿景：虎彩大

學(xué)。

什么是企業(yè)大學(xué)？參閱財(cái)智企業(yè)大學(xué)研究中

心定義，企業(yè)大學(xué)是：由企業(yè)出資，以企業(yè)高級管理人員、一流的商學(xué)院教授及專業(yè)培訓(xùn)師為師資，通過實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學(xué)等實(shí)效性教育手段，以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部中、高級管理人才和技術(shù)人才，鞏固和管理企業(yè)發(fā)展積淀的知識體系，以及培養(yǎng)企業(yè)產(chǎn)供銷價(jià)值鏈的共同合作者為目的，滿足人們終身學(xué)習(xí)需要的一種新型教育、培訓(xùn)體系。

美國摩托羅拉公司對于培訓(xùn)與發(fā)展的效益評估得出：“每投入1美元的培訓(xùn)費(fèi)，就會產(chǎn)生30美元的產(chǎn)值”。有了這個(gè)投入與產(chǎn)出比，就產(chǎn)生了每年教育經(jīng)費(fèi)約在1.2 億美元以上，總部設(shè)在美國伊利諾伊州，全球計(jì)有14個(gè)分校的摩托羅拉大學(xué)。

摩托羅拉大學(xué)在“財(cái)智2005中國人力資源獎評選”中榮獲“杰出企業(yè)大學(xué)獎”。“杰出企業(yè)大學(xué)獎”是為了表彰重視人才培養(yǎng)、重視高級人才的培訓(xùn)和發(fā)展、在企業(yè)大學(xué)方面有較高的投入、且取得了良好效益的優(yōu)秀企業(yè)大學(xué)。

企業(yè)大學(xué)成了企業(yè)競爭力的 “催化劑”，著名企業(yè)均建有企業(yè)大學(xué)，惠普商學(xué)院、愛立信中國學(xué)院、西門子管理學(xué)院等等。目前，美國有 1600 余家企業(yè)大學(xué)（世界財(cái)富 500 強(qiáng)中的約 40% 辦有企業(yè)大學(xué)），西歐和拉美的企業(yè)也競相效尤。

在中國，企業(yè)對公司大學(xué)的熱情也逐步顯現(xiàn)。首先是摩托羅拉在國內(nèi)建立了摩托羅拉大學(xué)； 2002 年 4 月 25 日，國內(nèi)著名軟件開發(fā)商 —— 金蝶國際集團(tuán)，成立了 “ 金蝶大學(xué) ” ；保誠大學(xué)、聯(lián)想學(xué)院、春蘭大學(xué)、海爾大學(xué)、四川新希望大學(xué)、伊利集團(tuán)商學(xué)院 ?? 國內(nèi)知名企業(yè)的企業(yè)大學(xué)也如雨后春筍、不斷涌現(xiàn)。

為什么國內(nèi)外著名企業(yè)都熱衷于創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)？ 首先，讓我們先來看下列問題：

1、促成公司成功的最大因素是什么？

2、在公司快速成長的過程，管理層遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？

3、在保持公司持續(xù)增長過程中的最大障礙是什么？

從以上三個(gè)問題的答案中，我們不難發(fā)現(xiàn)，人才在企業(yè)發(fā)展中的重要性，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)離不開優(yōu)秀的人才，在企業(yè)的發(fā)展過程中，為留住優(yōu)秀的人才，不斷地提高他們的自身綜合能力，并使他們的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)始終保持一致，因此，在企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域建立有效的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和教育機(jī)制，并形成行之有效的操作流程，已經(jīng)被世界許多成長型企業(yè)所認(rèn)識，而創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)正是解決和改善這一問題的最終表現(xiàn)。

企業(yè)大學(xué)能為企業(yè)帶來什么？

一、企業(yè)長期化發(fā)展的需要

高素質(zhì)的人才是企業(yè)立足之本，一流公司與之競爭者之間最大的區(qū)別往往就在于企業(yè)員工的素質(zhì)。過去，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)在于招攬人才，現(xiàn)在則改

在培養(yǎng)人才上。2002 年 5 月，美國《財(cái)富》雜志評出最適宜工作的 100 家公司后，發(fā)現(xiàn)這些公司在盡最大努力滿足員工對知識的需求，而這中間，有 53 家公司提供內(nèi)部大學(xué)課程。企業(yè)大學(xué)能解決企業(yè)長期發(fā)展的需要，即企業(yè)在高速成長過程對杰出人才的需要。

1、領(lǐng)導(dǎo)人才的儲備服務(wù)

再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也需有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)，企業(yè)大學(xué)則會挖掘和發(fā)展組織內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的更大潛能，留住最佳人才，培養(yǎng)關(guān)鍵性人才，為企業(yè)儲備“下一代的領(lǐng)導(dǎo)者”，以促進(jìn)組織的發(fā)展，提高組織的業(yè)績，使之走向更大的輝煌。

2、提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)

首先是企業(yè)大學(xué)能通過教育增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能，其次還能塑造并推廣專業(yè)精神與業(yè)務(wù)風(fēng)范。更重要的在于建立高效、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，提高中、高級管理人員解決企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)問題的綜合能力。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型及組織變革中能發(fā)揮重要作用

近年來，全球性公司購并與重組事件數(shù)不勝數(shù)，企業(yè)間的購并有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭力，尋找新的生存空間和規(guī)模效益、實(shí)現(xiàn)資本迅速擴(kuò)張。但問題也隨之而來：組織與人事的劇烈變動，文化的不協(xié)調(diào)均給新企業(yè)產(chǎn)生極大的壓力，甚至導(dǎo)致購并與重組的失敗。公司大學(xué)在此時(shí)往往就能對文化整合起到關(guān)鍵性作用。

三、立足企業(yè)對新技術(shù)新產(chǎn)品提升的需求

把新技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為實(shí)際運(yùn)用的成果，這是每一個(gè)企業(yè)大學(xué)最基本的職能。比如，企業(yè)研制開發(fā)出新一代的產(chǎn)品，在轉(zhuǎn)化面向社會的實(shí)用產(chǎn)品時(shí)，首要問題是培訓(xùn)。先是公司員工，其次是客戶（銷售商），這樣從實(shí)驗(yàn)室到員工再到客戶，一個(gè)輪回的培訓(xùn)

完成，也就是一次企業(yè)新技術(shù)進(jìn)

行社會運(yùn)用和普及的過程。

四、更好的樹立和豐滿品牌

形象

大凡企業(yè)大學(xué)的命名，都

是以企業(yè)或品牌名作為前綴，因

此在不同程度上，企業(yè)大學(xué)不僅

為企業(yè)樹立一個(gè)良好的企業(yè)形

象，而且還給品牌賦予了濃厚的知識和文化含義，更加提升和豐

滿了企業(yè)品牌的價(jià)值和形象。

五、有效地傳播企業(yè)文化

企業(yè)文化有效地傳播，不僅可以加強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)知度，提高員工對企業(yè)的忠誠度，而且還可以強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)工作的團(tuán)隊(duì)效率。通過企業(yè)大學(xué)將企業(yè)文化有計(jì)劃地傳遞給企業(yè)每個(gè)員工，這會給企業(yè)帶來正面積極的影響。

六、強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略思想的貫徹力和內(nèi)部溝通能力

隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，很多企業(yè)都會出現(xiàn)不同程度的高層和基層管理的脫節(jié)，特別是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略思想和意圖，很難完整的傳達(dá)和貫徹。而企業(yè)大學(xué)有相當(dāng)一部分師資是企業(yè)高級管理人員，因此在一定程度上企業(yè)大學(xué)也為企業(yè)的高、中、低層管理者以及員工提供了互動交流的機(jī)會和場所，這不僅強(qiáng)化了企業(yè)高層對戰(zhàn)略思想和目標(biāo)貫徹和實(shí)施，使企業(yè)始終保持較強(qiáng)的發(fā)展力，同時(shí)也提升了團(tuán)隊(duì)合作能力。

七、加強(qiáng)和鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著時(shí)代的進(jìn)步，很多國內(nèi)外著名企業(yè)意識到，提升供應(yīng)商、客戶戰(zhàn)略伙伴的管理水平也是影響自身發(fā)展的重要一環(huán)，而企業(yè)大學(xué)在對供應(yīng)商、客戶和戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行技術(shù)提升，產(chǎn)品技能培訓(xùn)和質(zhì)量控制支持的過程中，可以最大限度地取得供應(yīng)商、客戶及戰(zhàn)略伙伴的認(rèn)同，提高相互溝通效率，因此，企業(yè)大學(xué)在不同程度上加強(qiáng)和鞏固了企業(yè)的戰(zhàn)略同盟。什么樣的企業(yè)需要建立企業(yè)大學(xué)？

企業(yè)現(xiàn)在處于什么樣的階段？產(chǎn)品服務(wù)狀態(tài)又是如何？組織機(jī)構(gòu)和人力資源又是怎樣呢？

以下這張關(guān)于“企業(yè)成長發(fā)展的階段圖”或許可以指明企業(yè)在各發(fā)展階段的狀態(tài)和對創(chuàng)建企業(yè)大學(xué)的需求程度。

初創(chuàng)期目標(biāo)

（狀態(tài)）

產(chǎn)品創(chuàng)新 產(chǎn)品/服務(wù) 人力資源 企業(yè)大學(xué) 戰(zhàn)略： 追求初步銷售開發(fā)組織機(jī)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)者獨(dú)裁、市場需求的產(chǎn)品 決策權(quán)高度集中 暫無建立企業(yè)大學(xué)系統(tǒng)和流程：產(chǎn)品導(dǎo)向 觀人力資源管理：員工即招的必要性

念管理 即用 憑印象考核、晉升

可以考慮建立企業(yè)戰(zhàn)略：機(jī)會主義缺乏連續(xù)組織機(jī)構(gòu)：因人設(shè)事一人大學(xué) 性和重點(diǎn) 多職缺乏明確職責(zé)分工 任務(wù)： 銷售、品質(zhì)系統(tǒng)和流程：銷售導(dǎo)向銷人力資源管理：引入專業(yè)等規(guī)范性教育培售額高速成長流動資金管管理者規(guī)范人事管理制訓(xùn)，中、高級經(jīng)理理 度 人的教育培養(yǎng)

建立企業(yè)大學(xué)的最組織機(jī)構(gòu)：建立正式組織佳時(shí)段 戰(zhàn)略：追求盈利銷售增長機(jī)構(gòu)職能部門開始規(guī)范任務(wù)： 企業(yè)文化教減速 化 育培訓(xùn)，各種系統(tǒng)系統(tǒng)和流程：強(qiáng)調(diào)規(guī)范、人力資源管理：引入專業(yè)化管理教育培訓(xùn)，計(jì)劃和控制全面財(cái)務(wù)管理 管理者規(guī)范人事管理制中高級管理者教育度 培訓(xùn)

戰(zhàn)略：追求持續(xù)盈利和成組織機(jī)構(gòu)：分權(quán)管理 迫切需求企業(yè)大學(xué)

長 人力資源管理：完善企業(yè)任務(wù)： 領(lǐng)導(dǎo)力教育

系統(tǒng)和流程：市場與財(cái)務(wù)文化投資回報(bào)以業(yè)績衡培訓(xùn)，發(fā)展戰(zhàn)略教青年期目標(biāo)（狀態(tài)）公司成長 中年期目標(biāo)（狀態(tài)）盈利 成熟期目標(biāo)（狀態(tài)）盈利和成長的管理并重平衡控制，授權(quán)量為標(biāo)準(zhǔn)完善企業(yè)福利育培訓(xùn)，多元發(fā)展

和協(xié)調(diào)規(guī)模經(jīng)營、統(tǒng)一運(yùn)制度溝通程度化加強(qiáng)管教育培訓(xùn)

作 理培訓(xùn)

組織機(jī)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)再設(shè)企業(yè)大學(xué)發(fā)揮作用

變革期目標(biāo) 戰(zhàn)略：明確戰(zhàn)略方向 計(jì) 任務(wù)： 觀念創(chuàng)新和（狀態(tài)）系統(tǒng)和流程：開拓的市場人力資源管理：引入新鮮變革教育培訓(xùn)，企公司重整 探索資本運(yùn)作 血液人才管理制度重整業(yè)文化的變革教育

溝通管理 培訓(xùn)平衡

第四篇：像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營自己的人生

像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營自己的人生

08年12月，現(xiàn)在的騙子，當(dāng)時(shí)的成功人物唐駿大哥出了一本書《我的成功可以復(fù)制》，新書一上市，好評如潮，據(jù)說賣了幾百萬本，一時(shí)洛陽紙貴，自然就成了出版社和唐駿的吸金利器。

由于騙術(shù)被揭穿，唐駿的成功經(jīng)驗(yàn)和心得自然大打折扣，相信的人已經(jīng)不多。但是這本書當(dāng)時(shí)狂銷熱賣的事實(shí)也反映了一個(gè)道理，追求個(gè)人成功是社會大眾的強(qiáng)烈需求，如此之強(qiáng)烈，以至于被騙子騙了這么長時(shí)間，大家還不知道。幸虧有了方舟子，否則我們還在繼續(xù)被騙當(dāng)中呢！

既然唐駿們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可靠，那如何才能取得職業(yè)生涯的成功呢？

就像企業(yè)要成功，需要科學(xué)的管理和經(jīng)營一樣，個(gè)人要職業(yè)成功，同樣要對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行科學(xué)的管理和經(jīng)營。國外的職業(yè)生涯管理專家們總結(jié)出了一個(gè)成功職業(yè)生涯的“四步法”的模型，只要嚴(yán)格按照這個(gè)四步法來行動，職業(yè)生涯的成功就是比較有把握的事情。

第一步是進(jìn)行職業(yè)考察。職業(yè)考察分為兩個(gè)方面，自我測評和環(huán)境考察。

很多人不成功，不是因?yàn)樗慌Γ且驗(yàn)閭€(gè)人的定位及努力方向搞錯(cuò)了，一個(gè)本來只適合搞技術(shù)的人，偏要去做管理，最后往往不成功。就像一個(gè)企業(yè)不成功，往往是戰(zhàn)略發(fā)展方向搞錯(cuò)了一樣。為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象？根本原因在于多數(shù)人并沒有對自己本身特性，對社會上的職業(yè)發(fā)展環(huán)境做科學(xué)的研究和分析。古希臘神廟上刻著一句格言，“認(rèn)識你自己”。其實(shí)幾千年前的古人就知道，在我們這個(gè)世界上，認(rèn)識清楚自己是最困難的。認(rèn)識自己包括，認(rèn)識自己的深層次動機(jī)，認(rèn)識自己的性格，認(rèn)識自己的自我形象，認(rèn)識自己的知識和技能水平，認(rèn)識自己的興趣和愛好，價(jià)值觀等等。如果不借助專業(yè)人員和專業(yè)的心理學(xué)知識，光靠自己和別人的樸素經(jīng)驗(yàn)是很難認(rèn)識清楚自己的這些方面的特性的。好在，現(xiàn)代心理學(xué)已經(jīng)開發(fā)了很多科學(xué)的測評工具來幫助我們認(rèn)識清楚自己。

職業(yè)環(huán)境考察同樣也很重要，我們要成功，就要選擇適合自己的職業(yè)，要選擇合適的職業(yè)，就要研究這個(gè)社會上目前有哪些職業(yè)類型，每一類職業(yè)類型對人的知識技能，對人的性格特點(diǎn)的要求是什么。有些人只適合做研究型，分析性的工作，如果選擇了一個(gè)主要和人打交道的工作很可能就干不好。除了研究職業(yè)外，還要研究組織。這個(gè)社會上有很多類型的組織和單位，有行政機(jī)關(guān)，有事業(yè)單位，有企業(yè)，企業(yè)里面還分外企，國企，民企。成就動機(jī)和創(chuàng)新性很強(qiáng)的人就不適合在行政單位工作，也不太適合在國企工作。如果各個(gè)類型單位的特點(diǎn)不了解，很可能就會選擇錯(cuò)誤。我自己剛大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候，就有在政府機(jī)關(guān)的短暫工作經(jīng)歷，進(jìn)去之后才發(fā)現(xiàn)自己并不合適，所以后來進(jìn)了企業(yè)。之所以如此，就是之前對機(jī)關(guān)單位的情況了解不深。

第二步是確定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

在面試的時(shí)候，我們通常都問求職者的長期職業(yè)目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？一般人都有，也有少數(shù)人是不明確的，有的人說，未來怎么樣，不知道，只能是走一步，看一步。沒有目標(biāo)當(dāng)然不好，因?yàn)榕]有明確的方向，自然與成功無緣。有目標(biāo)最大的好處有幾點(diǎn)，一是目標(biāo)能鞭策我們盡力而為，二是目標(biāo)能使得我們的努力有一個(gè)明確的方向，三是目標(biāo)能使我們堅(jiān)持不懈去完成任務(wù)。所以，目標(biāo)越明確越好，越早制定越好。王安石說他十五歲時(shí)就立下明確的志向，后來成了宰相。克林頓上高中的時(shí)候，就離職要當(dāng)美國的總體，后來果然達(dá)成目標(biāo)了。這些案例都說明了確定目標(biāo)的重要性。

但是，有目標(biāo)也不一定就能成功。很多人因?yàn)閷ψ约?，對社會了解不多，定目?biāo)往往是隨大流，看別人的目標(biāo)，聽父母的和老師的。中國人定職業(yè)目標(biāo)最常見的錯(cuò)誤就是大家都希望將來做管理，當(dāng)官管人。其實(shí)，能做管理的最終是少數(shù)人，而作管理做得比較好的是更少的人，所以如果一個(gè)人立志要當(dāng)官的話，失敗的概率肯定大于成功的概率。

第三步是選擇正確的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

就像經(jīng)營一個(gè)企業(yè)一樣，確定了目標(biāo)之后，就要研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略是什么。職業(yè)生涯戰(zhàn)略是指為幫助人們實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)而設(shè)計(jì)的各種行動，涉及人們要進(jìn)行哪些人力資本投資和避免哪些人力資本投資。人力資本投資主要是指時(shí)間和金錢。例如花錢讀MBA就是一種人力資本投資。

通常的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有如下舉措：

??????????遵守職業(yè)道德規(guī)范；

??????????培養(yǎng)專業(yè)技能和熱情，圍繞其來構(gòu)筑職業(yè)生涯。

??????????獲得優(yōu)秀的工作業(yè)績。

??????????持續(xù)學(xué)習(xí)與成長。

??????????記錄你取得的成績并適當(dāng)宣傳自己。

??????????塑造專業(yè)形象，注意穿著和言行。

??????????盡量減少職業(yè)發(fā)展中的自我挫敗行為。（包括工作拖沓、報(bào)復(fù)、自我陶

醉、與有權(quán)的人交鋒、聽不進(jìn)建設(shè)性的批評意見等）

??????????選擇一個(gè)成長型（有成長潛力）行業(yè)、領(lǐng)域和公司。

??????????獲得廣泛的經(jīng)驗(yàn)（跨公司、跨行業(yè)、跨職能的經(jīng)驗(yàn)），這是向高級職位

晉升所需要的。

??????????在工作中形成良好的人際關(guān)系，建立并運(yùn)用人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。??????????承擔(dān)有價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。例如在剛剛創(chuàng)業(yè)的公司中就職，而且薪水不高。??????????找到一位導(dǎo)師并保持密切的聯(lián)系。研究表明:職場中發(fā)展最快的人通常

都有一位導(dǎo)師

??????????培養(yǎng)不受環(huán)境左右并能改變環(huán)境的積極主動型人格特質(zhì)。

以上講的十幾種職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)際上是很多成功人士經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們可以根據(jù)情況有選擇的加以運(yùn)用和學(xué)習(xí)。

第四步，進(jìn)行職業(yè)生涯評價(jià)。

職業(yè)生涯評價(jià)的意思就是收集并運(yùn)用有關(guān)職業(yè)生涯的各種反饋，來不斷調(diào)整職業(yè)生涯戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者修訂目標(biāo)的過程。

職業(yè)生涯目標(biāo)和戰(zhàn)略確定后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，在實(shí)施階段需要定期不定期反思、自我評估，以看看目標(biāo)和戰(zhàn)略是不是正確和可行。這就像是企業(yè)經(jīng)營需要定期進(jìn)行總結(jié)和績效評估一樣。

有這樣一個(gè)例子：一個(gè)36歲的高中歷史教師厭倦自己的工作，想要去從事學(xué)校的管理工作。就像我們現(xiàn)在很多研發(fā)人員想要從事研發(fā)管理一樣！然后去學(xué)管理的碩士學(xué)位，但是在讀書過程中，他發(fā)現(xiàn)自己對管理一個(gè)學(xué)校的興趣遠(yuǎn)不如面對面教孩子，所以后來他去讀了一個(gè)心理學(xué)的學(xué)位。讀完心理學(xué)后，他繼續(xù)從事教師的職業(yè)，只不過這次選擇的是教中學(xué)生心理學(xué)知識，后來他教的很好。

通過這個(gè)例子，我們可以看到，職業(yè)生涯評價(jià)是很重要的一環(huán)，通過這個(gè)，往往能發(fā)現(xiàn)以前選擇的錯(cuò)誤，從而幫助自己找到正確的職業(yè)和方向。

職業(yè)生涯評價(jià)的正確做法是：

??????????最基本的一條：認(rèn)清形勢，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)δ繕?biāo)和戰(zhàn)略作出修改。??????????以職業(yè)生涯目標(biāo)為基準(zhǔn)來衡量取得成就的大小。

??????????工作中要與上級建立關(guān)系，主動獲取上級的反饋信息；

??????????把自己的經(jīng)驗(yàn)和感受講給信賴的人聽。要形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)來相互指導(dǎo)、反

饋，相互鼓勵(lì)和支持。

??????????從工作之外獲取信息。隨時(shí)與家人溝通，以免工作和家庭沖突。

在進(jìn)行職業(yè)生涯評價(jià)時(shí)，特別要注意的幾個(gè)事項(xiàng)是：

??????????千萬不要自欺欺人，如果事情不順利，就要考慮是不是當(dāng)初的決策出了

問題；

??????????不要太在意向別人證明你當(dāng)初的決策時(shí)正確的，就是說，如果是錯(cuò)誤的，就要盡快改正，不要太在乎別人的看法，要勇于走自己的路。

??????????要“聞過則喜”，無論是真有問題還是看似有問題都應(yīng)該這樣。

以上職業(yè)生涯管理的四個(gè)步驟是一個(gè)管理上的完整的閉環(huán)動作，只要認(rèn)真學(xué)習(xí)掌握了這個(gè)四步法，成功就離我們不會太遙遠(yuǎn)。

思考永不停步-陳洪浪

第五篇：多米國際,城市營銷,像企業(yè)一樣思考

多米國際,城市營銷，像企業(yè)一樣思考

城市營銷，要做什么，怎么做？由舒蕾冠名，中國營銷資源在線、科特勒中國營銷研究院等權(quán)威機(jī)構(gòu)、多米國際營銷咨詢集團(tuán)（中國）等聯(lián)袂主辦的第八屆 “中國營銷高峰論壇”在湖北鄂州紅蓮湖高爾夫俱樂部隆重召開。該論壇是湖北財(cái)經(jīng)界和營銷界規(guī)模和層次最高的峰會之一，至今已成功舉辦了七屆。本屆論壇以“城市營銷，像企業(yè)一樣思考”為大會主題，是湖北首次聚焦“城市營銷”大課題的高規(guī)格盛會。來自國內(nèi)外200家企業(yè)老總，以及政府人士、專家學(xué)者100多人，濟(jì)濟(jì)一堂，共同就城市營銷獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

由于經(jīng)濟(jì)資源是全球化的，因此城市間的競爭也將是全球化的。美國科特勒咨詢集團(tuán)大中華區(qū)總裁、畢業(yè)于武漢大學(xué)生命科學(xué)院的曹虎，在此次營銷高峰論壇上，拋出這個(gè)問題，引起全場共鳴：城市間的競爭關(guān)系，是由每個(gè)城市獨(dú)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢驅(qū)動的。各城市如何營銷，成為當(dāng)今大家關(guān)注的話題。

曹虎說，城市營銷，除了吸引新的商機(jī)及拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)外，還必須吸引公共及私人投資。要就城市特色和服務(wù)設(shè)計(jì)一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合，要為現(xiàn)有和潛在的產(chǎn)業(yè)，以及服務(wù)的購買者、使用者制訂有吸引力的激勵(lì)措施。城市營銷，不僅僅是一個(gè)旅游部門，或者一個(gè)宣傳部門，去做的事，而是一個(gè)跨部門的組合。曹虎建議，城市在營銷上，可以成立一個(gè)跨部門組合的機(jī)構(gòu)。他將此稱為中國城市的“第三代城市營銷體系”，做城市品牌化和傳播的“沉浸營銷”。

省社科院副院長秦尊文，就中三角戰(zhàn)略方面，談到了城市營銷。湖北、湖南、江西三省形成“中三角”，從交通、教育、醫(yī)療、旅游等方面，闡述了“中三角”各城市搶抓機(jī)遇，開展城市營銷的經(jīng)典案例。

而作為研究宏觀經(jīng)濟(jì)和地方政府創(chuàng)新，提出過許多重要的政策建議，中央和地方領(lǐng)導(dǎo)多次作出批示，并推動有關(guān)政策的出臺，中國城市發(fā)展研究院副院長、北京大學(xué)地方政府研究院院長彭真懷指出，要用營銷構(gòu)筑地方競爭力，讓每個(gè)城市有一張名片。同時(shí)，他用十個(gè)“再平衡”，形容城市的營銷發(fā)展，比如發(fā)展再平衡、文化再平衡、城鄉(xiāng)再平衡、生態(tài)再平衡等。彭真懷說，希望中國營銷論壇，從武漢走到全國，然后走向全世界，適當(dāng)時(shí)候還可以舉辦中國城市營銷博覽會。

論壇下午，由企業(yè)家、專家學(xué)者、政府官員組成的四個(gè)小組，分組組成的圓桌論壇，分別就地方政府與企業(yè)的互動營銷、區(qū)域城市營銷的競合之道、信息與金融如何成為城市營銷的新動力、城市品牌的傳播之道，進(jìn)行了交流。