第一篇：人力資源管理如何成為民營企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺

人力資源管理如何成為民營企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺？

江浙地區(qū)作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營經(jīng)濟的中堅力量，民營企業(yè)的健康快速發(fā)展在民營經(jīng)濟的快速成長中扮演了關(guān)鍵角色。

以浙江為例，民營企業(yè)首先是從最南部的溫州和臺州這兩個專區(qū)發(fā)展起來的。良好的企業(yè)制度和經(jīng)營環(huán)境使民間的企業(yè)家才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，溫臺兩地民營企業(yè)欣欣向榮。之后，北邊的寧波、杭嘉湖地區(qū)也紛紛效法溫臺模式，民營經(jīng)濟很快在浙江全省發(fā)展起來。到目前為止，浙江以民營企業(yè)為主體的個私經(jīng)濟產(chǎn)值占到全國個私經(jīng)濟總產(chǎn)值的30%強。（數(shù)據(jù)來自上海市工商聯(lián)首屆長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟與民營經(jīng)濟論壇背景報告）

與此同時，江蘇也因地制宜地開創(chuàng)了在全國具有廣泛影響的“蘇南模式”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)顯示了很大的優(yōu)越性。面對20世紀(jì)90年代以來鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的體制問題，蘇南學(xué)習(xí)溫州、臺州經(jīng)驗，開始進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制，實現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為民營經(jīng)濟打下了良好的基礎(chǔ)，進入新世紀(jì)后江蘇民營經(jīng)濟快速發(fā)展壯大，表現(xiàn)出極大的活力。到目前為止，以民營企業(yè)為主體的個私經(jīng)濟產(chǎn)值占到全國個私經(jīng)濟總產(chǎn)值的5%強（數(shù)據(jù)來源同上）。

檢視江浙民營企業(yè)的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)目前已經(jīng)出現(xiàn)了幾類特色分明的民企陣營：第一陣營是以杉杉、雅戈爾、正泰等為代表的在全國乃至全球具有影響的企業(yè)集團。這些企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，在內(nèi)部管理中形成了獨特、規(guī)范的管理模式，企業(yè)正處于一個優(yōu)良的快速成長通道中。第二陣營是一些在區(qū)域范圍內(nèi)具有較大影響的企業(yè)，如奧康集團、納愛斯集團、蘇寧電器集團、江蘇森達等。這些企業(yè)正逐漸在區(qū)域甚至全國范圍內(nèi)形成廣泛影響，對所在行業(yè)正在產(chǎn)生比較大的影響，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和模式所帶來的影響正在加深，企業(yè)的發(fā)展速度也明顯加快。第三陣營包括了那些正處于起步階段或成長初期的民營企業(yè)，這類企業(yè)占到所有民營企業(yè)的絕大多數(shù)。它們的規(guī)模往往不是很大，通常在所屬行業(yè)中已有一席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，但是企業(yè)內(nèi)部管理相對比較薄弱，企業(yè)尚未確立在市場中的有利地位，往往要面對比較大的經(jīng)營風(fēng)險。

從管理學(xué)的角度來看，上述民企的發(fā)展類型正好揭示了民營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，至少對江浙地區(qū)的民營企業(yè)來說如此。這主要緣于這些企業(yè)所處的相對比較同質(zhì)的區(qū)域（浙江或江蘇）政治、經(jīng)濟和文化背景和人文素質(zhì)。這就引出了一個重要的問題：那些

處于第三陣營的企業(yè)如何向第一、二類企業(yè)陣營邁進？這里要做的工作有很多，但筆者以為目前真正重要的是要在企業(yè)管理上顯真功夫。在此，筆者想以自己服務(wù)過的多家江浙民企為例進行分析。

首先，讓我們仔細看看處于第三陣營的企業(yè)現(xiàn)狀。從企業(yè)的規(guī)模來看，這類企業(yè)往往是中小型企業(yè)，即員工人數(shù)通常在1000人以下，中層以上管理者的人數(shù)往往不超過100人，企業(yè)的年銷售收入通常在3-5億元人民幣。從企業(yè)的經(jīng)營模式來看，往往采行典型的人治模式，創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)元老在企業(yè)中有異乎尋常的個人影響，制度在企業(yè)中的影響力甚微，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展或戰(zhàn)略定位職能通常集中在為數(shù)不多的幾個高層尤其是老總身上，企業(yè)中的其它人往往只是負責(zé)執(zhí)行。從企業(yè)的內(nèi)部管理來看，這些企業(yè)的管理往往是反應(yīng)式的、被動式的，基本上處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”階段。企業(yè)沒有一個支持業(yè)務(wù)發(fā)展的管理體系，對人、財、物的監(jiān)控流于形式，突出表現(xiàn)在企業(yè)中部門崗位設(shè)置不合理、職責(zé)不明確、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制缺位、未對員工的業(yè)績進行管理，支付的薪酬無法起到預(yù)期的激勵作用、員工流動頻繁等。從未來成長力來看，這類企業(yè)通常尚未建立起核心競爭優(yōu)勢，長期可持續(xù)發(fā)展能力較弱。此類企業(yè)往往是在成長之初成功地抓住市場機會，取得了競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，在市場中爭得一席之地。但是，企業(yè)在培育自身核心競爭優(yōu)勢方面卻鮮有舉動，這就使企業(yè)在應(yīng)對激烈的長期市場競爭方面處于劣勢。根據(jù)我們此前對第三陣營民企的分析不難發(fā)現(xiàn)，處于這一階段的企業(yè)在發(fā)展中面臨的最大難題是缺少一個能夠服務(wù)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理平臺。一般來說，規(guī)范的企業(yè)管理體系通常由完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的企業(yè)組織架構(gòu)以及有效的企業(yè)管理制度三部分組成。對第三陣營的民企而言，無論是法人治理結(jié)構(gòu)，還是組織架構(gòu)抑或是企業(yè)的管理制度建設(shè)大多并不具備，在管理方面需要補的課實在很多。但是，企業(yè)不可能在各個方面齊頭并進、同時改善，這樣可能會使企業(yè)陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此類民企迫切需要建立一個基礎(chǔ)的管理平臺，然后以此為基礎(chǔ)持續(xù)提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

這里，筆者想以某企業(yè)（以下稱之為BL公司）為例說明這一問題。BL公司創(chuàng)立于20世紀(jì)90年代初，是位于浙江省的一家專業(yè)生產(chǎn)各式家紡產(chǎn)品的外向型企業(yè)，公司現(xiàn)有員工600多名，年銷售收入近3億元人民幣。從2001年起，公司的規(guī)模迅速擴大，員工人數(shù)激增，公司在海外市場的知名度也日益提高。但是，由于該行業(yè)特有的以銷定產(chǎn)模式，公司在客戶面前的侃價實力相對較弱，加之行業(yè)進入門檻較低，BL公司發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手正在與日俱增。與此同時，作為公司核心員工的業(yè)務(wù)人員流動率也明顯增多。許多業(yè)務(wù)人員離開公司后，往往另立山頭或者利用在公司的客戶資源，公然與

BL公司競爭。所有這些導(dǎo)致BL公司受到客戶和各種競爭者的雙重擠壓，公司發(fā)展中的風(fēng)險因素開始顯現(xiàn)。

讓我們看看BL公司中究竟發(fā)生了什麼？仔細分析后，我們發(fā)現(xiàn)BL公司的業(yè)務(wù)流程包括了聯(lián)系客戶、下單、生產(chǎn)、發(fā)貨、結(jié)賬等主要環(huán)節(jié)。從大的方面來講，公司形成了相對規(guī)范的流程架構(gòu)。但是，從業(yè)務(wù)流程的實際運營來看，業(yè)務(wù)流程中的若干重要環(huán)節(jié)的銜接不很緊密甚至出現(xiàn)脫節(jié)，這使得BL公司的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了一個最大的瓶頸，即生產(chǎn)計劃的合理安排和執(zhí)行。同時，我們發(fā)現(xiàn)，由于缺乏相對規(guī)范的組織架構(gòu)和部門崗位職責(zé)，對公司的關(guān)鍵崗位缺少制度化約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員和客戶溝通時頻頻出現(xiàn)失誤。深入到公司的運營現(xiàn)場后，我們發(fā)現(xiàn)員工在進行業(yè)務(wù)操作時幾乎沒有什麼明確規(guī)范的制度可資遵循，通常只能靠約定俗成。而相對于公司業(yè)務(wù)流程中的瓶頸和員工的非規(guī)范化操作而言，公司目前的銷售形勢卻比較好，除了既有的老客戶外，常常有一些新客戶下單。如何使得公司的業(yè)務(wù)流程高效運轉(zhuǎn)、提高客戶滿意度成為公司管理層頗為頭痛的問題。

這里，我們做一個分析。從BL公司的例子來看，企業(yè)中的問題表面看來是由于生產(chǎn)能力有限、員工士氣不高、業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。但深究之下會發(fā)現(xiàn)，真正的原因在于BL公司目前尚未形成與公司業(yè)務(wù)流程相匹配的組織架構(gòu)和管理制度體系。由于缺少規(guī)范的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)缺少了相關(guān)部門或崗位的專業(yè)參與和分擔(dān)明確的管理或執(zhí)行責(zé)任，只能依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人指令，這樣容易在業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的具體環(huán)節(jié)產(chǎn)生混亂甚至失誤。由于缺乏完善的管理制度，業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)效率很大程度上就取決于流程中人的素質(zhì)和責(zé)任心，大大降低了流程的穩(wěn)定性。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本內(nèi)容正是立足于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確組織的法人治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，規(guī)范組織中的部門和崗位設(shè)置及職責(zé)配置，對組織中的人進行科學(xué)有效地招聘、考核、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，真正實現(xiàn)組織中的人崗匹配，提高組織的運營效率。

這里不難看出，BL公司的未來發(fā)展實際上系于一個相對規(guī)范的人力資源管理體系的建立。這樣一個人力資源管理體系的建立健全必將成為BL公司發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺。那麼，人力資源管理到底是怎樣成為民企發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺的？讓我們看看另一個企業(yè)的例子（我們姑且稱之為ST公司）。這是一家位于江蘇省的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前注冊資本逾億元，年開發(fā)規(guī)模近30億，在業(yè)界樹立了良好的品牌形象。就是這樣一家企業(yè)，兩年前也面臨類似于BL公司的嚴(yán)峻問題。彼時企業(yè)高層認識到問題的嚴(yán)重性，但是苦于無應(yīng)對之策。企業(yè)高層遂借助專業(yè)力量，對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)

診斷，明確了問題所在，最后決定以建立人力資源管理體系作為切入點來構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺。在此之前，企業(yè)的人力資源管理僅限于員工招聘、培訓(xùn)等，人力資源管理在企業(yè)中屬于令人尷尬的“雞肋”。但是，通過引入規(guī)范的人力資源管理體系后，企業(yè)的人力資源管理面貌煥然一新，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)的中長期規(guī)劃和年度計劃制定，而且對員工的業(yè)績進行有針對性的考核激勵，真正建立起服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)流程的人力資源管理理念和行為模式。更為重要的是，企業(yè)擁有了一個基礎(chǔ)的管理平臺，許多其他領(lǐng)域的管理提升可以有序地進行。最新的動態(tài)是，該企業(yè)正在這一平臺上，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理制度進行再梳理，希望建立更為有效的業(yè)務(wù)流程和專業(yè)的職能管理體系。相信ST公司的案例對那些希望結(jié)合實際、建立自身基礎(chǔ)管理平臺的企業(yè)會有很好啟示。

最后要指出的是，所謂的基礎(chǔ)管理平臺實際上是動態(tài)的，企業(yè)發(fā)展到不同階段往往都會有一個相應(yīng)的基礎(chǔ)管理平臺。基礎(chǔ)管理平臺的特性實際上真實反映了一個企業(yè)所處的發(fā)展階段及其此前多年發(fā)展中的學(xué)習(xí)積淀，它必然成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。這一點，民企的管理層不可不察。

第二篇：《民營企業(yè)發(fā)展的重點：管理、投資!》

《民營企業(yè)發(fā)展的重點：管理、投資！》

努力提高管理水平

競爭力取決于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、用人制度和人才選擇、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資決策、產(chǎn)品選擇、技術(shù)更新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)與經(jīng)營成本、市場開拓能力、服務(wù)質(zhì)量和信用等級等一系列因素。民營企業(yè)在管理上機制比國有企業(yè)靈活，但有許多民營企業(yè)尚處于管理的初級階段，采用科學(xué)管理和現(xiàn)代管理的很少。特別是一些中小企業(yè)，經(jīng)過努力經(jīng)營，企業(yè)的資產(chǎn)和生產(chǎn)能力已有很大的提高，為了適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展，需要在管理上有一個改進，甚至是飛躍，不但要進行內(nèi)部和外部體制改革，更要加強企業(yè)管理，采用科學(xué)的管理方法和手段，不斷提高企業(yè)的素質(zhì)，讓企業(yè)做強、做大、做久。

選準(zhǔn)投資方向

企業(yè)擴大規(guī)模要靠投資，投資能否獲得好的收益主要在于投資決策。要選好投資方向，需要信息支持，因此企業(yè)發(fā)展必須重視信息。在決策前需要了解將要投資的行業(yè)和產(chǎn)品目前和今后一個時期的市場狀況、供需情況、國內(nèi)外主要廠家及其市場份額、產(chǎn)品的發(fā)展方向和更新?lián)Q代情況、市場前景、生產(chǎn)廠家的發(fā)展計劃等。其次，在掌握信息的基礎(chǔ)上要對投資的效果進行可行性分析和論證，確認可行后再決策，可以減少投資損失。

選擇合適的投資方式

隨著投資體制改革的不斷深化，投資方式也不斷增多。民營企業(yè)除了獨立投資，還可以聯(lián)合投資，股份制投資等等；在項目投資方面，除了直接投資建設(shè)項目之外，還可以采取租賃、承包、項目融資等方式投資于政府或國有企業(yè)轉(zhuǎn)讓的項目，例如并購就是一個時期使用較多的方式。拿并購為例，與獨資建立新企業(yè)相比，并購有以下一些好處：可以較快地獲得收益；有利于迅速打開和占有市場；容易創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境；可以迅速形成競爭力。

管理與投資，就是企業(yè)發(fā)展之路上重要的關(guān)鍵點，做好這兩點，企業(yè)的發(fā)展必定能走上越來越輝煌的道路。

第三篇：全面提升人力資源基礎(chǔ)管理實施方案

丹東遼東煙草發(fā)展有限責(zé)任公司 全面提升人力資源基礎(chǔ)管理實施方案

為進一步深化完善用工分配制度改革，全面提升人力資源管理水平，實現(xiàn)丹東遼東煙草發(fā)展有限責(zé)任公司（下稱遼東公司）人力資源科學(xué)開發(fā)和有效管理。按照遼東公司關(guān)于印發(fā)《丹東遼東煙草發(fā)展有限責(zé)任公司關(guān)于開展“全面基礎(chǔ)管理年”活動的實施方案》的通知（丹遼煙司?2009?10號）要求，結(jié)合企業(yè)實際，特制訂本方案。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，堅持以人為本，解放思想，圍繞“服務(wù)企業(yè)、發(fā)展員工”的核心理念，構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理框架體系，完善人力資源管理制度機制，促進我省行業(yè)人事管理由傳統(tǒng)的人事行政管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變，為解決“責(zé)任、規(guī)范、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、效率、活力”六大問題，實現(xiàn)“嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力”行業(yè)奮斗目標(biāo)提供強有力的智力支撐。

二、基本原則

（一）堅持解放思想，更新觀念的原則。人力資源基礎(chǔ)管理各項工作要堅持解放思想，擯棄傳統(tǒng)的人事行政管理的管理模式，—1— 學(xué)習(xí)和吸收現(xiàn)代人力資源管理的新理念、新方法、新技術(shù)，樹立全員人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理的新思維。

（二）堅持以人為本，發(fā)展員工的原則。人力資源是企業(yè)的第一資源，識人、用人、育人、留人是人力資源管理的核心內(nèi)容，人力資源管理要堅持圍繞“人”來展開，以“人”為出發(fā)點和落腳點，關(guān)注員工需求，不斷提升員工能力素質(zhì)，促進員工的全面發(fā)展。

（三）堅持科學(xué)實踐，服務(wù)企業(yè)的原則。人力資源管理是企業(yè)管理體系的核心組成部分之一。企業(yè)人力資源管理要堅持科學(xué)管理，遵循企業(yè)管理的一般理論和通行實踐，要能夠挖掘和激發(fā)人力資源的價值和能量，要能夠為遼東公司的持續(xù)健康發(fā)展提供強有力的智力支撐。

（四）堅持以制度建設(shè)為核心的原則。人力資源管理要堅持以制度建設(shè)為核心，克服人力資源管理的隨意性，不斷完善人力資源管理的新機制，建立起流程順暢、節(jié)點恰當(dāng)、標(biāo)準(zhǔn)明確、責(zé)任清晰的現(xiàn)代人力資源管理體系。

三、主要任務(wù)及具體目標(biāo)

人力資源基礎(chǔ)管理的主要任務(wù)是：建立以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展對職工隊伍素質(zhì)能力需要的員工職業(yè)生涯計劃，使員工有明確的發(fā)展方向和路徑。建立培養(yǎng)高素質(zhì)的專家型中層管理人才、高技能專業(yè)人才的學(xué)習(xí)型企業(yè)的制度保證。建立公開、公平、公正競

—2— 聘上崗和崗位評價、績效考核的激勵機制。運用先進的管理制度機制和科學(xué)的管理方式，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實施科學(xué)有效的人力資源開發(fā)和管理。

人力資源基礎(chǔ)管理的具體目標(biāo)是：

（一）搭建現(xiàn)代人力資源管理框架體系。

人力資源管理涉及人力資源規(guī)劃、員工招聘與再配置、績效管理、薪酬管理、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展與管理、勞動關(guān)系管理等多個模塊，這些模塊之間既相互獨立，又相輔相成。只強調(diào)單一模塊，忽視其他相關(guān)模塊的建設(shè)，都將導(dǎo)致人力資源管理的低成效。因此，人力資源基礎(chǔ)管理的首要任務(wù)就是搭建現(xiàn)代人力資源管理框架體系，重視模塊之間的聯(lián)系，通過整體框架體系建設(shè)，發(fā)揮人力資源管理各模塊的集聚效應(yīng)。

（二）構(gòu)建健全的人力資源管理制度體系。

圍繞現(xiàn)代人力資源管理框架體系，遼東公司人力資源管理要構(gòu)建健全的人力資源管理體系，一方面要重新審查現(xiàn)有的人力資源管理制度，查擺存在的問題，通過完善或者重建的手段使之更加有效；另一方面要利用現(xiàn)代管理理念和通行實踐，查找當(dāng)前人力資源管理中的制度缺失，通過新建的手段補足缺失。重點關(guān)注職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、崗位管理、績效管理等模塊的制度建設(shè)。制度建設(shè)要堅持“科學(xué)合理、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧、注重實效”的原則，突出規(guī)范、服務(wù)、效率三個支撐點。

—3—

（三）理順人力資源管理各業(yè)務(wù)處理流程。

圍繞人力資源管理制度，堅持按照流程管理的原則，理順人力資源管理的流程、節(jié)點、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任等方面，實現(xiàn)“工作處理流程化、流程管理節(jié)點化、節(jié)點控制標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行責(zé)任化”，從人力資源管理的工作內(nèi)容展開，將工作細化為步驟、標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人，建立起完整的人力資源管理流程體系。

四、實施步驟

（一）提高思想認識階段（2009年4月1日至6月10日）本階段旨在通過各種宣傳活動，為開展“全面基礎(chǔ)管理年”造勢，激發(fā)人們參與人力資源基礎(chǔ)管理的熱情。

利用企業(yè)召開開展“全面基礎(chǔ)管理年”動員大會的契機，認真?zhèn)鬟_趙振林局長在2009年全省煙草工作會議上關(guān)于人力資源管理的主要任務(wù)的表述，深化企業(yè)員工對人力資源管理的認識，重點宣傳全面人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理的理念，讓現(xiàn)代人力資源管理理念深入人心。召開各層級員工參加的座談會、研討會，讓員工意識到人力資源管理是與自身發(fā)展、本部門發(fā)展密切相關(guān)的工作，增強企業(yè)各層級員工參與人力資源基礎(chǔ)管理建設(shè)的熱情。

（二）學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識階段（2009年6月11日至8月31日）

本階段旨在進一步轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，提升干部員工人

—4— 力資源管理知識的儲備，為下階段問題查擺、制度設(shè)計做準(zhǔn)備。

1.專題培訓(xùn)。

聘請專家，分層次開展不同內(nèi)容的人力資源基礎(chǔ)管理知識培訓(xùn)。對中層以上干部進行培訓(xùn)。講授管理學(xué)的基本原理、方法和《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，目的是更新中層以上管理干部的人力資源管理理念，讓中層干部掌握管理的基本知識和人力資源管理的基礎(chǔ)知識、基本技術(shù)、基本方法。

對人力資源部門人員進行培訓(xùn)。講授人力資源管理的專業(yè)知識、技術(shù)、方法，以及制度設(shè)計、流程管理等相關(guān)知識，讓人力資源部門人員更加專業(yè)化，增強人力資源部門人員進行人力資源管理問題的識別能力、制度的設(shè)計能力以及流程的管理能力。

2.參觀學(xué)習(xí)。組織企業(yè)內(nèi)中層干部、基層骨干員工走出去，到有成功管理經(jīng)驗、人力資源管理體系相對完善的標(biāo)桿企業(yè)去學(xué)習(xí)，了解標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀做法和成功經(jīng)驗。

3.讀書研討活動。組織中層干部學(xué)習(xí)《人力資源管理》、《績效考核實務(wù)》，組織基層員工學(xué)習(xí)《員工職業(yè)生涯規(guī)化》等書籍，舉行相關(guān)內(nèi)容的研討交流會。通過讀書、研討交流普及基礎(chǔ)知識，不斷提高員工的理論素養(yǎng)。

（三）查擺問題階段（2009年9月1日至12月31日）本階段旨在通過自查、座談，征集意見、專家診斷等方式，對現(xiàn)有人力資源框架體系、制度、流程等進行排查，找到當(dāng)前人

—5— 力資源管理中存在的問題和環(huán)節(jié)，為下階段制度設(shè)計做準(zhǔn)備。

1.人力資源管理部門對制度、流程進行細致梳理，認真開展自查。按照人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔與錄用、教育培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、勞動關(guān)系管理等模塊，查找人力資源框架體系的缺失，發(fā)掘每個模塊內(nèi)部工作內(nèi)容是否缺失，每項已發(fā)生、正在發(fā)生、可能發(fā)生的工作內(nèi)容是否都有制度和流程的對應(yīng)；從“流程是否順暢、節(jié)點是否恰當(dāng)、標(biāo)準(zhǔn)是否明確、責(zé)任是否清晰”四個方面，對人力資源管理的各個制度、流程進行認真細致的審查，找準(zhǔn)癥結(jié)。最后，匯總形成自查報告。

2.發(fā)動各層級員工，開展人力資源管理的意見征集活動。分別召開中層干部、基層員工研討會，通過研討座談、征求意見等形式，組織干部員工，對現(xiàn)階段的人力資源管理制度進行分析和探討；對出現(xiàn)的問題廣泛征求各部門的意見，分析問題產(chǎn)生的原因和解決的辦法；要求各部門以書面的方式，針對人力資源管理體系建設(shè)提出二條以上的合理化建議。

3.聘請外部專家，對現(xiàn)有的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題。

借助 “外腦”的中立地位和專業(yè)知識，綜合制度流程自查報告和員工建議，對現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理制度體系的運行狀況進行診斷。分析人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，明確人力資源管理

—6— 的現(xiàn)狀，指明人力資源管理方面存在的問題以及提升人力資源管理工作的切入點和方向。

（四）制度設(shè)計階段（2010年1月1日至2010年5月31日）本階段旨在利用制度設(shè)計、流程管理和現(xiàn)代人力資源管理知識，解決對上階段發(fā)現(xiàn)的問題，搭建現(xiàn)代人力資源管理框架體系，構(gòu)建健全的人力資源管理制度體系，理順人力資源管理流程，實現(xiàn)流程、節(jié)點、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任的有機統(tǒng)一。

制度設(shè)計要滿足以下要求：框架體系要科學(xué)、完備；制度體系要堅持“科學(xué)合理、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧、注重實效”的原則，流程管理要遵循“工作處理流程、流程管理節(jié)點化、節(jié)點控制標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行責(zé)任化”的思路。缺失的要新建，有缺陷的要完善，合理的要固化。要與行業(yè)開展的全面對標(biāo)活動緊密結(jié)合，用先進的指標(biāo)提升管理水平。

制度設(shè)計要調(diào)動各方面的力量。人力資源專業(yè)課題組要發(fā)揮主體作用，充分發(fā)揮課題組成員的聰明才智，針對每一個問題召開研討會，集中討論，科學(xué)設(shè)計；突出專家指導(dǎo)的作用，將制度設(shè)計的成果提交專家，由專家進行科學(xué)鑒定；要與企業(yè)員工和上級部門保持良好的溝通，聽取意見、征求建議，確保制度設(shè)計的人性化和有效性。

（五）試運行階段（2010年6月1日至8月31日）本階段旨在將上階段形成的制度成果應(yīng)用于實踐，為全面推

—7— 展提供可行性檢驗。

1.制定學(xué)習(xí)計劃。將制度交付各部門、全體員工進行學(xué)習(xí)，聽取他們對制度的不同理解；開展系列專題培訓(xùn)，講解制度設(shè)計的原理、將要達到的效果、以及對利益相關(guān)人的影響。通過學(xué)習(xí)，真正讓制度走入員工，讓制度深入人心，真正起到檢驗其有效性、可行性的效果。

2.強化執(zhí)行。新制度代表著變革，變革就會有阻力，強化執(zhí)行是影響試運行的最關(guān)鍵因素。制度試運行監(jiān)督主體要嚴(yán)格按照管理體系要求開展日常工作，按照標(biāo)準(zhǔn)化進行管理監(jiān)督，努力發(fā)揮管理體系本身的各項功能。

3.建立診斷反饋機制。制度運行中要及時聽取員工的建議，要設(shè)置意見箱，聽取員工對制度看法，對制度反映出來的問題及時糾正、持續(xù)改進。

（六）效能評估階段（2010年9月1日至12月10日）本階段旨在對試運行情況進行評估，對制度的運行效率和運行效果進行評估。

在效率評估過程中，主要評估管理體系流程運行是否順暢，節(jié)點銜接是否無縫，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行是否統(tǒng)一，責(zé)任履行是否嚴(yán)格。效率評估既要從橫向上評估遼東公司內(nèi)部管理運行的效率，體現(xiàn)綜合性；又要從縱向上評估人力資源職能系統(tǒng)管理運行的效率，體現(xiàn)獨立功能性。

—8— 在效果評估過程中，需要將改進后狀況與改進前狀況進行比較、與預(yù)期效果進行比較，與先進企業(yè)進行比較，主要評估管理體系是否有利于促進規(guī)范，是否有利于提高效率，是否有利于提升服務(wù)，是否有利于增強企業(yè)競爭力。

評估主要采取自我評估、專業(yè)評估和綜合評估三種方式。遼東公司自我評估將采取問卷調(diào)查、訪談、意見征集等形式進行，除了聽取干部員工的意見之外，還將聘請專家對運行效果進行評價，評估意見將形成正式的書面報告。專業(yè)評估主要是人力資源專業(yè)課題組的評價，這方面主要是征求省局（公司）人事勞資處的意見。綜合評估主要是接受省局（公司）基礎(chǔ)管理年領(lǐng)導(dǎo)小組的評價及遼東公司基礎(chǔ)管理年領(lǐng)導(dǎo)小組的評價。

四、組織領(lǐng)導(dǎo)

為確保提升人力資源管理專項工作的順利開展，成立全面提升人力資源基礎(chǔ)管理專項課題小組。

組 長：車世平副組長：顧紹斌

成 員：蔡軍、于濤、姜慕馨、樊麗麗

二〇〇九年四月二十日

—9—

第四篇：民營醫(yī)院管理

關(guān)于民營醫(yī)院加強管理意見 為了認真貫徹執(zhí)行新農(nóng)合醫(yī)療政策，確保我鎮(zhèn)新型農(nóng)村醫(yī)療合作制度健康穩(wěn)步發(fā)展，規(guī)范服務(wù)行為，切實解決群眾就醫(yī)難，看病貴的問題，特制定新農(nóng)合違規(guī)處罰制度。

一、有以下情節(jié)的行為視為違規(guī)行為，視情節(jié)嚴(yán)重程度予以處理。

1.不按門診指征嚴(yán)格把關(guān)，隨意放寬指征收入院的，故意延長治療天數(shù)的。

2.虛掛住院病人，偽造病人資料，與病人串通記空賬等方式套取新農(nóng)合資金行為的。

3.經(jīng)辦人員和醫(yī)務(wù)人員在病人門診時，不嚴(yán)格驗證或知道該病人與證件不吻合，也不向上級領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)，由此給新農(nóng)合資金造成損失的。

4.不以病所需，不科學(xué)配伍用藥，違反抗菌藥物使用、聯(lián)合應(yīng)用原則的。

5.直接或間接對病人優(yōu)惠的，6.超范圍收費的，超標(biāo)準(zhǔn)收費的，改變收費項目名稱的。經(jīng)群眾舉報或督查人員查到一經(jīng)核實按詐騙國有資產(chǎn)罪處理，移交司法機關(guān)執(zhí)行。

違反收費。超范圍收費、超標(biāo)準(zhǔn)收費，改變收費項目名稱。

1、門診轉(zhuǎn)住院，過的治療，用藥不合理

第五篇：民營醫(yī)院如何管理

民營醫(yī)院如何管理

采取的措施

（一）明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略

1.明確醫(yī)院發(fā)展定位

第一，定位于本企業(yè)職工。利用過去的感情基礎(chǔ)，繼續(xù)占領(lǐng)這塊現(xiàn)成的市場。

第二，定位于醫(yī)院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫(yī)療服務(wù)，因為90%的居民需要基本的醫(yī)療服務(wù)，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技術(shù)服務(wù)，這一部分居民即使職工醫(yī)院有高精尖的技術(shù)服務(wù)，他們也不會來或不敢來，即使有大醫(yī)院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小

醫(yī)院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務(wù)好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫(yī)療服務(wù)做成精品，實施優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略。

2、明確醫(yī)院發(fā)展方向

一級醫(yī)院的發(fā)展方向是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，立足于社區(qū)、家庭，為周圍的全體居民提供集醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計劃生育技術(shù)指導(dǎo)為一體的連續(xù)性、綜合性、協(xié)調(diào)性、整體性的基本衛(wèi)生服務(wù)。基本理念是：與社區(qū)居民交朋友，成為社區(qū)老百姓的健康代理人；主動為社區(qū)居民提供服務(wù)，對社區(qū)居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區(qū)居民保持連續(xù)的關(guān)系，服務(wù)一次交一輩子朋友，服務(wù)一輩子（一次等于一輩子）；來一個感動一個，感動一個等于感動十個（一個等于十個）。

3.發(fā)展策略

任何醫(yī)院都可以采取6種最基本的發(fā)展策略：突出優(yōu)勢、發(fā)展特色、突破發(fā)展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。

突出優(yōu)勢——重點突出4個優(yōu)勢：熟悉、距離、服務(wù)、價格。

發(fā)展特色——突出社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特色。服務(wù)項目包括醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計劃生育技術(shù)服務(wù)、心理咨詢、上門服務(wù)、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、醫(yī)院轉(zhuǎn)診等。服務(wù)特色體現(xiàn)以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區(qū)為范圍、以預(yù)防為導(dǎo)向、全面維護社區(qū)居民的健康。服務(wù)承諾：把服務(wù)送到家，把實惠讓到家，把健

康保到家，提供一站式服務(wù)——首診首問負責(zé)到底的服務(wù)，朋友式服務(wù)，全面全程全人化服務(wù)。

突破發(fā)展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。

修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。

控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環(huán)境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫(yī)院花在病人身上的服務(wù)成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫(yī)院都在極力控制直接花在病人身上的服務(wù)成本，而不是控制管理成本和閑置成本?；ㄔ诓∪松砩系姆?wù)成本太低，會直接導(dǎo)致失去市場。

做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫(yī)院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。

外部營銷——與有關(guān)的單位建立固定的聯(lián)系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學(xué)校建立固定聯(lián)系，開展兒童體檢、生長發(fā)育評價、營養(yǎng)指導(dǎo)、智力開發(fā)、學(xué)習(xí)問題咨詢等服務(wù)；與婦聯(lián)、計生委等部門聯(lián)合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；

內(nèi)部營銷——做好一對一優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷，進行全過程管理，開展“售后”服務(wù)。

（二）樹立市場競爭的意識

要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級醫(yī)院之間的競爭定位在三級學(xué)科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院之間的競爭定位在二級學(xué)科，如大內(nèi)科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級醫(yī)院的競爭定位在一級學(xué)科，如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

（三）采取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施

1.改造環(huán)境：向企業(yè)申請，在改制前對醫(yī)院環(huán)境進行改造，包括醫(yī)院的門面、內(nèi)部環(huán)境和設(shè)施。進行視覺識別系統(tǒng)設(shè)計，樹立品牌意識，改變醫(yī)院的裝修理念。一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現(xiàn)家庭化服務(wù)的概念，本院的裝修采用暖色調(diào)，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調(diào)。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務(wù)環(huán)境的舒適性和方便性，所有的服務(wù)窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式服務(wù)。

2.改造服務(wù)流程：進行服務(wù)流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務(wù)環(huán)節(jié)進行質(zhì)量和滿意度評價。醫(yī)生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián)系。開展服務(wù)流程管理，及時發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務(wù)方便，有人替代。開展隨訪服務(wù)，成立隨訪服務(wù)部，加大主動服務(wù)力度和宣傳力度。

3.全員培訓(xùn)：開展轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念培訓(xùn)、討論、寫心得體會、舉辦“轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、振興醫(yī)院”的演講比賽；開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，舉辦優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽，設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將服務(wù)明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓(xùn)，激發(fā)每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓(xùn)結(jié)束后，要求每個人都要寫自己的職業(yè)發(fā)展計劃，并把自己的發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協(xié)調(diào)發(fā)展。連續(xù)開展職工基本素質(zhì)教育，舉辦相關(guān)的活動和儀式，增強團隊協(xié)作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務(wù)意識和品牌意識。

4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立“員工第一，服務(wù)至上，管理就是服務(wù)”的理念。關(guān)心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設(shè)員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設(shè)院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養(yǎng)了，每個人都是一個事業(yè)發(fā)展單位，都可以大顯身手，都可以得到發(fā)展。

5.建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加安全感：與上級醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作，及時聘請專家會診，負責(zé)轉(zhuǎn)院，全程負責(zé)安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。

6.降低價格和費用：在可能的范圍內(nèi)降低藥價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。

7.建立科學(xué)的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標(biāo)準(zhǔn)、要求、規(guī)范和制度為依據(jù)，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎(chǔ)，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。

能力（產(chǎn)能）管理（基本工資）——以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養(yǎng)計劃，設(shè)計個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后10% 的職工，要待崗學(xué)習(xí)1—3個月，考核合格后重新上崗，學(xué)習(xí)期間只發(fā)給生活費。建立職工輪崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，由專人負責(zé)實施職工的培訓(xùn)和考核。

崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作規(guī)范，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)崗位訓(xùn)練，制定規(guī)范化服務(wù)制度，定期抽查和考核，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲。

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產(chǎn)出管理（績效工資）——制定經(jīng)濟效益、社會效益和學(xué)術(shù)發(fā)展等工作目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進行考核與獎懲。