第一篇：新世紀人力資源管理的思考

新世紀人力資源管理的思考

內(nèi)容摘要：跨入新世紀，企業(yè)究竟會面對一個怎樣的競爭環(huán)境呢？對此，企業(yè)管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業(yè)所面臨的新競爭環(huán)境的主要特征，而造成這種不確定性...關鍵詞： 人力 資源 企業(yè) 競爭 績效 大寫 不確定性 特等

跨入新世紀，企業(yè)究竟會面對一個怎樣的競爭環(huán)境呢？對此，企業(yè)管理的研究者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業(yè)所面臨的新競爭環(huán)境的主要特征，而造成這種不確定性的關鍵因素就是經(jīng)濟全球化、技術進步和消費者地位的提升。

首先，經(jīng)濟全球化徹底地改變了企業(yè)活動的范圍?，F(xiàn)在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內(nèi)開展經(jīng)營活動的企業(yè)，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經(jīng)濟全球化不僅增加了企業(yè)競爭環(huán)境構成要素的數(shù)量，而且增加了企業(yè)競爭環(huán)境構成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。

其次，科學技術不僅以一種人們難以想象的速度向前發(fā)展，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產(chǎn)生的影響。如電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創(chuàng)造出了一個沒有地理邊界限制的地球村?？苹米髌分械氖挛锘颥F(xiàn)象在我們來不及做出準備時就轉(zhuǎn)眼變成了現(xiàn)實，這也不可避免地增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。

最后，消費者的地位在經(jīng)濟發(fā)展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時代已經(jīng)一去不復返了。企業(yè)必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業(yè)必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業(yè)在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業(yè)對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業(yè)競爭環(huán)境不確定性的增加。

以不確定性為特征的競爭環(huán)境向企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)呢？企業(yè)管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認為，企業(yè)在本質(zhì)上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，它包括人力資本、結構資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內(nèi)群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內(nèi)的人；而以資源為基礎的企業(yè)理論

1則認為，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源（如技術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。因為人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質(zhì)資本，將是企業(yè)績效的最終決定因素等等。

盡管不同的理論對“為什么是人力資源？” 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于“人是企業(yè)能對自身進行變革以適應環(huán)境變化的惟一動力”。眾所周知，企業(yè)之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產(chǎn)是有效率的，不管這種效率是由于規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化，還是由于交易費用的節(jié)約，它都是組織化的結果。因此，企業(yè)是由特定的要素以特定的方式結合在一起，從而具有相對效率優(yōu)勢的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，人具有其他要素所沒有的特性——自我變革與自我發(fā)展的能力，即也只有人，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的構成要素以及要素之間的關系進行調(diào)整?？梢?，當企業(yè)與環(huán)境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業(yè)與環(huán)境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環(huán)境，企業(yè)管理的研究者和實踐者都只能從人——這個企業(yè)自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發(fā)，可以毫無疑問地斷言，人力資源成為企業(yè)管理研究與實踐的熱點和核心是一種歷史的必然。

首先，人力資源管理在本質(zhì)上是人力資源能夠被開發(fā)的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)，來吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。

其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現(xiàn)，在一定程度上是由于人們通過表現(xiàn)出特定的行為而允許企業(yè)從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐——通過誘發(fā)員工行為產(chǎn)生優(yōu)勢的實踐——相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強調(diào)人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。

企業(yè)管理研究者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業(yè)去迎接這世紀挑戰(zhàn)呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重“人力資源管理做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P心 “人力資源管理的產(chǎn)出是什么”，從解決“企業(yè)經(jīng)營運作過程中的人的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q“與人有關的企業(yè)經(jīng)營運作問題”。

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個學習的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業(yè)人力資源管理本著尊重和欣賞企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業(yè)務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業(yè)務要求人力資源管理成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務活動，具備強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協(xié)調(diào)，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業(yè)變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。

第二篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟結構等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟和社會貢獻背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業(yè)文化建設，激勵措施缺乏科學性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責，出現(xiàn)問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責、權、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標準，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領導說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習慣于在企業(yè)的關鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合中小企業(yè)應根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎上，根據(jù)責、權、利相結合的原則，明確規(guī)定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓，促進本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來說，應積極進行必要的薪資調(diào)查，掌握當前人力資源的市場價格，再結合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關提升的條件和標準，使員工有一個明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應有作用，企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調(diào)動等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發(fā)展機會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應將每位員工都納入企業(yè)培訓及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進行系統(tǒng)的培訓，并將培訓與發(fā)展結合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考評制度、培訓質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內(nèi)容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

（八）加強企業(yè)文化建設

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結構、規(guī)章制度之外，還應重視員工的價值觀、作風等的建設，即企業(yè)文化建設。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務取得了飛速的發(fā)展。因此，建設企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業(yè)文化建設，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標準為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第三篇：新世紀民航企業(yè)人力資源管理

新世紀民航企業(yè)人力資源管理

21世紀民航企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的“承載者”——人才的競爭。民航企業(yè)面對前所未有的變革和激烈競爭，全球化的趨勢、加入WTO 后的挑戰(zhàn)、信息技術的發(fā)展以及民航規(guī)模經(jīng)營的兼并重組浪潮等，民航企業(yè)人力資源管理被提升到戰(zhàn)略高度。因此需要對其職責、作用和技能進行動態(tài)的思考，以實現(xiàn)民航企業(yè)經(jīng)濟的穩(wěn)定增長，并建立民航企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

民航企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，民航主要分機場、航空公司、航管、油料四大塊，其中機場、航空公司部門已作為獨立的企業(yè)參與市場的競爭，成為獨立的市場競爭主體；而航管、油料部門則仍以政府統(tǒng)管、統(tǒng)配的形式壟斷經(jīng)營，難以形成獨立的企業(yè)法人實體和市場競爭主體。這兩種并行的體制在各自的組織管理活動中，尤其在人力資源管理的過程中，其管理者的管理思想和方法都不盡相同；各個部門根據(jù)自身性質(zhì)和經(jīng)營特點，其人力資源管理也有所差異。機場、航空公司較航管、油料在人力資源管理中的招聘、選拔、晉升、考核、培訓、激勵和薪酬等方面表現(xiàn)出較高的開發(fā)和管理能力。而航管和油料的人力資源管理，現(xiàn)在仍然從事如工資表制訂及發(fā)放之類的傳統(tǒng)的事務性工作，還根本談不上人力資源管理，無法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。人才浪費、人力資本“殘缺”、效益不佳、效率低下這些現(xiàn)象依然存在。當然，產(chǎn)生這些現(xiàn)象的最根本的原因是傳統(tǒng)的政企不分體制，即所謂的“事業(yè)單位企業(yè)管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意識中。

雖然，機場、航空公司作為企業(yè)的獨立實體直接參與市場的競爭，在人力資源管理過程為了各自企業(yè)的效益和生存發(fā)展，管理者被強迫性的選擇符合市場競爭需要的一系列先進的人力資源開發(fā)與管理的方法，在企業(yè)內(nèi)部初步已形成了“能者上，庸者下，平庸者讓”的人才使用的動態(tài)機制，但離真正的符合現(xiàn)代企業(yè)所要求的人力資源管理還相差甚遠。當然，這里面存在諸多方面的因素，如有些高層次領導素質(zhì)不高、從事專業(yè)人力資源開發(fā)與管理的人才奇缺、傳統(tǒng)的平衡管理觀念殘余等。目前，民航這四大部門管理的共同特點仍然是進行傳統(tǒng)的“以事為中心”的人事管理，而不是真正意義上的“以人為中心”的人力資源管理。這種現(xiàn)象的存在，必然阻礙民航企業(yè)的發(fā)展。

轉(zhuǎn)變民航企業(yè)人力資源管理的職能

隨著民航企業(yè)的激烈競爭和加入WTO的挑戰(zhàn)，“非連貫性”競爭環(huán)境，使得很多民航企業(yè)逐漸認識到建立自身的競爭優(yōu)勢關鍵是如何去建立并運行有效的人力資源管理。為迎接挑戰(zhàn)和沖擊，民航企業(yè)人力資源管理者應該從過去那種行政、總務、福利委員會角色逐漸轉(zhuǎn)變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。為此，民航企業(yè)人力資源從業(yè)者應越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務活動；領導企業(yè)變革，建立競爭力優(yōu)勢；傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)率負責等(請參見附表)。

在21世紀知識經(jīng)濟全球化背景下，民航企業(yè)人力資源管理者的職責應逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。戰(zhàn)略人力資源管理是民航企業(yè)在面對新世紀激烈、反常的競爭環(huán)境下通過人力資源管理與開發(fā)來支撐和保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。這代表民航企業(yè)的人力資源管理應從傳統(tǒng)人事管理態(tài)度，即只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，向幫助企業(yè)管理層為獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，而實現(xiàn)員工貢獻最大化，這樣一種全新的角色轉(zhuǎn)變。人力資源的開發(fā)與管理工作不應再被看作與民航企業(yè)的戰(zhàn)略計劃沒有任何聯(lián)系的、而僅有一些狹窄目標的領域，而是應被看作能夠創(chuàng)造價值與維持民航企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。

人力資源管理應日益突顯其在民航企業(yè)價值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”，既包括民航企業(yè)外部航空顧客，又包括民航企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值(added value)。因此民航人力資源管理部門應積極加強與民航企業(yè)各業(yè)務部門的密切聯(lián)系，支持、配合業(yè)務部門的長期發(fā)展戰(zhàn)略，這種內(nèi)部提供不僅可以實現(xiàn)為業(yè)務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源管理部門的地位。但是這要求民航企業(yè)必須具備一套全新的思維方式，去考慮需要什么樣的人力資源服務，以及怎樣提供這些服務。也就是說人力資源管理部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”，并籍此創(chuàng)造人力資源管理從業(yè)者在民航企業(yè)中的權威。這不僅需要人力資源管理從業(yè)者具備相應的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當?shù)臉I(yè)務知識，更要求能與業(yè)務部門說一樣的“語言(same language)”。

在知識經(jīng)濟時代，民航企業(yè)人力資源管理的邊界實踐也呈現(xiàn)日益模糊的狀態(tài)。傳統(tǒng)民航企業(yè)強調(diào)組織要明確，每個職位要有明確定位，要求撰寫工作說明書、職務說明書。但是面臨社會變革的諸多環(huán)境變遷，未來組織形態(tài)將會變成一種專業(yè)管理取向的組織，即沒有什么固定的組織形式，組織界限越來越不明確，管理制度越來越有彈性，傳統(tǒng)的上下級關系日趨模糊。此時，民航企業(yè)應日趨重視智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，而這一切也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個民航企業(yè)，包括高層管理者到一線員工的全方位關心；人力資源管理將包括影響企業(yè)和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和；總經(jīng)理每天都在做出影響到人力資源關系的重要決策，并且這些決策本身及它們被具體執(zhí)行的過程及方式，也會對企業(yè)員工產(chǎn)生相當影響。因此總經(jīng)理必然要對包括企業(yè)競爭戰(zhàn)略、人事政策和其他會影響到對“人”的經(jīng)營政策在內(nèi)的眾多與人力資源管理有關的活動負責。

轉(zhuǎn)變民航企業(yè)人力資源管理的角色

在民航事業(yè)飛速發(fā)展的時代，人力資源管理從業(yè)人員應積極地參與民航企業(yè)戰(zhàn)略的制定。民航企業(yè)高層管理者也不應再滿足人力資源部門提供傳統(tǒng)的，被動的項目。而應該要求他們能主動提供并解決與人有關的業(yè)務問題，為公司業(yè)務增加價值。具體包括對員工績效和生產(chǎn)率負責，開發(fā)員工潛能，服務于顧客需要，培養(yǎng)、建立高質(zhì)量的員工隊伍，以及開發(fā)企業(yè)的智力資本等。我們可以引進人力資源管理方面的人才，或者聘請資深的人力資源管理專家做顧問，在民航企業(yè)創(chuàng)立人力資源管理的伙伴關系，使之能配合民航企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務為重點，參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，共同塑造企業(yè)未來?；谌肆Y源與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密伙伴關系，人力資源管理可以在企業(yè)內(nèi)部，催化出一種接受變革、積極行動的風氣。使民航企業(yè)再造、結構重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為總裁（或總經(jīng)理）的戰(zhàn)略伙伴，幫助制訂計劃、實施組織變革。因此，作為民航企業(yè)獲取競爭力的幫手、人力資源管理應更注重工作的產(chǎn)出，而不僅僅是把工作做好。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產(chǎn)出，可以歸納人力資源管理的四個基本角色。它們分別是戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉(zhuǎn)型和變化。

戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來。在這一角色中，人力資源人士以戰(zhàn)略伙伴的面目出現(xiàn)，通過提高組織實施戰(zhàn)略的能力來幫助保證經(jīng)營戰(zhàn)略的成功；職能專家角色要求人力資源人士設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動的事項；員工的支持者角色意味著人力資源人士需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創(chuàng)造一個學習的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身于其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和工作成就感；變革的倡導者要求民航企業(yè)人力資源人士本著尊重和欣賞民航企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為民航未來競爭的觀念和行動。

民航企業(yè)人力資源管理需要掌握的四大類技能：

①掌握業(yè)務(Business Mastery)。要求人力資源從業(yè)人士成為企業(yè)核心經(jīng)營、管理層的一部分，了解并參與基本的業(yè)務活動，具備強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。②掌握人力資源(HR Mastery)。是指人力資源管理要確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調(diào)，并擔當起行政職能。③個人信譽(Personal Credibility)。是指人力資源從業(yè)人士應具備良好的人際影響能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。④掌握變革(Change Mastery)。要求人力資源管理懂得如何領導民航企業(yè)變革與重組。

原先民航企業(yè)人力資源管理作為行政附屬部門，其權利來源是由組織賦予、是外生的，經(jīng)常隨著民航企業(yè)高層管理者的經(jīng)營理念的變化而變化，具有相當?shù)牟淮_定性。如果人力資源部門能擔負起企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴、職能專家、變革推動者和員工的支持者四個角色后，其權利將是內(nèi)生的，即來自于它的專業(yè)知識和戰(zhàn)略服務功能。也就是說，頭銜在今天的組織已經(jīng)變得越來越不重要，別人不理會因為你是資深的人力資源經(jīng)理，或是人事部經(jīng)理（人事處處長）而尊敬你，只有你與業(yè)務部門合作，用一種“語言”交流，最重要的是能為他們創(chuàng)造價值，提供某種建設性的服務，才會使民航人力資源管理從業(yè)者具有真正的權利。

新世紀民航企業(yè)人力資源管理要求人力資源的主管能積極適應變化的民航內(nèi)外競爭環(huán)境，并引導人力資源部門朝上述這些方向努力發(fā)展，做好民航企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，業(yè)務診斷者，并成為企業(yè)老總或主管的心靈解讀人（Mind Reader）。積極整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過對人的運作，面對新世紀民航業(yè)的挑戰(zhàn)，努力創(chuàng)造民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第四篇：人力資源管理的思考

長沙（中國水務）有限公司

試行集團化人力資源管理的思考

長沙（中國水務）旗下已經(jīng)開發(fā)出具有生命力和競爭力的自來水業(yè)務、市政施工業(yè)務、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務、物業(yè)管理業(yè)務和建材業(yè)務等等。已經(jīng)具有集團公司的雛形，試行集團化的人力資源管理的目的是為了讓各個業(yè)務發(fā)展得更快更好。

集團人事和業(yè)務人事管理的工作對接可以濃縮在下列七個范疇：

一、招聘和迎新

各業(yè)務有用人需求時，應首先由集團人力資源考慮集團內(nèi)部提拔調(diào)動，然后統(tǒng)一對內(nèi)、對外公開招聘，結合被推舉的人選，進行初選核實和首輪面試。在最終人選決定后，集團人力資源在簽約前統(tǒng)一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進行迎新的培訓。

二、集團人力資源統(tǒng)一牽頭組織職業(yè)健康、安全培訓。就職工的勞動、社保、保險等工作統(tǒng)一對外統(tǒng)籌。

三、就工會、黨組織等職工法律權利由集團人力資源支持、統(tǒng)籌并對外聯(lián)系。

四、各業(yè)務定崗、定員、定崗位責任等工作由集團人力資源進行系統(tǒng)監(jiān)督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當事人溝通。

五、支持各業(yè)務的業(yè)務競賽，技術比拼等活動。

六、集團人力資源組織大型業(yè)余活動，如運動會、文康、才藝表演等。

七、集團人力資源協(xié)助企業(yè)出版刊物編輯部約稿，調(diào)查員工反映，綜合讀者意見反饋刊物編輯。

第五篇：人力資源管理審計的思考

人力資源管理審計的思考

人力資源(資本)管理審計，是審計理論和審計實踐的最前沿問題。自然經(jīng)濟的農(nóng)業(yè)社會時代和市場經(jīng)濟的工業(yè)社會時代，土地和資本先后都是最稀缺的資源，因而成為社會經(jīng)濟配置的主導性資源，勞動力只是一般的生產(chǎn)要素之一。知識經(jīng)濟的后工業(yè)社會時代，人力資本已成為各種資源中最寶貴的資源，是企業(yè)核心競爭力中最重要的構成要素，或者說是形成競爭力的最基本要素。因而，對人力資源的開發(fā)利用就成為管理樂章的重音符，最高審計機關國際組織的悉尼聲明就特別強調(diào)人力資源管理和利用的審計問題，這也確實是當前中國審計開拓創(chuàng)新與時俱進的基本要求和首要選擇。

人力資源(資本)管理審計的目標內(nèi)容如何確定?現(xiàn)在的論文有的太簡單有的太繁雜，我以為主要應從人力資源(資本)在其企業(yè)或其他組織管理中的地位和作用，以及人力資源(資本)管理的內(nèi)部邏輯關系來確定其目標內(nèi)容。

第一、人力資源(資本)管理的內(nèi)部控制審計

人力資源(資本)內(nèi)部控制，是保證人力資源各項方針政策得以貫徹的基本保證。審計主要是通過對人力資源(資本)的招收、管理、培訓、使用、激勵一整套規(guī)章制度進行審查與評價。審查其有與無，完善與否，執(zhí)行嚴格程度。評價其內(nèi)控制度的適當性。適當性的評價是對審計的很高要求。審查評價其是否與時俱進，即在相對穩(wěn)定的原則下，能否隨著環(huán)境和條件的變化而調(diào)整本組織的人力資源管理控制政策。

第二、人力資源(資本)的開發(fā)利用程度審計

人力資源(資本)的開發(fā)利用，是人力資本運作的基本內(nèi)容和方式。物質(zhì)資本、貨幣資本運作不好，即出現(xiàn)虧損、破產(chǎn)，但一般不主動消耗其他資本。而人力資源(資本)運作不好，自己不但不能充分發(fā)揮作用，即除具有一般資本的共同特性——自我貶值，還要消耗貨幣資本和實物資本，特別還是要抵消人力資源的其他個體價值和總體協(xié)作價值。所以，人力資源(資本)的開發(fā)利用不但要使其個體不斷保值增值，并要使其價值得到充分發(fā)揮。更重要的是由個體人力資源(資本)協(xié)調(diào)聚合的群體價值。群體價值并不是個體價值的簡單相加，而是要協(xié)調(diào)要聚合。不是加法，而是1+1>2的聚合或乘法效應。人力資源(資本)的管理失誤是最大的失誤，對人力資本的浪費是最大的浪費，因而對人力資源(資本)管理的審計就是最有價值的審計。

通過對招聘、培訓、使用、增值、文化、協(xié)調(diào)聚合等的審計監(jiān)督，使人力資源(資本)的開發(fā)既能適用于當前的現(xiàn)實需要，又能考慮超前的，顧及到未來的發(fā)展后勁。促使其能建立起一個制度化、科學化的動態(tài)運行機制。特別是對人力資本的增值培訓的投資問題，要有妥當?shù)挠媱澃才?。即人力資本培訓的投資要有強制的措施，還應按銷售收入或稅后利潤的一定比例進行人力資本投資培訓，或按其崗位定期或不定期培訓，使人力資本的增值有制度安排。

第三、企業(yè)人力資本產(chǎn)權審計

人力作為資本就必然有產(chǎn)權的存在，這里涉及到勞動法規(guī)契約中人力資本載體的勞動者權益約定、人力資本的參與收益分配、激勵等諸多問題。當然，審計不能大包大攬。主要是勞動者權益在企業(yè)契約的規(guī)定是否受到尊重；人力資本的所有權分配關系的落實程度；人力資本定價與激勵方式的適當性，及其效果。通過對企業(yè)人力資本產(chǎn)權的審計監(jiān)督，使企業(yè)在不與法規(guī)相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權益，能夠充分有效地調(diào)動不同層級的人力資本載體者的積極創(chuàng)造性，既能使個體人力資本價值增值，又能有效地提高企業(yè)核心競爭力的恰當機制的制度。