第一篇：關(guān)于企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

關(guān)于企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

陳 群 2010年3月5日

按照董事長的指示，結(jié)合幾年來的工作經(jīng)驗簡單談一下對企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)見解，由于對德強(qiáng)集團(tuán)了解較少，可能距董事長的要求和德強(qiáng)集團(tuán)的實際相差甚遠(yuǎn)，還望見諒。但無論德強(qiáng)的管理團(tuán)隊能否接納我的加盟，我都將懷著感激的心愿感謝董事長并進(jìn)紅副總給予我的這次應(yīng)聘機(jī)會。

一、關(guān)于當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的認(rèn)識

人力資源管理是企業(yè)九大管理系統(tǒng)的重要組成部分，在企業(yè)整個經(jīng)營管理中居于重要地位。企業(yè)作為社會的微觀經(jīng)濟(jì)組織，其產(chǎn)生、發(fā)展以及解體都離不開人和資本兩個絕對要素，這是企業(yè)的組織特征決定的。隨著經(jīng)濟(jì)、科技、方法論以及市場一體化的發(fā)展，企業(yè)的競爭形式已經(jīng)從以生產(chǎn)技術(shù)、管理方法（成本控制）、營銷運(yùn)作、財務(wù)管理為中心的競爭階段全面向戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)變，也就是說當(dāng)前企業(yè)的競爭既不取決于技術(shù)的先進(jìn)、也不取決于管理方法的完善與適用以及營銷策略的靈活，而是取決于企業(yè)戰(zhàn)略的明確與實施。這已經(jīng)是為中外現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作成功范例所實證的了（不僅僅是理論上的規(guī)范分析）。因此，面對當(dāng)前全球化市場競爭，企業(yè)能否盡快導(dǎo)入戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。那么作為人力資源管理在企業(yè)管理方式發(fā)生重大轉(zhuǎn)變的時刻，將面臨兩個重要問題。一是人力作為資源的掠奪；二是人力資源如何滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求。在人力資源掠奪方面，主要是由于企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，不僅面臨著企業(yè)外部進(jìn)一步的劇烈競爭，還面臨著企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)的創(chuàng)新、營銷策略的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)流程的再造。企業(yè)將回到原點(diǎn)，面臨震蕩，重新進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期、規(guī)范期、集約期和精細(xì)期的循環(huán)往復(fù)。如果企業(yè)不能夠保證人力資源的充分供給，就會影響企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，以致影響企業(yè)的生存和發(fā)展。另一方面隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在大多行業(yè)中完全競爭狀態(tài)必然向壟斷競爭和寡頭過渡（國家已出臺反壟斷法，出現(xiàn)完全壟斷的可能性較?。?，也必然進(jìn)一步加劇人才競爭和掠奪的程度。這也是當(dāng)前績優(yōu)企業(yè)“不惜重金買寶刀”的重要原因。解決人才競爭和掠奪問題必須依靠長期的、系統(tǒng)的人力資源管理策略的設(shè)立與實施，任何孤立的、偏激的、暫時的方法都不會發(fā)揮根本效用。從人力資源管理的功能看，今后人力資源管理的根本任務(wù)就是為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供適宜的人才。因為再優(yōu)秀的發(fā)展戰(zhàn)略也需要適宜的人去實施（避免大材小用和小才大用，同時考慮企業(yè)成本），并保證較強(qiáng)的執(zhí)行力才能得以實現(xiàn)。因此，導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的企業(yè)，必須調(diào)整人力資源管理的角度和方位，從過去的單純識別聘用員工向如何保證供給人才和留住人才過渡，從單純的考核、培訓(xùn)員工向如何激勵人才和建立職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變。

正如董事長介紹德強(qiáng)集團(tuán)是一個從無到有、從小做大，基礎(chǔ)堅實、產(chǎn)業(yè)清晰、贏利狀況較好的大型企業(yè)。但近些年發(fā)展的步子慢了下來，正面臨著進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)新，改制上市，全面籌劃和實施企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型期。在這個關(guān)鍵時期，除了適宜地調(diào)配好其他方面的資源配置外，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整人力資源的功能和定位，實現(xiàn)人力資源為戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的全方位轉(zhuǎn)變。由于對德強(qiáng)集團(tuán)的情況了解較少，還難 以提出具體、睿智的見解。只能談一點(diǎn)拙見，比如對生物農(nóng)藥項目一旦確定了將企業(yè)做成行業(yè)龍頭的戰(zhàn)略方向，就應(yīng)當(dāng)對全國生物農(nóng)藥行業(yè)內(nèi)企業(yè)包括潛在競爭者的技術(shù)、管理、營銷等專業(yè)人才狀況、激勵機(jī)制狀況等信息進(jìn)行全面搜集、整理，建立信息庫，以便在今后聘用人才和建立激勵機(jī)制時運(yùn)用；同時以企業(yè)改制上市為契機(jī)，建立新企業(yè)新機(jī)制，比如在績效制度上直接采用平衡計分卡或員工計分卡制度，在激勵制度上采取期股、期權(quán)制度，自助福利制度，員工職業(yè)生涯制度等。當(dāng)然這些制度安排必須在符合企業(yè)實際及公司董事會決策的基礎(chǔ)上運(yùn)作，逐步實施，以適應(yīng)企業(yè)“硬件”狀況。

二、關(guān)于企業(yè)聘用人才和建立激勵機(jī)制的見解

招聘、培訓(xùn)、激勵、考核是企業(yè)人力資源管理的幾個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)招聘應(yīng)當(dāng)以企業(yè)人員供給與需求為前提，通過預(yù)測擬定人力資源計劃，這是傳統(tǒng)人力資源管理的重要方法，同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理最重要是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃和年度計劃，這就需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)需求不斷調(diào)整人力資源計劃，以滿足經(jīng)營管理的需要。如果人力資源計劃過于剛性就有悖于為總體戰(zhàn)略服務(wù)的初衷。因此，研究制定好周期性企業(yè)人力資源計劃至關(guān)重要，不僅涉及的企業(yè)使用人員的及時性、適用性，還關(guān)乎企業(yè)成本的控制。聘用人才另外一個重要問題就是如何選人和留人的問題。關(guān)于人才識別問題，除傳統(tǒng)的識別方法外，可考慮采用心理測定法和“文件簍”測定法，這些方法都是從美國情報機(jī)構(gòu)選拔情報人員開始使用的，近些年國內(nèi)外企業(yè)開始普遍使用，具有一定效果，對于人的智力、能力、氣質(zhì)、性格能夠測定出基本傾向。如果在此基礎(chǔ)上再采用一些傳統(tǒng)的方法和試用的方法，是能夠達(dá)到準(zhǔn)確識別人才的功效的。關(guān)于留人問題，主要取決于員工個體和公司環(huán)境兩個方面。員工自身的品質(zhì)、經(jīng)驗、喜好、習(xí)慣固然是重要因素，但公司的軟硬件環(huán)境更起決定作用。例如公司的發(fā)展前景如何，公司的激勵機(jī)制是否具有比較優(yōu)勢，公司對于人本管理和科學(xué)管理關(guān)系的處置，公司非正式組織的力量都是員工去留、工作好壞的重要影響因素，而所有這些又不僅僅是人力資源管理能夠解決的問題，更主要的是取決于公司管理層的管理風(fēng)格、各項制度的安排，甚至是由習(xí)慣和潛規(guī)則形成的企業(yè)文化。另外關(guān)于外聘還是內(nèi)培人才問題，我認(rèn)為各有千秋，主要取決于企業(yè)文化、管理習(xí)慣以及需求人才的緊迫程度。一般來說文化較為開放，善于創(chuàng)新，且企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展較快，就適于外聘，反之，就適于內(nèi)培。

關(guān)于公司激勵問題，一直是企業(yè)實踐和理論界研討的重要課題。激勵的目的就是要根據(jù)企業(yè)實際和人性規(guī)律，設(shè)置一系列激勵組合，激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，在滿足員工自身需要的同時，實現(xiàn)組織目標(biāo)。建立企業(yè)有效的激勵機(jī)制除設(shè)置好科學(xué)公平的薪酬體制外，重要的是做好以下四門功課。一是解決好長期激勵和短期激勵的協(xié)調(diào)問題。目前民營企業(yè)普遍存在員工頻繁跳槽問題，一個重要原因就是企業(yè)缺乏長期激勵機(jī)制，造成員工缺乏歸屬感和責(zé)任心，認(rèn)為企業(yè)好壞與興衰于己無關(guān)，短期行為嚴(yán)重，有的甚至給企業(yè)造成一定損失。因此，必須側(cè)重長期激勵的設(shè)置，比如員工持股計劃、期股、期權(quán)、任期獎勵、分別固定、績效工資等都是較好的辦法。二是個性化激勵問題。按照需求層次理論為不同層次需要的員工設(shè)置不同激勵方案。比如對于有上進(jìn)心的年輕人可能更需要一次進(jìn)修的機(jī)會而不是年終的一次獎勵，對于一個與父母同居的中年人可能更需要一套新住房而不是一次帶薪休假。這就是基于人性特點(diǎn)思考的邏輯起點(diǎn)，激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，富有針對性。三是物質(zhì)與精神兼顧，實行全面激勵。雙因素理論將激發(fā)動機(jī)因素分為兩類：一類是保健因素，一類是激勵因素。激勵 因素主要是指與工作內(nèi)容相聯(lián)系的因素。比如：獎金、股票期權(quán)等短期或長期激勵、社會責(zé)任、事業(yè)成就、職位晉升等。保健因素則是指與工作環(huán)境相關(guān)的因素。比如，對工作的滿意度、提供培訓(xùn)的機(jī)會、公司文化、工作環(huán)境以及向職工提供參與企業(yè)決策機(jī)會等等。要調(diào)動員工的積極性，必須注意激勵因素的利用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，不斷激發(fā)他們的工作熱情。同時，還要利用好保健因素，不斷創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，滿足員工基本需求。不可使保健因素發(fā)揮負(fù)作用，導(dǎo)致員工積極性的滑落。人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，企業(yè)在制定激勵政策時，要兼顧員工兩個方面的需求，使員工不斷受到鼓勵并成長，在工作中發(fā)揮更大的潛能。四是處理好科學(xué)管理和人本管理的關(guān)系。有人認(rèn)為現(xiàn)在民營企業(yè)留不住人的重要原因是企業(yè)管理太嚴(yán)，實際是個誤區(qū)，現(xiàn)在民營企業(yè)的問題不是管理太嚴(yán)，而是以人治取代了制度，既不是科學(xué)管理的含義，也不是人本管理的境界。何為科學(xué)管理？是以效率為中心的程序設(shè)置。何為人本管理？是以人性為核心的參與管理。且二者存在著層級上的辯證關(guān)系。實際上企業(yè)員工基本上是能夠普遍遵守和樂于接納科學(xué)管理的，他們認(rèn)為在科學(xué)管理制度下，企業(yè)管理是透明的，企業(yè)做事有章可循，員工有理可講。

另外，關(guān)于員工培訓(xùn)問題，我認(rèn)為系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)以及師傅（上級）言傳身教固然重要，但更重要的還在于訓(xùn)練，如同軍隊訓(xùn)練士兵一樣，要通過日常訓(xùn)練形成組織和員工良好的行為習(xí)慣，這才是企業(yè)文化的真諦。企業(yè)只有形成了好的習(xí)慣，才能形成好的文化。企業(yè)開展訓(xùn)練就是要從每件小事，堅持不懈地抓好抓實，形成路徑依賴，最終形成企業(yè)習(xí)慣和企業(yè)文化。因為我們堅持做好每件小事不僅在于小事本身的意義，而在于形成企業(yè)訓(xùn)練的習(xí)性。

三、關(guān)于績效考核問題的實踐感受 績效考核起源于泰勒的科學(xué)管理，歷經(jīng)百年來的發(fā)展，現(xiàn)在已成為相當(dāng)成熟和普遍施用的管理方法。中國企業(yè)實際上從計劃經(jīng)濟(jì)時期就開始實施對國有企業(yè)的業(yè)績控制和評價，從最初的指令性計劃下達(dá)，到承包租賃，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，直到現(xiàn)在的業(yè)績考核，應(yīng)當(dāng)說對于推進(jìn)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改善企業(yè)經(jīng)營狀況起到了一定作用?？冃Э己耍刂剖侄沃唬┳鳛槠髽I(yè)管理的重要職能目前無論是在國有企業(yè)、民營企業(yè)、還是混合制企業(yè)都已作為企業(yè)常規(guī)管理手段得以普遍推行，但是由于績效考核方法較多、功效不同以及與個別企業(yè)適配性上的差別，取得的效果也千差萬別，有的確實對加強(qiáng)管理，改善效益起到了重要作用，有的收效甚微或中途夭折或形同虛設(shè)，反而給企業(yè)經(jīng)營管理增添了麻煩。我在1998年任哈爾濱燃?xì)饣た偣酒蠊苻k主任時開始接觸績效管理，多年來先后策劃和實施了哈爾濱燃?xì)饣た偣尽r代億強(qiáng)集團(tuán)、北京五洲華夏管理技術(shù)有限公司、恒晟達(dá)投資有限公司等多家企業(yè)績效管理，既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。實際上從嚴(yán)格意義上講應(yīng)當(dāng)將績效考核界定為企業(yè)經(jīng)營效果考核，因為這里既包括對子分公司的組織考核，又包括對企業(yè)員工的個人考核。一般來說，將前者稱為業(yè)績考核，后者稱為績效考核。目前企業(yè)界普遍采用的企業(yè)經(jīng)營效果考核方法主要有目標(biāo)管理、垂直型考核、360度評價、平衡計分卡、員工計分卡、經(jīng)濟(jì)增加值評價等，其中應(yīng)用較多的還是目標(biāo)管理和垂直型考核，平衡計分卡、員工計分卡被稱為戰(zhàn)略實施工具，一般只有實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)才采納。另外，一個企業(yè)能否實施企業(yè)經(jīng)營效果考核，采用何種考核方法，以及取得的效果一般來說主要是與管理者的偏好、企業(yè)組織模式以及管理基礎(chǔ)、組織行為習(xí)慣有關(guān)。不如企業(yè)管理基礎(chǔ)較差，既無計劃有無定額，甚至連崗位說明書都沒有編制，就不適于采用較復(fù)雜的考核方法。從目前德強(qiáng)集團(tuán)的組織框架和業(yè)務(wù)分類狀況看，可實施業(yè)績考核和績效考核雙管齊下。對大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)可實施任期和年度業(yè)績考核，對生物制藥公司在上市之前可實施年度業(yè)績考核，在上市后酌情實施股票期權(quán)和任期考核。同時在全公司全面推行針對員工個人的績效考核，考核方法如果集團(tuán)目前尚未啟動任何形式的績效考核，可考慮采用垂直型考核的方法，既具有一定的控制和激勵功效，又簡便易行。無論是實施業(yè)績考核還是實施績效考核都要注意做好以下幾項工作。

一是指標(biāo)設(shè)置。必須保證科學(xué)合理和有效控制，同時做到差別化。比如業(yè)績考核在指標(biāo)構(gòu)成上應(yīng)盡量以財務(wù)指標(biāo)為主，同時必須包括管理指標(biāo)、營銷指標(biāo)、安全指標(biāo)和社會貢獻(xiàn)指標(biāo)等，但是對學(xué)校的考核還應(yīng)該側(cè)重專業(yè)評價、升學(xué)率、學(xué)生滿意度的設(shè)定。再如對員工的績效考核不僅需要設(shè)置結(jié)果性指標(biāo)（關(guān)鍵性指標(biāo)KPI）,又要包括行為性指標(biāo)（能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)）。指標(biāo)設(shè)定必須是戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃或項目的合理分解，對完成工作目標(biāo)起支撐作用，使其成為實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具。目標(biāo)設(shè)定要體現(xiàn)難易度適宜，既不能難度過大，又必須通過努力才能實現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)定要由上級擬定，經(jīng)上下反復(fù)溝通方可確定，以保證考核順利實施。

二是考核結(jié)果的應(yīng)用。一般認(rèn)為考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與獎懲掛鉤，但這只是考核結(jié)果的一方面應(yīng)用；另一方面要非常注意將其與內(nèi)部溝通、人才儲備、人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計嵌套，這是通向人本管理重要途徑。我在恒晟達(dá)投資公司將考核結(jié)果與星級員工評定掛鉤，收到了很好的效果。

三是考核程序。一方面要做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，制定嚴(yán)密的考核方案，指標(biāo)由誰來確定、考核周期如何安排、考核由誰來組織、誰來實施、考核過程誰來監(jiān)督、考核結(jié)果如何公布、如何掛鉤、是否允許員工申訴都必須清清楚楚，周密安排；另一方面要做到簡單易行，不可因考核而影響正常業(yè)務(wù)的開展。另外，特別值得一提的是考核過程中上上下下的認(rèn)真程度，一般來說企業(yè)經(jīng)營結(jié)果考核能否順利實施，能否取得其固有的功效重要的是取決企業(yè)最高管理層的認(rèn)知和態(tài)度。

以上是我結(jié)合多年來企業(yè)管理工作的經(jīng)驗，對當(dāng)前人力資源管理的幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識，有不妥之處還望董事長和進(jìn)紅副總斧正。

謝謝。

第二篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻(xiàn)了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟(jì)和社會貢獻(xiàn)背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責(zé)，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學(xué)性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前，受金融危機(jī)的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當(dāng)存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責(zé)，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責(zé)，出現(xiàn)問題不能明確該誰負(fù)責(zé)，責(zé)任該誰來承擔(dān)。人力資源招聘往往不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點(diǎn)和動力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價值觀，從而無法運(yùn)用團(tuán)隊力量實現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓(xùn)，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當(dāng)前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，即使有培訓(xùn)也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓(xùn)投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴(yán)重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓(xùn)費(fèi)用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責(zé)、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導(dǎo)說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達(dá)不到預(yù)期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當(dāng)前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認(rèn)可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進(jìn)而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓(xùn)提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責(zé)任制，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學(xué)劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機(jī)構(gòu)的權(quán)限與責(zé)任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認(rèn)為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點(diǎn)的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓(xùn)，促進(jìn)本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認(rèn)識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標(biāo)。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進(jìn)行必要的薪資調(diào)查，掌握當(dāng)前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認(rèn)識，對自己有一個明確定位。設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標(biāo)準(zhǔn)，使員工有一個明確的發(fā)展目標(biāo)，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機(jī)制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴(yán)格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強(qiáng)員工培訓(xùn)

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓(xùn)及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓(xùn)的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項工作：

1、建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)制度包括：培訓(xùn)計劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)時間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考評制度、培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓(xùn)內(nèi)容。只有針對真實的需求進(jìn)行培訓(xùn)，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計每次培訓(xùn)活動之前，培訓(xùn)部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃要做到盡量細(xì)致、全面、具體、明確，讓培訓(xùn)計劃成為培訓(xùn)工作的行動指南。培訓(xùn)計劃包含培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和培訓(xùn)課程設(shè)計。培訓(xùn)目標(biāo)要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應(yīng)考慮到受訓(xùn)者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價值觀、作風(fēng)等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導(dǎo)地位并且貫穿始終，這一點(diǎn)已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機(jī)構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機(jī)制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第三篇：關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)思考

一、傳統(tǒng)人力資源管理及其存在的問題

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制，使人的強(qiáng)能得以充分發(fā)揮，提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。根據(jù)企業(yè)管理活動周期，可以分為人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬管理激勵管理等幾大模塊。從企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律中可以知道，在資本的轉(zhuǎn)換與增殖過程中，人的作用始終是第一位的，是所有管理模塊得以聯(lián)系起來的紐帶，使得所有的管理活動有機(jī)組合成一個完整的管理體系。

但是我國傳統(tǒng)的人力資源管理存在著很多問題，主要集中在這幾個方面。

1.管理理念落后，仍處在“人事管理”的階段

知識經(jīng)濟(jì)時代已使人力資源管理職能從傳統(tǒng)的“人管人”發(fā)展到了“以人為本”的開發(fā)上來了，而很多管理者仍將人力資源管理與“人事管理”混為一談，并且很多企業(yè)內(nèi)的人力資源管理仍沿襲過去的考勤、獎懲和工資分配等管理約束機(jī)制，根本沒有將管理智能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來，同時也缺乏探究和培養(yǎng)企業(yè)人才的長期計劃。

2.企業(yè)堅持“實用”，不愿“等才、養(yǎng)才”

許多企業(yè)在招聘時都會打出一條要求：有X年以上相關(guān)工作經(jīng)驗。他們不愿在高校內(nèi)招聘，因為他們不想為畢業(yè)生付出“養(yǎng)才”的成本，更害怕花大量的時間與財力培養(yǎng)的人才將來會跳槽，自己竹籃打水一場空。

3.對人才“竭澤而漁”的策略

很多管理者認(rèn)為員工就應(yīng)該像蠟燭一樣為企業(yè)釋放光和熱，卻不給他們充電學(xué)習(xí)的機(jī)會，只有對員工的消耗而沒有與員工的長期利益共享，也不對員工的個人發(fā)展做長期的規(guī)劃。不給人才提供學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會卻要求人才十八般武藝樣樣精通，這樣的企業(yè)只會誤人誤己，招不到真正的人才。

4.績效考核流于形式，與激勵措施脫鉤

對績效考核方面認(rèn)識的缺乏使管理者對于如何有效促進(jìn)企業(yè)效率茫然無措。主要表現(xiàn)在：單方面出臺企業(yè)制度，缺少員工參與度；考核指標(biāo)與員工實際效率不對等；管理后動中缺少組織文化的正面支持；組織結(jié)構(gòu)與崗位動蕩頻度太大等。

二、現(xiàn)代人力資源管理的時代要求

現(xiàn)代人力資源管理要求管理者更多的為員工考慮。將企業(yè)的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。

所有這一切歸結(jié)到一點(diǎn)就是“以人為本”的管理理念。近年來越來越多的企業(yè)響應(yīng)“以人為本”的管理，從管理角度上講，以人為本是一種企業(yè)員工管理思想，這種思想強(qiáng)調(diào)員工在管理活動中的參與意識和參與行為。

以人為本是說企業(yè)的管理方式著眼于作為“人”的員工個人以及群體的本性

需要，或者說是將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)作為滿足人需要的根本。由于作為人力資本載體的人不僅僅具有生產(chǎn)性，同時還具有社會性，對企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人之“本身”，而不僅僅是作為一種資源，而是將人作為第一要素，作為第一生產(chǎn)力。所以，以人為本就是創(chuàng)造員工滿意度。員工是運(yùn)用資源或者資本來創(chuàng)造和滿足消費(fèi)者需求的人，員工的滿意度在非常大的程度上決定了顧客滿意度。從某種意義上說，創(chuàng)造員工滿意度是創(chuàng)造讓員工積極發(fā)揮績效的基本條件。以人為本就是以人為中心，把人擺在第一位。具體說就是把企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)、著眼點(diǎn)、落腳點(diǎn)放在充分調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性上，最大限度地挖掘人的潛在能力，追求人的全面發(fā)展。企業(yè)人力資源管理要充分體現(xiàn)對人的關(guān)懷，滿足人的基本權(quán)利和需求，使大多數(shù)員工能夠不斷分享企業(yè)發(fā)展和改革的成果，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和人的全面發(fā)展的基本目標(biāo)。

三、結(jié)束語

不管實際的管理狀況如何，“以人為本”的管理理念終將成為時代的要求。它要求企業(yè)在管理人力資本時，必須學(xué)會尊重人、團(tuán)結(jié)人、培養(yǎng)人，否則就會成為一個人才不斷逃離的樊籬。從根本意義上說，“以人為本”不僅僅是一種手段，而且更是一種目的!一切公司和組織都不應(yīng)只把員工當(dāng)成賺錢的工具，而應(yīng)該站在員工的立場真正多為他們做些考慮；一切不重視人力資源管理新發(fā)展趨勢的企業(yè)勢必將在21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)浪潮中被淘汰出局?。ò碴枎煼秾W(xué)院 工商管理系，河南 安陽 455000）

第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

【內(nèi)容摘要】：新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體。新經(jīng)濟(jì)時代所需的人才，不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復(fù)合型和合作的特點(diǎn)。，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn)，這是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新經(jīng)濟(jì)時代，我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)該根據(jù)新時期人才的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)人力資源管理

企業(yè)的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現(xiàn)在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業(yè)的人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略一樣，都是一種重要的職能戰(zhàn)略，配合和支持著總體戰(zhàn)略的實施，推動著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，必須高度重視企業(yè)人力資源管理。任何企業(yè)要在激烈競爭中，求得生存與發(fā)展，必須認(rèn)真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，觀念落后，與傳統(tǒng)的人事管理相差無異。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強(qiáng)調(diào)一種靜態(tài)的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓(xùn)與開發(fā)的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其結(jié)果必然造成企業(yè)人才大量流失。市場經(jīng)濟(jì)的建立，使很多企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時也給我們帶來了機(jī)遇，并將促使很多企業(yè)的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學(xué)、完善的人力資源管理體系。

很多企業(yè)的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據(jù)不足，制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)說了算，人力資源部門忙于應(yīng)付一般性的事務(wù)工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續(xù)，登記考勤，發(fā)放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進(jìn)行過培訓(xùn)，員工素質(zhì)低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業(yè)的人力資源管理部門定位低，領(lǐng)導(dǎo)也不重視，認(rèn)為人力資源管理部門就是辦辦手續(xù)而已，可有可無，根本難以參與企業(yè)的經(jīng)營決策。由于傳統(tǒng)的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權(quán)受到限制，未能與其他職能部門進(jìn)行溝通，無法統(tǒng)籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰(zhàn)略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機(jī)制。

在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，一方面是統(tǒng)得過緊，限制了企業(yè)和員工的主動性；另一方面是員工吃企業(yè)的“大鍋飯”，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產(chǎn)者的積極性都不能很好的發(fā)揮。收入分配平均主義嚴(yán)重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻(xiàn)等要素在分配體系中的關(guān)系，難以激勵員工努力工作。這種機(jī)械式的人力資源管理難以調(diào)動員工的積極性和主動性。

二、企業(yè)人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創(chuàng)新，解決領(lǐng)導(dǎo)班子問題。

企業(yè)從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，注重德才兼?zhèn)鋬?yōu)秀管理干部的培訓(xùn)，推行責(zé)任承擔(dān)制的體制改革，建立起一套有利于企業(yè)經(jīng)營管理的組織制度。

1、領(lǐng)導(dǎo)班子推行“風(fēng)險制”。企業(yè)的管理方式實行的是責(zé)任制，企業(yè)能否取得效益，歸根究底在于經(jīng)營策略是否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，經(jīng)營管理水平是否符合企業(yè)的需要，這最終取決與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)任心，應(yīng)建立起真正的風(fēng)險管理機(jī)制，進(jìn)一步加大行政管理力度，實現(xiàn)經(jīng)營績效考評任免制，按照經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，綜合考慮監(jiān)管改造工作的情況和個人素質(zhì)，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一。

2、組織機(jī)構(gòu)推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應(yīng)有一個相應(yīng)的職能化管理部門，對人力資源進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范和控制，為企業(yè)對所需人力資源進(jìn)行吸引、使用和激勵。我們應(yīng)該將傳統(tǒng)的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業(yè)文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發(fā)與管理為中心的職能部門，專門負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養(yǎng)，并將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等進(jìn)行科學(xué)的協(xié)調(diào)配合，以實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）通過用人機(jī)制的創(chuàng)新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進(jìn)人才。在知識經(jīng)濟(jì)到來的今天，“人才”應(yīng)理解為技術(shù)人才和管理人才。企業(yè)要在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)大發(fā)展，必須實行性的人才引進(jìn)機(jī)制，積極從社會上吸取企業(yè)急需的人才，可以借鑒社會企業(yè)的有關(guān)做法，多渠道、多形式地引進(jìn)技術(shù)骨干，通過與被引進(jìn)人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務(wù)關(guān)系。

2、對內(nèi)實行“競聘制”，增強(qiáng)競爭、危機(jī)等激勵機(jī)制。必須大力深化人事制度改革，強(qiáng)化用人機(jī)制，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機(jī)，崗下有機(jī)會。這樣，才能增強(qiáng)全體職工的緊迫感和危機(jī)意識，才能是人力資源得到充分的開發(fā)。所有的工作崗位要按需要進(jìn)行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強(qiáng)，誰就上領(lǐng)導(dǎo)崗位；誰的技術(shù)水平高，誰就任技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進(jìn)行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態(tài)的競爭管理機(jī)制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創(chuàng)新，解決效率低下的問題。

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，必須建立一種與市場經(jīng)濟(jì)相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調(diào)動工作的積極性和創(chuàng)造性。

（四）通過培訓(xùn)教育的創(chuàng)新，解決企業(yè)人力資源后勁不足的問題。

企業(yè)的多級管理人員必須具備綜合的素質(zhì)，就企業(yè)管理知識培訓(xùn)而言，其層次和內(nèi)容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓(xùn)。主要是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，如何管理和指導(dǎo)下層為單位、多部分的工作，保證企業(yè)多項任務(wù)的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進(jìn)行生產(chǎn)管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務(wù)管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務(wù)。

2、職業(yè)技能培訓(xùn)。包括企業(yè)管理者和生產(chǎn)經(jīng)營的具體操作人員所必須具備的廣泛內(nèi)容，職業(yè)技能培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)每個人的不同職業(yè)有所側(cè)重。

3、崗位技術(shù)培訓(xùn)。這時完成多項工作和生產(chǎn)任務(wù)所必須進(jìn)行的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括生產(chǎn)工藝、操作設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量以及執(zhí)行有關(guān)政策和規(guī)程、培訓(xùn)對象一般為生產(chǎn)操作人員。

4、安全生產(chǎn)和健康培訓(xùn)。這項培訓(xùn)的目的是確保生產(chǎn)安全和人員健康。內(nèi)容涉及到生產(chǎn)系統(tǒng)及設(shè)備系統(tǒng)的特性，安全操作法規(guī)，勞動保護(hù)注意事項以及必要的安全防護(hù)和衛(wèi)生常識。這既是提高企業(yè)安全系數(shù)的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環(huán)節(jié)。

5、上崗操作培訓(xùn)。這是確保新上崗人員迅速適應(yīng)崗位環(huán)境，及時掌握生產(chǎn)及管理等技能，為其上崗創(chuàng)造良好開端的培訓(xùn)方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品工藝、質(zhì)量要求。

6、職業(yè)道德和企業(yè)精神培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的在于培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、無私奉獻(xiàn)的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業(yè)認(rèn)同和忠誠，增強(qiáng)歸屬感和責(zé)任感，從而積極創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓(xùn)體系，就能夠源源不斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀的復(fù)合型管理人才和實際操作的專業(yè)人才，也就能夠為企業(yè)的發(fā)展注入無限的生機(jī)和活力。

第五篇：企業(yè)人力資源管理淺析

企業(yè)人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業(yè)所重視.尤其是我國在進(jìn)入到21世紀(jì)的今天,企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機(jī),但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進(jìn)企業(yè)

在人力資源方面進(jìn)行有效的管理是當(dāng)前企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),對發(fā)展中的企業(yè)人力資源管理研究是我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,也是建立完整的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系的需要.本文首先論述了知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源的作用,并對現(xiàn)在企業(yè)在人力資源管理方面的狀況進(jìn)行了分析.最后針對企業(yè)在人力資源管理方面存在的弊端在企業(yè)理念,職工整體素質(zhì),控制人員流動,企業(yè)文化四個方面提出了自己的見解.[關(guān)鍵詞]:企業(yè)人力資源管理

一,人力資源是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的重要因素

高素質(zhì)人才是發(fā)展知識經(jīng)濟(jì)不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經(jīng)濟(jì)的靈魂,因為知識生產(chǎn),傳播和使用都離不開人才.在知識經(jīng)濟(jì)時代,一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位,依靠的不是物質(zhì)資源,而是人力資源,特別是掌握先進(jìn)思想和技術(shù)的高素質(zhì)人才,現(xiàn)在世界范圍的經(jīng)濟(jì)競爭,綜合國力的競爭,實質(zhì)上是人才和全民族素質(zhì)的競爭,誰擁有高素質(zhì)人才,誰將是知識經(jīng)濟(jì)時代的勝利者,誰就能在知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭中處于優(yōu)勢地位.美國經(jīng)濟(jì)之所以處于世界的首位,其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質(zhì)的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要力量.國家是這樣,企業(yè)也是這樣,世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明,人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來,始終以超常速度發(fā)展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產(chǎn)通信設(shè)備的高科技企業(yè),短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè),這是和公司網(wǎng)羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應(yīng)時代發(fā)展的高素質(zhì)人力資源是企業(yè)實力的象征,是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代競爭中保持主動,贏得優(yōu)勢的第一資源.我們再依據(jù)世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創(chuàng)造的價值(機(jī)器,工廠,基礎(chǔ)設(shè)施,水利系統(tǒng),公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產(chǎn)能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現(xiàn)的家庭和社區(qū)之類的人員和機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)價值).其中第四類財富尚未統(tǒng)計.根據(jù)前三類財富的統(tǒng)計,越是發(fā)達(dá)的國家或正走向知識經(jīng)濟(jì)時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)達(dá)國家人力資本所占的比重更高.據(jù)統(tǒng)計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據(jù)此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導(dǎo)地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位就越高.事實上,自然資本,創(chuàng)造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創(chuàng)造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業(yè)管理的中心任務(wù).二,當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的狀況

當(dāng)今世界,科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn),知識經(jīng)濟(jì)已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經(jīng)濟(jì),科技,國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現(xiàn)得更加明顯,國際間的人才爭奪戰(zhàn)也進(jìn)一步加劇.在這場爭奪戰(zhàn)中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業(yè)如果沒有科學(xué)的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐,那將無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質(zhì)的人才也將大量流失.目前我們企業(yè)人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多,但是整體素質(zhì)不高,大量潛在人才有待開發(fā),然而我們許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好,結(jié)果許多工作沒法進(jìn)行,最后導(dǎo)致效益低下.二是忽視對各級管理者素質(zhì)的提高;在激烈的市場競爭中,企業(yè)管理工作的好壞,已成為企業(yè)能否適應(yīng)市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業(yè)管理的好壞,很大程度上又取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì).管理者的功能不單是服從和執(zhí)行,更應(yīng)該是創(chuàng)新和開拓.國外人力資源的開發(fā),首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,目前我們的企業(yè)搞得不好,關(guān)鍵是管理者的問題."將帥無能