第一篇：煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及思考

煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及思考

人力資源是企業(yè)的第一資源。現(xiàn)代企業(yè)競爭的理論證明:誰具有了人才優(yōu)勢，誰就具有了開展的主動權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，人力資源管理的作用越來越顯得突出，已成為企業(yè)管理的重點和開展的關(guān)鍵。近年來，國內(nèi)外煤炭形勢看好，煤炭行業(yè)存在很大的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機遇，但同時也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。主要是現(xiàn)代煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響根深蒂固，對人力資源的管理基本上還停留在經(jīng)驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式，缺乏對人力資本的認識，也沒有形成完整的人力資源管理概念，與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式相差甚遠，極不適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)的生存與發(fā)展。要使煤炭企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展，就必須重視對人力資源的開發(fā)與管理。

1.煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)煤炭企業(yè)的人力資源狀況是:職工綜合素質(zhì)不高，尤其是生產(chǎn)一線的工人，大多數(shù)是農(nóng)民工或臨時工，其素質(zhì)較低;專業(yè)技術(shù)管理人才缺乏，甚至個別企業(yè)出現(xiàn)斷層;傳統(tǒng)的人事管理機制和體制，致使人力資源配置較為呆板，缺乏彈性，人力資源開發(fā)和管理滯后。

1.1煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低，人力資源開發(fā)成當務(wù)之急

據(jù)了解，國有煤炭企業(yè)職工中，受過高中以上文化教育的人數(shù)只占職工總數(shù)的18.6%，大專以上文化程度的只占職工總數(shù)的3.4%，大大低于全國職工文化素質(zhì)的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，經(jīng)營效果普遍難稱人意，而且這也是直接造成煤炭企業(yè)，無法真正應(yīng)對市場競爭的原因所在。

1.2高素質(zhì)人才流失嚴重，專業(yè)技術(shù)人員缺乏隨著煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效的進程不斷推進，人員流動的頻率和數(shù)量顯著增加。

人才流失嚴重造成專業(yè)技術(shù)人員后繼乏人。許多企業(yè)在使用人才上缺乏規(guī)劃性，有空缺就急補，沒有長遠性，缺乏后備人才。前幾年，煤炭行業(yè)的不景氣和高風險性，導致人才流失較多;高校人才招生規(guī)模的大幅降低，致使大部分企業(yè)生產(chǎn)一線的技術(shù)員數(shù)量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術(shù)人才斷檔的危險。

1.3人力資源配置不合理，人才隊伍整體素質(zhì)偏低

井下生產(chǎn)一線與地面單位的人力資源配置不平衡。特別是井下人力資源大多數(shù)屬于年齡偏高、文化素質(zhì)較低的群體，高質(zhì)量的人力資源嚴重缺乏。另外，由于煤炭企業(yè)的工作特性，不可能以苛刻的條件招錄員工，因此在近年招收的一些員工中，大多數(shù)是一些在外打工多年、且因年齡偏大又無特殊專長的返鄉(xiāng)者，其素質(zhì)高低是可想而知的。

而地面輔助單位也因多年來幾乎沒進行過成規(guī)模的招錄新員工，年齡老化問題已經(jīng)顯得十分突出。致使人力資源接續(xù)的斷層逐步拉大，有的工作不得不以外聘或臨時聘用民工的方式替代。

1.4人力資源潛能開發(fā)受到挑戰(zhàn)

在煤炭企業(yè)員工工作環(huán)境艱苦、生活條件相對較差、工資收入普遍較低的情況下，人力資源潛能開發(fā)印員工隊伍穩(wěn)定均受到無形的挑戰(zhàn)。員工在工資、獎金、福利、居住環(huán)境都不如其他近鄰行業(yè)的情況下，不免對企業(yè)的依存度產(chǎn)生懷疑，難以長期安心煤礦，難以調(diào)動其潛在的工作積極性，難以樹立忠誠企業(yè)、扎根煤礦的思想。一些年輕員工往往在煤礦干幾年就走人。有的煤礦甚至出現(xiàn)了年年招工人不夠，今夭招來明夭走的“招工容易，留人困難”的局面。技術(shù)人寸的“斷層”更是越來越大。凡此種種，給煤炭企業(yè)實現(xiàn)遠期可持續(xù)發(fā)展帶來的影響印威脅是不可低估的。

2.加強管理與開發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對策人力資源開發(fā)與管理是一項日常的、表層的工作，同時又是一項復雜的、綜合性的系統(tǒng)工程

針對煤炭企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理工作中存在的不足，筆者認為應(yīng)采取以下綜合性措施以加強煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的工作力度。

2.1確立人力資源開發(fā)與管理在整個企業(yè)管理的軸心地位

企業(yè)管理者要提高對人力資源開發(fā)與管理工作重要性印緊迫性的認識，并充分理解人力資源開發(fā)與管理的決策性、全局性印長期性。在組織機構(gòu)上大膽改革，改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，成立人力資源部，使之成為與其他業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門，甚或與其他部門相比處于企業(yè)的中心地位、靈魂地位，提高人力資源管理部門的地位與作用。配備一些具有高素質(zhì)、懂業(yè)務(wù)、精專業(yè)的復合型人寸承擔人力資源開發(fā)與管理的職能，并由企業(yè)行政領(lǐng)導兼任部長，以便充分發(fā)揮人力資源部的作用。同時，明確人力資源開發(fā)與管理不只是人力資源管理部門的事，使人力資源工作成為其他每個部門工作的一部分，“一把手”親自參與，形成全方位、群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。

2.2建立完善的薪酬機制

完善的薪酬體系是一個企業(yè)有沒有吸引力的主要依據(jù)。每一位職工都希望自己獲得同事、企業(yè)、社會的認可，其中最主要的表現(xiàn)方式就是其薪酬。設(shè)計與管理薪酬制度是人力資源管理的一項艱巨任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會進入期望創(chuàng)新的循環(huán)，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是職工的心灰意冷。企業(yè)優(yōu)秀人寸流出較多，就是印我們的薪酬制度不夠完善有很大的關(guān)系。完善的薪酬制度應(yīng)該包括直接報酬、間接報酬印非金錢性報酬三個方面。

2.3探索有效的績效管理模式，建立一套現(xiàn)代化的人力資源管理體制

企業(yè)收入、生活福利狀況，直接影響職工的積極性印思想穩(wěn)定性。故此，企業(yè)的吸引力印凝聚力決定著企業(yè)的生存印發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時代的工資方案印獎勵機制，建立切實有效的績效管理模式，將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜，向技術(shù)崗位傾斜，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此，建議根據(jù)不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制?？己嗽u價內(nèi)容分為量化指標、評議指標、綜合指標，考核方式可分為操作崗位考核印管技崗位考核。把管理印工程技術(shù)人員績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與其應(yīng)付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小，操作失誤率等指標掛鉤，從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量，指標、權(quán)重體系設(shè)計等不科學的界限，制定科學、合理的績效考核制度，將會極大地提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標。

第二篇：國有煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及改進措施探究

國有煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及改進措施探究

摘要：科技以人為本的理念已經(jīng)深入到現(xiàn)代各個企業(yè)當中，而未來市場的競爭已經(jīng)不單單是科技與知識的競爭，它將是企業(yè)人才的競爭。隨著社會信息網(wǎng)絡(luò)化、資源知識化和經(jīng)濟全球化的全新時代的到來，作為人力資源部的管理者，應(yīng)該有責任感，有緊迫感，因為未來的企業(yè)管理中人力資源管理將是所有管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。而對于國有煤炭企業(yè)人力資源管理者來講，他們肩上的擔子將會更重。我國的改革開放的浪潮已經(jīng)讓私有企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)遍地開花，相對來說國有企業(yè)已經(jīng)沒有了當年的絕對優(yōu)勢，現(xiàn)代人看重的是發(fā)展而不再是鐵飯碗，國有煤炭企業(yè)的人力資源管理要從國情出發(fā)，結(jié)合實際，用創(chuàng)新的眼光為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)煤炭人力資源管理現(xiàn)狀措施

一、國有煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.國有煤炭企業(yè)人力資源管理模式陳舊

就目前國內(nèi)的一些國有煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還在沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，人力資源部仍舊分成人事、行政等幾大機構(gòu)，各個機構(gòu)之間各自為陣，互不溝通，使一些工作繁瑣重復。比如說招聘樣新員工的工作，人事處只負責招聘、調(diào)配事宜，然后把培訓的工作順手轉(zhuǎn)交給教育培訓中心。作為人事處完全可以把招聘――調(diào)配――培訓等工作，一并接下來，這樣不僅節(jié)約人力，避免重復交叉，減少機構(gòu)的臃腫，而且給新員工的感覺也是比較完整和系統(tǒng)的。當然也有一部分的煤炭企業(yè)跟著時代潮流的發(fā)展而成立了人力資源管理部，但沒有給人力資源部賦予新的內(nèi)涵，造成形式化，徒有虛名，在管理上所履行的還是老套的、被動的模式，缺乏有效的人員規(guī)劃和激勵機制，沒有統(tǒng)一性。

2.國有煤炭企業(yè)員工素質(zhì)有待提高

我國的煤炭生產(chǎn)工作大致可以分為三個部分：井下工作人員、井上輔助工作者以及后勤職能人員。這三個部分中，井下工作人員是最累最辛苦的，他們的工作勞動強度大，危險系數(shù)高，所以大多數(shù)人都認為煤炭行業(yè)是重體力活，而且?guī)в形ｋU性，一般稍微有點“水平”的人都不愿意進去。由于國有煤炭企業(yè)的員工的整體素質(zhì)普遍較低，這種員工思想文化素質(zhì)低的現(xiàn)象也是造成生產(chǎn)效率低下的一個主要原因，尤其是井下的那些基層員工因為文化素質(zhì)低而釀成的安全生產(chǎn)事故，其造成的經(jīng)濟損失和人身傷亡是不可估量的，作為國有煤炭企業(yè)人力資源管理者應(yīng)該從改善員工基本素質(zhì)上下功夫。

3.員工離職率高，人才流失嚴重

大中專畢業(yè)生一般對煤炭行業(yè)的抵觸心理較強，人力資源部招工困難，但比招工更困難更令人頭痛的問題卻是人才流失率逐年上升的現(xiàn)象。因為一部分煤炭企業(yè)由于人力資源管理不到位，在選人、用人方面還存在著傳統(tǒng)的觀念，論資排輩，使一些優(yōu)秀的員工因為資歷低而看不到發(fā)展的前途，所以企業(yè)好不容易培養(yǎng)出來的技術(shù)骨干人才，因為覺得崗位枯燥、沒有前景等而干不了幾年就有跳槽的心理。這也是目前國有煤炭企業(yè)的人力資源管理者所急需解決的一大難題。

二、國有煤炭企業(yè)人力資源管理的有效措施

1.加強對人力資源管理的重視度

當前煤炭企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，所以作為管理者，要從思想觀念上進行改變，摒棄舊的思想，樹立以人為本的新理念，要把人力資源管理看作企業(yè)發(fā)展的新途徑，要尊重人才、把員工的利益放在第一位，只有這樣才更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.建立合理的薪酬機制

所有的員工都希望自己工作中的成績能得到承認和贊同，而這種認可最有效的方式就是合理的、完善的薪酬機制。績效考核一定要公平、合理，要能充分體現(xiàn)員工的工作價值，只有這樣才能激起員工們的工作熱情和工作興趣。而且除了金錢物質(zhì)上的獎勵外，精神上的鼓勵也同樣能抓住員工的心，調(diào)動員工的工作積極性。

3.人力資源管理體制系統(tǒng)化

國有煤炭企業(yè)的管理者一定要確認，人力資源管理部門是一個獨立的部門，可以與其他部門一樣參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。要建立一套完整的人力資源管理體制，把企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理和策略聯(lián)系起來，做到和諧統(tǒng)一，讓人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展同步，為企業(yè)儲備大量人才，帶動企業(yè)更快發(fā)展。與此同時，煤炭企業(yè)還要加強對人力資源管理隊伍的建設(shè)，加強人力資源管理的規(guī)劃，因為人力資源管理的戰(zhàn)略也等同于企業(yè)的戰(zhàn)略，它直接關(guān)系到企業(yè)前景發(fā)展，可以這樣說，人力資源管理的程度直接影響著企業(yè)發(fā)展速度。所以在對人力資源管理體制的制定時一定要結(jié)合當下市場、企業(yè)的環(huán)境以及員工的素質(zhì)等具體情況，只有這樣才能使煤炭企業(yè)的發(fā)展與社會的需要達到和諧統(tǒng)一。

4.提高員工的綜合素質(zhì)

煤炭企業(yè)人力資源部的管理中最重要的一項任務(wù)是對員工的培訓，而培訓的力度大小也決定了員工素質(zhì)的高低，所以人力資源部的工作重心要放在對員工能力的培訓上。而培訓的方式及內(nèi)容也是多種多樣的，可以通過專業(yè)的操作規(guī)程的培訓來提高員工的操作技能；通過安全教育的培訓來增強員工的安全意識，使員工加強安全防范，規(guī)范操作手法，達到安全生產(chǎn)的目的；通過企業(yè)規(guī)章制度的培訓，可以讓員工遵紀守法，增強企業(yè)歸屬感和凝聚力。最主要的是通過這些培訓，可以使企業(yè)建立一個學習型的隊伍，對不同層次、不同水平的員工采用不同的方法來激發(fā)他們內(nèi)在的潛能，從而讓員工在培訓中得到激勵，得到提高，企業(yè)在培訓中獲得利益，獲得成長。

當然，不論哪種機制，哪種方式的培訓與學習，都需要有一種激勵的方式，有激勵才有競爭，有競爭才能成功，所以企業(yè)一定要給人力資源管理以合理的定位，結(jié)合本企業(yè)的實際進行公平、合理的考核，以此激起員工的工作熱情，使他們更具有向心力，使企業(yè)更具有競爭力。

5.樹立煤炭企業(yè)文化理念

企業(yè)文化也就是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)、經(jīng)營過程中慢慢形成的自己所特有的一種文化，是企業(yè)的經(jīng)營理念以及企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。這種企業(yè)文化對企業(yè)的長期發(fā)展尤為重要，對人力資源管理所起的作用也是獨一無二，它是企業(yè)的一種無形財產(chǎn)，它能夠把企業(yè)的所有員工都凝聚起來，使員工工作起來不僅有積極性、主動性和創(chuàng)造性，而且有熱情，有歸屬感，有向心力，能夠為企業(yè)創(chuàng)造一種和諧的企業(yè)氛圍。這樣的氛圍能更促進人力資源部的管理，更利于煤炭企業(yè)的快速壯大。

總而言之，國有煤炭企業(yè)要想有保持旺盛的生命力與強勁的戰(zhàn)斗力，就離不開優(yōu)秀的人才。因為人才的發(fā)展才是企業(yè)的發(fā)展，唯有留住人才，才能讓企業(yè)留下光輝。而人力資源管理是一個企業(yè)的生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有人力資源管理部門不斷的完善管理體系，建立激勵機制，樹立人文觀念，加強人員管控，才能不斷地發(fā)現(xiàn)和留住優(yōu)秀的人才，才能為國有煤炭企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標獻計獻策，才能真正的讓人力資源變?yōu)槿肆Y本，使國有煤炭企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第三篇：人力資源管理思考

實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源有效管理的思考

人力資源管理的基本任務(wù)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列工作，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。截止2013年三季度末，全國工商注冊的中小企業(yè)總量超過4200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上；同時，中小企業(yè)也貢獻了58.5%的GDP，68.3%的外貿(mào)出口額，52.2%的稅收和80%的就業(yè)，在促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等諸多方面，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，在如此重要的經(jīng)濟和社會貢獻背后，中小企業(yè)的生存環(huán)境和管理健康狀況堪憂。目前中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的崗位職責，忽視企業(yè)文化建設(shè)，激勵措施缺乏科學性、規(guī)范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業(yè)人才流失問題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，用人上存在著隨意性。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現(xiàn)了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進人才同時，又打擊了現(xiàn)有人才的積極性。當存在閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現(xiàn)有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學性

由于企業(yè)沒有明確的崗位職責，出現(xiàn)問題不能明確該誰負責，責任該誰來承擔。人力資源招聘往往不是常設(shè)機構(gòu)，而是臨時組成的，缺少人力資源招聘的科學考核程序，造成招聘人才與使用部門的需要相脫節(jié)。人力資源的聘用依賴個人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無法久留。

（三）忽視企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。忽視企業(yè)文化的建設(shè)，缺乏共同的價值觀，從而無法運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。

（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質(zhì)的提高

中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長期的規(guī)劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。有關(guān)調(diào)查顯示，1僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

（五）沒有明確的責、權(quán)、利，人員考核無制度或不規(guī)范

中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒有明確的責、權(quán)、利，人員考核無制度或者沒有規(guī)范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績的標準，造成員工業(yè)績考核難以執(zhí)行和落實，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績，往往是以主管領(lǐng)導說得算，存在著主觀性，無法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（六）激勵措施缺乏科學性和規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據(jù)老板的心情或感覺，而不是一項規(guī)范的制度，員工對收入缺乏良好的預(yù)期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩(wěn)定性。造成激勵措施反而使員工感覺不公平，不僅達不到預(yù)期效果，有時還會適得其反。

（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

當前，中小企業(yè)特別是民營企業(yè)，習慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀望和懷疑的態(tài)度。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

二、改進中小企業(yè)人力資源管理的思考

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績效，進而提高整個企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng)造一個公平的環(huán)境、通過培訓提高各部門的效能等，并通過提高員工工作滿意度來降低企業(yè)人員的流動。實現(xiàn)有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

（一）明確崗位責任制，責、權(quán)、利相結(jié)合中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，根據(jù)管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應(yīng)的組織機構(gòu)，充分注意部門之間職能的科學劃分，做到簡單、高效、協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，明確規(guī)定各職能機構(gòu)的權(quán)限與責任，以崗定人，根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。

（二）在外聘外部人才的同時，更要注重自身人才的培養(yǎng)

中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時，想到的是外聘。事實上崗位人才的培養(yǎng)更重要的是要靠自身的培養(yǎng)。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據(jù)企業(yè)自身的需要，著手培養(yǎng)自己的人才，逐步建立適合自身特點的員工培訓體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓，促進本企業(yè)各類人才的快速成長，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點，外聘人才也

不一定都能勝任。對于確實需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

（三）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿足員工自我實現(xiàn)的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，通過人性化管理以促進企業(yè)發(fā)展。

（四）建立有效的薪資福利制度

薪資福利是體現(xiàn)人才價值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來說，應(yīng)積極進行必要的薪資調(diào)查，掌握當前人力資源的市場價格，再結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價值觀等員工的自身條件，確定一個合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進，也有利于留住人才，同時又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

（五）建立企業(yè)管理制度，包括設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃

每位員工進入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內(nèi)部規(guī)章制度等一系列內(nèi)容，讓他們對自己的公司有一個深刻的理解和認識，對自己有一個明確定位。設(shè)計良好的員工發(fā)展規(guī)劃就是給每位員工提供一個在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過規(guī)劃明確每位員工升遷及內(nèi)部調(diào)整的路徑，有關(guān)提升的條件和標準，使員工有一個明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長。

（六）建立有效的績效考核制度，完善激勵機制

建立有效的績效考核制度，就是要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況組織實施績效考核。要在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)出不同績效的價值，并與員工培訓、晉升、調(diào)動等相結(jié)合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績效考核結(jié)果掛鉤，切實調(diào)動員工的積極性。

（七）加強員工培訓

留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學習和發(fā)展機會，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應(yīng)將每位員工都納入企業(yè)培訓及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進行系統(tǒng)的培訓，并將培訓與發(fā)展結(jié)合起來，加大對員工培訓的投入。為此，應(yīng)做好以下幾項工作：

1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考評制度、培訓質(zhì)量跟蹤制度等等。

2、明確培訓內(nèi)容。只有針對真實的需求進行培訓，才能取得好的效果。在規(guī)劃與設(shè)計每次培訓活動之前，培訓部門主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內(nèi)容。

3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動指南。培訓計劃包含培訓應(yīng)達到的目標和培訓課程設(shè)計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀實際。課程時間安排上也應(yīng)考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應(yīng)付。

（八）加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)的發(fā)展除了戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度之外，還應(yīng)重視員工的價值觀、作風等的建設(shè)，即企業(yè)文化建設(shè)。美國管理學家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書中寫道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點已被證明是出色公司的根本性特征，無一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調(diào)和控制的作用。企業(yè)文化建設(shè)是留住員工的主要手段。正是由于“精神價值觀”的作用，使松下這樣機構(gòu)繁雜、權(quán)力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續(xù)性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動力。

總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長的激勵機制，促使員工與企業(yè)共同成長，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

四、中小企業(yè)標準為：

工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)。

第四篇：商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策

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商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策2010-06-29 18:58:26免費文秘網(wǎng)免費公文網(wǎng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策(2)

隨著世界經(jīng)濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經(jīng)濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態(tài)核心競爭力，實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。

一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題

1、人才結(jié)構(gòu)不盡合理

商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，復合型人才不足較為突出。目前我國商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復合型人才，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務(wù)能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等的復合型人才和專業(yè)人才。

2、缺乏合理有效的激勵約束機制

首先是缺乏激勵機制，突出表現(xiàn)在以下 3 個方面： 一是物質(zhì)激勵力度

較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質(zhì)激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內(nèi)缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。

3、員工的教育培訓機制尚待健全

員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預(yù)見性，且投入不足。我國商業(yè)銀行的年人均培訓費在 500 元～ 600 元左右，而在中國境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行給員工提供的培訓內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)培訓，特別是中高層次的培訓和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產(chǎn)出比不高，低層次重復培訓仍然擠占了本

來就十分微薄的培訓經(jīng)費；培訓評估反饋系統(tǒng)不完善，考核標準弱化，缺乏培訓激勵機制等；培訓與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓后無用武之地。

4、缺乏有效的績效考核機制

一是績效考評缺乏科學合理的依據(jù)。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據(jù)。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業(yè)銀行的績效考評既缺乏公開的

交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來，考核難以起到 “獎優(yōu)罰劣” 的激勵作用。

二、金融全球化下現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理的對策

1、引入市場機制并加強員工的選拔和配置

一是改革銀行經(jīng)營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結(jié)合運用；取消銀行經(jīng)營者行政級別，實現(xiàn)銀行家職業(yè)的市場化。

二是通過科學的職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進行分析，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，徹底改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。在內(nèi)部調(diào)整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經(jīng)過嚴格的考核和測評，擇優(yōu)錄用，大力推行領(lǐng)導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業(yè)績論高低，在用

人上形成公平競爭基礎(chǔ)。

三是商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合銀行再造，突出主導業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產(chǎn)類員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精簡效益低下的營業(yè)網(wǎng)點，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊伍，全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。

四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設(shè)立分支機構(gòu)、開辦跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。

2、健全激勵機制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，使收入分

第五篇：建筑行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

建筑行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

摘 要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國進入知識經(jīng)濟時代，人力資本的作用日益突出，成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。與其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，必須加強人力資源管理，重視人才建設(shè)。本文簡單分析了目前我國建筑行業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，闡述了建筑行業(yè)人力資源管理存在的問題并提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國建筑行業(yè)面臨的競爭日益加劇，一直以來，我國建筑行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，當今知識經(jīng)濟時代，給勞動密集型企業(yè)帶來無形壓力，人力資本在這一經(jīng)濟浪潮中起著巨大作用，成為競爭的主體。人力資源作為掌握和創(chuàng)造企業(yè)核心技術(shù)的主體，是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，沒有人力資源有效發(fā)揮作用，再多的物質(zhì)資源也無法更好地實現(xiàn)其本身價值。如果一個企業(yè)沒有良好的人力資源管理體系，就無法調(diào)動員工工作積極性，很難保證施工質(zhì)量，難以在激烈的市場競爭中尋得立足之地。建筑行業(yè)要想改變現(xiàn)狀，必須進行人事管理制度改革，加強對人力資源的探究與開發(fā)，建立完善的人事管理制度，提高企業(yè)素質(zhì)，以促進自身的進一步發(fā)展。

一、建筑行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀簡要分析

就目前情況而言，大多數(shù)施工企業(yè)都擁有數(shù)量充足的技術(shù)人員，并且每年都會接收不少大學畢業(yè)生，源頭似乎是“水源充足”，表面上看人力資源供給很充足，人員足夠使用，但是由于施工企業(yè)本身工作環(huán)境的惡劣，再加上人才競爭日益激烈，人員流失率不斷增加，不可避免的使得一些掌握高技術(shù)、擁有豐富經(jīng)驗、在本企業(yè)不能展現(xiàn)自身才能，希望有進一步發(fā)展的高素質(zhì)人員流失，這些人員一旦遇到其他企業(yè)提供高薪、更好的發(fā)展空間、實現(xiàn)自身價值的機會，就會跳槽走人，給企業(yè)造成巨大損失。此外，建筑行業(yè)人力資源管理本身存在一些問題，比如：人員文化程度較低，素質(zhì)普遍低下；員工考核和激勵制度不完善；企業(yè)文化建設(shè)落后，缺少人文關(guān)懷；人力資源管理信息收集相對困難。因此，如何留住既有知識又有素質(zhì)的人才、使其更好的發(fā)揮價值、更好的為企業(yè)做貢獻，是當今建筑企業(yè)人力資源管理急需解決的問題。

二、建筑行業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人員文化程度低，素質(zhì)普遍低下

在建筑行業(yè)中，人員需求量大，人員結(jié)構(gòu)構(gòu)成復雜，文化程度較低，素質(zhì)普遍低下。建筑行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，需要大量勞動力進行施工建設(shè)，除了部分管理人員外，大部分人員專業(yè)技能較少，部分負責施工的班組人員學歷較低，有的甚至沒有受過教育，是由早期包工頭發(fā)展而來的，因此在級別之間傳遞任務(wù)與要求時會產(chǎn)生信息偏差，從而導致工作失誤，降低工作效率，增加企業(yè)成本。建筑行業(yè)人員素質(zhì)較差是普遍存在的問題，并且人員流動性很大，給行業(yè)人力資源管理帶來一些困難。

（二）員工的考核和激勵制度不完善

企業(yè)的考核制度對員工的工作有著極大的激勵作用，能夠提高員工的工作熱情。目前，大多數(shù)建筑企業(yè)考核和激勵制度不完善，績效考核方式落后，在考核中缺乏實際意義，流于形式主義，建筑行業(yè)人員考核缺乏有效的考核評價標準，沒有將考核結(jié)果應(yīng)用于工資與獎勵發(fā)放，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到充分的發(fā)揮，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。

缺乏科學的激勵機制，企業(yè)職工的積極性難以調(diào)動，建筑業(yè)員工大多松散，工作消極，缺乏主動性，團隊協(xié)作精神相對缺乏，合作能力較差，時間觀念不強，紀律相對渙散，員工工作責任心不強，不利于行業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）企業(yè)文化建設(shè)落后，缺乏人文關(guān)懷

眾所周知，建筑行業(yè)工作環(huán)境較其他行業(yè)來說，處于劣勢地位。大部分管理者與一線工人一樣同處于工地，他們辦公地點位于施工現(xiàn)場，有的技術(shù)崗位人員要時時位于施工現(xiàn)場指導工程進展，辦公室是鋼板房，雖然配有空調(diào)和一些常用設(shè)施，但工作環(huán)境與其他行業(yè)沒法做比較，管理人員宿舍與辦公室一體，一般樓下是辦公室，樓上是宿舍，工作環(huán)境單調(diào)枯燥乏味、待遇差，缺乏人文關(guān)懷。由于建筑行業(yè)主要業(yè)績是確保工程施工進展，因此按時完成工期是他們的主要任務(wù)，由于工作的特殊性，使得該行業(yè)工作人員無法享受到寫字樓上班人員舒適的工作環(huán)境，比如：舒適的茶水間、下午茶、咖啡、員工活動等一系列人文關(guān)懷待遇。除此之外，該行業(yè)由于環(huán)境特點，女性人員比例較低。

（四）人力資源管理信息收集相對困難

隨著建筑行業(yè)競爭的日益加劇，由于施工行業(yè)自身的特點，很多建筑企業(yè)項目分布于國內(nèi)各個地區(qū)，有的工程項目甚至延伸到國際市場。雖然目前的信息傳輸十分便捷，但是由于許多工程項目所在地比較偏僻，并且施工企業(yè)信息建設(shè)比較落后，因此對分散的人力資源信息難以及時收集和傳遞，信息獲取往往具有滯后性，這使得建筑行業(yè)人力資源實時管理產(chǎn)生巨大困難。

三、建筑行業(yè)人力資源管理改進方法

（一）加強人才隊伍建設(shè)

1、完善人才招聘機制，提高準入門檻

要想從根本上改變建筑行業(yè)人員素質(zhì)低下問題，必須建立科學的人力資源觀念，努力吸收現(xiàn)代社會的新思想、新動態(tài)，結(jié)合企業(yè)實際情況制定出適合本企業(yè)的人才招聘計劃，該計劃的建立必須立足于企業(yè)中長遠發(fā)展目標，有利于組織的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)制定良好的人力資源計劃，加大招聘力度，提高招聘人員質(zhì)量，多招聘一些有技能、高素質(zhì)、高學歷的專業(yè)人員就業(yè)。其次，企業(yè)還應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的招聘觀念，招聘更多優(yōu)秀高質(zhì)量人才，提高招聘人員專業(yè)技能，完善用人制度。招聘人員作為企業(yè)的代表，言行舉止體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平，代表著企業(yè)的整體形象，他們素質(zhì)的高低決定了能否吸引到優(yōu)秀的高素質(zhì)人才。此外，各部門之間要加強溝通交流，實時掌握員工動態(tài)，建立完善的激勵和考核制度，將員工的知識、技能、和能力綜合起來考核，從而確保人力資源部招聘到的人才符合各部門的實際需要。

2、對員工進行專業(yè)培訓

做好培訓工作，促進員工發(fā)展，使員工掌握工作中所需要的技能，使員工更好的發(fā)揮潛能，使其更好的服務(wù)于企業(yè)。而且培訓能使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，更好的服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。一般來講，培訓包括以下幾個方面：一是培訓目標的確定，企業(yè)組織培訓，要結(jié)合企業(yè)的具體情況進行，培訓的目的是提高企業(yè)經(jīng)營效益，創(chuàng)造更高的價值，因此，要想做好培訓工作必須確定好培訓目標，培訓目標的確定是培訓工作開展的基礎(chǔ)性工作，在整個培訓過程中起著重要作用，培訓目標確定后，還需要確定培訓人員、培訓內(nèi)容、培訓經(jīng)費等一系列問題，二是培訓過程實施，培訓進行過程中，要根據(jù)人員的類型確定培訓方法，從而提高培訓的效率，另一方面是確保培訓結(jié)果的有效性，采取定期或不定期考核學員的方法來確保培訓內(nèi)容的有效性。

（二）建立科學的績效考核制度和薪酬體系

績效考核能夠提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率，公平合理的績效考核體系對員工有激勵作用。建筑業(yè)需對員工進行激勵機制的約束，建立科學的績效考核評級標準，按照科學的績效考核標準來決定員工的薪酬分配，并將考核結(jié)果用于薪資和獎金發(fā)放，這樣就形成一個鏈條式的人力資源管理體系，更加調(diào)動員工工作積極性，從而更好的實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。吸引和留住人才的一個關(guān)鍵因素就是薪資，無論哪個行業(yè)要想留住高素質(zhì)人才，必須建立合理的薪酬管理體系，當前建筑企業(yè)實行管理人員與勞務(wù)人員分離的管理模式，因此薪酬制度也有所不同，因此在制定薪酬制度時，需要綜合考慮企業(yè)各方面因素，設(shè)計具有層次性、彈性、針對性的薪酬制度。由于建筑行業(yè)項目制管理特點，薪酬的確定應(yīng)該將個人崗位績效與項目總體效益結(jié)合起來，同時要發(fā)揮市場決定工資的機制，參與市場勞動力定價，崗位工資的制定，要參考同行業(yè)中其他企業(yè)同崗位薪資水平，確保薪資制度在企業(yè)內(nèi)外都具有競爭力。

（三）樹立以人為本的人力資源管理理念

1、企業(yè)要生存發(fā)展，必須注重管理的變革

人力資源管理也必須隨著企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化而改變，人力資源管理要建立在企業(yè)宏觀管理基礎(chǔ)之上，因此只有對企業(yè)所處的內(nèi)外部優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行系統(tǒng)全面的分析，才能從整體把握行業(yè)發(fā)展趨勢，人力資源管理才能脫離之前存在的弊端，制定出更適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理規(guī)劃。人力資源管理規(guī)劃的制定必須要以企業(yè)戰(zhàn)略為主導，以企業(yè)遠景所確定的目標為方向，并隨著市場整體環(huán)境的變化而變化，以人為本，與時俱進，積極進取，從而實現(xiàn)行業(yè)、企業(yè)、職工目標的統(tǒng)一。

2、加強企業(yè)文化建設(shè)，充分關(guān)注員工需求

企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)人力資源管理工作是相輔相成的，企業(yè)文化建設(shè)是一種人性化制度建設(shè)，建筑行業(yè)建設(shè)企業(yè)文化必須深入了解員工的需求，從員工自身需要出發(fā)，了解員工情況，使員工有一種“家”的感覺。企業(yè)領(lǐng)導要重視情感關(guān)懷，經(jīng)常與員工談心，企業(yè)不定時組織員工帶家屬參加的活動，增強員工歸屬感，改進工作環(huán)境，定期發(fā)放基礎(chǔ)生活用品作為慰問。良好的企業(yè)文化為員工提供良好、和諧的環(huán)境和氛圍，增強員工歸屬感，提高員工工作精神狀態(tài)。建筑企業(yè)要想保持和維護好自身競爭力，必須樹立良好的企業(yè)形象，講究企業(yè)信譽，打造良好的企業(yè)文化。

（四）加強企業(yè)信息化建設(shè)，建立科學系統(tǒng)化的人力資源管理制度。

如今人力資源管理和開發(fā)水平已經(jīng)成為經(jīng)濟競爭的關(guān)鍵點，作為現(xiàn)代施工企業(yè)，應(yīng)當充分利用計算機時代所帶來的便利性，建設(shè)計算機管理系統(tǒng)，對企業(yè)人力資源的開發(fā)及分布進行系統(tǒng)全面的數(shù)據(jù)收集和整理，對企業(yè)的人員進行分類整理，確定出待開發(fā)、培養(yǎng)以及需要及時引進的急需人才，并根據(jù)不同人員類別制定出不同的人員評價體制，注意及時收集分散于各項目部人員的評價信息，做到及時改進，使得人力資源制度為企業(yè)選人、育人、留人和用人提供依據(jù)。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度信息化的人力資源管理系統(tǒng)，促進企業(yè)信息化系統(tǒng)的整合。

四、結(jié)束語

總之，對于建筑企業(yè)而言，人力資源是其生存與發(fā)展的重要資源，對建筑業(yè)的管理和經(jīng)營有著重要作用，必須建立起科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，才能促進建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，建筑企業(yè)要建立完善的人力資源管理體系，加大管理力度，并認真研究實際工作中遇到的新問題和新情況，積極找到有效的解決措施，避免對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來影響。只有建筑企業(yè)進一步加大對人力資源的開發(fā)與管理，才能有效的增強自身的核心競爭力，并持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展下去。對于存在的部分問題，要給予足夠的重視，并進行改進和完善，實現(xiàn)企業(yè)和員工利益的最大化。

最近幾年建筑行業(yè)進入了機遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展期，我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展，全面進入小康社會、城市化進程加快，以及國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的深化，都為建筑行業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，而加入WTO以后，國外建筑行業(yè)進入國內(nèi)市場，競爭的加劇也給建筑行業(yè)帶來了生存的挑戰(zhàn)，機遇與挑戰(zhàn)并存的建筑行業(yè)，將是一個活力四射的行業(yè)。（作者單位：青島大學商學院）

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