第一篇：淺談管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理變革（本站推薦）

淺談管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理變革

隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，制造企業(yè)信息化工作不斷推進。如何利用高度發(fā)達的信息技術(shù)快速、準確、高效地整合整個企業(yè)的信息資源，達到降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，從而提高企業(yè)核心競爭力已成為企業(yè)信息化應(yīng)用的關(guān)鍵。本文從國內(nèi)外研究現(xiàn)狀入手，對某制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)進行了需求分析，對系統(tǒng)性質(zhì)、系統(tǒng)目標進行了細致的闡述。首先，本文在分析某企業(yè)總體流程的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的系統(tǒng)進行總體設(shè)計，并給出了網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)庫分級以及編碼等規(guī)劃；其次，對銷售管理子系統(tǒng)、采購管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)管理子系統(tǒng)和倉庫管理子系統(tǒng)等進行重點分析和研究，結(jié)合其流程給出功能設(shè)計；最后，對系統(tǒng)中的關(guān)鍵問題如生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)能力校核、工時計算和工序工時統(tǒng)計報表等進行研究，并給出相應(yīng)的計算方法。

論文關(guān)鍵詞：管理信息系統(tǒng) 企業(yè)管理 管理變革

論文摘要：在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展和充滿競爭的市場環(huán)境下,信息已成為企業(yè)的主要資源之一,是組織運行的基礎(chǔ),也是企業(yè)利用現(xiàn)代化管理的理念和方法進行高效管理的基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)在面對不斷變化的外部環(huán)境,面對不斷出現(xiàn)的關(guān)乎企業(yè)生存的挑戰(zhàn)時,幾乎所有的企業(yè)都選擇了管理信息系統(tǒng)作為提高自己的競爭能力、保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性支撐。隨著21世紀的到來,信息技術(shù)越來越深刻的影響經(jīng)濟發(fā)展和人類社會的進步。從宏觀上看,它影響傳統(tǒng)的經(jīng)濟運行模式和經(jīng)濟規(guī)則;從微觀上看,它將導(dǎo)致企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、行為方式和經(jīng)營理念等方面發(fā)生巨大變革。

管理信息系統(tǒng)(MIS)是一個以人為主導(dǎo),利用計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其他設(shè)備,進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護,以制定企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)效益和效率為目的,支持企業(yè)的高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統(tǒng)。目前,企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)已成為企業(yè)進行技術(shù)改造及提高企業(yè)管理水平的重要手段。隨著我國與世界信息高速公路的接軌,企業(yè)通過計算機網(wǎng)絡(luò)獲得信息必將為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益和社會效益,企業(yè)的辦公及管理都將朝著高效、快速、無紙化的方向發(fā)展。管理信息系統(tǒng)通常用于系統(tǒng)決策,例如,可以利用管理信息系統(tǒng)找出目前迫切需要解決的問題,并將信息及時反饋給上層管理人員,使他們了解當(dāng)前工作發(fā)展的進展或不足。換句話說,管理信息系統(tǒng)的最終目的是使管理人員及時了解公司現(xiàn)狀,把握將來的發(fā)展路徑。一個完整的MIS應(yīng)包括:輔助決策系統(tǒng)(DSS)、工業(yè)控制系統(tǒng)(CCS)、辦公自動化系統(tǒng)(OA)以及數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫、知識庫和與上級機關(guān)及外界交換信息的接口。其中,特別是辦公自動化系統(tǒng)(OA)、與上級機關(guān)及外界交換信息等都離不開(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))的應(yīng)用?？梢赃@樣說,現(xiàn)代企業(yè)MIS不能沒有Intranet,但Intranet的建立又必須依賴于MIS的體系結(jié)構(gòu)和軟硬件環(huán)境。傳統(tǒng)的MIS系統(tǒng)的核心是CS(Client/Server——客戶端/服務(wù)器)架構(gòu),而基于Internet的MIS系統(tǒng)的核心是

BS(Browser/Server——瀏覽器/服務(wù)器)架構(gòu)。BS架構(gòu)比起CS架構(gòu)有著很大的優(yōu)越性,傳統(tǒng)的MIS系統(tǒng)依賴于專門的操作環(huán)境,這意味著操作者的活動空間受到極大限制;而BS架構(gòu)則不需要專門的操作環(huán)境,在任何地方,只要能上網(wǎng),就能夠操作MIS系統(tǒng),這其中的優(yōu)劣差別是不言而喻的。

隨著信息技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造的深入和拓寬,信息化進程將大大加快,傳統(tǒng)企業(yè)在這一外部環(huán)境的作用下也將顯示出一定的變革趨勢。企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的變革趨勢

傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)將由“金字塔型”的直線型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向“扁平””的矩陣制結(jié)構(gòu)?！敖鹱炙汀钡慕M織架構(gòu)是由從低到高的業(yè)務(wù)處理、運行控制、管理控制、戰(zhàn)略管理四個層面構(gòu)成。從信息處理的工作量來看,信息處理所需資源的數(shù)量隨管理任務(wù)的層次而變化。一般業(yè)務(wù)處理的信息處理量較大,層面越高,信息量越小,塔型結(jié)構(gòu)也由此形成。這種組織結(jié)構(gòu)盡管實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部組織間職責(zé)明確、工作任務(wù)標準化和專業(yè)化、上級對下級的權(quán)威,控制了潛在的沖突,從而有效的管理了大量投資、單調(diào)重復(fù)性分工和機械化大規(guī)模生產(chǎn),但它也存在著信息傳輸途徑過長、速度過慢的缺陷。此外,官僚主義盛行、企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維

受到壓抑、市場應(yīng)變能力差、管理效率低下等不足也存在于這種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)。顯然,這種陳舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)阻礙了當(dāng)代經(jīng)濟的發(fā)展。

管理信息系統(tǒng)的深度發(fā)展和廣泛應(yīng)用,要求引入先進的組織架構(gòu)。虛擬化企業(yè)的出現(xiàn)也要求企業(yè)組織實現(xiàn)虛擬化,即它的生命周期僅僅同某一特定的市場機遇相聯(lián)系,因而在組織結(jié)構(gòu)上采用了“扁平型”的結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)的信息傳遞途徑短,對信息反應(yīng)的速度快,而經(jīng)濟信息是速度經(jīng)濟,對信息反應(yīng)的快慢是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,這也就客觀上要求企業(yè)組織形式必須由傳統(tǒng)的“金字塔型”的直線制變?yōu)椤氨馄叫汀钡木仃嚱Y(jié)構(gòu),這一趨勢意味著以下6個方面的發(fā)生將會成為必然:①處于“金字塔”組織中塔尖和塔底間的中層組織將逐步弱化;②技能單一的專才將不適應(yīng)信息經(jīng)濟的發(fā)展而被逐步淘汰;擁有多種技能和知識的復(fù)合型人才將受到重視;③部門和個人間的界限將被打破,組織和個人可充分施展自己的才能,使其主觀能動性、創(chuàng)造性、獨立性得到增強;④對信息的迅速、有效傳遞將成為企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵,成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件;⑤企業(yè)總部趨于收縮,業(yè)務(wù)和技術(shù)外包的范圍將不斷擴展;⑥企業(yè)的機構(gòu)的人員規(guī)模將適應(yīng)組織架構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團隊化的要求,日益向小型化發(fā)展。經(jīng)營模式變革趨勢

企業(yè)的經(jīng)營模式將從以批量化為核心的“產(chǎn)業(yè)中心主義”模式,逐漸轉(zhuǎn)為以“客戶關(guān)系管理”為前臺重要支撐,企業(yè)關(guān)注的焦點也由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注多樣化、個性化的客戶需求上來。在信息經(jīng)濟社會,傳統(tǒng)的先實行單一批量生產(chǎn)再靠龐大銷售隊伍推銷產(chǎn)品的舊思路已不適用,取而代之的是發(fā)展個性化信息和個性化商品,以提供多樣化的和更具個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)競爭合作方式的變革趨勢

戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為企業(yè)間加強競爭合作的基本組織形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了實現(xiàn)某一共同的目的而以協(xié)議或聯(lián)合組成新機構(gòu)的方式而形成的聯(lián)盟,它是一種松散的、動態(tài)的和開放的企業(yè)間組織形式。企業(yè)間組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以發(fā)揮各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢,共同進行市場預(yù)測、共同開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品、共同生產(chǎn)制造、共用所有企業(yè)的銷售渠道進行產(chǎn)品營銷,實現(xiàn)聯(lián)盟企業(yè)的利潤最大化。

新的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)改變了企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、內(nèi)容和形式,管理變革勢在必然。企業(yè)需要充分釋放信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中的價值,順利地實現(xiàn)管理變革。相信隨著信息技術(shù)的進一步發(fā)展以及管理信息系統(tǒng)的自我完善,MIS將在企業(yè)的管理、運作及可持續(xù)發(fā)展中獨擋一面,成為管理者的得力助手。

參考文獻:

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第二篇：企業(yè)文化與企業(yè)管理變革

中國企業(yè)正在不斷對自身進行變革以適應(yīng)迅速變化的全球性競爭環(huán)境。在企業(yè)管理變革過程中，越來越多的中國企業(yè)開始引入西方先進的管理工具，諸如BpR(業(yè)務(wù)流程重組)、CRM(客戶關(guān)系管理)、ABC(作業(yè)成本管理法)、6Sigma、ERp(企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng))等，從而使公司整個管理體系發(fā)生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發(fā)展起來的管理工具在中國本土企業(yè)使用過程中，有時卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。先進的西方管理工具與傳統(tǒng)的東方企業(yè)文化二者之間的沖突逐漸凸現(xiàn)。如何在變革過程中結(jié)合企業(yè)文化的變革推進企業(yè)管理變革已逐漸成為眾多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點關(guān)注的問題之一。

根據(jù)RobGoffee和GarethJones的觀點，企業(yè)文化根據(jù)社交性和目標性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網(wǎng)絡(luò)型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

共有型的特點

利于組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結(jié)果都很重視，但容易導(dǎo)致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)揮過頭

網(wǎng)絡(luò)型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導(dǎo)致派系生成，另外績效突出的員工可能會因為公司對表現(xiàn)不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統(tǒng)的方向性描述，但可能導(dǎo)致僅注重短期目標而舍棄長期利益，并可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部過度競爭

散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導(dǎo)致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團隊學(xué)習(xí)

中國的大多企業(yè)處于網(wǎng)絡(luò)型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習(xí)慣嚴格按照公司規(guī)章制度辦事。當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)意見分歧時，他們習(xí)慣以一種“消極”的方式來抵抗領(lǐng)導(dǎo)的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標為導(dǎo)向，規(guī)范性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業(yè)制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，并自覺為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標而奮斗。公司傾向于按員工在目標實現(xiàn)過程中的表現(xiàn)和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設(shè)性的、與目標相關(guān)的意見和方法來解決沖突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發(fā)揮出極大的效果。

基于西方理念發(fā)展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發(fā)揮緩慢的現(xiàn)象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業(yè)要通過管理工具的更新來提升企業(yè)的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業(yè)變革的同時，引入文化變革，通過企業(yè)文化的變革推動企業(yè)管理的變革。從而保證變革達到真正預(yù)期的效果。

基于近年來對中國企業(yè)文化變革的研究和在中國企業(yè)進行變革管理的實踐經(jīng)驗，企業(yè)文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅(qū)動企業(yè)文化變革的內(nèi)外部因素

導(dǎo)致企業(yè)文化變革的因素可以來自企業(yè)內(nèi)部或外部?？蛻粜枨蟆⑹袌龈偁?、全球化、企業(yè)合并等都可能引起企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)文化提出新的挑戰(zhàn)。例如網(wǎng)絡(luò)型文化中更注重成員間和諧的關(guān)系而非明確指標的傾向?qū)⒉荒苓m應(yīng)注重目標導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.其次根據(jù)變化，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標

根據(jù)來自社會、市場、經(jīng)濟、法律、企業(yè)自身等內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須制定相關(guān)的未來戰(zhàn)略，包括愿景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略目標。

3.診斷現(xiàn)有企業(yè)文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調(diào)查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關(guān)資料(如企業(yè)成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現(xiàn)方式等信息，以及員工對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業(yè)文化現(xiàn)狀。即搞清楚“我們現(xiàn)在在哪里”的問題。通過對現(xiàn)有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業(yè)文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業(yè)文化首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現(xiàn)狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化的差距，進而明確當(dāng)前與未來期望的員工行為表現(xiàn)的差距，以確保未來的企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和員工對其的理解和認同。

6.制定并執(zhí)行企業(yè)文化變革行動方案

在明確企業(yè)現(xiàn)有文化特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)未來文化的發(fā)展方向，我們可以判斷并確定現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化之間的差距，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的企業(yè)文化變革行動方案。我們認為在推動企業(yè)文化變革的過程中，必須通過從領(lǐng)導(dǎo)承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結(jié)合和共同作用，才能在推動員工行為轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，成功實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

-成功的企業(yè)文化變革首先需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和支持

企業(yè)文化變革方案的落實必須有來自企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。企業(yè)可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業(yè)文化變革內(nèi)容和必要性的共識。然后通過組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組的形式，讓中高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與到變革方案執(zhí)行過程中。借助其領(lǐng)導(dǎo)的個人管理權(quán)力和技巧，通過身體力行的方式來指導(dǎo)、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業(yè)文化變革的阻力，進而推動企業(yè)管理的變革。

企業(yè)應(yīng)為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業(yè)內(nèi)部刊物、廣播、電視、網(wǎng)站，會議、文件

等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續(xù)向員工傳達企業(yè)倡導(dǎo)的未來文化內(nèi)容，明晰的告知員工企業(yè)進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產(chǎn)生了疑慮、謠言等現(xiàn)象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成為變革的擁護者和實踐者，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓(xùn)提升個人和團隊能力

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變需要培養(yǎng)個人和團隊新的能力或?qū)ΜF(xiàn)有的個人和團隊能力進行調(diào)整，從而鼓勵人人參與變革。如當(dāng)A公司為適應(yīng)市場需要采取提高市場反應(yīng)速度戰(zhàn)略時，企業(yè)文化需要向鼓勵創(chuàng)新、打破常規(guī)轉(zhuǎn)變。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要通過培訓(xùn)提高員工創(chuàng)新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉(zhuǎn)變

績效管理是推動員工和團隊表現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最直接方式，結(jié)合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業(yè)員工行為向新的企業(yè)文化方面轉(zhuǎn)變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業(yè)文化的符合，需要設(shè)定體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的績效考核指標，來對員工表現(xiàn)進行衡量。例如設(shè)定部門合作滿意度和內(nèi)部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點并鼓勵互評，扭轉(zhuǎn)員工自滿情緒，鼓勵積極行為。

當(dāng)企業(yè)對員工進行考核時，應(yīng)該充分結(jié)合員工的績效表現(xiàn)和對企業(yè)核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現(xiàn)好且遵守核心價值的優(yōu)秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現(xiàn)不好的員工要進行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業(yè)實施文化變革的整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)層或變革領(lǐng)導(dǎo)小組需特別關(guān)注來自于企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的反饋意見，并據(jù)此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業(yè)文化變革的成功能為企業(yè)管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉(zhuǎn)變了原有的態(tài)度和想法，行為向企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變，結(jié)合個人和團隊能力的提高，使得企業(yè)引進的先進管理工具的作用能得以充分體現(xiàn)。例如在企業(yè)實施ERp(企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng))的過程中，通過企業(yè)文化向目標導(dǎo)向、資源共享、效率優(yōu)先的成功轉(zhuǎn)變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強業(yè)務(wù)流程中采購、銷售和財務(wù)間的聯(lián)系，達到提高市場響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量并有效降低成本的目的。

同時企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變又會對企業(yè)管理工具產(chǎn)生調(diào)整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業(yè)文化特征，將對新的企業(yè)文化產(chǎn)生負面作用，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化退回到原有的狀態(tài)中。

例如，在企業(yè)文化向鼓勵創(chuàng)新轉(zhuǎn)變后，勢必需要在提升個人和團隊創(chuàng)新能力的同時為他們提供發(fā)揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權(quán)，并允許其在創(chuàng)新過程中發(fā)生小的錯誤。這時企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)分工就需要進行一定的調(diào)整。因此，文化變革也可能引起企業(yè)組織架構(gòu)、運作流程、管理制度包括績效管理的調(diào)整，通過管理體系和企業(yè)文化二者的結(jié)合，真正提升企業(yè)競爭能力。

結(jié)語：

綜上所述，企業(yè)文化變革對企業(yè)管理的推動作用及企業(yè)管理對實現(xiàn)企業(yè)文化變革的促進作用使得企業(yè)文化和企業(yè)管理之間形成了緊密的互動關(guān)系。在中國企業(yè)改革過程中，眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸開始意識到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關(guān)注文化變革如何去配合企業(yè)的管理變革。但是應(yīng)該看到，目前中國企業(yè)文化變革尚處于初級階段，我們對企業(yè)文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當(dāng)?shù)某尚?，但由于中國企業(yè)文化的獨特性，我們?nèi)詫⒁蕴剿髡叩纳矸堇^續(xù)前進，并作為企業(yè)的合作伙伴共同推動中國企業(yè)文化的變革。

第三篇：基于電子商務(wù)的企業(yè)管理變革

基于電子商務(wù)的企業(yè)管理變革

發(fā)布時間：2011-6-26信息來源：中國電子商務(wù)研究中心

最近幾年隨著Internet及其他一些數(shù)字網(wǎng)在中國爆炸式成長，在企業(yè)界正在引發(fā)一場商務(wù)和經(jīng)營革命，最突出的表現(xiàn)是電子商務(wù)的迅速發(fā)展。電子商務(wù)簡單地講，就是將企業(yè)的商務(wù)活動通過互聯(lián)網(wǎng)或其他專用網(wǎng)絡(luò)加以實現(xiàn)的商務(wù)方式。電子商務(wù)作為一種新的交易方式，可以降低交易成本，加快交易速度，使交易者打破了時間和地域的限制，為商務(wù)活動提供新的機遇。與國外相比，我國企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用無論在規(guī)模上還是在收益上都差距很大，大部分企業(yè)應(yīng)用只能說是“初級階段”，進行一些簡單的網(wǎng)上宣傳工作。雖然也有一些企業(yè)投入很大資金用于軟硬件系統(tǒng)建設(shè)，但效果也不太理想。中國企業(yè)要想發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢，除了建設(shè)好電子商務(wù)的軟硬件系統(tǒng)外，企業(yè)必須按照電子商務(wù)的要求，對企業(yè)管理進行相應(yīng)的變革。

1流程再造BPR

流程再造理論是1993年美國人邁克·哈默和詹姆斯·錢皮二人在合著的《重組公司—企業(yè)革命的宣言》一書中提出的，主要針對原有流程效率低下、數(shù)據(jù)信息繁多、成本高、忽視顧客滿意度等弊端。近10年該理論在西方許多國家的企業(yè)界比較流行，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，流程再造理論的思想可以與電子商務(wù)理論相融合，企業(yè)流程變革主要在以下幾個方面：

1.1集成活動

在信息技術(shù)的支持下，企業(yè)可以將原模式中被分割的許多活動合并在一起，把相關(guān)工作人員盡可能減到最少。這種跨功能的活動集成提高了企業(yè)的整體效率。

1.2推行同步工程

同步工程結(jié)合了連續(xù)流程和平行流程優(yōu)點，將所有活動分成若干活動組，組內(nèi)活動連續(xù)執(zhí)行，各個組同時、互動地進行，能夠大大縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。實現(xiàn)同步工程的關(guān)鍵是利用計算機和通信網(wǎng)絡(luò)確保信息集成和開發(fā)小組的相互協(xié)調(diào)。將同步進行的工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。

1.3利用IT協(xié)調(diào)分散與集中、集權(quán)與分權(quán)的矛盾

集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。應(yīng)用信息技術(shù)，尤其是數(shù)據(jù)庫，以及遠程通信網(wǎng)絡(luò)和標準處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。

1.4保持與外界惟一的聯(lián)系點

電子商務(wù)要求流程和顧客之間只有一個聯(lián)系點。當(dāng)流程比較復(fù)雜或過于分散時，往往不可能由一個人包辦，為減少交接傳遞信息，提高速度和準確性，企業(yè)可將完成流程的最少人員組成工作團隊。但必須有一名人員負責(zé)和顧客的聯(lián)系，解決顧客問題。

2組織變革

組織與流程有著密切的關(guān)系，流程就是由組織中的人員來完成。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是一種適合工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展要求的科層制組織，其缺陷主要是管理成本居高不下、束縛人的創(chuàng)造性、企業(yè)內(nèi)部的信息溝通缺乏效率、企業(yè)組織無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此電子商務(wù)要求流程變革的同時，組織也要進行相應(yīng)變革。

2.1組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變

為了迅速適應(yīng)外界變化，保證信息快速、準確的傳遞，組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是大勢所趨。扁平型的組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在計算機與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計算機和網(wǎng)絡(luò)所替代，比如紙面文件和單據(jù)的傳輸、內(nèi)外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入，使得金字塔的中部被“架空”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次減少。扁平型組織的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去，一般認為，企業(yè)的每—管理層次的最佳管理幅度為7～13人，而美國通用電器公司的實踐證明，借助電子商務(wù)的應(yīng)用，每個管理層次的管理幅度可增加到100～150人，并且管理效率與常規(guī)條件下的7～13人相同或更高。

2.2集中化決策向分權(quán)化決策轉(zhuǎn)變

與扁平型組織相適應(yīng)，必須賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力。從而可以減少信息傳遞次數(shù)，打破官僚主義和等級制度，提高管理效率，增強企業(yè)的競爭力。因此決策權(quán)從工業(yè)經(jīng)濟的集中化向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的分權(quán)化轉(zhuǎn)變，這樣會產(chǎn)生眾多的“授權(quán)小組”，每個授權(quán)小組通過企業(yè)的授權(quán)，圍繞任務(wù)和目標自行決定其工作方式，每個授權(quán)小組及其成員通過自我設(shè)計、自我優(yōu)化和自我創(chuàng)造，使傳統(tǒng)的依靠“上級”做出決策的方式逐漸向依靠“團隊”來進行決策的方式轉(zhuǎn)變。

2.3組織要適應(yīng)流程從“串行”向“并行”的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，由于受金字塔型的組織結(jié)構(gòu)的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業(yè)的作業(yè)程序一般是按先后順序進行的“串行”?！按小绷鞒讨忻恳粋€職能部門、環(huán)節(jié)都有其相對獨立的任務(wù)，往往會因為某一個環(huán)節(jié)的故障而影響整項工作的進程，也常常會出現(xiàn)前后環(huán)節(jié)或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業(yè)時間，也增加了協(xié)調(diào)的成本。而“并行”流程是通過計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，把各個環(huán)節(jié)、各職能部門共同整合到網(wǎng)絡(luò)上，圍繞共同的任務(wù)同時協(xié)調(diào)運作?！安⑿小绷鞒炭墒乖O(shè)計研發(fā)、服務(wù)、財務(wù)、營銷等人員通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)實時溝通，共同設(shè)計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，共同解決、協(xié)調(diào)作業(yè)流程出現(xiàn)的各種問題。因此組織必須與“并行”流程相適應(yīng)，“并行”流程必須依靠“跨職能”的團隊組織來實現(xiàn)，這種團隊組織沒有龐大的管理中層，依據(jù)目標和任務(wù)組建，具有相對的獨立性，對提高作業(yè)效率，縮短作業(yè)時間，降低作業(yè)成本具有重要作用。

2.4領(lǐng)導(dǎo)的作用和地位發(fā)生變革

電子商務(wù)是促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和作用變革的重要力量，無論是基層主管，還是中層、上層的領(lǐng)導(dǎo)都將面臨職能的轉(zhuǎn)型。基層主管的管理職能將從控制轉(zhuǎn)向支持，從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵，從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo);中層領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中主要是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等不斷發(fā)展的技術(shù)所替代，中層領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量將會逐漸減少，職能也將轉(zhuǎn)變成服務(wù)和協(xié)調(diào);對上層領(lǐng)導(dǎo)來說，將從處于金字塔頂?shù)奈恢蒙献呦聛?，改變過去那種高高在上的姿態(tài)，進入到扁平型組織的中心位置，強調(diào)要讓員工接近自己、參與決策?？傊m應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過寬容別人展示自己的力量，不但要具有敏銳的洞察力和判斷力，還要有吸引他人的個人魅力，通過不斷擴大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發(fā)號施令。

3文化轉(zhuǎn)型

在市場經(jīng)濟的競爭中，我國企業(yè)漸漸形成了一種以企業(yè)本身利益最大化為惟一目的的企業(yè)文化，在這一思想指導(dǎo)下，許多企業(yè)為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，客戶對供應(yīng)商或品牌的忠

誠普遍偏低。另外家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，高層管理人員只注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導(dǎo)員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不鼓勵員工去承擔(dān)風(fēng)險。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制，基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動力，企業(yè)在日益激烈的市場競爭中自然就逐步走向衰退。面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的大潮，隨著管理層次扁平化，權(quán)利、控制和責(zé)任從高層向低層擴散，中國企業(yè)必須重視電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。

3.1塑造人性化和主動性的企業(yè)文化

在企業(yè)管理的一切活動中貫徹“以人為本”，也就是關(guān)心人、理解人、尊重人，將科學(xué)與嚴格相統(tǒng)一。企業(yè)應(yīng)注重員工的全面發(fā)展，合理的滿足員工的各種層次的需要，從而充分調(diào)動所有員工的積極性和主動性，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展。

3.2培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化

電子商務(wù)時代，企業(yè)必須講創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵不畏風(fēng)險，保護創(chuàng)新熱情，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新應(yīng)該跳出原有的思維框框，考慮到團體、氛圍等因素，找出企業(yè)文化的特點，最核心的是提出一個精神文化理念，它不是空中樓閣，而是可操作的東西，與管理的其他方面相結(jié)合，強勢推動，起到引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的作用。

3.3提倡重視學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

只有學(xué)習(xí)才能使企業(yè)組織不斷更新知識，提高自身素質(zhì)和能力。企業(yè)要“善于不斷的學(xué)習(xí)”，即強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，企業(yè)組織不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。

當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代已到來，電子商務(wù)浪潮以巨大的力量改變著當(dāng)今的人類社會。中國企業(yè)只有積極主動地迎接挑戰(zhàn)，及時變革原有的管理思想和管理方式，才能適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢的發(fā)展要求。

第四篇：企業(yè)信息化帶來的企業(yè)管理變革

信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)導(dǎo)論教程/論文

企業(yè)信息化帶來的企業(yè)管理變革

馮繼永

[摘要] 企業(yè)信息化是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用,不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平,進而提高企業(yè)經(jīng)濟效率和企業(yè)市場競爭力的過程

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)信息化，企業(yè)變革，管理變革

引言

自20世紀中葉以來，隨著信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進地發(fā)展，使得企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn);同時由于信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營決策中的廣泛應(yīng)用，又推動了企業(yè)管理思想、方法、手段、模式和理論的創(chuàng)新，為企業(yè)管理變革提供了難得的發(fā)展機遇。因此，如何抓住信息技術(shù)給企業(yè)帶來的新機遇，創(chuàng)新管理理念，提高企業(yè)競爭能力和效率，已日益成為企業(yè)界和管理界共同關(guān)注的重大課題。

一、什么是企業(yè)信息化

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用，不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效率和企業(yè)市場競爭力的過程。這一概念包含了以下四層含義:①企業(yè)信息化建設(shè)是以信息技術(shù)與先進管理思想的結(jié)合應(yīng)用為基礎(chǔ);②企業(yè)信息化是依賴信息技術(shù)對企業(yè)內(nèi)、外部信息資源進行優(yōu)化配置和集成的信息系統(tǒng);③企業(yè)信息化是一個長期持續(xù)改進的動態(tài)過程;④企業(yè)信息化的最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

二、企業(yè)信息化與企業(yè)管理變革

1.對企業(yè)信息化與管理的認識

就企業(yè)管理來說，分三個階段。在企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開的時候，主要是靠人的經(jīng)驗來管理，這是經(jīng)濟管理階段。第二個階段是科學(xué)管理階段。它是從19世紀末到20世紀初開始的，后來發(fā)展到用運籌學(xué)、計算機等科學(xué)的方法及手段來進行管理，在這一階段，管理技能對專業(yè)管理人員來說是非常重要的，這也標志著專業(yè)化管理階層逐漸成熟。從20世紀80年代以后，隨著企業(yè)重組等概念的提出，管理也進入了新的階段，就是文化管理階段。經(jīng)驗和科學(xué)都需要，但更重要的是要建立企業(yè)文化，要以人為本，調(diào)動人的積極性。文化管理的內(nèi)涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，發(fā)揮每一個人的積極性和創(chuàng)造性，形成一個企業(yè)共同的價值觀念。國內(nèi)外成功的企業(yè)都開始注意企業(yè)文化。

同時，在信息技術(shù)、知識經(jīng)濟的社會條件下，企業(yè)管理的信息化程度越來越高，知識在企業(yè)管理中的地位和作用日趨重要。企業(yè)是各種利益股東所達成的一個契約。企業(yè)利益是所有參與簽訂這個契約的各個利益股東的共同利益。企業(yè)管理不僅為股東謀取投資回報，還必須為相關(guān)的利益股東提供服務(wù)。企業(yè)管理的信息化程度高，企業(yè)管理中的物質(zhì)資本地位則相對下降而人力資本地位相對上升，這是信息技術(shù)、知識經(jīng)濟社會條件下的企業(yè)管理.發(fā)展的必然趨勢。

(1)企業(yè)信息化是引進信息技術(shù)與更新管理思想

企業(yè)信息化離不開信息技術(shù)應(yīng)用的層面。美國波士頓大學(xué)的教授約翰·C·亨德森和N ·溫卡特拉曼認為:怎樣才能最好地獲得信息技術(shù)的價值？這是一個創(chuàng)造適合于信息時代的新管理思想和新管理方法的問題，并非簡單的把信息技術(shù)加在原有的企業(yè)經(jīng)營模式上面。我們大談科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟的貢獻時，必須要保持清醒的認識：技術(shù)只有在思想的支配下，才會發(fā)揮威力。企業(yè)信息化只有融入先進的管理思想，才能真正發(fā)揮出信息技術(shù)的作用。從這個意義上說，企業(yè)信息化應(yīng)該是先進的管理思想與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的應(yīng)用過程[1]。

(2)信息化是全方位的企業(yè)變革。

企業(yè)信息化的實施，不應(yīng)該只是一項工程的實施。信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)樞紐，收集、存儲、傳遞企業(yè)的信息；它是企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的平臺，為企

業(yè)構(gòu)造了不再受空間、時間限制的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。因此企業(yè)信息的實質(zhì)就是在信息技術(shù)的支撐下，使管理決策者能夠及時地收集、加工和利用信息資源，及時把握市場機會，更好地組織企業(yè)的人、財、物等資源。由于信息技術(shù)在企業(yè)各個方面的滲透，企業(yè)信息化的實施涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織機構(gòu)、協(xié)調(diào)控制、管理制度、企業(yè)文化等等，企業(yè)信息化的實施必須與企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以及文化建設(shè)等結(jié)合起來。因此，企業(yè)信息化不是一個個的技術(shù)方案，而應(yīng)該是全方位的企業(yè)變革[2]。

(3)企業(yè)信息化必須以人為中心

在知識經(jīng)濟時代，人的主動性和創(chuàng)造性是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的源泉。在企業(yè)信息化的過程中，人始終起著決定作用。從長期來看，企業(yè)信息化不在于某個項目的引進與否，而在于通過堅持不懈的努力，創(chuàng)建適合企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營管理環(huán)境，獲取長遠的競爭優(yōu)勢。因此，能否改變?nèi)说乃枷胗^念，以適應(yīng)信息時代的召喚，能否培養(yǎng)出一批信息人才隊伍，將是決定企業(yè)實施信息化成敗的關(guān)鍵。企業(yè)信息化不是企業(yè)細枝末節(jié)的變革，而是企業(yè)的根本性變革。用“信息革命”形容它，一點也不過分。企業(yè)信息的切入點應(yīng)該是企業(yè)的經(jīng)營和管理。

2.信息技術(shù)條件下的企業(yè)管理變革

信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，改變了企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，使得傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理方法、產(chǎn)品營銷模式、人力資源管理理念，以及管理內(nèi)容等發(fā)生了深刻的變革。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)企業(yè)戰(zhàn)略的全球化。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的時空觀念發(fā)生了根本性改變，人與人之間的距離在縮短，國與國之間的邊界變得越來越模糊。企業(yè)的競爭已經(jīng)不再是在單一的區(qū)域內(nèi)進行，而是以全球作為競爭的舞臺；企業(yè)將在全球范圍內(nèi)配置資源，尋找市場，提高產(chǎn)品和服務(wù)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的全球化和企業(yè)文化的國際化發(fā)展趨勢。如在資源配置方面，企業(yè)將依據(jù)不同地區(qū)的稅收差異和金融風(fēng)險來配置資本，依據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展特點來設(shè)置技術(shù)開發(fā)中心，依據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營需要合理地利用和開發(fā)人力資源等[3]。

(2)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

信息技術(shù)通過縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)體系使得信息傳遞方式由階層(等級)型變?yōu)樗?自由)型;與此緊密相聯(lián)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也將從尖頂?shù)摹敖鹱炙汀鞭D(zhuǎn)向“扁平型”和“網(wǎng)絡(luò)型”，原來起上傳下達作用的中層組織正走向消亡。這是因為傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以分工精細、管理嚴密為特征的科層次等級制，其組織層次繁多，決策速度緩慢。為了加快信息的傳遞速度，縮短生產(chǎn)周期，必須減少垂直層、擴大水平層，精簡組織結(jié)構(gòu)，使建立在分工基礎(chǔ)上的金字塔組織結(jié)構(gòu)逐步趨于扁平化。這樣有利于提高組織決策的速度和對市場變化的反映能力，降低信息成本，實現(xiàn)信息交流的極大化，充分調(diào)動員工的自主性和積極性。據(jù)有關(guān)資料表明，全球500強企業(yè)在20世紀90年代上半段平均減少管理環(huán)節(jié)達到3個之多。與此同時，由于企業(yè)之間信息交流的暢通，一種基于相互關(guān)聯(lián)的、柔性的、靈活的虛擬組織，以及柔性組織將會應(yīng)運而生。

(3)人力資源管理的人性化。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，未來穩(wěn)定的、機械性的、重復(fù)性的工作，基本上將被機器所取代，或者被“外包”，最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作，使得企業(yè)越來越認識到創(chuàng)造技術(shù)的“人”在企業(yè)中的重要作用，越來越多的企業(yè)開始重視員工知識素質(zhì)的提高和潛在能力的發(fā)掘。人力資源管理也從傳統(tǒng)的從屬地位、事務(wù)性靜態(tài)管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略性、前臺式、動態(tài)的管理；管理職能從控制轉(zhuǎn)向支持，從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵，從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo)；提倡信任員工、尊重員工、消除等級、鼓勵個人發(fā)揮的“以人為本”的管理思想將成為企業(yè)的核心理念。企業(yè)人力資源管理方式也由過去的對人的管理向人才的開發(fā)方向轉(zhuǎn)變，即人力資源管理向人性化方向轉(zhuǎn)變[4]。

3.以企業(yè)信息化推動企業(yè)管理變革

信息化環(huán)境的出現(xiàn)和升級，改變了企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)容和形式，也為企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢提供了有力的武器?？梢哉f，能否利用信息技術(shù)獲取競爭優(yōu)勢將對未來企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。成功的企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)該成為推動企業(yè)管理變革的契機，并與其他變革思想和實踐相結(jié)合共同促進企業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)化。大量實踐經(jīng)驗表明，計算機和現(xiàn)代通信技術(shù)的普及應(yīng)用，需要管理思想與管理環(huán)境的變革；同時，從另一方面看，信息技術(shù)的普及又不斷推動著管理，管理模式的發(fā)展和變化。新的管理模式的出現(xiàn)需要有新的技術(shù)手段給予支撐，而新的技術(shù)手段的問世，必然促進新的管理模式的出現(xiàn)。企業(yè)信息化從深層次觸動企業(yè)進行管理變革，利用信息技術(shù)，以及先進的管理思想、方法重塑企業(yè)，使企業(yè)成為未來經(jīng)濟時代的佼佼者。

三、結(jié)論

進入21世紀，信息技術(shù)越來越深刻的影響經(jīng)濟發(fā)展和人類社會的進步。從宏觀上看，它影響傳統(tǒng)的經(jīng)濟運行模式和經(jīng)濟規(guī)則；從微觀上看，它將導(dǎo)致企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、行為方式和經(jīng)營理念等方面發(fā)生巨大變革。在國家“十五”規(guī)劃“以信息化帶動工業(yè)化”方針的指導(dǎo)下，信息化將作為工業(yè)化的手段，通過對企業(yè)微觀層面上的一系列作用，實現(xiàn)企業(yè)自身管理的變革。

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第五篇：第三節(jié)企業(yè)管理理論的變革

第三節(jié)企業(yè)管理理論的變革

進入20世紀90年代以后，管理學(xué)在管理思想、方法、手段和組織等方面都有了新的發(fā)展。其中具有影響力的理論和思想包括核心能力理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)資源理論、學(xué)習(xí)型組織、流程優(yōu)化和流程再造、虛擬企業(yè)、心理契約、員工持股計劃、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源管理、敏捷制造、精益生產(chǎn)、計算機集成制造、標桿管理、客戶關(guān)系管理、各種新型營銷管理等。應(yīng)該說，這些理論、方法或思想有些可以對應(yīng)到分支科學(xué)，屬于這些分支學(xué)科的新進展，但有些則難以歸結(jié)到一個學(xué)科分支中，可以認為屬于創(chuàng)建了一個新的企業(yè)管理學(xué)學(xué)科分支。這里，本書對這些管理理論和實踐的主要新發(fā)展作如下簡單描述。

一、核心能力理論使戰(zhàn)略管理進入了新的發(fā)展階段

企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展大致可以劃分為三個階段。一是經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段，該階段基于SWOT分析、波士頓矩陣、GE矩陣等技術(shù)為企業(yè)提供了富有操作性的經(jīng)營戰(zhàn)略分析與制定技術(shù)。二是波特開創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段，借助于波特的五力競爭模型的分析框架來研究企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張方式，為了彌補這種分析框架過于注重產(chǎn)業(yè)分析而忽視企業(yè)作為戰(zhàn)略主體的缺陷，波特還提出了企業(yè)價值鏈為核心的戰(zhàn)略管理觀念。三是企業(yè)核心能力理論階段，90年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理進入了一個以核心能力理論階段，認為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展能夠使企業(yè)在未來市場競爭中居于有利地位的核心能力。

所謂核心能力，是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力具有兩類特性：一類是關(guān)鍵特性，是使核心能力區(qū)別于其他競爭力的根本特征，如顯著增值性、領(lǐng)先性、延展性、整合性。另一類是一般特性，包括相對性、時間性、共有性、不可交易性和局部優(yōu)勢性。

企業(yè)培育核心能力的途徑主要有兩個：一是傳統(tǒng)途徑，指企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置而采取的一系列管理行為，包括技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理等。二是現(xiàn)代途徑，指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為，包括兼并、收購、上市、聯(lián)營、破產(chǎn)等，在戰(zhàn)略上體現(xiàn)為外部交易型戰(zhàn)略、金融擴張戰(zhàn)略、資本擴張戰(zhàn)略等。

二、人本管理思想豐富了人力資源管理理論和實踐

人本管理是一個與“以物為中心”的管理相對應(yīng)的概念，它與后者的區(qū)別在于，人本管理視人為企業(yè)最重要的資料，研究人的本質(zhì)和行為，并主張管理不能單純著眼于企業(yè)組織的技術(shù)要求，還應(yīng)該考慮企業(yè)組織的社會需求，既要提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效果，又要滿足人的心理和社會需求?？傊吮竟芾碇匾暼嗽诮?jīng)營生產(chǎn)中的核心作用。人本管理可以分為五個層次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。

人本管理思想影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也影響職位的設(shè)置和權(quán)力的分配。人本管理思想鼓勵員工參與管理，具體形式包括：一是員工持股制，即員工通過持有公司股份而影響公司決策的一種形式，員工持股制在美國、日本等國家使用得較多；二是員工董事會制，即指讓員工進入公司董事會，擔(dān)任董事或者監(jiān)事，以達到參與經(jīng)營決策的目的；三是工作委員會制，在很多企業(yè)，一些具體問題是由管理者和員工代表共同組成的工作委員會來解決的；四是建立自律性工作小組、工作豐富化以及質(zhì)量圈，都有助于員工形成任務(wù)團隊，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

關(guān)于股權(quán)激勵，主要包括員工持股計劃和管理者的股票期權(quán)、虛擬股票、股票溢價權(quán)、股票購買、股票獎勵、業(yè)績股份等諸多形式。由于這些股權(quán)激勵計劃的實施，使得“以人為本”的思想轉(zhuǎn)化為實際的報酬制度。在企業(yè)中，員工擁有的人力資本與企業(yè)的非人力資本擁有了同樣的地位，都具有分享利潤的權(quán)力。

當(dāng)前，人力資源流動、人力資源專有資本特征更加顯著的條件下，單純依靠市場交易手段已經(jīng)很難承擔(dān)人力資源管理使命。因此，對從心理、情感、關(guān)系層面切入，發(fā)展組織和員工承諾，培育組織和員工忠誠就有著特殊的理論和現(xiàn)實意義，心理契約概念的形成就為此提供了全新的視野。一般認為，心理契約探討了員工與雇用者之間一種隱性及非正式的理解與

默契關(guān)系。并認為有兩種主要的類型：一是關(guān)系型，指時間長任務(wù)不明確的雇傭關(guān)系，其特征為雇傭雙方相互支持，員工信賴與忠誠度高；二是交易型，指任務(wù)明確、雇傭時間短，員工對組織投入不高。

三、學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程再造代表著組織管理的兩大創(chuàng)新方向

學(xué)習(xí)型組織最早是由麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的，學(xué)習(xí)型組織的提出源于對管理的整體性、系統(tǒng)性的重視。所謂學(xué)習(xí)型組織，就是能對相互依賴并且不斷變化的環(huán)境作出有效反應(yīng)的組織，并且強調(diào)企業(yè)的管理層和員工都必須經(jīng)過五個方面的修煉：第一是自我超越，這項修煉鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望；第二是鍛煉系統(tǒng)思考能力，即考慮問題既要看到局部又要看到整體，既要看到當(dāng)前又要看到長遠；第三是改善心智模式，這項修煉要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工要用新的眼光看世界；第四是建立共同愿景，共同愿景是一個企業(yè)的基本理念，包含了企業(yè)的目的、使命和價值觀，必須使員工清楚地認識到他們在追求什么，弄清為何追求，知道如何追求；第五是團隊學(xué)習(xí)，形成整體配合是開展團隊學(xué)習(xí)的精髓，其目的是激發(fā)群體的智慧。

彼得·圣吉認為，判斷一個組織是否是學(xué)習(xí)型的組織有以下四條基本標準：一是人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；二是人們有沒有生產(chǎn)知識；三是大家能不能分享組織中的知識；四是組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標息息相關(guān)。

業(yè)務(wù)流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”來替代原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，業(yè)務(wù)流程再造主張將組織的作業(yè)流程做根本的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度上獲得根本性的改善。業(yè)務(wù)流程再造基本內(nèi)涵體現(xiàn)在以下四個方面：一是業(yè)務(wù)流程再造是一項戰(zhàn)略性的進行企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程；二是業(yè)務(wù)流程再造的根本目標是建立顧客滿意的業(yè)務(wù)流程；三是業(yè)務(wù)流程再造追求目標、技術(shù)和人的動態(tài)平衡，其核心任務(wù)是將技術(shù)和人這兩個關(guān)鍵要素有效運作在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計與重構(gòu)活動之中。

在組織流程再造時，將帶來以下的變化：一是工作單位劃分的基礎(chǔ)，從職能變成以流程為基礎(chǔ)；二是工作內(nèi)容從單一變豐富；三是人員的角色，從被控制轉(zhuǎn)變?yōu)橛袥Q策權(quán)；四是獲得工作能力的方法，從沒有系統(tǒng)的訓(xùn)練變成有全盤計劃的教育；五是績效評核與獎勵方面，從觀察單一活動轉(zhuǎn)變?yōu)橛^察其整體活動的結(jié)果；六是決定晉升的因素，由以績效為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖櫩冃c技能；七是在價值觀方面，將為主管工作變成為顧客而工作；八是生產(chǎn)線上的管理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?；九是組織結(jié)構(gòu)由層級式變?yōu)楸馄绞剑皇歉邔又鞴苡墒潞笤u分變?yōu)閷T工主動引導(dǎo)。

四、管理信息化成為現(xiàn)代生產(chǎn)管理變革的主線

企業(yè)管理信息化是一個企業(yè)不斷應(yīng)用信息技術(shù)、深入開發(fā)和應(yīng)用信息資源于企業(yè)管理實踐的過程。企業(yè)管理信息化可以被劃分為20世紀50年代初期到60年代中期的電子數(shù)據(jù)處理階段、60年代中期到70年代初期的綜合數(shù)據(jù)處理階段、70年代初期以后的系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理階段等階段。進入90年代以后，企業(yè)的信息化朝著網(wǎng)絡(luò)化、信息技術(shù)集成化方向迅速發(fā)展，企業(yè)信息化實現(xiàn)了從個人電腦到群體計算機網(wǎng)絡(luò)，從孤立系統(tǒng)到聯(lián)合系統(tǒng)以及從內(nèi)部到跨企業(yè)計算機網(wǎng)絡(luò)的飛躍?？梢哉f，信息化給企業(yè)管理帶來的變化是革命性的。著名管理學(xué)家莫頓指出，這種變革可以歸納為6個方面：一是信息化給企業(yè)生產(chǎn)、管理活動的方式帶來了根本性的變革；二是信息技術(shù)將企業(yè)組織內(nèi)外的各種經(jīng)營管理職能、機制有機地結(jié)合起來；三是信息化將在許多方面改變產(chǎn)為競爭格局和態(tài)勢；四是信息化給企業(yè)帶來了新的機遇，促使企業(yè)對其使命和活動進行反思；五是信息技術(shù)促使了組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變革；六是信息技術(shù)給企業(yè)管理帶來了重大挑戰(zhàn)，促使企業(yè)以新的思維適應(yīng)全球化競爭。

20世紀生產(chǎn)管理的技術(shù)和模式創(chuàng)新可以歸結(jié)為兩次生產(chǎn)管理革命：一是20年代福特開創(chuàng)的流水生產(chǎn)技術(shù)和大量生產(chǎn)模式；二是60年代前后開始的適應(yīng)后工業(yè)化和信息化時代消費者多品種、高層次需求，旨在突破大量生產(chǎn)模式局限性的現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)和模式，包括準時生產(chǎn)（JIT）、物料需求計劃（MRPⅡ）、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（FM）、靈捷制造（AM）、供應(yīng)鏈

管理（SCM）、企業(yè)資源計劃（ERP）等。而第二次生產(chǎn)管理革命之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，主要是依靠信息技術(shù)的支撐和發(fā)展。

始于70年代的第五次技術(shù)變革是以微電子和計算機技術(shù)的重大突破以及二者結(jié)合產(chǎn)生一系列計算機化的先進制造技術(shù)和信息技術(shù)為特征。這些技術(shù)包括計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、智能制造系統(tǒng)（IMS）、計算機數(shù)控機床（CNC）等。在這些先進技術(shù)作用下，不僅傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)模式對單件成本降低作用消失了，而且使范圍經(jīng)濟、模塊化生產(chǎn)的效益成為現(xiàn)實。信息化正在促使現(xiàn)有企業(yè)朝著低物耗、低能耗、高效益、高應(yīng)變能力的現(xiàn)代企業(yè)不斷演化。

五、信息技術(shù)支撐現(xiàn)代營銷管理方法不斷創(chuàng)新

追溯以美國為代表的市場營銷理論的產(chǎn)生和發(fā)展過程，可以將其劃分為以下階段：一是1900～1920年的萌芽時期，出現(xiàn)了“市場營銷”這個名詞；二是1921～1945年的職能研究時期，主要側(cè)重于對采購、銷售、服務(wù)等營銷職能的研究；三是1946～1955年的固定和鞏固時期，形成了成熟的市場營銷理論；四是1956～1965年的營銷管理導(dǎo)向時期，開始從營銷管理視角論述市場營銷理論和應(yīng)用，探索建立營銷管理體制；五是1966～1980年的協(xié)同和發(fā)展時期，對營銷管理有了更為深刻、系統(tǒng)、全面的認識，認識到市場營銷是企業(yè)活動的中心系統(tǒng)，而營銷管理則是通過創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯(lián)系，以實現(xiàn)組織的各種目標而進行的分析、計劃、執(zhí)行和控制過程。進入80年代后，市場營銷理論則被認為進入了分化和擴展時期，出現(xiàn)了大量的營銷新概念、新方法?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，尤其是現(xiàn)代電子信息技術(shù)，為現(xiàn)代市場營銷方法創(chuàng)新和發(fā)展提供了技術(shù)手段和基礎(chǔ)，出現(xiàn)了諸如網(wǎng)絡(luò)營銷、電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、營銷決策支持系統(tǒng)和虛擬市場等。我們相信，隨著現(xiàn)代電子技術(shù)、信息技術(shù)的進一步發(fā)展和社會進步，這些營銷方法必然會取代傳統(tǒng)的營銷方法。

六、知識經(jīng)濟將逐步成為時代的主流

知識經(jīng)濟并不是一個嚴格的經(jīng)濟學(xué)概念，它的緣起大約與新經(jīng)濟增長理論有關(guān)。在世界經(jīng)濟增長主要依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應(yīng)用的背景下，美國經(jīng)濟學(xué)家羅默和盧卡斯提出了新經(jīng)濟增長理論。羅默把知識積累看作經(jīng)濟增長的一個內(nèi)生的獨立因素，認為知識可以提高投資效益，知識積累是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的源泉。盧卡斯的新經(jīng)濟增長理論則將技術(shù)進步和知識積累重點地投射到人力資本上。他認為，特殊的、專業(yè)化的、表現(xiàn)為勞動者技能的人力資本者才是經(jīng)濟增長的真正源泉。

這些研究，使人們對知識與經(jīng)濟的關(guān)系產(chǎn)生了全新的認識。1996年，世界經(jīng)合組織發(fā)表了題為《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》的報告。該報告將知識經(jīng)濟定義為建立在知識的生產(chǎn)、分配和使用（消費）之上的經(jīng)濟。從某種角度來講，這份報告是人類面向21世紀的發(fā)展宣言——人類的發(fā)展將更加倚重自己的知識和智能、知識經(jīng)濟將取代工業(yè)經(jīng)濟成為時代的主流。一般認為，“知識經(jīng)濟”是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟相對應(yīng)的一個概念，是一種新型的富有生命力的經(jīng)濟形態(tài)；工業(yè)化、信息化和知識化是現(xiàn)代化發(fā)展的三個階段；創(chuàng)新是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力，教育、文化和研究開發(fā)是知識經(jīng)濟的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，教育和研究開發(fā)是知識經(jīng)濟時代最主要的部門，知識和高素質(zhì)的人力資源是最為重要的資源。知識經(jīng)濟的興起將對投資模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增長方式和教育的職能與形式產(chǎn)生深刻的影響。在投資模式方面，信息、教育、通訊等知識密集型高科技產(chǎn)業(yè)的巨大產(chǎn)出和展現(xiàn)出的驟然增長的就業(yè)前景，將導(dǎo)致對無形資產(chǎn)的大規(guī)模投資。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，一方面，電子貿(mào)易、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、在線經(jīng)濟等新型產(chǎn)業(yè)將大規(guī)模興起；另一方面，農(nóng)業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將越來越知識化；再者，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和調(diào)整將以知識的學(xué)習(xí)積累和創(chuàng)新為前提，在變化的速度和跨度上將顯現(xiàn)出跳躍式發(fā)展的特征。在增長方式方面，知識可以低成本地不斷復(fù)制并實現(xiàn)報酬遞增，使經(jīng)濟增長方式可能走出依賴資源的模式。這不僅使長期經(jīng)濟增長成為可能，還使經(jīng)濟活動都伴隨著學(xué)習(xí)，教育溶于經(jīng)濟活動的所有環(huán)節(jié)；同時，知識更新的加快使終生學(xué)習(xí)成為必要，受教育和學(xué)習(xí)成為人一生中最重要的活動之一。

七、企業(yè)組織面臨深刻變革

在經(jīng)濟知識化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的推動下，企業(yè)組織正面臨一場深刻的變革。從當(dāng)前情況看，主要有三個趨勢：一是圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力、價值增值能力，進行企業(yè)流程再造，劃小核算單位，使組織制度非層級化、組織規(guī)模小型化；二是努力降低企業(yè)管理層次、加強橫向聯(lián)系，建立虛擬企業(yè)和團隊組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的關(guān)系，調(diào)整企業(yè)供應(yīng)鏈，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。

這些具體可以歸結(jié)為以下幾個方面。

一是企業(yè)組織制度的非層級化。員工決策自主權(quán)增加、員工之間借助于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相互聯(lián)系，打破了傳統(tǒng)金字塔組織嚴格的等級、部門和崗位界限所進行的企業(yè)組織制度的動態(tài)調(diào)整。二是企業(yè)組織流程不斷調(diào)整。目前來看主要沿著兩個方向發(fā)展，其一內(nèi)部流程的重組，其二是外部的供應(yīng)鏈重組，流程的調(diào)整的核心目標是要培養(yǎng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。三是企業(yè)內(nèi)部組織團隊化。工作團隊不是按照傳統(tǒng)的計劃、命令和控制原則來運作，而是按照滿足客戶需要并實現(xiàn)企業(yè)價值增值的原則來運作。四是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化。目前，大量基于網(wǎng)絡(luò)的管理軟件刪除、減少管理層，縮短企業(yè)內(nèi)部上下級之間的距離。五是企業(yè)組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化。以矩陣式組織和多維組織為代表的網(wǎng)絡(luò)型組織越來越成為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)變革的選擇，網(wǎng)絡(luò)化不但調(diào)整著企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，而且改變著企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，并正在建立基于全球市場和資源的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)方向發(fā)展。六是企業(yè)組織規(guī)模的小型化。為了提高企業(yè)的應(yīng)變能力，為了提高企業(yè)的盈利能力和競爭能力，為了降低成本和提高運作效率，許多大公司正在通過分離、剝離或授權(quán)等方式使公司小型化。

七是企業(yè)組織邊界的柔性化。當(dāng)前，許多企業(yè)正在探索集中精力于核心業(yè)務(wù)，調(diào)整企業(yè)和市場的分工，使企業(yè)內(nèi)部不產(chǎn)生價值增值或價值增值較少的業(yè)務(wù)市場化，企業(yè)和市場的邊界產(chǎn)生了虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、學(xué)習(xí)型組織等柔性化趨勢。八是企業(yè)組織形式的多樣化。盡管傳統(tǒng)的組織形式仍是目前企業(yè)組織的主流形態(tài)，倡導(dǎo)工作團隊化、應(yīng)變快速化、知識更新快的創(chuàng)新型企業(yè)里，虛擬組織、模塊組織等各種新型組織形式不斷出現(xiàn)。

八、企業(yè)社會責(zé)任豐富了企業(yè)的責(zé)任內(nèi)涵

關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的理解，可以從兩個角度去理解：一是狹義角度，即將企業(yè)社會責(zé)任視為與經(jīng)濟責(zé)任相對立的概念，企業(yè)社會責(zé)任是專指經(jīng)濟責(zé)任以外的法律和道德責(zé)任。二是廣義角度，即不再將社會責(zé)任與經(jīng)濟責(zé)任相對立，而經(jīng)濟責(zé)任也作為社會責(zé)任的一部分，包括在企業(yè)社會責(zé)任的范疇以內(nèi)，可以稱之為企業(yè)社會責(zé)任綜合說。

企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的動因有四個方面：一是企業(yè)價值觀的變化使企業(yè)更為積極主動地承擔(dān)社會責(zé)任；二是社會責(zé)任運動的壓力使企業(yè)不得不承擔(dān)更多的社會責(zé)任；三是企業(yè)影響力的擴大，使企業(yè)有必要、也有可能承擔(dān)社會責(zé)任；四是出于戰(zhàn)略考慮，承擔(dān)社會責(zé)任能改善形象，增加員工滿意度，提升績效和競爭力。

企業(yè)社會責(zé)任體系主要包括以下四個方面：一是公約、原則與倡議。包括1989年環(huán)境責(zé)任經(jīng)濟聯(lián)盟發(fā)起的環(huán)境責(zé)任經(jīng)濟聯(lián)盟原則、1998年經(jīng)濟合作與發(fā)展組織發(fā)起的跨國公司治理原則、1999年聯(lián)合國發(fā)起的全球契約、2002年透明國際和社會責(zé)任國際發(fā)起的反行賄商業(yè)原則等。二是企業(yè)生產(chǎn)行為守則。目前，跨國公司通常參考其國內(nèi)法律、行業(yè)規(guī)范和國際承認的核心勞動標準制訂其生產(chǎn)行為守則，在安全生產(chǎn)、職業(yè)健康、環(huán)境保護和員工權(quán)益保障方面起到了積極作用。三是行為社會責(zé)任標準。如1988年美國化學(xué)品制造業(yè)發(fā)起的責(zé)任關(guān)懷原則、1999年潔凈成衣運動發(fā)起的成衣業(yè)生產(chǎn)守則文本、2002年國際玩具協(xié)會發(fā)起的國際玩具協(xié)會商業(yè)行為守則等。四是一般社會責(zé)任標準。由于企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、制造工藝流程、營銷、地理、技術(shù)等各方面的差異，不可能存在一個統(tǒng)一的可操作的企業(yè)社會責(zé)任標準，但在實踐中，一些國外機構(gòu)仍在探索一般責(zé)任標準，其中較為著名有社會責(zé)任國際制定的SA8000，是全球第一個可用于第三方認證的社會責(zé)任國際標準。

綜上所述，我們可以認為，20世紀末期的管理理論和實踐的創(chuàng)新和發(fā)展正悄悄進行一場管理領(lǐng)域的變革，現(xiàn)在將這些管理變革和前沿理論歸結(jié)為教材式的體系化知識的時機還不成熟，本書只能拋磚引玉，并引導(dǎo)學(xué)生作進一步的研究和思考。