第一篇：變革與創(chuàng)新管理

變革與創(chuàng)新管理

一、案例：三個和尚

有一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。如今，這三個觀點過時了。現(xiàn)在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完?！?/p>

有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠(yuǎn)。怎么解決吃水問題呢？

第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們來個接力賽吧，每人挑一段路。第一個和尚從河邊挑到半路停下來休息，第二個和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個和尚，挑到缸里灌進(jìn)去，空桶回來再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿 了。這是協(xié)作的辦法，也叫“機(jī)制創(chuàng)新”。

第二個廟，老和尚把三個徒弟都叫來，說我們立下了新的廟規(guī)，要引進(jìn)競爭機(jī)制。三個和尚都去挑水，誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就挑滿了。這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。

第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買了一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒水就灌滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。

由三個和尚沒水喝，到三個和尚通過不同的辦法達(dá)到共同的目的，關(guān)鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚了團(tuán)結(jié)協(xié)作、良性競爭、開拓創(chuàng)新的精神。故事新解，給我們新的啟發(fā)！

二、變革

1、什么是變革

1）人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變 ； 2）變革是一個組織的真實寫照 ；

3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作變得復(fù)雜。

2、變革的力量 1）外部力量：

市場 – 適應(yīng)消費者需求的變化

政府法律和條例 – 變革的頻繁推動力

技術(shù) – 所有行業(yè)的變革來源

勞動力市場 – 人力資源管理工作必須變革以吸引和留住這些急需的高技能員工

經(jīng)濟(jì) – 利率、預(yù)算赤字和匯率的不確定性

2）內(nèi)部力量：

最初產(chǎn)生于組織的內(nèi)部運營；

力量可能包括戰(zhàn)略、勞動力隊伍、新設(shè)備和與員工的態(tài)度。3）管理者作為變革推動者：

變革推動者 – 作為催化劑并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人。任何管理者都可能成為變革推動者。

外部咨詢?nèi)藛T – 對于更大范圍的變革而言帶來更急劇的變革。

3、變革過程的兩種不同觀點 1）風(fēng)平浪靜觀 ：盧因的三步驟模型

解凍 – 可通過以下方式為變革提供準(zhǔn)備:增強(qiáng)驅(qū)動力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；減弱制約力，這種阻撓的力量使行為維持現(xiàn)有平衡狀態(tài) ；現(xiàn)狀 – 被認(rèn)為是風(fēng)平浪靜的 ；變革 – 轉(zhuǎn)向一個其他的平衡狀態(tài) ； 再凍結(jié) – 確保變革持久使得新狀態(tài)能保持較長的時間，將變革看作對組織平衡狀態(tài)的一種打破。

2）急流險灘觀：更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境，與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。管理者必須在不斷的急流中保持機(jī)智，管理者面臨著持續(xù)的變化。今天，管理者必須作好有效且有力的變革管理的準(zhǔn)備，因為他們的組織與工作領(lǐng)域面臨著變革。

3、變革的三種類型

1）結(jié)構(gòu)：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計

2）技術(shù)：工作過程、方法和設(shè)備

3）人員：態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為

三、變革管理

1、發(fā)動變革:

○1識別需加以變革的組織領(lǐng)域

○2將變革行動付諸行動

○3對變革的阻力加以管理

2、變革的類型 ：

1）結(jié)構(gòu)變革 – 組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度

2）技術(shù)變革 – 變革工作的開展方式

方法和設(shè)備的改變，行業(yè)內(nèi)競爭與創(chuàng)新因素的結(jié)果，自動化 – 以機(jī)械取代人力的一種技術(shù)變革，計算機(jī)化 –近來最明顯的信息系統(tǒng)變革。

3）人員變革 – 員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變

組織發(fā)展(OD)– 借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案，旨在使得個體和群體更有效地合作。

3、應(yīng)對變革的阻力 ： 1）抵制變革的原因

使已知的東西變成模糊不清和不確定的，威脅到在現(xiàn)狀中已作出的投資，顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。2)減少阻力的技術(shù)

一系列可用來減少阻力的技術(shù)。3)組織文化變革

組織文化阻礙變革是因為它是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的。

組織文化會成為變革的一種特別的阻力，對情境因素的認(rèn)識，使得文化更有可能變革，大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、文化力弱。

4、如何實現(xiàn)文化變革？

企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭力來設(shè)計工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價值觀的重要部分。企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

這是個社會大變革時代。科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動了社會、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。

企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識的發(fā)展變革，與時俱進(jìn)。但文化有很強(qiáng)的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。

變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。

企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。需要一個全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，展示現(xiàn)有文化是無效的，推行新的“做事方式”，強(qiáng)化新的價值觀。如果能產(chǎn)生變革，那也是遲緩的。保護(hù)新的價值觀，以免回到原有熟悉的做法和慣例中。

5、變革管理中的新問題

諸如組織文化變革、員工壓力的處理以及如何成功地進(jìn)行變革等當(dāng)今的組織變革議題，已成為管理者關(guān)注的關(guān)鍵問題。當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化？管理者可以做什么來處理當(dāng)今動態(tài)和不確定性的環(huán)境所帶來的壓力問題？管理者如何成功地應(yīng)對發(fā)動和實施變革的挑戰(zhàn)？ 1）持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)

持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進(jìn)的變革，改進(jìn)現(xiàn)有的工作活動，依靠基層人員參與決策制定。

2）流程再造

使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革，始于工作方式的全新設(shè)計（確定顧客需要設(shè)計、出能滿足這一需要的工作流程），要求管理者和一般員工的共同參與。3）處理員工壓力

什么是壓力? 一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或要求時的一種動態(tài)條件，結(jié)果被認(rèn)為是不確定且重要的，經(jīng)常與限制和要求相伴隨，有壓力未必就是件壞事情，潛在壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提是: 結(jié)果具有不確定性，結(jié)果相當(dāng)重要。

壓力的根源 ：存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中的個人因素，任何形式的變革都有造成壓力的可能，在重大議題上的不確定性。

減緩壓力 ：控制某些組織因素，員工要有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力、增進(jìn)組織的溝通、減少模糊性?？冃в媱澐桨?，明確工作職責(zé)、提供績效反饋、職務(wù)再設(shè)計、降低工作厭倦與超負(fù)荷。對個人的壓力提供幫助，一般的考慮 不易為管理者直接控制、倫理方面的考慮。

可行的方法 ：員工咨詢、實踐管理方案、舉辦各種健身活動。

四、案例分析:HTC的變革與創(chuàng)新

1、HTC簡介

HTC，即宏達(dá)國際電子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也簡稱宏達(dá)或宏達(dá)電，是一家全球知名的科技公司，主要產(chǎn)品為智能手機(jī)，公司總部位于中國臺灣省桃園縣。HTC公司于1997年由董事長王雪紅，董事暨宏達(dá)基金會董事長卓火土，與總經(jīng)理兼執(zhí)行長周永明所創(chuàng)立。自成立以來，該公司已經(jīng)發(fā)展出強(qiáng)大的研發(fā)能力、開創(chuàng)了許多全新的設(shè)計和產(chǎn)品的創(chuàng)新，并為全球電信產(chǎn)業(yè)的業(yè)者和經(jīng)銷商推出技術(shù)領(lǐng)先的PDA及智能手機(jī)產(chǎn)品。

2、宏達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略： 1）涉及范圍廣

HTC是國際性的代工廠，其銷售客戶群著眼全球，目前已經(jīng)知道的就有很多家，我們常見的包括：

* 國內(nèi)的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不過其發(fā)行數(shù)量較少。

* 英國O2電訊：中國香港被英國殖民了100年，英國的商業(yè)觸角很深，所以O(shè)2在港也很牛，在香港就可以方便地買到O2系列了，分XDA若干代子孫。

* 法國Orange：Orange公司是一家法國電信運營商，1994年，該公司正式步入英國市場,2001年該公司的英國分公司,連續(xù)四次榮膺英國移動客戶滿意研究榜首。

* 德國T-Mobile：T-Mobile是一家跨國移動電話運營商。該公司擁有1.09億用戶, 是世界上 最大的移動電話公司之一。

* 北美AT&T：該公司OEM的產(chǎn)品到大陸的較少，比較有數(shù)量的就是SX56（多普達(dá)686）2）敢于創(chuàng)新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手機(jī)，采用了全鍵盤設(shè)計。

* 2008年底：HTC一次發(fā)表了旗下三款手機(jī)，Touch HD、3G和Viva。后兩者標(biāo)榜平價，HD由于其大屏幕觸控設(shè)計，再度創(chuàng)造了話題引起矚目。

* 2009年初：HTC發(fā)表了Diamond 2鉆石機(jī)升級版，提高了一些細(xì)節(jié)部分，也加強(qiáng)了一些人性化部分，又再度引起話題。

* 2009年底：HTC發(fā)表其有史以來引起最大轟動以及爭議的手機(jī) HTC Hero。它是HTC第一款支持多點觸摸的手機(jī)。* 2009年11月：HTC發(fā)表了旗艦機(jī)型HD的最新升級版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和電容觸控屏幕，將WM手機(jī)的硬件配置推向了一個新的高度。

* 2010年4月16日：HTC發(fā)布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系統(tǒng)。

* 2010年6月：宏達(dá)電宣布，將投入1100萬歐元收購軟件開發(fā)商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC對外宣布將于11月份推出五款基于Windows Phone 7的機(jī)型HTC EVO 4G將在今年夏天由運營商Sprint正式發(fā)售，于6月4號正式上市.是全球第一個4G手機(jī)。

* 2011年5月21日：HTC首款平板電腦HTC Flyer問世。3）種類多、更新多

Htc宏達(dá)從97年到至今，多樣性一直是宏達(dá)的特色，不僅系統(tǒng)更新速度快，機(jī)型變化也是快的離譜，引領(lǐng)著每個時尚時代的變化。

* 2011年7月21日：HTC與新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手機(jī)HTC微客，并正式面向中國大陸市場發(fā)布首款平板電腦產(chǎn)品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC與中國聯(lián)通合作推出的中國聯(lián)通沃3G戰(zhàn)略定制產(chǎn)品HTC靈感正式登陸中國市場。4）默的精神

多年來，在全球知名通訊大廠背后默默努力，讓這些知名大廠的產(chǎn)品得以在全世界的，市場上發(fā)光和發(fā)熱。

一種默默耕耘的企業(yè)文化所帶來的企業(yè)精神，所以對于一個企業(yè)來說是很重要的，這是一個企業(yè)的根本。

3、HTC發(fā)展的啟示：

HTC從一個代工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐I(lǐng)全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告訴我們，一個企業(yè)的成功是需要有一個與自己的發(fā)展相對應(yīng)的策略的。

* 銷售的范圍廣，學(xué)會通過合作的方法把自身推廣，拓展出去，成功往往取決于對自身在市場的知名度，及分布。

* 敢于創(chuàng)新，市場的需求是千變?nèi)f化的，要敢于創(chuàng)造不同于市場的產(chǎn)品，在某種程度上，引導(dǎo)下個是市場變化的會是自己。

* 種類要多，更新要快，在市場里，沒有什么是回經(jīng)典不變的，不要妄想跟上市場的節(jié)奏，要用自己的節(jié)奏去影響市場。

* 企業(yè)的文化所帶來的企業(yè)精神是一種發(fā)展和吸引人才的關(guān)鍵，也是一種力量。

五、結(jié)合我國情況，談?wù)勎覈蟛糠炙媾R的問題及如何去做？

我國企業(yè)繁多，但大部分都為代工廠，缺少屬于自己的特色及品牌，我們所缺少的是一種屬于自己的創(chuàng)造力，而需要的是一次轉(zhuǎn)變。

1、方向——方向是一個企業(yè)所需要的，也是企業(yè)本身特有的，是企業(yè)的發(fā)展主心骨。

確定方向需要考察市場，對實現(xiàn)之前的，現(xiàn)有的，及未來的做一個宏觀是上的考察。發(fā)展方向在發(fā)展的道路上，允許小部位的更改，但不可以影響主體。

2、策略——策略在方向之后，策略分長期與短期。長期穩(wěn)定不變，短期繁動變化。

3、特色——特色是企業(yè)的靈魂所在，也是代工廠所最缺失的。這是唯一可以堅持的一點，只有屬于自己的的特色，才有屬于自己的產(chǎn)品。

4、精神——精神是企業(yè)的魅力所在，也是我國企業(yè)另一個忽略的的理念。這是一種不同于所在的信念，是一種文化的力量，在企業(yè)的發(fā)展中占比例較大的地位，也是我們所值得深思的。

第二篇：企業(yè)變革管理與創(chuàng)新學(xué)習(xí)體會

《管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題》學(xué)習(xí)體會

在變中求存求發(fā)展——企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

摘要：

一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業(yè)也一樣，面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業(yè)得到發(fā)展壯大；不幸的，50%—70%的變革最終都?xì)w于失敗，有些猝死，還有很多則經(jīng)歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業(yè)元氣大傷。成功的企業(yè)變革都是相似的，失敗的企業(yè)變革各有各的失敗之處。關(guān)鍵就在于沒有對企業(yè)變革管理與創(chuàng)新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產(chǎn)品都有生命周期，而其發(fā)展都受大環(huán)境的影響，所謂“適者生存”，不能適應(yīng)社會市場變化的公司也就不能可持續(xù)發(fā)展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業(yè)變革管理與創(chuàng)新為話題，尋求企業(yè)在變中求存求發(fā)展的好方法。

關(guān)鍵字：

企業(yè)變革的哲學(xué) 關(guān)鍵因素 克服阻力的對策 企業(yè)變革工具 案例

一、變革的哲學(xué)

萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當(dāng)然也是無處不在。

管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題》中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現(xiàn)

實。我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會；或者我們自己，因為對變革的簡單性或復(fù)雜性有誤解。

發(fā)展是一個質(zhì)變的過程，任何事物都可以改變創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。這就是說創(chuàng)新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當(dāng)頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)是：對催化實踐來說就是創(chuàng)造了一種新的“催化劑”，對企業(yè)來說就是創(chuàng)造了一種市場。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。創(chuàng)新應(yīng)該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、細(xì)心、用心、有心、恒心。

二、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

（一）企業(yè)變革的動因

1、基于生存原因的戰(zhàn)略變革

2、基于增強(qiáng)企業(yè)活力的戰(zhàn)略變革

3、基于新的商業(yè)贏利模式而進(jìn)行的戰(zhàn)略變革

4、基于并購重組的戰(zhàn)略變革

5、基于應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變的戰(zhàn)略變革

6、基于技術(shù)的戰(zhàn)略變革

（二）企業(yè)變革的關(guān)鍵因素

企業(yè)變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1變革的必要性。變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時任何變革必定具有一定的風(fēng)險，因此

變革必須在確實需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進(jìn)行。

2、變革計劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應(yīng)對這種情況：一方面，將變革計劃細(xì)分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3、對變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實施之前進(jìn)行有效的溝通。

4、妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。

6、變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革

7、注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實施過程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會在企業(yè)中確立新型的文化。

三、克服變革阻力的對策

(一)明確變革的需求

克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機(jī)會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。首先，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，這樣會產(chǎn)生支持變革的動力。其次。公司需要設(shè)計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應(yīng)將變革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)行充分溝通。

(二)建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對它的堅決推廣和執(zhí)行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動。

(三)影響利益相關(guān)者

有一個二六二原則講得很好：對任何組織設(shè)計的實現(xiàn)來說都有大約20％的人支持，20％的人反對，剩下6o％的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20％的支持力量更加強(qiáng)大，以這20％的強(qiáng)大力量去影響和爭取60％的中問派。如果變革推動者能夠與6o％持觀望態(tài)度的人和20％堅定支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠波及80％以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大增加。

常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供

變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革

活動。

(四)制定詳細(xì)的行動計劃

只有當(dāng)人們清楚地看到達(dá)到變革目標(biāo)的路徑時，才會增強(qiáng)對變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標(biāo)點的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個維度。另外，通過設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使旁觀者對變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。

(五)對變革過程進(jìn)行正確的評估

變革需要測評，沒有對于變革過程與結(jié)果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動經(jīng)常要經(jīng)過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進(jìn)步，都會讓人高興。創(chuàng)新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應(yīng)忽視或掩蓋問題，而應(yīng)對變革過程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)行評價，并做出調(diào)整。

(六)提高員工的適應(yīng)性

《孫子兵法》中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。

(七)注意變革的策略和藝術(shù)

卡納爾在《組織中的管理變革》中將組織變革過程中其成員的反應(yīng)分為五個階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理安排變革的時間和進(jìn)程，要選好時機(jī)，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。

四、企業(yè)變革的工具小結(jié)

（一）企業(yè)變革時機(jī)

1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營危機(jī)型

2.外部環(huán)境危機(jī)型

3.先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念出現(xiàn)型

4.領(lǐng)導(dǎo)者更換型

（二）企業(yè)變革工具

1.權(quán)力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等

2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，其中包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。

3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。

這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過程為導(dǎo)向。

4.文化型工具。

（三）企業(yè)變革的層次

變革的層次事件戰(zhàn)略

·創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品·

·迫使市場上其他

③領(lǐng)導(dǎo)變革·開發(fā)新市場·提高行業(yè)的服務(wù)水平

·重新定位顧客的期望值

·加快整個行業(yè)的產(chǎn)品生命周期②預(yù)測變

革·產(chǎn)品市場的全球化 ·開發(fā)新的細(xì)分市場

現(xiàn)·

提前準(zhǔn)備好各種資投合適的具有跨文化北

京的員工及熟練掌握

金融貿(mào)易技巧等）

①對變革

作出被動

反應(yīng)·競爭對手推出新產(chǎn)品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產(chǎn)品 ·重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品

五、讓變革因子扎根企業(yè)——案例

如果你認(rèn)為你的公司需要進(jìn)行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。

全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大部分企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)變革以求提升整體競爭力。很多企業(yè)又回到公司運營的基本面上來。

強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）一直是美國股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰(zhàn)略?；萜蘸涂蛋氐暮喜ⅲ箖杉夜竟芾韺拥淖⒁饬ψ匀晦D(zhuǎn)移到公司結(jié)構(gòu)上來--尤其是如何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)模或分權(quán)所帶來的公司結(jié)構(gòu)變革。

我們采寫關(guān)于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業(yè)如何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，“適應(yīng)日趨白熱的競爭，我們必須學(xué)會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前提條件?！?/p>

（一）構(gòu)筑變革的新環(huán)境

要讓員工更好地適應(yīng)公司的組織變革，你認(rèn)為哪方面應(yīng)該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術(shù)水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。

Rob Lebow與William L.Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變?nèi)藗兊倪\作系統(tǒng)。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當(dāng)前的情況。變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會產(chǎn)生新觀念，繼而會推動公司變革。

第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變。

解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境。此項理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個組成部分：共同價值觀、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的系統(tǒng)。

“有了共同的價值觀，各級員工就會主動處理問題，從而為企業(yè)帶來變革，”作者指出，“他們逐漸意識到自己就是公司實施變革的力量。如果他們希望別人按照某種方式行事的話，他們自己首先就必須身體力行作出榜樣。這比任何東西都更能夠改變公司的工作環(huán)境。”在索尼公司，正是其領(lǐng)導(dǎo)人篤信持續(xù)改進(jìn)的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項運作，如業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進(jìn)的精神貫穿其中。持續(xù)改進(jìn)的文化內(nèi)核也由此得到了不斷增強(qiáng)。

基于持續(xù)改進(jìn)的文化傳統(tǒng)和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化特征，索尼對自己的企業(yè)文化做了最新提煉。新的企業(yè)文化包含建立在“持續(xù)改進(jìn)”內(nèi)核基礎(chǔ)上的四個主要方面：享受變化、發(fā)現(xiàn)新規(guī)則、挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)造新價值。

在接受本刊采訪時，索尼（中國）有限公司董事長正田纮在談起變革的話題時，竟然是這么說的：“變革實際上是個錯誤的詞匯。我們所做的是持續(xù)改進(jìn)索尼的做事方式，沒有人對持續(xù)改進(jìn)抱有異議?！?/p>

（二）讓變革融入企業(yè)文化的確，在索尼公司歷年的報告中，“持續(xù)改進(jìn)”是一個經(jīng)常出現(xiàn)的詞語。持續(xù)改進(jìn)不僅是索尼每年都要追求的目標(biāo)，更重要的是它已經(jīng)成為該公司企業(yè)文化的內(nèi)核。

索尼公司現(xiàn)任主席兼行政總裁出井伸之闡釋道：“面對一個嶄新的現(xiàn)實，必須發(fā)現(xiàn)新規(guī)則。索尼總是處在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則的過程中，因此我們發(fā)現(xiàn)，我們是如此地享受變化?！?/p>

在索尼公司至今56年的發(fā)展歷程中，1982年從某種意義上說是一個標(biāo)志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后經(jīng)歷了井深大、盛田昭夫、巖間和夫的領(lǐng)導(dǎo)，大體可以說是創(chuàng)業(yè)者管理階段?！俺掷m(xù)改進(jìn)”的文化內(nèi)核，就是在這一階段中經(jīng)過創(chuàng)業(yè)者們的努力而逐步形成的。1982年由大賀典雄接任索尼最高領(lǐng)導(dǎo)人后，大體可以說進(jìn)入了后創(chuàng)業(yè)者管理階段，“持續(xù)改進(jìn)”的文化傳統(tǒng)得以繼承和發(fā)揚。針對經(jīng)營環(huán)境的變化，索尼持續(xù)對經(jīng)營模式、管理體制和組織架構(gòu)不斷進(jìn)行改革、調(diào)整和優(yōu)化。

1994年，為了規(guī)避日元升值和宏觀經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響，索尼在全球范圍強(qiáng)化研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的本地化進(jìn)程。自此到1997年的幾年時間里，構(gòu)筑全球管理運作平臺的需求開始浮現(xiàn)，并出現(xiàn)市場營銷平臺的雛形。

正田纮說道：“做企業(yè)的最終目標(biāo)是我們必須持續(xù)地改變自己。索尼的發(fā)展歷史與眾不同：索尼一直在改變它的經(jīng)營模式、目標(biāo)，甚至改變一切?！?/p>

之所以“一系列外人看來堪稱劇烈變革的改革舉措，在我們看來不過是公司運作的自然延續(xù)，正是因為持續(xù)變革作為索尼企業(yè)文化的核心已經(jīng)成了其員工的共同價值觀”，正田纮說道。

六、《管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題》課程的體會

《管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題》的各位講授的老師都為我們精心準(zhǔn)備了各個課題的演講，真的非常感謝老師們的努力。老師們的備課是信息的篩選，讓我們能夠在信息爆炸的時

代看到精華的部分，這比自己在利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)的時候的有效性更高。四節(jié)課的課時是老師體力的考驗，作為聽眾的我們也應(yīng)該好好珍惜，因為如此多的內(nèi)容是世界經(jīng)歷了多年的總結(jié)，四節(jié)課的知識補充使我在每次課后都非常滿足。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 芮明杰，管理學(xué)；現(xiàn)代的觀點[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛華，于鳳霞.變革之心[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

[4] R·H·邁爾斯.領(lǐng)導(dǎo)公司變革[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001

第三篇：《企業(yè)變革與管理創(chuàng)新》課后作業(yè)

1、企業(yè)的三大目標(biāo)和六大任務(wù)各是什么？

答：企業(yè)的三大目標(biāo)是做大、做強(qiáng)、做久

企業(yè)的六大任務(wù)是：戰(zhàn)略、投資、營銷、管理、專業(yè)、執(zhí)行。

2、界定營銷的六個要素分別是什么？

答：界定營銷的六個要素分別是價值、差異、告知、渠道、品牌。

3、官本位與事本位導(dǎo)向的命運差別是什么？

答：以官本位為導(dǎo)向的企業(yè)文化將異向不公開，不透明，不民主，事實被神秘掩蓋，規(guī)律得不到遵循，必然組織缺乏活力，人治組織必然失敗，而事本位為導(dǎo)向必須尋找事實真相，總結(jié)規(guī)律，制定規(guī)則、紀(jì)律、制度，大家共同遵守，陽光，積極，透明，必將成功。

4、企業(yè)策略的五個發(fā)展階段？

答：第一階段：跟著行規(guī)走。

第二階段：跟著客戶走。

第三階段：跟著對手走。

第四階段：跟著市場走。

第五階段：成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

5、現(xiàn)實問題和書本的三大差別是什么？

答：三大差別：(1)、書本問題確定，現(xiàn)實問題不確定

（2）、書本問題有條件，現(xiàn)實問題條件不確定，以解決問題為先。

（3）、書本問題是硬問題，現(xiàn)實問題是彈性問題和軟問題。

第四篇：中國郵政管理變革的模式創(chuàng)新

中國郵政管理變革的模式創(chuàng)新

中國郵政管理變革的模式創(chuàng)新

□作者：湖南工學(xué)院康健

內(nèi)容摘要：在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國郵政當(dāng)前的經(jīng)營管理模式將無法有效地應(yīng)對國外企業(yè)的直接競爭。本文用SWOT矩陣分析法探討了中國郵政經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的現(xiàn)狀，并依據(jù)公共資源管理理論，以平衡計分卡為研究工具，對當(dāng)前中國郵政管理變革的可行性模式進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：中國郵政管理變革SWOT矩陣平衡計分卡

自20xx年9月4日開始的兩周內(nèi)，脫胎于各省郵政局的全國31個省級郵政監(jiān)管機(jī)構(gòu)陸續(xù)宣布成立。重組后的國家郵政局和中國郵政集團(tuán)公司也計劃于年內(nèi)掛牌。屆時，中國郵政“政企分開、監(jiān)管獨立”的新型框架將初具雛形，郵政系統(tǒng)維系多年的“政企合一”體制將告別歷史。

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來以及我國的成功入世，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式上的問題正逐步表現(xiàn)出來。而作為一個即將面臨國外企業(yè)激烈競爭的代表型行業(yè)，中國郵政經(jīng)營模式上的問題則體現(xiàn)得尤為明顯。

雖然從建國以來，中國郵政已經(jīng)形成了較為完備的物流配送網(wǎng)絡(luò)，通郵國家數(shù)、郵政車輛數(shù)、營銷網(wǎng)點數(shù)、物流配送中心數(shù)和投遞員工人數(shù)均具備相當(dāng)規(guī)模，同時中國郵政還擁有一個郵政金融網(wǎng)絡(luò)，可以用于解決物流配送中的支付問題。但是，隨著國家相關(guān)政策的出臺，特別是郵電分業(yè)經(jīng)營制度的啟動，直接導(dǎo)致了中國郵政在經(jīng)營利潤上喪失了電信企業(yè)的補貼，而且由于電信技術(shù)和信息技術(shù)的高速發(fā)展，傳真、電話、EDI、E-MAIL、INTERNET等新技術(shù)逐步取代了郵政業(yè)務(wù)中的部分信息傳遞業(yè)務(wù)；另外，當(dāng)前我國的集郵市場持續(xù)處于低迷狀態(tài)，私營快遞公司和國外實力雄厚的郵遞類公司直接沖擊著郵政業(yè)務(wù)；另一方面，外資銀行在進(jìn)入中國的金融市場后，不斷擴(kuò)大其服務(wù)領(lǐng)域，對郵政三大支柱之一的郵政金融業(yè)務(wù)形成了強(qiáng)烈威脅，入世后中國郵政相對落后的服務(wù)體系也已經(jīng)難以滿足客戶的需求。

綜上所述，可以看出：在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，中國郵政企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)其持續(xù)健康發(fā)展的需要，中國郵政企業(yè)的經(jīng)營必須徹底擺脫現(xiàn)在相對落后經(jīng)營理念的束縛，密切關(guān)注國際主流運作模式，對其現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式進(jìn)行調(diào)整和變革。

以下本文采用SWOT矩陣分析方法，對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下中國郵政經(jīng)營的內(nèi)外部狀況作出分析，并在此基礎(chǔ)之上，對中國郵政管理變革的可行性模式作出探討。

中國郵政經(jīng)營模式的SWOT矩陣分析

在新的市場環(huán)境下，中國郵政經(jīng)營的S（優(yōu)勢、Strengths）W（劣勢、Weaknesses）O（機(jī)會、Opportunities）T（威脅、Threats）矩陣可以闡述如下：

優(yōu)勢分析

郵局的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋了中國的全部地區(qū)，因此中國最大的、最受群眾信賴的連鎖經(jīng)營企業(yè)當(dāng)屬中國郵政。另外，中國郵政多年來的壟斷發(fā)行使其擁有龐大的讀者數(shù)據(jù)庫，這種資源優(yōu)勢可以使得郵政企業(yè)和很多報社合作經(jīng)營。中國郵政可以依靠其現(xiàn)有資源將都市報紙從同質(zhì)化競爭引入到真正為受眾服務(wù)的細(xì)分市場競爭中去，為廣大受眾帶來更加實在的服務(wù)。

郵政具有集信息傳遞、物品運送、資金流通三項基本功能于一體的特點，而且其覆蓋業(yè)務(wù)范圍正在日益豐富和拓寬，未來的市場前景十分廣闊。

技術(shù)研究和開發(fā)過程正在持續(xù)提高中國郵政的核心競爭力。例如，中國郵政航空快速網(wǎng)已組建并開通。該網(wǎng)是覆蓋華北、華東、華南十四個省市的集散式自主航空運輸網(wǎng)絡(luò)，它將大大提升中國郵政網(wǎng)絡(luò)綜合通信能力和服務(wù)水平，特別是有效地提高EMS業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量、加快傳遞速度和構(gòu)筑高科技水準(zhǔn)的應(yīng)用平臺。

劣勢分析

從經(jīng)營思路來看，中國郵政的宏觀戰(zhàn)略模式更多地還是停留在計劃經(jīng)濟(jì)水平下，郵政企業(yè)尚存在著政企不分、資費體制僵化、競爭意識不強(qiáng)、服務(wù)觀念落后等不利因素。

從人才儲備來看，當(dāng)前中國郵政在數(shù)量上和質(zhì)量上都嚴(yán)重缺乏合格的郵政行業(yè)經(jīng)營人才，且當(dāng)前的人才結(jié)構(gòu)比例也嚴(yán)重失調(diào)。

從營銷方式來看，作為典型的服務(wù)型行業(yè)，中國郵政的營銷模式缺乏創(chuàng)新，企業(yè)價值鏈上服務(wù)流程的增值程度相對太低。

機(jī)會分析

郵政擁有遍布城鄉(xiāng)的實物運輸和投遞網(wǎng)絡(luò)，支撐全國通存通兌的儲匯計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，可適時提供數(shù)據(jù)、語音、圖像信息的綜合計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。這種“三網(wǎng)合一”的優(yōu)勢，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組和組織機(jī)構(gòu)的整合，可以用于重點發(fā)展電子郵政、現(xiàn)代物流業(yè)等新型業(yè)務(wù)。

根據(jù)新近頒布實施的《郵政法》，郵政企業(yè)在搞好普遍服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以依法享有郵政信函寄遞業(yè)務(wù)的專營權(quán)。中國郵政可以充分利用這一專營權(quán)，拓展信函類增值業(yè)務(wù)，搶占這一專業(yè)市場。

另外，國家目前已對中國郵政普遍服務(wù)的補償問題給予高度重視。中國郵政企業(yè)可以依據(jù)法律，明確普遍服務(wù)的范疇，確定普遍服務(wù)的資費、資金來源等方式，建立中國郵政普遍服務(wù)補

償機(jī)制，改善郵政經(jīng)營，增強(qiáng)自身抵償普遍服務(wù)造成虧損的能力，并適時積極拓展實力。

威脅分析

隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，郵政企業(yè)所提供的產(chǎn)品面臨著種類繁多的替代品，導(dǎo)致郵政行業(yè)的增長趨勢減緩。

我國入世后，服務(wù)貿(mào)易政策條款逐步實施，國外成熟的郵遞類公司將不必采取與中方企業(yè)合資的形式進(jìn)入我國，而是通過開設(shè)外商獨資公司直接和中國郵政企業(yè)競爭。

中國郵政管理變革可行性模式探討

根據(jù)公共資源管理變革的相關(guān)理論，中國郵政價值的體現(xiàn)必須采取以市場調(diào)節(jié)為主導(dǎo)，政府協(xié)調(diào)和市場協(xié)調(diào)相結(jié)合的控制方式。根據(jù)國外相關(guān)企業(yè)的成功經(jīng)驗，成功的管理變革模式中都蘊涵著平衡計分卡的理念。因此，本文擬從平衡計分卡的四個維度（財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度）對中國郵政管理變革的可行性模式進(jìn)行分析。

財務(wù)角度

從國際郵政發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢來看，郵政企業(yè)要想有長足的發(fā)展，必須借助資本市場進(jìn)行融資。郵政企業(yè)上市既能促進(jìn)體制改革，也可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。但是，我國郵政企業(yè)在短期內(nèi)上市的條件還不成熟。其原因主要在于：中國郵政的專營業(yè)務(wù)范圍劃分還存在爭論；政府對郵政普遍服務(wù)的補償機(jī)制尚未解決等。針對這種狀況，中國郵政企業(yè)應(yīng)及早為上市做好準(zhǔn)備，特別是要有針對性地根據(jù)上市的條件去做準(zhǔn)備。具體而言，中國郵政應(yīng)當(dāng)深刻研究當(dāng)前的市場環(huán)境，深化郵政領(lǐng)域改革，對郵政實行企業(yè)化管理、專業(yè)化和商業(yè)化經(jīng)營；其次，對郵政企業(yè)的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)分拆，按公司制進(jìn)行運營，各子公司獨立經(jīng)營、單獨核算；然后將那些發(fā)展前景較好、有一定專業(yè)化和商業(yè)化基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)（速遞業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)等）進(jìn)行培養(yǎng)先期上市，待時機(jī)成熟再將剩余業(yè)務(wù)依次上市。

客戶角度

知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以客戶為中心，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，提高客戶關(guān)系管理水平是所有企業(yè)的共同目標(biāo)，企業(yè)自身只有在控制經(jīng)營成本的基礎(chǔ)上，盡可能多地提供個性化的服務(wù)，才能持久有效地留住客戶。目前郵政企業(yè)在及時把握市場動態(tài)，推出迎合用戶需要的各種特色業(yè)務(wù)方面做出了努力，也取得了較為明顯的業(yè)績。但是在了解客戶滿意度和開發(fā)新客戶這兩個方面還有待加強(qiáng)。為改善這些問題，郵政企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到：第一，塑造“以客戶服務(wù)為最大價值增值點”的經(jīng)營理念，在全體員工中進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和現(xiàn)場教育以提高企業(yè)的“組織服務(wù)智商”。第二，進(jìn)行詳盡的市場調(diào)查，研究和確定消費者現(xiàn)實和潛在的需求，以此作為企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)方向，進(jìn)一步開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品。第三，在定價策略上采取“價格歧視”模式，在提供令顧客滿意服務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況有條理、有層次、分類別地制訂價格。比如，對于高值客戶和戰(zhàn)略客戶可以專門設(shè)計出針對性很強(qiáng)的個性化服務(wù)（比如：上門攬收業(yè)務(wù)，改進(jìn)投遞深度；提供統(tǒng)一的包裝材料并提供及時的包裝服務(wù)；提供通關(guān)服務(wù)等等）以賦予更高的產(chǎn)品附加值，而對于一般客戶，則可以采取市場滲透法定價，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

內(nèi)部流程角度

為有效改善和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，中國郵政可采取設(shè)計物流戰(zhàn)略和實施電子郵政兩種方式，以下將依次闡述。

目前國內(nèi)的較大型專業(yè)化物流企業(yè)已有中國儲運公司、中外運公司等多家，蓄勢待進(jìn)的企業(yè)數(shù)量則無法估量。但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和市場狀況來看，國內(nèi)尚未有“物流寡頭企業(yè)”的出現(xiàn)。而作為集“信息流、實物流、資金流”傳遞功能于一身的中國郵政，具有其先天的競爭優(yōu)勢，因此郵政企業(yè)可以把電子商務(wù)中最佳第三方物流商作為自己的戰(zhàn)略定位。首先，科學(xué)地整合當(dāng)前遍布全國城鄉(xiāng)的局所網(wǎng)點，協(xié)調(diào)好這些節(jié)點間的配合關(guān)系，制定合理的價格結(jié)算體系；其次，對郵政物流傳統(tǒng)管理體制進(jìn)行改革，實行公司化的運作模式，建立專業(yè)的物流集團(tuán)公司，對其下屬的各地郵政物流分公司實行統(tǒng)一管理；第三，大力加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)，對郵政企業(yè)中信息流進(jìn)行多樣化、層級化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；第四，實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、建立物流一體化系統(tǒng)，積極創(chuàng)造條件發(fā)展精益化物流。

雖然目前電子商務(wù)的觀念深入人心，但是由于我國的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)尚處于基礎(chǔ)建設(shè)投入階段，信用消費能力欠發(fā)達(dá)，電子金融體系建設(shè)緩慢，因此電子商務(wù)目前在我國尚處于“在線訂貨，下線交易”的狀態(tài)，這種市場結(jié)構(gòu)特點非常適合中國郵政的切入。由于當(dāng)前市場處于信息經(jīng)濟(jì)時代，工業(yè)與服務(wù)業(yè)、服務(wù)業(yè)與服務(wù)業(yè)之間的界限越來越模糊，這更有助于從事多種服務(wù)的郵政發(fā)揮其綜合優(yōu)勢，去獲取“界限模糊”的邊緣利潤，也就是建立電子郵政的經(jīng)營模式。電子郵政泛指采用現(xiàn)代電子信息技術(shù)，主要是通信技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)為郵政用戶提供的新型郵政服務(wù)，它是郵政現(xiàn)代化條件下提供的新型服務(wù)，是對郵政傳統(tǒng)服務(wù)方式和服務(wù)手段的革命。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度

郵政企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵在于持續(xù)地挖掘市場潛力。郵政企業(yè)經(jīng)營者必須跳出“函、包、發(fā)、匯”的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍，根據(jù)當(dāng)今社會的新需求，不斷拓展新的郵政業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具體而言：第一，通過把郵政、信息和計算機(jī)結(jié)合起來的現(xiàn)代化通信方式，如將郵政電子信函、電報信函、計算機(jī)郵政等方式作為郵政發(fā)展新業(yè)務(wù)的著眼點；第二，在特定時期或特定區(qū)域內(nèi)函件數(shù)量無法提高的情況下，郵政企業(yè)可以抓住函件業(yè)務(wù)向商用轉(zhuǎn)變的契機(jī)，充分重視和大力開發(fā)廣告和賬單等商業(yè)性函件以攤薄郵政企業(yè)的經(jīng)營成本；第三，郵政企業(yè)可以開發(fā)郵政金融服務(wù)等多項效益好的業(yè)務(wù)以提高其盈利能力；第四，郵政企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)運作的郵政網(wǎng)絡(luò)購物中心與綠卡中心連接結(jié)算，并與現(xiàn)有的實物速遞網(wǎng)結(jié)合，實現(xiàn)商品的送貨上門；從而實現(xiàn)郵政金融、信息、郵政運輸三網(wǎng)和電子商務(wù)經(jīng)營中的資金、信息、物流三流的有機(jī)結(jié)合。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：變革管理

創(chuàng)作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?/p>

根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機(jī)是什么時，他們同樣都將這些動機(jī)分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團(tuán)隊的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金）。

這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動機(jī)）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機(jī)的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜?wù)企業(yè)的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适隆１е己迷竿淖兏镱I(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間來傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達(dá)出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學(xué)實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進(jìn)行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計劃，在做出每一項決策時，設(shè)計該計劃的每一個關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓(xùn)計劃的設(shè)計，但花費的時間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓(xùn)計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經(jīng)參加過該計劃培訓(xùn)的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。