第一篇：九大要素幫助民營企業(yè)建設規(guī)范化的人力資源管理體系

九大要素幫助民營企業(yè)建設規(guī)范化的人力資源管理體系

摘要：不同環(huán)境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題

【牛津管理評論-訊】民營企業(yè)的人才結構是從未進行戰(zhàn)略轉移時沿襲下來的現(xiàn)實結構，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進、培訓與開發(fā)、監(jiān)控與激勵等，都必須是在民營企業(yè)文化沉淀后的良好機制下逐步發(fā)展的。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，民營企業(yè)人力資源經(jīng)營管理的運作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價值觀上的統(tǒng)一，因為這是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。

不同環(huán)境中成長的員工應整合在一個價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸?？上驳氖?，民營企業(yè)高層領導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動的、復雜的、有七情六欲和價值取向的。因此，欲在短時間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個急需人才大踏步前進的企業(yè)來說是有一定困難的。

對民營企業(yè)而言，建設規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：

一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：

從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序?？鐕究康木褪侵贫鹊脑偕a(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。

沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。

股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。

現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”;民營企業(yè)管理專家曾水良認為，現(xiàn)代

企業(yè)將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關系。

二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創(chuàng)造力”:

員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干;“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。

中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。

我們一定要注意，不同的業(yè)務、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。

這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。

三、建立規(guī)范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”:

沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：一:包括民營企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。

二、企業(yè)雖然用人機制企業(yè)雖然用人機制市場化了，但是企業(yè)對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業(yè)報酬低，員工合法權益得不到保障，企業(yè)保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現(xiàn)出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。

然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規(guī)范化只是基礎。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當成熟。

四、建立創(chuàng)新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”:

我國一些民營企業(yè)有一項所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡?要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式一些民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。

當然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，民營企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。

五、加大培養(yǎng)員工的技能開發(fā)與能力塑造組織的“能力基因”:

我們這個社會需要什么樣的人，我們企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題!社會每時每刻都在改變，我們的企業(yè)隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業(yè)的改變呢?民營企業(yè)管理專家曾水良認為，員工培訓是維系企業(yè)生存乃至可持續(xù)發(fā)展的關鍵舉措?，F(xiàn)實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內(nèi)部成本及外部經(jīng)濟效應的存在往往使企業(yè)陷人進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業(yè)管理專家曾水良培訓課程。

競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經(jīng)在成為民營企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對民營企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，規(guī)范化建設人才培訓機制，就是要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開發(fā)體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重，以改善績效與戰(zhàn)略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效!我們口頭上常講的人才是企業(yè)第一資源是否真正落實呢人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢?要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造培訓開發(fā)出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。

六、建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃機制鑄就員工“目標感”:

實施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設計與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關系上，為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關系，在兼顧企業(yè)利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。

企業(yè)實施職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟為主的社會安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識的企業(yè)員工。置于左側的工作主要由企業(yè)組織實施，置于右側的工作主要由個人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。

七、建立“企業(yè)的核心能力體系”深化企業(yè)競爭優(yōu)勢:

企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。

即使民企在實現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)目標和使命

八、建立企業(yè)政工文化強化員工的“認同感”：

企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系和企業(yè)文化，管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業(yè)的靈魂。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結了,一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。

企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，提煉企業(yè)員工“認同的企業(yè)文化”以建立共和的企業(yè)政工文化，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。

九、合理授權尊重人才才能發(fā)揮的“成就感”:

這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權、經(jīng)營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。

“人才是科學發(fā)展的第一資源，人才優(yōu)勢是最具潛力、最可持續(xù)、最可依靠的優(yōu)勢。科學發(fā)展觀的核心是以人為本，一方面，企業(yè)在發(fā)展目標上要體現(xiàn)一切為了人，另一方面在發(fā)展動力上要體現(xiàn)一切依靠人。從發(fā)展動力上講，以人為本更多地體現(xiàn)以人才為本。民營企業(yè)管理專家曾水良認為，老板要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承

認的企業(yè)，人才才能得到最大限度的發(fā)揮，一個不僅物質(zhì)財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業(yè)。老板要堅持人才優(yōu)先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發(fā)是最具潛力的開發(fā)，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優(yōu)先開發(fā)、人才結構優(yōu)先調(diào)整、人才資本優(yōu)先積累、人才制度優(yōu)先創(chuàng)新，以人才優(yōu)先發(fā)展引領和帶動企業(yè)發(fā)展。老板要懷著求賢若渴的心態(tài)愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養(yǎng)上”揚長補短“，在使用上”揚長避短“，在保護上”揚長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。

拿破侖說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發(fā)揮”。老板們必須努力使職業(yè)經(jīng)理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發(fā)揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發(fā)揮才能的想法。

清華長三角研究院民企研究中心民營企業(yè)管理專家曾水良認為，企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀.堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制.加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng),建立學習型組織;建立三個層面員工關系管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃;建立企業(yè)的核心能力體系;建立規(guī)則文化。

企業(yè)管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統(tǒng)性，建立可持續(xù)的人才提升和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源機制,人的思想觀念尤為重要。企業(yè)管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標?！巨D載務必注明：牛津管理評論-oxford.icxo.com】

第二篇：中小民營企業(yè)人力資源管理體系構建

淺析中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構建

姓名：閔紅

單位：武漢新谷燃料集團有限公司

摘要：

自改革開放以來，中國中小民營企業(yè)一直活躍在社會大潮中，在中國的經(jīng)濟和社會發(fā)展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的進一步的深化，中國中小民營企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機和活力。本文試圖以筆者所在的民營企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點來影射中國中小民營企業(yè)在人力資源管理體系的構建上的路徑。

隨著社會主義經(jīng)濟體制改革的深化，中小民營企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟和社會環(huán)境日益復雜化，競爭也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機制靈活而獲取大量市場機會的時代已經(jīng)不復存在。相反，中小民營企業(yè)原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

筆者所在的新谷公司面為例。根據(jù)目前的公司經(jīng)營情況和部門工作情況來看，公司主營業(yè)務固定，人員配備處于富余狀態(tài)，導致公司工作節(jié)奏輕緩?？傮w看來，由于公司從原國有企業(yè)改制過渡過來，且大部分員工屬于原國企職工，造成的整個管理氛圍和工作氛圍都有國企的影子。公司實行的是集團化經(jīng)營模式，對外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實行，企業(yè)規(guī)模擴大后人員的補充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。今年由于受經(jīng)濟危機影響，公司業(yè)務下降，對外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝

聚力下降。分管業(yè)務和內(nèi)務的高層利益分化，團隊建設滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應今后的長遠發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實際相結合，試圖從以下四個方面來構建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構建問題。

一、建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小民營企業(yè)尤其如此。

第一，從部門考核體系的建立開始。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間后再考慮向下推進。建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。

第二，考核方法以KPI（關鍵績效指標）和標準考核法為主。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標準考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營企業(yè)。其中，KPI較適合于對部門作考核，標準考核適用于對個人的考核。

第三，考核周期為季度加。若以月度作為考核周期，對于一個人力資源基礎薄弱的民營企業(yè)來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產(chǎn)生逆反心理?？梢约径葹橹芷谶M行日常考核，同時年底時結合總結開展考核。此外，對于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績導向的及時性。

二、優(yōu)化薪酬管理體系

筆者發(fā)現(xiàn)，對于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結構；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒有科學的方法，隨意性大。筆者認為，可以從如下方面著手：

第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現(xiàn)的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對較低的員工充任。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現(xiàn)人崗對應。

第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據(jù)公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經(jīng)理和普通員工。

第三，建立績效和薪酬的關聯(lián)。一方面，要將績效考核結果運用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用于員工薪酬的調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。

三、構建培訓管理體系 不同的企業(yè)之間，無論公司發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面：

第一，密切結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況

培訓的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營目標，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

第二、要維持層級和職能上的均衡

從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。

第三，征詢有關部門的建議和要求

培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。

第四，制訂培訓制度，并有效落實

有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。

四、構建企業(yè)文化體系

在現(xiàn)實中，對于中小民營企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小民營企業(yè)的文化建設。大多數(shù)中小民營企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理

念的錯位，這也是中小民營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。構建企業(yè)文化體系可以從以下三方面著手。

第一、確定核心價值觀。

企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動當中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。

中小民營企業(yè)普遍不重視制度建設，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小民營企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時形成一套規(guī)范：

其一，紀律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。

其二，速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小民營企業(yè)勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

其三，創(chuàng)新。創(chuàng)新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內(nèi)中小民營企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。

其四，執(zhí)著。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小民營企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅持到底，才能將企業(yè)做強，達到長遠追求的目標。

另外還需要注意：

其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念?，F(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設。然而，我們的許多中小民營企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設備、技術、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當前一項迫切的任務就是要轉變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其二，建構科學有效的企業(yè)制度文化也相當重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小民營企業(yè)主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營企業(yè)在建構科學的企業(yè)制度文化時，應努力將經(jīng)驗管理上升到科學管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業(yè)制度文化的關鍵。

參考文獻：

孫班軍等編，企業(yè)集團管理研究，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002

戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開大學出版社，2002

鄭海航主編：人力資源管理，北京：經(jīng)濟管理出版社，2006

姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國人民大學出版社，2004

第三篇：經(jīng)典教案之人力資源管理體系建設

企業(yè)人力資源體系建設

一、對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：

即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在此基礎上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠景。

二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點。

（一）資源現(xiàn)狀盤點：

1.人力資源狀況的盤點:人員總量、核心團隊情況、學歷結構、年齡結構、職能結構。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率

2.現(xiàn)有狀況與業(yè)務戰(zhàn)略目標的人力資源要求之間的差距。3.現(xiàn)有狀況與行業(yè)領先企業(yè)之間的差距。

（二）管理水平現(xiàn)狀盤點：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設計（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理

（11）領導力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關系管理（14）企業(yè)文化建設（15）知識管理

（16）人力資源基礎管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化

（17）人力資源管理專業(yè)能力。

分析上述17個方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國際最佳實踐的差距及支撐和實施企業(yè)未來戰(zhàn)略的差距。

三、在上述分析和盤點的基礎上配置資源和進行體系變革。

1、對資源的差距進行改善（引進補充、配置調(diào)整、培訓開發(fā)）

2、對管理差距進行改善（對原有體系進行逐步的變革并逐步導入新體系）

對上述17個方面制定改善和完善計劃，逐步的進行完善并逐步進行變革（具體技術問題不再贅述）

四、定期的對體系運行情況進行完善和修正，保證體系的有效運轉。

第一章 戰(zhàn)略導向的卓越人力資源管理實踐

第二章

首先在這里提出一個問題：在今天全球化競爭背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應當以什么為管理核心？針對這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場營銷為核心，他們的理由是市場是龍頭，市場興則企業(yè)發(fā)展；有人強調(diào)以財務為核心，他們的理由是財務預算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財務管理導致現(xiàn)金流中斷；有人認為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點，企業(yè)競爭歸根結底是人才的競爭。縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管理實踐，結合我們多年的咨詢和市場調(diào)查研究實踐，我們認為戰(zhàn)略管理應該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財務、市場、人力資源）都應該服從和圍繞戰(zhàn)略來實施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導向”的原因，本書的流程管理、績效管理、薪酬激勵和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

競爭是市場經(jīng)濟的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟生活，市場經(jīng)濟只獎勵績效和成果。管理學大師彼得 ?德魯克的著作《卓有成效的管理者》中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達到卓有成效工作的能力是可以學習。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領導者，才能過上“幸福的生活”，社會生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。讀者也許會說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。筆者認為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。本書將幫助讀者一起如何進行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。當然，在任何領域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨的。一旦你達到了你的目標，也只有一個方向：走下去。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！

在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進行溝通與交流，強烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)無法保證。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認為執(zhí)行力不是口號喊出來的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學宗師彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。這也是本書書名冠以“實踐”的緣由。

本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責任機制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習慣，成為我們的生存和生活方式！

我們知道隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴展了，事實上已經(jīng)面對全球化競爭的環(huán)境。托馬斯?弗里德曼撰寫的 《世界是平的》提出多種因素把世界推“平”，生動地描述了世界經(jīng)濟所處的全球大環(huán)境。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟取得了舉世矚目的成就，給中國企業(yè)帶來更多的機遇。我國企業(yè)要抓住全球化機遇來臨的同時，必需加強自身的競爭能力。在加強企業(yè)競爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競爭中獲勝的一把利器。

中國企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因為管理上相對落后，做大了會亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因為管理上會失控而是因為只有盡快做大才有規(guī)模經(jīng)濟才有更大的先機和競爭力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。企業(yè)的問題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。人力資源管理在理論和實踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領域之內(nèi)，事實上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度---戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機制，落實責任機制。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務上的指導和幫助。

第一節(jié)

中國企業(yè)人力資源管理實踐中面臨的問題

“入世”后，隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和市場機制的進一步完善，市場機制在人才資源配置過程中的作用將進一步得到加強。國內(nèi)人才市場將日趨規(guī)范，人才流動機制日趨完善，人才向有競爭力企業(yè)的流動將更加方便，流動頻率加快，流動人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對人才流動起到激活作用。在整個社會人才流動加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴峻，因管理、薪水、培訓等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。從整體來看，我國高級人才總體短缺，人才布局不合理，這對于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴峻的人才問題。另外，入世后，廣大的中國企業(yè)還面臨著國外企業(yè)的人才競爭，及國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。

我國企業(yè)面臨著如此嚴峻的考驗，解決問題的根本在于對自身加以改進，而這也要求我們必須對由自身存在的問題進行深刻認識。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題：

首先，在人力資源管理機構的設置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓經(jīng)費不能有效落實，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。

其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應不足，尤其是中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏。

從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強制性。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，處于經(jīng)驗管理階段，管理人才結構單一，復合型人才少，管理人才有技術職稱的人少并且專業(yè)結構不合理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強調(diào)管理，忽視激活。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學歷要求較高，而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。人才湊合表現(xiàn)在需用高學歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財務、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。并且，企業(yè)用人機制存在了“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。授權困難，影響企業(yè)進一步發(fā)展。高層次人才嚴重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。再次，重點講解中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在的弊端。

隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，公司最高層對企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個科學的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在： 1）把績效考核當成績效管理

目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。平庸的管理者往往關注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關注于員工的長處，并激發(fā)和應用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。

2）缺乏科學的績效指標體系

由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經(jīng)意識到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。

同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，最終導致績效考核流于形式。

3）缺乏日常有效的績效指導與反饋

中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。

而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

4）績效考核缺乏科學和可操作的流程

由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、考核的方式、內(nèi)容、相關責任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。

5）實施中人員的問題

管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：

高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。

最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。

薪酬激勵管理是激發(fā)和保護員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。由于員工的需求豐富多樣，因此對薪酬激勵管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵管理必須體現(xiàn)共性與個性。中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在問題如下：

1）薪酬管理在設計上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮 薪酬管理缺少以實現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價值評估，各職位的價值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導致核心層員工流動性增大；薪酬結構設計上未與公司戰(zhàn)略意圖相對應。

2）在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤

目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。

由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。

3）缺乏對員工價值觀、愿景、經(jīng)營目標等思想精神上的激勵

市場競爭的激勵，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導，把員工吸引在共同愿景和價值觀的周圍。

在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。

第二節(jié) 人力資源管理體系實踐全景圖

通過上節(jié)對中國企業(yè)人力資源管理的主要現(xiàn)況作剖析之后，下面本書開始介紹如何提供人力資源的解決方案和對策。中國企業(yè)人力資源管理問題的解決當務之急在于提供系統(tǒng)性的解決方案而不是點子式的局部的臨時性的解決手段，向大家描繪一幅實用的現(xiàn)代人力資源管理全景圖（如圖1-2-1所 示），一起去探尋人力資源管理的真諦。

從圖1-2-1中，我們可以看出科學的人力資源管理體系，一般由如下模塊組成：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織管理、職務分析、績效管理、薪酬管理、培訓管理、員工職業(yè)規(guī)劃、招聘和甄選、能力素質(zhì)模型、激勵管理、人力資源信息、人才測評、人力資源管理信息系統(tǒng)E-HR。事實上企業(yè)不用建全所有的模塊，而是根據(jù)企業(yè)本身的成熟度、行業(yè)特點有所選擇，但一般情況下3P模塊需要被建立：職務分析（position）和職務說明書, 基于戰(zhàn)略的績效管理(performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，在進行人力資源管理模塊的建設中，對企業(yè)的流程管理（process）進行梳理或優(yōu)化工作起著重要和先導作用，因此往往事先要對公司的流程進行梳理和描述，必要時對流程進行優(yōu)化。這樣我們將不防將流程管理（process）、職務分析（position）、職務說明書及能力素質(zhì)模型、基于戰(zhàn)略的績效管理(performance)和薪酬管理(payment)稱為4P管理，本書的重點也是放在4P模式進行展開，4P管理適合中國企業(yè)的管理現(xiàn)況，必將產(chǎn)生巨大生命力。當然由于人力資源戰(zhàn)略是人力資源各項管理內(nèi)容的源泉，因此本書也包括了對人力資源戰(zhàn)略的講解。同時本書對人力資源管理中的招聘管理、培訓管理和職業(yè)生涯管理也作了詳細的闡述，以饗讀者。

我們知道企業(yè)的管理最終落實到對人的管理，因此現(xiàn)代化的人力資源管理，其最終目的應該做到：首先在于落實目標責任機制；其次在于動態(tài)提升員工的能力和持續(xù)激發(fā)員工的愿力；最后在于提升公司整體績效和員工工作績效。對于以上三點難道說不是作為企業(yè)管理者或者所有者的你孜孜追求的目標嗎？本書所需要解決的就是如何來實現(xiàn)以上三個目的所需的步履、程序內(nèi)容和方法工具。既然現(xiàn)代 化的人力資源管理有這么大的威力，你還遲疑什么呢，繼續(xù)往下閱讀吧。第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略

我們在前面導言中指出，管理任何一個企業(yè)都應把戰(zhàn)略置于中心地位，人力資源戰(zhàn)略來源于企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里闡述人力資源戰(zhàn)略之前有必要重提一下企業(yè)戰(zhàn)略。雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學科，甚至在管理科學領域中也是一門相對年輕的學科，但在軍事上很早就利用了有關戰(zhàn)略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的《孫子兵法》就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。在英語中，戰(zhàn)略（strategy）來源于古希臘的“stratagia”,是一個與軍事有關的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術”。實際上企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅是從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關鍵活動，同時需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻中尚不存在共同認可的定義。也正因為其豐富性，不同的學者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。一般的定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念時，應該充分理解以下幾個要點：

1）企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關的，具有戰(zhàn)略眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫時的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進展。

2）企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。大量的研究表明，無論對于個人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標，并為此付出不懈的努力和貢獻。對于一個企業(yè)來說，這個目標不僅指明未來的發(fā)展方向和引導資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。

3）為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，體現(xiàn)一種主動精神，系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。

4）企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的態(tài)勢，不僅應有助于管理人員處理可預見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預見的事情。

3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系

人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應該是：

– 公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務支持，企業(yè)文化與形象的倡導，人力資源計劃的制定）； – 組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓和發(fā)展）；

– 企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設，各項人事制度的遵守）；

– 員工關系的專家（如員工關系，員工滿意度調(diào)查，勞資關系，環(huán)境與安全管理）。

因此要從以上四個方面（圖1-3-1所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關系。

3.2人力資源戰(zhàn)略的組成部分

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的一系列有關人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖1-3-2所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領導干部有多少、來源是什么？

2）薪酬和福利管理制度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達到吸引人才、留住人才的目的。

3）績效管理。根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。

4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。

5）文化與價值建設。建設富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團結員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標。6）組織架構設計。組織架構設計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責權限及相互協(xié)作關系。

7）招聘和培訓管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進行培訓。

圖1-3-2 人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。以戰(zhàn)略導向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。

3.3人力資源戰(zhàn)略制定的程序

同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。

3.4人力資源戰(zhàn)略的形式

人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：

另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略、轉型式戰(zhàn)略。3.5人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式

人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下：

3.6 人力資源戰(zhàn)略制定舉例

下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。

3.6.1 某高技術行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖1-3-3所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅動因素。內(nèi)部驅動因素我們主要從三個方面進行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務；第三方面了解高技術行業(yè)人才的競爭情況。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅動因素的分析推導和調(diào)查得出員工所關注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導向，個人對于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進，以團隊為基礎的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應關注的主要問題。當然，我們還要對這些主要關注的問題進行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進行去除，增加一些共同認可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應關注的主要問題。圖1-3-3某高技術行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程

3.6.2某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

第四節(jié)

人力資源管理實施流程

我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應的流程及步驟。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗所整理出來的實施流程。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖1-4-1中的步驟3~7）也可以完成。

下面對每個步驟的內(nèi)容做出進一步的解釋：

步驟一：項目規(guī)劃。旨在于對人力資源項目進行整體規(guī)劃，并細化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進度、后勤方式。組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目領導委員會，確保項目的順利進行。

步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。

企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進行分析解剖和歸納總結來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。步驟三：流程梳理和優(yōu)化

流程管理是企業(yè)管理的基礎，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標工作責任機制。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎工作，提高管理水平；另一方面，作為職務分析工作的輸入來源之一，有利于職務說明書的制作。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進行深入的講解。

步驟四：職務說明書設計

職務分析和職務說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對職務分析和職務說明書的重要性、相關工具、方法上進行詳細的描述，相信對讀者有重大幫助。

步驟五：績效管理體系設計

績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎的管理體系，對于企業(yè)管理的關鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導向的績效管理能做到落實責任機制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導、實現(xiàn)經(jīng)營目標；激發(fā)員工愿力；提升員工能力。績效管理體系的建立是個系統(tǒng)的工程?？冃Ч芾硪詷I(yè)績?yōu)閷颍P注結果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進一系列環(huán)節(jié)組成。績效管理是本文的重中之重，本文在第四章對績效管理進行了詳細講解。步驟六：薪酬管理體系設計

薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結構和分配方式。本文將在第五章詳細講解本模塊。步驟七：其它輔助體系設計

本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對招聘、培訓、職涯規(guī)劃管理有深入講解。

步驟八：變革方案培訓、模擬、實施和調(diào)整

適應中國企業(yè)管理上相對不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實施方案，對各層員工進行組織方案培訓、模擬、實施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實施。

步驟九：項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃

每次項目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個階段我們將與公司的相關人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進行鞏固，并規(guī)劃下一步應采取的深化工作。

后續(xù)方案規(guī)劃

經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應用。本書的重點就是放在4P（流程管理（process），職務分析和職務說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理(performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設計上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個步驟（項目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓、模擬、實施和調(diào)整，項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點講解。

第二章 戰(zhàn)略導向的流程管理在人力資源管理中的應用

導言

本章提到流程管理，有讀者可能會問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨成章呢。其實一開始筆者也考慮到把流程管理放在本書中單獨成章是否會對本書的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認識到流程管理是中國企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國企業(yè)不得不面對不得不解決的問題，流程管理水平的提高對你公司的業(yè)績有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進展，把流程管理和人力資源管理結合起來能建立一個適合中國企業(yè)現(xiàn)實需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨成章放在本書中。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學習吧。

環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點是不斷地審視和改進自身的業(yè)務流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術應用到服務或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風驟雨式的流程再設計，認為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。

在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認真踏實，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責任機制常常未落到實處。確實要在這樣的企業(yè)來一場革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風險，領導的決心和責任機制落實中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對溫和的變革，對流程進行相對溫和的優(yōu)化工作是符合中國企業(yè)的實現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對溫和的變革工作可以給中國企業(yè)更多成長的時間來消化和吸收。

流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責任機制，責任機制是流程管理得到落實的根本保證。我們知道管理學宗師彼得?德魯克曾在1954年誕生的管理學巨著《管理的實踐》和1973年誕生的著作《管理：使命，責任，實務》中多次提到“責任”，包括管理者的責任、員工的責任以及企業(yè)的責任，半個世紀過去了，大師倡導的責任機制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

① BPR 業(yè)務流程重組，英文為business process reengineering。興起于美國，最先由美國前麻省理工大學教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除》一文中提出，后來邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產(chǎn)生了巨大的影響。

在企業(yè)進行人力資源管理模塊的建設中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導的重要作用，往往事先要對公司的流程進行梳理或描述，必要時對流程進行優(yōu)化。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進行優(yōu)化管理------BPI（business process improvement）業(yè)務流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學習和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風險，在實踐過程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項管理工作的進行，能讓企業(yè)做到事事有人負責，人人有事做的簡單樸素的目的，為持續(xù)改進打好基礎。確保企業(yè)真正做到責、權、利的對應和統(tǒng)一。

如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責任機制和持續(xù)改進，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。

既然流程管理這么重要，我們就開始進一步深入來認識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個邏輯進行展開。

第一節(jié) 流程的定義和分類

流程管理是企業(yè)運作的基礎，所有工作都要落實到流程之中，通過對流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務運作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結構的再設計，職位的設置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責，使責權利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關鍵業(yè)績衡量指標）是進行績效管理時公司層面和部門層面指標體系的來源之一。1.1流程定義

流程是指產(chǎn)生某一個結果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國際標準化組織給出的側重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達到企業(yè)目標在邏輯上相關并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。

我們之所以強調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，要求有更嚴密、更復雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級組織機構，在這樣的機構里，層級明確、責權清楚，便于企業(yè)擴大規(guī)模，便于控制和計劃，員工只需短期的培訓。但是，在勞動分工原則下，各個流程被分解為一連串的片段，在講究時間效率的今天，其對企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關注流程的一種手段，并且在相當長時期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進過程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當其產(chǎn)生一個新的優(yōu)化的流程時，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對單獨的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關注管理過程。

流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個部門或機構是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強調(diào)的是為了完成目標任務，這個部門或機構是如何進行的，是動態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點：1)每個流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。2)每個流程都有顧客——外部顧客或內(nèi)部顧客。

3)每個流程都有一個核心的處理對象，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個過程是：從獲

取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗收、付款，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。

4)流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務部門。

5)一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。

1.2 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進行

流程的分類可以根據(jù)不同的原則進行不同的分類。在這里（如圖2-1-1所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運營流程、售后服務流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。當然不同組織由于產(chǎn)品、服務的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側重點是不同的，讀者應依本企業(yè)的實現(xiàn)情況進行修正才能有應用價值。

1.3 流程的層級

幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個流程。既有多部門參加的高度復雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費你幾秒鐘時間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖2-1-2所示。

從宏觀的角度看，流程是管理和/或運營組織所需的關鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進小組就是為了改進宏觀流程。

一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關的一系列作業(yè)，共同服務于宏觀流程的目標。

每個宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結果的行為，作業(yè)構成了流程圖的絕大部分。每一項活動作業(yè)又是許多任務組成的。例如，檢查小組會議室中的一些任務就是要確定以下事項： A． 是否有足夠的椅子。B． 每個杯子里都有水和冰塊。

C． 椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。

通常，任務由個人或一個小型團隊執(zhí)行，他們構成了流程中最小的微觀基礎。圖2-1-2 流程分類 宏觀流程（一級流程）

我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導向的全部一級流程相互關聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖2-1-1）。管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。當然，僅通過了解上面內(nèi)容的學習所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學習后，對流程地圖進行驗證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。

第二節(jié) 核心流程——定義、識別、描述

上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對所有的流程進行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對于次要矛盾進行關注就行了，只有當次要矛盾轉變成主要矛盾時我們才會把它納入控制范圍之中。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進行控制，企業(yè)其實并不需要對所有流程都要進行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實。如同飛機的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機更安全運行。2.1定義核心流程

何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務、核心技術等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。

盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關鍵作用的流程——顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組織中的位置不同可能導致對核心流程識別的準則有差異。

定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明確組織為了滿足顧客需求應當做什么的外部定義法——這些方法基于的理論基礎仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價值作為核心流程的識別標準。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進行分析，將活動合并為流程，對流程進行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進行分析從而確定那些是核心流程。顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結果。當內(nèi)部定義法和外部定義法出現(xiàn)矛盾時，恰恰就是我們需要反思的：如果我們正在做的或者所擅長的東西不能為顧客創(chuàng)造價值時，我們的戰(zhàn)略或者實施肯定出現(xiàn)了問題。例如，一個組織最得意的是制造飲水機，但是，通過外部定義法定義核心流程時發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因為這里的整體經(jīng)濟水平非常低，人們的收入需要精打細算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機這樣相對昂貴的東西，這個組織在沿海發(fā)達地區(qū)的成功經(jīng)驗在這里行不通，因為無法在這里為顧客創(chuàng)造價值。

2.2識別核心流程

從概念和重要程度上看，識別核心流程（如圖2-2-1所示）不是一件輕而易舉的事，但只要把握住核心流程的“核心”——為顧客創(chuàng)造價值，對核心流程的認識是可以得到準確和合理的識別，即核心流程這一概念本身已經(jīng)給出了可操作性。

識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導向的組織結構，對流程進行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。核心流程的數(shù)量因企業(yè)不同而不同，但并非企業(yè)規(guī)模越大核心流程就一定越多，因為所有企業(yè)在一些核心問題上都是一樣的，都是通過產(chǎn)品或服務創(chuàng)新、顧客滿意來實現(xiàn)企業(yè)的目標。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。這里的識別標準就是價值，不能我們認為某個流程重要就界定為核心流程，如遵守國家法律當然會被認為是重要的，但它并不能給顧客創(chuàng)造價值，所以沒有理由將其作為核心流程。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價值這一中心的，所以也可以認為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關的流程就不是核心流程。從成功進行了核心流程改進和管理工作的企業(yè)的案例來看，一個組織位于第一層次的核心流程數(shù)量一般都在4~9個之間，6δ管理法也有類似的結論。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結構也會復雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。經(jīng)驗證明，將流程劃分為兩個層級——核心流程和子流程是一個比較合適的選擇。

尋找核心流程時應注意：首先，要以能夠直接增加顧客價值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問題，如果不是在一個較高的層次上，就會陷入細節(jié)從而失去界定核心流程的本來優(yōu)勢；第三，對核心流程的輸入、輸出不要過于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務變化或者外部不確定性的變化都會影響組織的核心流程；第五，應盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準確地識別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務。

識別我們需要梳理和優(yōu)化的核心流程也可用加權選擇法。通過對流程從四個方面的評估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。

如某公司流程的優(yōu)先權評價舉例：

分值為1表明這個流程很難有所作為或者影響很小；分值為5表明流程很容易改進或者有很重大的影響。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。這樣，就可以決定哪些流程應該馬上立即處理，哪些可以安排到以后再分析。

2.3描述核心流程

確定了核心流程后，我們需要對其進行描述，以正確識別流程的價值所在和可能的改進點。對核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程圖或者其他圖表。對核心流程的分解是描述手段之一，例如對訂單完成核心流程可以通過描述其二級流程表現(xiàn)訂單實現(xiàn)的本質(zhì)：預售定貨子流程、庫存子流程、交付給零售商子流程、日常問題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。同樣，對于某個企業(yè)的價值鏈管理流程，可以分解為：顧客需求整合子流程、供應商管理子流程、采購子流程、營運計劃實施子流程、分銷子流程等。

在描述核心流程時，SIPOC流程圖常常被使用——這是5個英文單詞的縮寫，其含義為：

1)供應商（Supplier）——向核心流程提供關鍵信息、材料或其他資源的組織和單元。之所以強調(diào)“關鍵”，是因為一個企業(yè)的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關鍵東西的供應商。

2)輸入（Input）——供應商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。

3)流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。

4)輸出（Output）——流程的結果即產(chǎn)品。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標準或服務標準。輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時必須強調(diào)主要輸出甚至有時只選擇一種輸出，判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價值。

5)顧客（Customer）——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。

使用SIPOC圖有很多明顯的優(yōu)點，例如可以在一張簡單的圖中展示一個組織的不受部門約束的流程，從而表示出核心業(yè)務的執(zhí)行方式的中心。將整個企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結，即使一個流程的輸出成為一個流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實質(zhì)。在SIPOC圖中，首先應明確供應商和輸入，這樣才能知道流程在哪里開始，涉及的第一個活動是什么。確定輸入時應盡可能簡單，不必列出無關緊要的輸入，否則會影響核心內(nèi)容的識別。為此，我們可以考慮輸入到流程中的關鍵原材料、信息或產(chǎn)品是什么？在這些輸入中，哪一種對流程是最重要的——盡管影響流程的輸入很多，但最有價值的往往只有一種。

我們都已經(jīng)承認，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關鍵。我們的顧客真正需要什么？正確認識這一點顯然有助于我們對核心流程的定義。例如，就產(chǎn)品需求而言，應明確我們的最終產(chǎn)品或相關服務有什么樣的特征或特性對于我們的顧客滿意來說是非常重要的？就服務需求而言，我們應建立什么樣的標準來對待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問題，我們應有一個收集、使用顧客信息和市場信息的體系，因為對于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機遇來講，外部信息的重要程度日益增加。不要忽視服務需求，即便是產(chǎn)品制造企業(yè)，同樣存在著顧客對服務的需求，所以我們應在同一高度上對待產(chǎn)品需求和服務需求。而今越來越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因為他們明白了企業(yè)的利益源于何處。第三節(jié)

流程分析技術和工具

我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進行分析。流程分析的工具為數(shù)甚多。從事質(zhì)量管理的讀者應該知道對于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應用魚骨圖從：人，機（機器設備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個方面來評價，配合對策表就可以解決流程中的問題。但魚骨圖等主要應用于質(zhì)量和生產(chǎn)管理類的管理工作，有它的局限性很難應用于管理類流程。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來審視公司的流程，更多關注在核心流程之上，核心流程的來源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。從實用化的角度講，流程分析不易選用太專業(yè)化的工具，如同許多分析軟件在企業(yè)現(xiàn)實中是難以實用化的，因為信息數(shù)據(jù)的不充分性和現(xiàn)有流程的復雜性都影響著使用效果。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準比較、基于活動的成本管理、六個sigma等具有操作意義的方法。3.1 流程基準比較

基準比較不失為流程績效分析的可行性方法之一。在這一方法中，首先選擇具備基準比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應當是影響到公司競爭力——例如客戶需求和財務盈利能力有關的流程。

流程技術中，流程圖、箭頭圖、因果關系、供應鏈、矩陣等方法經(jīng)常會被使用——考慮到相關工具書中有詳盡介紹，本書不對這些方法進行闡述，僅僅對一些問題簡單歸納。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設計流程符號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關系，實際上可以認為是一系列導向不同結果的決策樹；因果關系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性。

可以用某些標準衡量流程是否有效，此時使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。接下來，我們需要分析哪些流程可以改進了，而改進方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是對流程的重新設計。價值鏈分析是對供應鏈分析的發(fā)展，它是一種戰(zhàn)略分析工具，但在流程的意義上，借此可以更好地理解組織的競爭優(yōu)勢，識別整個價值流程中哪里可以增加顧客價值或降低成本，所以從根本上講這是一種流程分析工具，并且所涉及的是各種戰(zhàn)略活動。價值鏈分析分為三個步驟：

首先，識別價值鏈活動，即劃分價值鏈的各環(huán)節(jié)，識別對應的活動和活動的產(chǎn)出。例如，制造業(yè)的價值鏈是圍繞產(chǎn)品流程的，可以分為設計、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務幾個環(huán)節(jié)，對應的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設計、獲得的材料、完工的成品、被運輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。在服務業(yè)，我們關注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運作和營銷。實際過程中，我們必須在更細的層次上識別價值鏈活動。

第二，識別導致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項其重要的成本因素來自倉儲，這可能導致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產(chǎn)公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導致該公司下決心將車輛個人化。

第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢。要求識別競爭優(yōu)勢，明確在整個行業(yè)價值鏈中的定位；識別增加價值的機會，例如利用IT技術縮短產(chǎn)品交付或服務周期、減少甚至杜絕差錯；識別降低成本的機會，這是通過價值鏈分析找出自己不具備競爭力的地方，以從根本上扭轉或放棄。

價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力。

3.2 基于活動的成本分析

基于活動的成本分析（activity-based costing，ABC）是顯示每一個流程活動在資源和時間意義上的成本。ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。ABC主要被用于制造業(yè)，但其在服務業(yè)的應用也頗有成效，IT技術的普及給ABC應用提供了條件。3.3六sigma

現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。從6δ管理法的實際操作來看，其實質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應用價值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關注所有業(yè)務流程，將流程管理、流程改進和流程評估結合起來，被認為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標的全過程，而6δ管理法強調(diào)設立一個明確、遠大的目標，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標。

6δ管理法在應用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1)識別核心流程和關鍵顧客——識別企業(yè)業(yè)務的核心流程，界定這些核心流程的關鍵產(chǎn)品及其所服務的關鍵顧客，繪制核心流程圖。2)定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標并進行相關需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。

3)評估當前績效——針對顧客需求規(guī)劃并評估企業(yè)的行為績效，開展誤差評估活動并識別改進機會。評估應考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關，有值得關注的地方或潛在機會等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。

4)識別優(yōu)先順序，分析和實施改進——區(qū)分高潛力的改進機會，找出基于流程的、為事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法。利用新的解決方法和流程，創(chuàng)造可評估的、持續(xù)的收益。5)擴展并整合6δ管理法系統(tǒng)——實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務活動，促進績效的改善，確保對產(chǎn)品、服務流程和工作流程的持續(xù)評估、檢查和更新。

在6δ管理中有一個被稱為DMAIC的改進模型，其實是define（定義）、measure(評估)、analyze(分析)、improve(改進)、control(控制)的縮寫。應當說，這在很大程度上類似于我們所熟知的PDCA循環(huán)，但DMAIC更關注于流程改進和流程設計／再設計，其具體含義為：定義——對流程改進而言，是識別問題、定義需求、設定目標；評估——對流程改進而言，是證實問題和流程、改進問題和目標、評估關鍵步驟和投入；分析——對流程改進而言，是建立事件發(fā)生原因的假設、識別關鍵原因驗證假設；改進——對流程改進而言，是找出、檢驗、評價解決方案；控制——對流程改進而言，是建立保持績效標準評估方法并在必要時解決問題。

第四節(jié) 衡量評估和改進核心流程

經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進行衡量和改進的工作了。4.1衡量評估核心流程

對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時往往進行了流程的評估，反之 為了評估需要對流程進行衡量。通過流程的分析后，就可以開始對流程進行衡量和評估，分析得出的 流程對應于時間、成本、風險、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關鍵業(yè)績指標），并對KPI的衡量標準進 行量化，這是一個需要技術含量的工作。

在流程評估中，以價值為依據(jù)是基本出發(fā)點。為了評估流程，需要關注流程的幾個基本問題：（1）確定流程的終點——該流程的關鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動和 步驟。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價值的機會是什么；（2）確定起點——流程在哪一點或哪一個活動開始的，起點的確定是否合理；

（3）檢驗范圍——范圍的確定應有實質(zhì)意義和可操作性，應包含達到流程目標的關鍵活動。評估流程的關鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準確率提供產(chǎn)品或服務），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復查、轉換、內(nèi)部報告、準備等）。但是，沒有價值增加的流程和活動并不意味著必須清除掉，企業(yè)的運轉需要一些對顧客雖無價值但又要執(zhí)行的流程與活動，例如顧客不認為企業(yè)為員工提供福利有什么顧客價值，但我們?yōu)榱似髽I(yè)利益和員工利益就必須如此。因此，我們不是反對無價值流程的存在，而是尋求價值流程和無價值流程的最佳平衡，并且將價值可能流程轉變?yōu)閮r值流程。有時，沒有無價值流程的存在反而不能保障我們有效地執(zhí)行價值流程，例如銀行在發(fā)放貸款時要評估顧客信用，這在顧客角度并不存在價值，但銀行不能因此而放棄這一活動。對流程的改進應有明確的目標和范圍，而領導者和執(zhí)行者應具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。

評估的目的是確定績效差距以設定改進的目標。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部兩個方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。顧客是我們的核心流程績效的接受者和評價者，來自顧客的評價是確定績效差距的最重要的依據(jù)，而對顧客的認識往往不是組織自己設想的那么準確，在自認為非常了解顧客的企業(yè)中，通過深入的調(diào)查和分析經(jīng)常會有意想不到的結果，例如，一家位于人流很大的繁華路段的A商場，營業(yè)狀況與鄰近的另一家差不多同時開業(yè)的B商場相比卻越來越不理想，A商場對B商場的裝修、柜臺、營業(yè)員服裝、燈光布置、折價手段甚至于大門口的裝飾都仔細進行了研究，在這些方面都以比B企業(yè)更高的標準進行了改造，但結果仍然令人失望，最后委托一家專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查，而結果幾乎簡單的令人驚訝：顧客光顧少的原因竟然僅僅是付款等待的時間太長！而A商場迄今為止的努力都用在模仿競爭對手上，卻忽視了顧客的感受。以競爭對手和其他企業(yè)進行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標的選擇。并且，不一定要以同行業(yè)的企業(yè)作為對象進行對比分析，有時跨行業(yè)的對比更有可能集中于核心流程上。

組織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經(jīng)歷積累了有價值的經(jīng)驗。從事顧客服務的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。在使用內(nèi)部信息時要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因為有些人可能會為了某種自身利益而提供了經(jīng)過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結論。

通過內(nèi)外部信息的綜合，可以對核心流程的績效狀況進行有意義的分析研究。對于每一個核心流程，應清楚流程目標和目標衡量標準（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標可以是收益最大化和增加股東價值，衡量標準可以是投資回報率和資產(chǎn)回報率），界定目標評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標評估信息來源應當是外部，而供應鏈管理流程的目標評估信息來源應是內(nèi)部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當前績效的級別是高、中或低，與目標相比績效差距的大小。4.2核心流程優(yōu)化 的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：

A、使得流程有效果----產(chǎn)生需要的結果； B、使得流程有效率------資源消耗最小化；

C、使得流程具有適應性-----能夠適應不斷變化的顧客和商業(yè)需求。

流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。我們主要對滿足以下三個條件的核心流程進行優(yōu)化即可：績效 的低下性、位勢的重要性、落實的可行性。在流程評估不能把各個流程割裂開來，在企業(yè)總的價值指導原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認識會導致一個流程的優(yōu)化可能會破壞另一個流程甚至是更有價值的流程，在注重于某一個流程的成本降低時卻使可持續(xù)的價值增長被忽視。有時，單個流程從局部意義上確實得到了改進，但整個系統(tǒng)的輸出卻是沒有顧客價值的結果。所以，流程優(yōu)化應以對價值的總體衡量為標準。

流程優(yōu)化的方法多種多樣，在改進核心流程時，必然會涉及到績效評估問題，對流程的優(yōu)化也使 得績效管理體系的適宜性增強。

簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認識它們的異同。在重點上，流程再造強調(diào)流程更 新，TQM是對現(xiàn)行流程的改進，流程優(yōu)化著重于價值創(chuàng)造；在范圍上，流程再造和流程優(yōu)化是跨部 門的，TQM通常在部門內(nèi)；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是漸進的，流程優(yōu)化則是持 續(xù)性的變革；在類型上，流程再造和流程優(yōu)化涉及結構、文化和技能，TQM則主要是工作設計；在 方式上，流程再造和流程優(yōu)化要求自上而下，TQM則是自下而上；在風險和收益上，流程再造最高，流程優(yōu)化次之，TQM則最??；在管理者的作用方面，流程再造強調(diào)的是領導，流程優(yōu)化強調(diào)的是指 導，TQM則強調(diào)參與；在對組織的影響上，流程再造必然導致組織結構的變化，特別是強調(diào)橫向聯(lián) 系的扁平化，TQM一般不涉及組織的結構形式，即可能會承認結構的現(xiàn)實存在性，流程優(yōu)化也影響 組織結構的變化，但變化程度要小于流程再造。筆者認為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化 作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導致的戰(zhàn)略更新和組織設計也會更適合外部的不確定性。

美國德克薩斯大學奧斯汀分校的湯姆?達文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程管理就是 將更好的工作設想制度化”。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關注流程、人和技術的理 念形成制度，改革的成效就會隨風而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組 織這一課題。只有把流程管理作為組織管理的基礎，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設計，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負責－流程責任人。

圖2-4-

1流程責任人

為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進，需要設計流程的關鍵績效指標。在流程績效評估中，不宜設置過多的指標，因為真正能代表流程績效的實際上是個別關鍵指標，可以通過瓶頸識別來選擇 哪些才是反映流程價值的因素，而許多因素可能是關聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導致整個問題 解決的可能。有時，流程績效會和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負責人和部門負責 人雙重角色的情況下更是如此。總之，改進核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。

對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務的不 同、組織結構的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流 程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。經(jīng)過多年的咨詢經(jīng)歷,筆者認為流程的梳理、優(yōu)化和再設計其實并不想象中的困難，流程管理的關鍵在于員工對流程管理的認同，對新流程運作的 遵守。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運作中的責任落實及流程業(yè)績評估才是流程管理 成功失敗的關鍵所在。

因此,流程管理需要與人力資源管理的績效管理密切地相關聯(lián)。

附件：《力資源規(guī)劃編制、操作經(jīng)典范例》 附件：《人力規(guī)劃詳細步驟》

第四篇：中國企業(yè)應該如何進行人力資源管理體系建設

中國企業(yè)應該如何進行人力資源管理體系建設

我認為建立企業(yè)人力資源管理體系,要遵守前后關系原則,大體上可以分為以下十二個步驟.一,建立公司組織架構

首先要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃,特別是公司的發(fā)展目標及實現(xiàn)此目 標所采取的戰(zhàn)略手段, 只有公司的目標與戰(zhàn)略明確了, 才能設計足以實現(xiàn)公司目標并與之相 配套的組織架構.建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎.二,建立職等表

組織架構建立好之后,公司的管理模式就確定了,包括崗位設置,部門劃分,工 作接口,管理路線,組織階層及上下級關系等就界定清楚了.為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現(xiàn),就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別,責任,權利做出明 確規(guī)定.因此,以公司組織架構為基礎,就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎.三,編寫職務說明書和完成定崗定編

根據(jù)組織架構圖及職等表, 根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務, 所必須實現(xiàn)的功能,所應承擔的責任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進行定位,編寫成為職務說明書.再對職務說明書中所描述的內(nèi)容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責任是否與所處的崗位相對應等, 以確定是否有必要對職務說明書的內(nèi)容進行適當調(diào)整;再進行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數(shù),分析整個管理組織架構所需的人數(shù),就完成定崗定編.建立權限劃分表(工作流程 流程)。四,建立權限劃分表(工作流程)

根據(jù)崗位職務說明書,就明白了各崗位的工作事務,為了順利完成各項事務,就必須規(guī)定各種事務的經(jīng)辦人,審核人,復核人及批準人等,當然,不是所有事務都需要通過四個環(huán)節(jié)來完成,有些只要三個或二個環(huán)節(jié)即可,這樣就形成了權限劃分表.有了權限劃分表,完成各種事務的工作流程也就建立了,同時,各崗位之間的工作接口也明確了,各崗位都按權限劃分表的規(guī)定去做工作,公司的流程規(guī)范化就實現(xiàn)了.五,制訂考核管理辦法

根據(jù)職務說明書及權限表對各崗位職,責,權的規(guī)定,結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務, 并考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法并予以實施,員工工作實績的好壞就一目了然,公司根據(jù)考核結果對各崗位員工實行獎優(yōu)罰劣,公司的激勵體系就建立了.六,制訂人力資源規(guī)劃

根據(jù)崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現(xiàn)有的人員與所設置的崗位一一對號入座, 就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余, 哪

些崗位人員需要調(diào)整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補充, 有哪些新崗位, 在什么時候設立, 在未來需要儲備,調(diào)整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規(guī)劃就清晰了.七,制訂薪資制度

通過了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平, 了解公司創(chuàng)利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據(jù)勞動法要求,根據(jù)公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預算及 增長方案,再參照各崗位職等,責任,工作性質(zhì),強度,難度,環(huán)境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎等項 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.八,建立制約機制

在建立薪資制度的同時, 制訂試用轉正管理辦法, 新進人員和晉升人員的考核機 制就形成了;制訂異動管理辦法,范圍含降級,平調(diào),升級及調(diào)薪等內(nèi)容,內(nèi)部人才流動的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機制就形成了.九,建立保障機制

根據(jù)公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業(yè),健康,充電,安居, 子女就學等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業(yè),對員工的保障機制就形成了.十,做好培訓及人才儲備

為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展,同時也為了員工能適應企業(yè)更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出預算,再根據(jù)預算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時間等因素制訂出培訓計劃.有針對性地給予 員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育,實施培訓后,將員工的受訓結果與薪資,晉 升等機會掛鉤,人才培養(yǎng)儲備的目的就可以達到了.十一,實行干部輪調(diào)制

有了針對性的培訓做基礎, 有了穩(wěn)定的員工對相關聯(lián)崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實施異動管理辦法, 其中一項重要內(nèi)容就是實行干部輪調(diào)制度, 這種輪調(diào)制度的好 處在于激活管理體制,導入競爭機制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產(chǎn)生,培養(yǎng)綜合 性人才等,在公司不斷擴大或急于用人時,也不會處于被動了.十二,簽訂勞動合同

與所有的員工簽訂勞動合同, 企業(yè)和員工雙方都有了保障, 由此來構筑制約體系 和誠信體系, 既確保了企業(yè)在每個時期的用人可以預測和提前準備, 又讓員工能夠對自己的職業(yè)生涯分步驟分階段進行規(guī)劃,以達到企業(yè)和員工雙贏的結果.以上十二個步驟是我對人力資源管理的理解認識,同時我也認為這也是人力資源管理的十二項重要工作內(nèi)容,它們之間環(huán)環(huán)相扣,互為支撐,互為補充,我們必須充分了解和掌握這種關聯(lián)性,只有遵守體系的規(guī)則,才能發(fā)揮體系的作用.

第五篇：計生藥具規(guī)范化管理體系建設(20100926修改)

寧夏計劃生育藥具規(guī)范化管理體系

建設意見

寧夏回族自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理站

二0一0年十月

目錄

前言 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.機構與基礎設施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 機構與職能．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1.1 市級計劃生育藥具管理機構....................................2 1.1.2 縣級藥具管理機構………………………………………………………… 2 1.1.3鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道）藥具管理機構……………………………………………… 2 1.1.4村（居）級藥具管理機構…………………………………………………….2 1.2 崗位、人員、職責．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.3 人員要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.4 辦公設施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.3 1.4.1 辦公場所．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．.．．．3 1.4.2 辦公設備．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．.．．．3 1.5 倉儲設備．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.5.1 庫房面積．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.5.2 庫房區(qū)域設臵及基本條件．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.5.3 庫房設施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 2.管理規(guī)范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.1 業(yè)務檔案．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2 政務信息．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.3 藥具計劃管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.3.1 需求計劃編制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...........5 2.3.2 分配計劃編制……………………………………………………………… 6 2.3.3 藥具調(diào)撥…………………………………………………………………… 7 2.3.4藥具發(fā)放服務…………………………………………………………………7 2.3.5業(yè)務報表………………………………………………………………………9 2.4 倉儲管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..9 2.4.1 庫房管理制度………………………………………………………………..9 2.4.2 藥具入庫制度…………………………………………………………….10 2.4.3 藥具出庫制度………………………………………………………………10 2.4.4藥具質(zhì)量檢驗制度………………………………………………………….11 2.5 財務管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 2.5.1藥具財務管理制度……………………………………………………….11 2.5.2藥具財務核算制度………………………………………………………….12 2.5.3 會計監(jiān)督制度……………………………………………………………..13 2.6 不合格藥具處理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 2.6.1 不合格藥具定義……………………………………………………………13 2.6.2 不合格藥具處理程序………………………………………………………13 2.7 藥具不良反應報告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14 2.7.1 藥具不良反應定義…………………………………………………………14 2.7.2 藥具嚴重不良反應定義…………………………………………………..14 2.7.3 藥具不良反應報告和監(jiān)管…………………………………………………14 2.7.4 藥具不良反應的報告范圍及流程…………………………………………14 2.8 信息化管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 2.8.1 信息系統(tǒng)安全………………………………………………………………15 2.8.2 信息系統(tǒng)安全管理制度………………………………………………....16 2.8.3 信息設備維護………………………………………………………………17 2.9 宣傳培訓管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 2.9.1 藥具工作人員培訓制度……………………………………………………17 2.9.2 藥具知識宣傳培訓制度……………………………………………………18 2.10 監(jiān)督管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 2.10.1 監(jiān)督檢查……………………………………………………………………18 2.10.2違規(guī)處罰……………………………………………………………………19 2.11 考核評估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.19 2.11.1 考核評估標準…………………………………………………………….19 2.11.2 評估考核程序…………………………………………………………….19 2.11.3 獎罰……………………………………………………………………….20 3.工作表單…………………………………………………………………20 3.1 各種文檔管理表單………………………………………………21 3.2 業(yè)務報表表單……………………………………………………21 3.3 藥具調(diào)入調(diào)出票據(jù)………………………………………………21 3.4 入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄……………………………………….21 3.5 藥具在庫養(yǎng)護………………………………………………………22 3.6 不合格藥具處理………………………………………………………22 3.7 上網(wǎng)聯(lián)…………………………………………………………………22 3.8 藥具發(fā)放與服務……………………………………………………22

前言

計劃生育藥具規(guī)范化管理是促進藥具管理工作持續(xù)、健康發(fā)展的重要基礎，有利于統(tǒng)一管理流程、完善管理體系、提高服務質(zhì)量，有利于各級藥具管理機構嚴格履行藥具免費供應購調(diào)存管理服務職能。

工作目標

一、建立全區(qū)計劃生育藥具規(guī)范化管理體系。按照藥具管理機構規(guī)范化體系建設要求，統(tǒng)一標識，統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一運行，從而提高藥具管理總體工作的法制化、科學化、規(guī)范化、標準化水平，實現(xiàn)藥具發(fā)放工作的優(yōu)質(zhì)服務和群眾滿意的目標。

二、完善藥具免費供應的主渠道網(wǎng)絡。各級藥具管理機構的人員配備、辦公場所、庫房面積符合標準要求，設備設施配臵到位，藥具購調(diào)存信息網(wǎng)絡一體化，各級業(yè)務工作流程標準化、高效率、高質(zhì)量運轉。

三、培養(yǎng)政治素質(zhì)高、業(yè)務技能過硬的藥具隊伍。提高標準化體系建設，提高各級藥具管理人員的依法行政能力、優(yōu)質(zhì)服務能力，造就一支政治堅定、業(yè)務精通、結構合理、作風過硬的新時期人口計劃生育藥具干部隊伍。

第一部分 機構與基礎設施

一、機構與職能

（一）市級計劃生育藥具管理機構：負責本轄區(qū)計劃生育藥具的調(diào)撥、培訓、指導、監(jiān)督和考核。

（二）縣級藥具管理機構：負責本轄區(qū)內(nèi)計劃生育藥具供應、管理、培訓、指導和考核。

（三）鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道）藥具管理機構：負責本轄區(qū)計劃生育藥具發(fā)放和管理、基層藥具發(fā)放人員管理服務技能培訓，對群眾進行計劃生育政策宣傳、藥具知識宣傳、指導和服務。

（四）村（居）級藥具管理機構：負責本村（居）的藥具發(fā)放、隨訪服務、夫妻用藥具知識宣傳、指導。

二、崗位、人員、職責

（一）市級計劃生育技術服務站設藥具管理科，設科長（專職）、計劃管理（專職）、財務（兼職）、庫房管理（兼職）、質(zhì)量管理（兼職）等崗位，并制定相應崗位職責。

（二）縣級計劃生育技術服務站，設藥具管理辦公室，計劃管理1人（專職）、藥具庫房管理員1人（專兼職）、藥具質(zhì)量管理員1人（兼職），并制定相應崗位職責。

（三）鄉(xiāng)級配備專（兼）職藥具管理員1-2人。村級配備專（兼）職藥具發(fā)放員1人。

三、人員要求

（一）市、縣級藥具管理機構應配備一名具有醫(yī)（藥）學大專以上學歷或中級以上相關技術職稱的專業(yè)人員。工作 人員應具有大專以上學歷或醫(yī)（藥）中專學歷。

（二）鄉(xiāng)級須配備1名具有醫(yī)（藥）學中專以上學歷的藥具管理人員。

四、辦公設施

（一）辦公場所

1.市級藥具管理機構辦公面積至少40平方米以上，包括辦公室、藥具展示室等，標識明顯。

2.縣級藥具管理機構辦公面積20平方米以上，標識明顯。

3.鄉(xiāng)級藥具辦公面積20平方米，標示明顯。4.村級以下免費發(fā)放點應有“計劃生育藥具免費發(fā)放點”標識，并注明負責單位和聯(lián)系電話。

（二）辦公設備 1.市級藥具管理機構

應配備計算機、票據(jù)打印機、傳真機、復印機、投影機及配套宣傳培訓設備、藥具陳列設施、藥具工作車等。

2.縣級藥具管理機構

應配備藥具專用計算機、打印機、傳真機等基本辦公設備。有完整的藥具工作賬、表、圖、冊及宣傳板，藥具陳列柜、藥具標示牌、票據(jù)、報表等。

3.鄉(xiāng)級藥具管理站

應配備計算機，有藥具帳、卡、表、冊、藥具工作包以 及節(jié)育措施一覽表等。

4.村級

應有藥具發(fā)放箱、藥具工作包、節(jié)育措施花名冊、藥具發(fā)放花名冊、藥具使用人員隨訪表等。

五、倉儲設備

（一）庫房面積

1.市級藥具庫房面積：不小于200㎡ 2.縣級藥具庫房面積：不小于100㎡

3.鄉(xiāng)級藥具庫房面積：15㎡（或配備藥具柜）

4.村級應有藥具展示柜或藥具箱。

（二）庫房區(qū)域設臵及基本條件

1.待驗區(qū)：也為臨時工作區(qū)，作為藥具入庫、出庫時的工作場所，同時放臵等待檢驗的藥具，黃顏色標識。2.合格品區(qū)：含口服、外用、節(jié)育環(huán)、避孕套等類，并按品種分區(qū)、分批號碼放，綠顏色標識。

3.不合格區(qū)：放臵過期、失效，或經(jīng)過檢驗確定不合格的藥具，紅顏色標識。

4.庫房要求：封閉嚴密、衛(wèi)生潔凈、溫度5-25攝氏度，相對濕度小于65%。

（三）庫房設施 1.市、縣級庫房

①安全設備：滅火設備、門窗具防盜功能。②避光通風設備：窗簾、通風設備。

③溫濕度控制設備：溫、濕度測量儀器，調(diào)溫、調(diào)濕設備。

④搬運設備：平板推車。

⑤輔助設備：庫房管理用計算機及配套設備，藥具樣品柜、藥具保管卡、藥具架等。

2.鄉(xiāng)級庫房

藥具陳列室或陳列柜、藥具架或藥具柜、滅火設備。3.村級應有藥具柜、藥具箱、藥具包等。

第二部分

管理規(guī)范

一、業(yè)務檔案

檔案范圍：業(yè)務文件、宣傳培訓資料、藥具賬目、計劃、報表、票據(jù)等。

檔案管理：應由專門人員管理，分類裝訂，按相關檔案規(guī)定年限保存。

二、政務信息

（一）報送內(nèi)容：藥具工作新創(chuàng)舉、新動態(tài)，宣傳、培訓、咨詢、服務等大型活動。

（二）報送單位：國家人口計生委藥具發(fā)展中心、自治區(qū)人口計生委、自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理站。

（三）各市也可編制藥具信息簡報或藥具工作動態(tài)或藥 具工作情況反映等，制度自定。

三、藥具計劃管理

（一）需求計劃編制

1.需求計劃編制原則：事實求是、科學合理、自下而上、滿足需求。

2.需求計劃編制依據(jù)

1）政府采購目錄 2）上年執(zhí)行量 3）當年期初庫存量 4）下級庫存量 5）需求預測量 6）庫存周轉量

7）年、人份標準使用量 8）群眾用藥具需求變化趨勢 3.需求計劃編制程序

1）每年第四季度開始編制下一計劃，鄉(xiāng)級為起報點，逐級上報至自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理機構。2）需求計劃須經(jīng)主管領導簽字、蓋章后方可上報。

（二）分配計劃編制

1.分配計劃編制原則：滿足需要，保障供給。2.分配計劃編制依據(jù) 1）上年藥具使用人數(shù) 2）上年使用量 3）各基層單位申請量 4）預測變化量

3.分配計劃下達：分配計劃經(jīng)本單位主管領導簽字并單位蓋章后生效，應在二月底之前下達。

（三）藥具調(diào)撥

1.調(diào)撥原則：計劃調(diào)撥、滿足需求、加快周轉、及時供給、保證質(zhì)量、避免浪費。

2.調(diào)撥制度：以計劃調(diào)撥為主，臨時調(diào)劑為輔，手續(xù)齊全，賬目清楚，調(diào)撥及時。

3.調(diào)撥依據(jù) 1）分配計劃 2）國家新藥具分配 3）根據(jù)需要臨時調(diào)配 4.調(diào)撥程序

1）入庫憑供貨單位出庫單或通知，于貨到后當天核對品種、數(shù)量、批號，經(jīng)質(zhì)量驗收合格入庫，并出具入庫單，計劃調(diào)撥人員和庫房保管人員簽字后入庫生效。

2）對質(zhì)量檢驗不合格藥具，不得辦理入庫手續(xù)，并及時報告主管領導進行處理。

3）出庫時，計劃調(diào)撥人員要按照“先進先出、近效期先出”的原則出具出庫單，庫房保管依據(jù)出庫單準確配貨，及時發(fā)貨，并在保管卡上做好出庫登記。

（四）藥具發(fā)放服務 1.藥具管理原則

依法保障公民獲得安全、有效、適宜的計劃生育藥具。2.藥具發(fā)放與服務

1）各級人口和計劃生育藥具管理機構應當按照渠道暢通、保障供應、方便群眾、提高效率的原則進行計劃生育藥具的發(fā)放與服務。

2）發(fā)放對象：所有在本區(qū)域居住、工作或活動，并以避孕節(jié)育為目的的育齡人群。

3）農(nóng)村以村、組為發(fā)放主體，城市要依托社區(qū)、機關、社會團體和企、事業(yè)單位，確保計劃生育藥具發(fā)放準確有效和及時到位，以滿足廣大育齡夫妻避孕節(jié)育的需求。

4）各級人口和計劃生育藥具管理機構應當廣泛宣傳國家免費發(fā)放計劃生育藥具的方針政策，大力普及避孕節(jié)育知識，指導育齡夫妻選擇安全、有效、適宜的避孕節(jié)育方法。

5）各級人口和計劃生育藥具管理機構應當指導育齡夫妻安全使用計劃生育藥具，定期做好隨訪服務。

3.藥具質(zhì)量管理

1）自治區(qū)、市、縣級藥具管理機構要配備專（兼）職質(zhì)量管理人員，做好本級計劃生育藥具質(zhì)量管理，并對下級計劃生育藥具質(zhì)量管理工作進行指導、監(jiān)督和檢查。2）各級人口和計劃生育藥具管理機構在計劃生育藥具的采購、倉儲、調(diào)撥、發(fā)放過程中，要嚴格執(zhí)行計劃生育藥具質(zhì)量管理有關規(guī)定，及時收集、反饋計劃生育藥具質(zhì)量信息。

3）報廢過期、變質(zhì)、失效的計劃生育藥具，要嚴格依照計劃生育藥具報損管理有關規(guī)定，按照程序報批和處理。

（五）業(yè)務報表

報表制度：事實求是、科學合理、自下而上、按時上報。報表種類：

1）《計劃生育藥具購調(diào)存報表》，屬年報，縣級起報，分縣級統(tǒng)計表，縣級匯總表，地本級統(tǒng)計表，地級匯總表，省本級統(tǒng)計表，省級匯總表，逐級匯總上報。

2）《計劃生育藥具使用人數(shù)報表》，分半年報和全年報，鄉(xiāng)級起報，逐級匯總上報。

3）《計劃生育藥具使用情況統(tǒng)計表》，分半年報和全年報，鄉(xiāng)級起報，逐級匯總上報。

4）《計劃生育藥具申請計劃報表》，屬年報，鄉(xiāng)級起報，逐級上報。

（以上各種表樣附后）

四、倉儲管理

（一）庫房管理制度

1、藥具庫房實行批號管理，各類藥具按品種、批號分開碼放。

2、藥具出庫要遵循先進先出、近效期先出的原則，防止藥具過期失效和浪費現(xiàn)象發(fā)生。

3、藥具庫房要保持清潔衛(wèi)生，適時通風。庫內(nèi)溫度保持在攝氏5-25度之間，濕度控制在65%以內(nèi)。

4、藥具庫房要做好經(jīng)常性防水、防火、防潮、防鼠、防盜工作，夏季防漏雨，冬季防暖氣漏水。

5、藥具出、入庫按照入庫計劃和出庫調(diào)撥單進行品種、規(guī)格、數(shù)量核對。

6、按藥具質(zhì)量管理規(guī)定，做好藥具入庫和出庫質(zhì)量檢驗工作，并做好在庫藥具的養(yǎng)護工作。

7、每年要對庫存藥具進行定期盤庫，將盤庫盈虧情況向主管領導報告。

（二）藥具入庫制度

1、根據(jù)來貨計劃或通知，必須對入庫藥具品種、規(guī)格、數(shù)量進行核對。

2、藥具入庫時，必須由質(zhì)量管理人員對藥具進行外觀質(zhì)量檢查，并填寫檢驗報告單，如有疑似質(zhì)量變化情況，應及時報告主管領導。

3、經(jīng)對藥具品種、規(guī)格和數(shù)量核對無誤并質(zhì)檢合格后，方可正式接收入庫，并出具入庫單。

4、藥具入庫后，須及時在藥具保管卡上進行登記。

（三）藥具出庫制度

1、藥具出庫按計劃進行，計劃外調(diào)撥時，須經(jīng)主管領導同意。

2、藥具出庫時須先出具調(diào)撥單，庫房保管員根據(jù)調(diào)撥單上的品種、規(guī)格和數(shù)量出庫。

3、當出庫藥具需要進行質(zhì)量檢測時，須由質(zhì)檢人員進行質(zhì)量檢驗，合格后才能出庫，并在藥具保管卡上進行登記。

4、質(zhì)量檢驗不合格的藥具嚴禁出庫，并報告上級業(yè)務部門。

（四）藥具質(zhì)量檢驗制度

1、省、地、縣藥具入庫時，必須由質(zhì)檢人員進行藥具的外觀檢驗，并填寫《藥具入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄》。

2、藥具在庫90天以上、距上次檢查超過30天出庫時，要進行質(zhì)量外觀檢查，并填寫《藥具入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄》。

3、鄉(xiāng)、村級藥管員在發(fā)放藥具時，要對藥具的包裝和有效期進行檢查，對內(nèi)包裝破損和過有效期的藥具嚴禁發(fā)放。

4、發(fā)現(xiàn)藥具質(zhì)量問題時，縣級以上藥具業(yè)務部門填寫《計劃生育藥具質(zhì)量問題報告表》，并向自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理站報告。（各種表樣附后）

五、財務管理

（一）藥具財務管理制度

1、嚴格執(zhí)行《會計法》、《事業(yè)單位財務規(guī)則》、《計劃生育避孕藥具專項經(jīng)費管理辦法》等有關財務規(guī)定。

2、避孕藥具專項經(jīng)費必須納入各級人口和計劃生育事業(yè)經(jīng)費部門預算，經(jīng)費的使用必須符合藥具專項經(jīng)費管理和會計核算的有關規(guī)定，做到?？顚Ｓ?，不得擠占、截留和挪用。

3、計劃生育藥具管理機構必須設臵藥具總賬和明細賬，對計劃生育藥具實行計價調(diào)撥，做到賬賬相符、帳物相符。

4、合理安排和編制預算，做到年終結算。

5、及時填報財務報表，建立健全財務檔案。

6、加強財務監(jiān)督管理和分析，維護財經(jīng)紀律，財務人員必須堅持原則、廉潔奉公，對不合理的支出給予拒付。

（二）藥具財務核算制度

1、藥具專項經(jīng)費必須納入各級計劃生育事業(yè)經(jīng)費預算，嚴格執(zhí)行《計劃生育藥具專項經(jīng)費管理辦法》和《計劃生育避孕藥具專項經(jīng)費會計核算辦法》進行核算，努力提高資金使用效能。

2、各級人口和計劃生育藥具管理機構應按照財政和主管部門的規(guī)定和要求，編制財務決算報告，做到數(shù)據(jù)準確、內(nèi)容完整、說明詳實、報送及時。

3、加強藥具經(jīng)費會計核算管理。國家藥具專項經(jīng)費實行單獨核算、?？顚Ｓ?，嚴格按照規(guī)定范圍和標準開支使用，強化藥具經(jīng)費的管理、使用、監(jiān)督和考評。地方核撥的藥具管理經(jīng)費會計核算辦法按同級政務部門的相關規(guī)定執(zhí)行。

4、縣級以上計劃生育藥具管理或計劃生育技術服務機構財務要設臵藥具總賬和明細賬，對藥具按實際進價調(diào)撥，做到賬賬相符、賬務相符。

（三）會計監(jiān)督制度

1、加強藥具經(jīng)費的內(nèi)部控制和管理，建立崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，部門之間職權相互分離、相互制約和監(jiān)督。

2、加強實物資產(chǎn)的管理。對實物資產(chǎn)的驗收入庫、領用、發(fā)出、盤點、保管及處理等關鍵環(huán)節(jié)進行控制。出入庫單、盤點表必須有實物保管人員簽字，避孕藥具出庫單應有收貨單位人員簽字。

3、加強藥具入庫、出庫及發(fā)放等環(huán)節(jié)的會計監(jiān)督。

4、定期進行財務監(jiān)督和財務檢查，嚴禁將免費計劃生育藥具用于市場銷售。

六、不合格藥具處理

（一）不合格藥具定義 1．過有效期的藥具 2．內(nèi)包裝破損的藥具 3．包裝數(shù)量與包裝標示不一致的藥具 4．無廠家標示和無生產(chǎn)日期及批號的藥具 5．外觀存在明顯質(zhì)量缺陷和質(zhì)量變化的藥具

（二）不合格藥具處理程序

1．填寫《藥具質(zhì)量檢驗報告單》，并報告主管領導 2．填寫報損申請表報上級業(yè)務部門審批

3．批準后必須由兩人以上共同銷毀處理，如果是初次入庫的藥具，應原貨退回廠家。

七、藥具不良反應報告

（一）藥具不良反應定義

藥具不良反應是指合格藥具在正常用法用量下出現(xiàn)的與用藥具目的無關的、或意外的有害反應。

（二）藥具嚴重不良反應的定義

藥具嚴重不良反應，是指因服用藥具引起下列損害情形之一的反應：

1、引起死亡；

2、致癌、致畸、致出生缺陷；

3、對生命有危險并能夠導致人體永久的或顯著的傷殘；

4、對器官功能產(chǎn)生永久損傷；

5、導致住院或住院時間延長。

（三）藥具不良反應報告和監(jiān)測

是指藥具不良反應的發(fā)現(xiàn)、報告、評價和控制的過程。

（四）藥具不良反應的報告范圍及流程

1、村級藥具發(fā)放人員負責藥具不良反應信息的收集，填寫《計劃生育藥具不良反應報告表》。

2、鄉(xiāng)、縣、市級藥具管理部門填寫《育齡婦女使用避孕藥具隨訪匯總表》，每季度一次，逐級上報至自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理站。

3、藥具嚴重不良反應必須經(jīng)過縣級計劃生育技術服務機構或同級衛(wèi)生醫(yī)療部門診斷確認，填寫《計劃生育藥具嚴重不良反應個例報告表》，上報自治區(qū)人口和計劃生育藥具管理站，隨時上報，一例一報。

4、藥具不良反應的檢測和報告應納入當?shù)厮幘吖ぷ鞯脑u估和考核工作中。

八、信息化管理

（一）信息系統(tǒng)安全 1.信息數(shù)據(jù)分級管理職責

1）信息系統(tǒng)的操作分系統(tǒng)管理員和系統(tǒng)操作員。2）系統(tǒng)管理員負責下級信息系統(tǒng)操作人員的授權和本級系統(tǒng)的維護管理工作。

3）系統(tǒng)操作員負責信息系統(tǒng)的日常操作，對進出系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性負責任。

4)上級業(yè)務部門的系統(tǒng)管理人員負責下級業(yè)務部門信息系統(tǒng)的監(jiān)測和管理，并可隨時了解下級信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流 向和運作情況。

2.信息管理制度

1）信息系統(tǒng)的進入實行身份辨認，經(jīng)授權的操作人員應保管好自己的用戶名代碼和密碼。

2）系統(tǒng)操作人員應使用自己的用戶名代碼和密碼進入系統(tǒng)，不得讓無關人員進入系統(tǒng)。

3）當有系統(tǒng)操作員調(diào)任其他工作時，上級系統(tǒng)管理人員應立即取消其操作授權，并對新的系統(tǒng)操作人員經(jīng)培訓合格后給與授權。

3.信息系統(tǒng)安全管理制度

1）用于藥具業(yè)務系統(tǒng)使用的計算機，必須專人負責、專人維護。

2）系統(tǒng)工作人員在系統(tǒng)操作完畢后，應立即退出系統(tǒng)，防止外人有意或無意對系統(tǒng)進行操作，改變或損壞系統(tǒng)數(shù)據(jù)。

3）進入藥具業(yè)務系統(tǒng)必須按規(guī)定和權限操作，如需要進入其他網(wǎng)站時，要先退出藥具藥物系統(tǒng)，有效降低系統(tǒng)風險和操作風險。

4）計算機必須安裝正版防殺毒軟件，定期查殺，并定期進行版本升級。

5）開機進行病毒檢測，保證進入系統(tǒng)時機內(nèi)無病毒，工作時有不明程序欲修改注冊表或進入操作系統(tǒng)時，應一律 拒絕。

6）進行藥具業(yè)務系統(tǒng)工作的計算機，應盡量避免進入不明網(wǎng)站，以保證計算機安全。

7）禁止利用工作計算機進行犯罪或進行對國家、集體或個人有害的活動。

（二）信息設備維護

1.各級藥具管理機構制定專人進行計算機硬件和軟件的管理和維護。

2、經(jīng)常檢查電源，保持接地良好，無人值守時，應關閉機器，節(jié)假日等長時間不用時，應切斷電源。

3、定期檢查設備運轉情況，確保網(wǎng)絡線接口和其他外設接口正常接觸。

4、未經(jīng)領導批準，不得擅自裝、拆、更換和修理設備。

九、宣傳培訓管理

（一）藥具工作人員培訓制度

1.各級應定期或不定期對本級或下級藥具工作人員進行業(yè)務培訓。

2.業(yè)務培訓應包括藥具基礎知識、業(yè)務技能、服務技能等方面的內(nèi)容。

3.在有機會的情況下，應組織本級或下級藥具業(yè)務人員出外參觀學習，以開闊眼界，增加知識，學習外地先進經(jīng)驗，提高本地藥具管理和服務水平。4.新任藥具工作人員應先培訓，后上崗，確保藥具工作能正常開展。

5.藥具工作人員的培訓應有上級業(yè)務部門組織，向下培訓兩級，如自治區(qū)培訓到市、縣兩級，市級培訓到縣、鄉(xiāng)兩級，縣級培訓到鄉(xiāng)、村兩級，鄉(xiāng)級負責培訓村、組藥具發(fā)放人員。

6.藥具工作人員的業(yè)務培訓，自治區(qū)至少兩年培訓一次，市、縣級應至少每年一次，鄉(xiāng)級則每年至少兩次。

（二）藥具知識宣傳培訓制度

1.藥具知識宣傳培訓對象以使用藥具育齡夫婦為主。2.藥具知識宣傳培訓內(nèi)容應包括各種避孕藥具的作用、性能、特點、使用方法，注意事項、禁忌癥、容易產(chǎn)生的副作用以及處理方法、計劃生育藥具免費發(fā)放有關政策，本地區(qū)相關規(guī)定等。

3.藥具知識宣傳培訓主體，應以鄉(xiāng)級為主，市、縣級進行協(xié)作和幫助指導。

4.藥具知識宣傳培訓應每年舉辦兩次以上，并建立培訓檔案。

十、監(jiān)督管理

（一）監(jiān)督檢查 1.監(jiān)督檢查目的

禁止將國家免費提供的計劃生育藥具流入市場銷售，禁 止將藥具專項經(jīng)費挪作他用，保證藥具發(fā)放、服務和管理工作正常進行。

2.監(jiān)督檢查范圍

藥具經(jīng)費使用、藥具調(diào)撥和發(fā)放環(huán)節(jié)、禁止免費藥具流入藥具零售市場等。

3.監(jiān)督檢查內(nèi)容

藥具經(jīng)費開支明細，藥具調(diào)撥上下對應情況，藥具發(fā)放范圍，發(fā)放環(huán)節(jié)，藥具賬目記載等。

4.監(jiān)督檢查方式

定期或不定期對藥具工作進行檢查，通過詢問、走訪、查賬、跟蹤藥具去向等，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

（二）違規(guī)處罰

對出現(xiàn)問題的藥具工作人員。視情節(jié)給與批評、處分，觸犯法律的移交司法機關進行處理，并追究相關領導責任。

十一、考核評估

（一）考核評估標準：《寧夏計劃生育藥具考核評估標準》（另行下發(fā)）。

（二）評估考核程序

1、按《寧夏計劃生育藥具考核評估標準》（分市、縣、鄉(xiāng)、村4級），進行逐級考核評估。

2、考核評估順序為村、鄉(xiāng)、縣、市，由下而上逐級進行。

3、考核評估成績計算方法：

1）村成績?yōu)樵摯蹇己嗽u估實際得分數(shù)

2）鄉(xiāng)級成績：鄉(xiāng)本級得分占50%，轄區(qū)內(nèi)2-3個村的平均分占50% 3）縣級成績：縣本級得分占50%，轄區(qū)內(nèi)2-3個鄉(xiāng)的平均分占50%。

4）市級成績：市本級得分占50%，轄區(qū)內(nèi)2-3個縣的平均分占50%。

（三）獎勵

1.考核評估逐級進行，逐級獎勵。

2.獎勵按得分多少，由高到低，分等次評獎。3.獎勵標準和獎勵方式由各級根據(jù)本地情況自定。

第三部分 工作表單

一、各種文檔管理表單 1.檔案文件目錄

二、業(yè)務報表表單 1.避孕藥具需求計劃表 2.避孕藥具分配計劃表

3.地本級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量統(tǒng)計表 4.地級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量匯總表 5.縣級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量統(tǒng)計表 6.縣級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量匯總表 7．省本級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量統(tǒng)計表 8.省級計劃生育藥具購調(diào)存數(shù)量匯總表 9.計劃生育藥具使用情況統(tǒng)計表 10.計劃生育藥具使用人數(shù)表 11.計劃生育藥具不良反應報告表 12.育齡婦女使用避孕藥具隨訪匯總表 13.計劃生育藥具嚴重不良反應個例報告表 14.避孕藥具質(zhì)量問題報告表

三、藥具調(diào)入調(diào)出票據(jù) 1.避孕藥具入庫單 2.避孕藥具出庫單

3.各種國家新藥具入庫、出庫單（手工票）

四、入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄

1.避孕藥注射劑入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

2.避孕藥片劑入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

3.避孕藥栓劑入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

4.避孕藥膜劑入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）5.壬笨醇醚凝膠入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

6.宮內(nèi)節(jié)育器入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

7.避孕套入庫、養(yǎng)護、出庫檢查記錄檢查記錄（省、地、縣級）

8.皮下埋植劑養(yǎng)護、出庫檢查記錄（省、地、縣級）

五、藥具在庫養(yǎng)護 庫房溫濕度記錄表

六、不合格藥具處理 1.不合格藥具報廢審批表 2.不合格藥具處理記錄

七、上機聯(lián)網(wǎng)工作 信息設備維護記錄表

八、藥具發(fā)放與服務 1.育齡婦女使用藥具隨訪表 2.使用藥具婦女花名冊 3.藥具發(fā)放登記表

4.各種避孕藥具年、人份標準使用量 附：各種表單