第一篇：2013.4.11加強(qiáng)區(qū)域公司人力資源工作的規(guī)范化管理和體系化建設(shè)

加強(qiáng)區(qū)域公司人力資源工作的規(guī)范化管理和體系化建設(shè)

一、區(qū)域公司在集團(tuán)公司整體發(fā)展中的戰(zhàn)略定位和關(guān)鍵作用以及加強(qiáng)區(qū)域公司人力資源管理的意義

伴隨集團(tuán)公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，煤炭產(chǎn)業(yè)實(shí)行區(qū)域化管理、集團(tuán)化管理模式初步建立起來。但在日常的經(jīng)營(yíng)管理中，各單位安全、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的水平參雜不齊，給集團(tuán)公司帶來了新的挑戰(zhàn)，增加了集團(tuán)公司的管理難度和管理壓力。區(qū)域公司的發(fā)展、壯大是集團(tuán)公司今后戰(zhàn)略調(diào)整、重點(diǎn)加強(qiáng)的方向，是集團(tuán)公司擴(kuò)大規(guī)模和效益的關(guān)鍵，是集團(tuán)公司整體發(fā)展壯大的核心。

然而我們大多還沿襲過去那種“礦務(wù)局式”的管理模式，區(qū)域管理公司作用沒有充分發(fā)揮，造成了管理效率低下，甚至是管理混亂的問題。目前區(qū)域公司綜合管理和各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理都比較薄弱，并存在較多問題，作為企業(yè)整體管理中的重點(diǎn)之一，人力資源管理同樣存在較多的問題和不足。

因此，當(dāng)前我們有必要盡快研究理順管理體制，對(duì)集團(tuán)總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)單位進(jìn)行科學(xué)合理的定位，加強(qiáng)區(qū)域公司整體人力資源管理是區(qū)域公司各項(xiàng)管理的一個(gè)重要方面，是區(qū)域公司擴(kuò)大規(guī)模、提高效益的有力保證，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司從過去礦務(wù)局管理模式向大型企業(yè)集團(tuán)體制管控模式轉(zhuǎn)變。

二、區(qū)域公司人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的主要問題

（一）機(jī)構(gòu)設(shè)置

區(qū)域公司2009年底成立至今，安監(jiān)、生產(chǎn)調(diào)度、通風(fēng)、經(jīng)營(yíng)等部門的機(jī)構(gòu)設(shè)臵逐步完善，各部門也有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和具體辦事人員，整體架構(gòu)也比較合適，職能、職責(zé)也相對(duì)完善，但是在人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵，人員編制方面仍然存在一些問題。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、集團(tuán)公司對(duì)區(qū)域公司沒有獨(dú)立設(shè)臵人力資源管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)不健全、設(shè)臵不完善，人員編制不足，導(dǎo)致人力資源管理職能不專業(yè)，較籠統(tǒng)，發(fā)揮不了應(yīng)有作用。

2、區(qū)域公司作為集團(tuán)公司企業(yè)職能的延伸，應(yīng)遵循集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理模式，同時(shí)應(yīng)積極吸納所屬各單位實(shí)際情況進(jìn)行管理的再塑造。集團(tuán)公司人力資源部各科室安排的相關(guān)業(yè)務(wù)工作基本由綜合管理處負(fù)責(zé)；薪酬管理、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)由經(jīng)營(yíng)管理處負(fù)責(zé)，缺乏具體執(zhí)行落實(shí)的管理人員，區(qū)域所屬各單位人力資源管理部門的設(shè)臵比區(qū)域公司本部設(shè)臵還要完善，這樣形成了管理上的瓶頸，使得人力資源管理工作比較被動(dòng)。

（二）人員配置

1、現(xiàn)有人力資源管理人員少，而集團(tuán)公司人力資源部業(yè)務(wù)科室對(duì)口較多，造成頻于應(yīng)付的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司的各項(xiàng)政策和先進(jìn)的管理模式得不到徹底的貫徹和執(zhí)行，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足集團(tuán)公司人力資源管理的要求。

2、區(qū)域公司人員配臵時(shí)，派駐到區(qū)域公司的員工身處異鄉(xiāng)、拋家舍業(yè),家庭照顧不上，個(gè)人收入、福利、待遇沒有吸引力，集團(tuán)公司目前又沒有明確相應(yīng)的激勵(lì)政策和優(yōu)厚條件，造成區(qū)域公司選人難，留人難。

（三）日常管理

1、公司在對(duì)屬地工管理上整體比較薄弱，制度欠缺、經(jīng)驗(yàn)缺乏，沒有形成一套完整的體系和規(guī)范化的操作流程。各礦對(duì)于屬地工管理上依然按照舊的模式進(jìn)行管理。區(qū)域公司管理機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，直接影響到晉東公司人力資源管理業(yè)務(wù)的正常開展。

2、由于晉東公司轄區(qū)涉及昔陽、和順、左權(quán)三縣，對(duì)屬地工、區(qū)域農(nóng)合工的勞動(dòng)合同管理、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)備案仍由各礦自行管理。勞動(dòng)合同管理不規(guī)范，續(xù)簽、變更、終止不及時(shí)；三縣在各項(xiàng)保險(xiǎn)項(xiàng)目不一致，勞動(dòng)備案不統(tǒng)一，致使區(qū)域公司對(duì)轄區(qū)屬地人員統(tǒng)一管理上還存有一定的難度。

3、人力資源管理績(jī)效考核體系欠缺。目前公司人力資源考核體系不完整，基本沒有相應(yīng)的考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方案、結(jié)果應(yīng)用等。業(yè)務(wù)檢查偏于形式，考核工作基本沒有開展，對(duì)區(qū)域人力資源整體的監(jiān)督、管理不利。

4、區(qū)域公司人力資源管理存在的問題還體現(xiàn)在：規(guī)范化管理不夠和體系化建設(shè)不足。區(qū)域公司人力資源管理中的“招、留、育、用、酬”幾個(gè)環(huán)節(jié)沒有形成規(guī)范的、統(tǒng)一的管理程序，并且相互支持不夠，不能有力支撐區(qū)域公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、綜合管理等。

三、區(qū)域公司人力資源管理的建議

明確集團(tuán)總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)的人力資源各項(xiàng)職能和業(yè)務(wù)范圍。然后根據(jù)權(quán)限劃分，修改組織架構(gòu)和再造管理流程，建立和明確順暢高效的工作程序。

（一）設(shè)置人力資源管理機(jī)構(gòu)、定編定崗，補(bǔ)充專職管理人

員。

“萬事人為先”，建議集團(tuán)公司在區(qū)域管理公司機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整。精干規(guī)范區(qū)域公司的機(jī)構(gòu)設(shè)臵、管理崗位和干部職數(shù)，設(shè)臵人力資源管理專職崗位并配備專職人員，加強(qiáng)區(qū)域管理公司力量配臵，找到區(qū)域公司人力資源管理工作的“抓手”，統(tǒng)領(lǐng)區(qū)域公司人力資源管理工作的方方面面。

（二）完善管理制度體系化建設(shè)，加強(qiáng)制度的貫徹與執(zhí)行力度，做到規(guī)范化管理。

進(jìn)一步明確母體礦與兼并重組煤礦、煤炭區(qū)域公司與轄區(qū)煤礦的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任。母體礦承擔(dān)對(duì)其定點(diǎn)扶持煤礦人才隊(duì)伍培養(yǎng)輸送責(zé)任；區(qū)域公司要強(qiáng)化決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)管職能，負(fù)責(zé)轄區(qū)煤礦的人力資源管理工作，按照集團(tuán)公司要求，保障和監(jiān)督轄區(qū)煤礦人力資源管理各項(xiàng)工作的貫徹落實(shí)，做到規(guī)范化管理。

1、機(jī)構(gòu)人員編制：區(qū)域公司負(fù)責(zé)本公司所屬各單位的機(jī)構(gòu)及人員編制，并報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核備案。

2、人員招聘：區(qū)域公司負(fù)責(zé)本公司及所屬各單位的人員招聘。人員招聘計(jì)劃在區(qū)域公司建議計(jì)劃的基礎(chǔ)上由集團(tuán)公司統(tǒng)一下達(dá)，各區(qū)域公司按照計(jì)劃實(shí)施。區(qū)域公司負(fù)責(zé)下屬各企業(yè)之間員工的調(diào)動(dòng)。

3、工資管理：集團(tuán)公司人力資源部按照基數(shù)增長(zhǎng)制、資本回報(bào)制、授權(quán)經(jīng)營(yíng)制的原則，負(fù)責(zé)區(qū)域公司及所屬各單位的工資總額控制。區(qū)域公司負(fù)責(zé)核定本公司所屬各單位的利潤(rùn)基數(shù)、工資總額基數(shù)，并按照基數(shù)增長(zhǎng)制考核結(jié)算，結(jié)算結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審核備案。

4、人力資源統(tǒng)計(jì)：區(qū)域公司負(fù)責(zé)本公司及所屬各單位的人員及工資等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，匯總后報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。

（三）加強(qiáng)對(duì)區(qū)域人力資源管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作的規(guī)劃，多開展專業(yè)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。

轄區(qū)新建礦井較多，各礦人力資源管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)差是普遍存在的問題。隨著區(qū)域公司轄區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)管理人才的要求也越來越高，迫切需要加大對(duì)區(qū)域各礦人力資源管理人才的培養(yǎng)，尤其是骨干和后備人才的培養(yǎng)，以保證公司及所屬各單位持續(xù)、健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。為此希望公司領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，組織各單位業(yè)務(wù)人員去老區(qū)大礦進(jìn)行學(xué)習(xí)；通過聘請(qǐng)集團(tuán)公司及老區(qū)大礦具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老師傅來“傳道授業(yè)解惑”。

（四）轉(zhuǎn)變觀念和思路，規(guī)范屬地人員的管理，并將其納入到區(qū)域員工的整體管理。

區(qū)域公司在對(duì)待員工的管理上必須打破陽煤和屬地的界限，真正體現(xiàn)以人為本的管理思想，強(qiáng)調(diào)只要進(jìn)入了我們企業(yè)，都是我們企業(yè)的員工，在同一崗位上無論集團(tuán)內(nèi)派員工或?qū)俚貑T工，給予同等的培訓(xùn)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)，建立起陽煤?jiǎn)T工和屬地員工之間平等、相互尊重的氛圍和機(jī)制。借鑒集團(tuán)公司農(nóng)民工管理體制，建設(shè)屬地工人員檔案、勞動(dòng)合同備案等資料檔案管理，完善員工檔案網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的建設(shè)。

晉東公司綜合管理處

2013年4月11日

第二篇：代理商 體系化建設(shè) 公司化運(yùn)營(yíng)

在過去的十幾年中，伴隨著家電行業(yè)的蓬勃發(fā)展，一大批有實(shí)力、有思想的家電代理商迅速崛起，通過這些年的快速發(fā)展，他們建立起了完善的銷售渠道，創(chuàng)造了不俗的銷售業(yè)績(jī)。然而，在迅速做大的同時(shí)，這些家電代理商也同樣面臨一系列經(jīng)營(yíng)難題和管理難題，比如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化、消費(fèi)要求個(gè)性多樣、市場(chǎng)運(yùn)作的成本一天比一天高，等等。

那么，在這種背景下，我們的代理商未來到底要靠什么來提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力呢？

我們從2012年中國(guó)家電營(yíng)銷年會(huì)期間的培訓(xùn)班和大型代理商沙龍會(huì)上找到了一些答案。河北南華集團(tuán)的董事長(zhǎng)孫乃樹和無錫市倍德瑞電器有限公司的總經(jīng)理周為分別談到了代理商公司體系化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)的話題。他們的演講和經(jīng)驗(yàn)介紹使得參會(huì)代表產(chǎn)生了很強(qiáng)的震動(dòng)和共鳴，這兩位代理商都是在自身的體系化建設(shè)方面做得比較早，也非常成功的代理商，實(shí)際上這兩位代理商都是把自己的公司辦成了一個(gè)成功的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)作。

有些代理商認(rèn)為代理商就是夾心餡餅，其中還有很多人是個(gè)體戶，自己能掙點(diǎn)錢就行了，公司不公司的無所謂。而另外一種情況是從法律和手續(xù)層面來看是公司，但由于眼界比較窄的局限，覺得自己的小公司辦的還不錯(cuò)，也就沒有找到把一個(gè)代理商公司辦的更好的辦法。這種“偽公司化”的形式就是有公司化之名，而無公司化之實(shí)，目前在家電代理行業(yè)還非常普遍。這兩種認(rèn)識(shí)都是片面的，以這種觀點(diǎn)去做家電代理，不可避免地要走很多彎路。

而社會(huì)發(fā)展到今天，講究效率，以前是“大魚吃小魚”，現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”了，特別是對(duì)于中小型的家電經(jīng)銷商來說，速度就是生存，速度就是發(fā)展。所以，代理商公司化發(fā)展已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。此外，無論是上游廠家，還是下游零售商，都希望作為中間渠道商的代理商公司能夠是一個(gè)規(guī)范的企業(yè)，比如財(cái)務(wù)要規(guī)范，人才要專業(yè)化，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)合理，公司整體性很強(qiáng)，業(yè)務(wù)流程很順暢等。廠家的快速發(fā)展必然對(duì)代理商提出了很高的要求，代理商必須有針對(duì)性地快速調(diào)整，以適應(yīng)廠家的要求。

因此，既然上下游都有這個(gè)要求，如果你的公司還是采取老板一個(gè)人拍腦袋，一個(gè)人做決策的方式去做管理，一套業(yè)務(wù)模式包打天下，就很難適應(yīng)公司規(guī)模增長(zhǎng)和利潤(rùn)增加的需要，也很難適應(yīng)與上下游協(xié)調(diào)發(fā)展的需要。

不僅如此，當(dāng)今時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，代理商公司毛利有限，利潤(rùn)率持續(xù)下降，而成本費(fèi)用卻在不斷上升，原有的經(jīng)營(yíng)管理模式在新的發(fā)展形勢(shì)下困難滋生，已經(jīng)無法創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，甚至成了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。公司化運(yùn)作能夠迅速提高代理商的整體競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)開拓力，在市場(chǎng)操作的過程中，通過人力資源的合理分配和團(tuán)隊(duì)精神的注重培養(yǎng)，可以明顯提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)效率。

然而現(xiàn)實(shí)狀況卻是，多數(shù)家電代理商整體公司化程度還不高。目前，很多規(guī)模小、實(shí)力弱的代理商尚處于非公司化運(yùn)作階段，與代理商同行、廠家、零售商的合作規(guī)范化程度不高，各自為政，沖突不斷。而即便是一些代理商已經(jīng)開始公司化運(yùn)作的嘗試，但是如果你管理不善，特別是財(cái)務(wù)管理和人員管理不善，僅有的一部分毛利也會(huì)很快地被粗放型的管理方式所消耗掉?；蛘唠m然表面看起來有利潤(rùn)，實(shí)際上都變成了庫(kù)存商品和滯銷品，實(shí)際上不但不能幫助你賺取利潤(rùn)，往往還會(huì)賠錢。

所以，從代理商自身的經(jīng)營(yíng)需要和效益提升方面來看，只有練好內(nèi)功，向管理要效益，才能夠在當(dāng)前保持較好的效益和未來可持續(xù)發(fā)展的能力。為此，要把自己的代理公司，辦成一個(gè)真正的具備現(xiàn)代企業(yè)基本要素的有限責(zé)任公司。當(dāng)然了，代理商公司化運(yùn)營(yíng)和體系化建設(shè)是一個(gè)比較漫長(zhǎng)的過程，人力資源的培養(yǎng)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的深刻理解，自己公司理念、企業(yè)文化、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的形成都需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間。在接下來的文章里，我還會(huì)圍繞代理商公司的體系化建設(shè)做更為深入的分析。

第三篇：應(yīng)急管理規(guī)范化建設(shè)工作情況匯報(bào)

應(yīng)急管理規(guī)范化建設(shè)工作情況匯報(bào)

根據(jù)省、市和縣關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)急體系和應(yīng)急能力建設(shè)要求，緊緊抓住機(jī)構(gòu)改革契機(jī)，打通基層應(yīng)急管理“最后一公里”，切實(shí)抓好我鎮(zhèn)應(yīng)急管理規(guī)范化建設(shè)工作建設(shè)?，F(xiàn)將相關(guān)工作情況匯報(bào)如下：

一、強(qiáng)化應(yīng)急管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)

召開了黨政聯(lián)席會(huì)討論研究，成立了由黨委書記XXX、鎮(zhèn)長(zhǎng)XXX任主任，分管應(yīng)急管理工作人武部部長(zhǎng)XX任常務(wù)副主任，相關(guān)工作分管領(lǐng)導(dǎo)任副主任，相關(guān)站所及各村書記、主任為成員的應(yīng)急管理委員會(huì)，抽調(diào)精干力量成立程龍鎮(zhèn)應(yīng)急辦。由原安監(jiān)站負(fù)責(zé)人XXX任應(yīng)急辦主任，統(tǒng)籌調(diào)度全鎮(zhèn)應(yīng)急管理工作，指導(dǎo)督促各村應(yīng)急管理工作。

二、完善應(yīng)急預(yù)案體系，壯大應(yīng)急救援力量

按照“橫向到邊、縱向到底”的目標(biāo)，依照2020年應(yīng)急管理工作的任務(wù)，有針對(duì)性地修訂完善總體預(yù)案，突出抓好專項(xiàng)預(yù)案，使各項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案內(nèi)容完整，簡(jiǎn)明扼要，符合實(shí)際，操作性強(qiáng)。為確保能夠有效地處理好各類突發(fā)公共事件，我鎮(zhèn)加大資金投入力度，組建以公安、消防、醫(yī)療救護(hù)等專業(yè)力量為主體，以民兵預(yù)備役、鎮(zhèn)村干部等力量為補(bǔ)充的應(yīng)急救援隊(duì)伍，如半專業(yè)撲火隊(duì)。

三、加強(qiáng)應(yīng)急值守和救援物資保障

為扎實(shí)做好應(yīng)急值守這一工作，我鎮(zhèn)專門設(shè)置了應(yīng)急辦，明確了將鎮(zhèn)政府黨政辦整合兼顧應(yīng)急辦應(yīng)急值守值能，專門配備了無線固定電話、衛(wèi)星電話、辦公桌椅、電腦、掃描儀、復(fù)印機(jī)、檔案資料柜、床等辦公設(shè)施，制定了值班安排，每天落實(shí)專人24小時(shí)值守電話。為確保突發(fā)事件中救災(zāi)物資的及時(shí)到位，通過與各村積極協(xié)調(diào)，各村都固定了專門存放搶險(xiǎn)救災(zāi)物資的場(chǎng)所，并逐步儲(chǔ)備各類搶險(xiǎn)救災(zāi)物資。

四、組建網(wǎng)絡(luò)宣傳教育群，進(jìn)一步提高應(yīng)急處突能力

積極在各村村務(wù)公開群向全鎮(zhèn)群眾宣傳安全生產(chǎn)的有關(guān)知識(shí)和內(nèi)容，向廣大干群宣傳應(yīng)急法律法規(guī)和預(yù)防、避險(xiǎn)、自救、互救、減災(zāi)等知識(shí)，增強(qiáng)人民群眾的憂患意識(shí)、社會(huì)責(zé)任意識(shí)和自救、互救能力，努力做到應(yīng)急常識(shí)進(jìn)村組、進(jìn)學(xué)校、進(jìn)企業(yè)，形成全鎮(zhèn)共同正確應(yīng)對(duì)突發(fā)公共事件的良好局面。

我鎮(zhèn)應(yīng)急管理規(guī)范化建設(shè)工作雖然取得了初步成效，但仍然存在一些薄弱環(huán)節(jié)。一是運(yùn)行機(jī)制還沒有完全捋順；二是人員、編制不到位，村級(jí)應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)還沒有完全落實(shí)，沒有專職人員來抓基層應(yīng)急管理工作，在一定程度上影響了基層應(yīng)急管理工作的開展；三是應(yīng)急管理經(jīng)費(fèi)威納入鄉(xiāng)鎮(zhèn)財(cái)政預(yù)算，投入不足；四是應(yīng)急管理科普知識(shí)宣傳教育沒有普及，群眾自救互救能力較低。

五、下一步工作安排

做好突發(fā)公共事件預(yù)防管理工作是面向群眾、面向基層的一項(xiàng)重要工作，是對(duì)政府行政能力、執(zhí)政能力的考驗(yàn)。防范各種事件的發(fā)生和處置帶來的損失，還是一項(xiàng)需要探索的工作。下一步我鎮(zhèn)將繼續(xù)認(rèn)真對(duì)照《XX市基層應(yīng)急管理工作規(guī)范化建設(shè)工作方案》，按照鄉(xiāng)鎮(zhèn)“六有”建設(shè)、村“三有”建設(shè)和“十一個(gè)”標(biāo)準(zhǔn)要求，不斷探索、不斷完善，認(rèn)真履行職責(zé)，從嚴(yán)、從細(xì)抓好應(yīng)急管理工作。

第四篇：關(guān)于規(guī)范化辦公區(qū)域管理的通知

武漢摩爾城管理分公司

關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范辦公區(qū)域管理工作的通知

各部門：

為展示武漢摩爾城對(duì)外良好形象，加強(qiáng)各辦公區(qū)域規(guī)范管理工作，保持工作場(chǎng)所應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)和形象，維持良好工作環(huán)境，促進(jìn)員工的職業(yè)化、規(guī)范化和程序化，打造一流的摩爾人形象，特下發(fā)本通知，請(qǐng)公司各部門人員認(rèn)真學(xué)習(xí)并貫徹落實(shí)。

一、公共區(qū)域規(guī)范管理；

1、會(huì)議室管理：會(huì)議結(jié)束后，會(huì)議組織部門請(qǐng)做好以下清潔、整理工作：

1)使用投影、電腦燈設(shè)備的請(qǐng)將投影幕歸位，關(guān)閉相關(guān)設(shè)備； 2)及時(shí)歸還電腦設(shè)備；

3)桌椅歸位、茶杯清理、保持桌面衛(wèi)生整潔； 4)熄燈、關(guān)閉空調(diào)；

2、接待室管理：

1)保持接待室清潔，煙灰、煙頭放置在煙灰缸內(nèi)，勿亂丟棄； 2)注意防火安全，離開時(shí)保證煙頭完全熄滅； 3)茶杯在客人離開后由部門內(nèi)勤整理； 4)及時(shí)熄燈、關(guān)閉空調(diào)開關(guān)；

3、員工規(guī)范化管理

武漢摩爾城管理分公司

1)上班著裝應(yīng)整潔大方，不穿著奇裝異服。男性不著背心、短褲，女星不著低胸、吊帶等服飾；

2)在辦公場(chǎng)所使用禮貌用語，語氣溫和，音量適中，嚴(yán)禁大聲喧嘩及嬉戲打鬧；

3)電話鈴聲響起三聲之內(nèi)需接聽，如電話使用人員不在應(yīng)由其部門其它人員及時(shí)接聽并做好記錄；

4)工作時(shí)間不得閑聊、吃零食、做與工作無關(guān)事情。禁止喧嘩、大聲說笑，確保辦公環(huán)境的安靜有序；

5)嚴(yán)禁公話私用，處業(yè)務(wù)有關(guān)事情外上班時(shí)間嚴(yán)禁上網(wǎng)聊天； 6)工作時(shí)間一律禁止外出過早、商場(chǎng)購(gòu)物、私人會(huì)客等； 7)所有辦公區(qū)域均一律禁止吸煙，如經(jīng)查處將根據(jù)公司制度進(jìn)行處罰；

二、辦公設(shè)備規(guī)范管理；

1、辦公室人員離開座位1小時(shí)以上，必須關(guān)閉顯示器電源；

2、下班后及時(shí)關(guān)閉空調(diào)、電腦、照明及其它相關(guān)設(shè)備電源；

3、打印、復(fù)印、接收傳真件需由使用人本人攜帶紙張，一次性復(fù)印、打印20張以上者需讓設(shè)備休息5分鐘后方能再次使用；

4、節(jié)約用紙，提高紙張使用率，除重要文件外其它資料一律正反打印；

5、打印后文件請(qǐng)?jiān)谧羁鞎r(shí)間內(nèi)領(lǐng)走，行政部將對(duì)其打印室擱置文件半天處理一次，并對(duì)其打印后未將文件領(lǐng)走者處理1元/張罰款；

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三、個(gè)人區(qū)域規(guī)范管理；

1、個(gè)人需保持辦公區(qū)域地面清潔，不得有紙屑、雜物、污漬等；

2、桌面只限放置電腦、電話、水杯、筆筒、文件欄（框）、綠化植物，其余物品一律放置在抽屜中。保持桌面整潔、衛(wèi)生，無灰塵、雜物等；

3、文件夾、主機(jī)均不得直接擺放地面，垃圾簍統(tǒng)一放置在個(gè)人辦公桌下，不得擺放在走道兩邊；

4、辦公區(qū)域無人安排的工位清潔衛(wèi)生需由各部門內(nèi)勤人員負(fù)責(zé)整理并要求按照公司統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行清理；

5、文件柜上方一律禁止放置雜物及文件；

四、本通知自公布之日起生效執(zhí)行。

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行政部 2012-7-4

第五篇：供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理一直以來都為管理者所關(guān)注，在后金融危機(jī)階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)較之前更為劇烈，很多企業(yè)面臨客戶需求變化更快，利潤(rùn)越來越薄的處境。在這個(gè)背景下，重新再來討論供應(yīng)鏈管理，有著更多借鑒與思考。AMT咨詢的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)從流程體系的建立與優(yōu)化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務(wù)于降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，提高客戶響應(yīng)速度與質(zhì)量的目的。

解讀供應(yīng)鏈的多視角

對(duì)供應(yīng)鏈的解讀是多個(gè)層面的，每個(gè)層面發(fā)揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對(duì)其定義與理解做個(gè)界定。AMT咨詢對(duì)供應(yīng)鏈各層的理解如下：

討論全國(guó)或全球布局，以確定客戶的供應(yīng)鏈需求，決定在哪里設(shè)立DC，如何通過業(yè)務(wù)模式的確立實(shí)現(xiàn)與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工等在戰(zhàn)略層面。策略層主要以供應(yīng)鏈討論為牽引，AMT通過在多家企業(yè)的實(shí)踐，初步感受到在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數(shù)據(jù)、體系框架上的穩(wěn)定等。這里我們探討的流程體系在其中發(fā)揮的作用，主要限于業(yè)務(wù)運(yùn)作層，通過流程的梳理、優(yōu)化、E化等，實(shí)現(xiàn)這一鏈條上銜接順暢。信息系統(tǒng)的支撐是用以實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條上數(shù)據(jù)的獲取，這一方式事實(shí)上還有很多自動(dòng)化設(shè)備、程序上的支撐。

來自AMT的供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，不能單純割裂地來看待流程于供應(yīng)鏈所發(fā)揮的作用，應(yīng)把供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，不同層面的視角是相互作用的。

流程管理作用于業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值

來一起看看企業(yè)運(yùn)作在這一層面上遇到的現(xiàn)實(shí)案例：

“我們公司在創(chuàng)立初期，市場(chǎng)很好，產(chǎn)品賣出去不成問題。所以，我們很關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)。后來，有了好的產(chǎn)品，我們還要關(guān)心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來后，有了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，如何使消費(fèi)者愿意購(gòu)買我們的產(chǎn)品成為此刻的工作重點(diǎn)，這時(shí)候，我們關(guān)注品牌?，F(xiàn)在，當(dāng)這些都做得很好的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時(shí)供應(yīng)，尤其在旺季對(duì)暢銷品的供應(yīng)上。同時(shí)，與供應(yīng)不足相對(duì)應(yīng)的是我們的渠道庫(kù)存也在大量增加，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，滯銷產(chǎn)品過了季節(jié)很難銷售。這種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)使得我們最近幾年不敢跑得太快。”

“隨著客戶需求的多樣化，我們企業(yè)加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈中是連續(xù)的，加急訂單、特殊需求的實(shí)現(xiàn)毫無疑問給供應(yīng)鏈的內(nèi)部實(shí)現(xiàn)部門，比如物流、倉(cāng)儲(chǔ)等帶來業(yè)務(wù)波動(dòng)，往往很多問題的討論是對(duì)立的，牽一發(fā)動(dòng)全身，前后的磨合越來越難?！?“高層也不斷在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的整合，尤其是供應(yīng)鏈相關(guān)部門，但這幾年公司發(fā)展速度很快，本來整個(gè)行業(yè)中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫(kù)管、比如質(zhì)管的經(jīng)驗(yàn)都還比較欠缺，培養(yǎng)起來是需要時(shí)間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養(yǎng)，新人的學(xué)習(xí)與磨合，新人在工作中由于經(jīng)驗(yàn)欠缺而帶來部分質(zhì)量難于實(shí)現(xiàn)，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發(fā)展這么快，老員工和有經(jīng)驗(yàn)的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓(xùn)到實(shí)操的層面，如何能培養(yǎng)有我們自己有經(jīng)驗(yàn)，有積累的員工?”

探討供應(yīng)鏈流程體系的建立與優(yōu)化，是希望通過流程牽引，建立供應(yīng)鏈中端到端的流程，把這些流程細(xì)化至流程手冊(cè)的細(xì)度，這本手冊(cè)中包括了所有參與流程運(yùn)作的崗位有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)需要操作，如何操作，邏輯關(guān)系如何，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要標(biāo)準(zhǔn)化的表單，這些表單中的各個(gè)數(shù)據(jù)如何獲得和如何填寫，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要判斷，審批或判斷的依據(jù)是什么，通過什么樣的形式可以加快判斷的同時(shí)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪些節(jié)點(diǎn)操作頻率很高，人工判斷容易出現(xiàn)問題，需要把這些節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)慢慢放在信息化平臺(tái)上，以實(shí)現(xiàn)效率提升和工作留痕? 也就是，以流程為牽引，把供應(yīng)鏈運(yùn)作層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于流程手冊(cè)、流程表單、節(jié)點(diǎn)等的能力固化、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈能力與知識(shí)積累。這樣，沿著流程，重新審視各個(gè)部門的責(zé)任切分、建立前后臺(tái)職責(zé)更為清晰、協(xié)作更為順暢的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系，并精細(xì)化切分后臺(tái)部門各崗位的技能要求，以培養(yǎng)、提升核心能力。

供應(yīng)鏈流程體系的建立

供應(yīng)鏈的流程體系的建立，有基礎(chǔ)易于完成。這主要是由于供應(yīng)鏈從計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，可以找到組織內(nèi)部較為穩(wěn)定的責(zé)任人共同推進(jìn)。供應(yīng)鏈的流程相對(duì)來說，在企業(yè)運(yùn)作多年，往往已有很好的基礎(chǔ)。因此，確定以業(yè)務(wù)部門為主的責(zé)任人，持續(xù)推行流程梳理、流程手冊(cè)的細(xì)化工作?？偟膩碇v，容易取得階段性的成果。但正因?yàn)槿绱?，整個(gè)體系的流程難點(diǎn)也在于此。這類流程運(yùn)作頻率很高，細(xì)節(jié)的落實(shí)會(huì)影響流程運(yùn)作的質(zhì)量。在建立期，如何把流程運(yùn)作的內(nèi)容落實(shí)在細(xì)節(jié)，落實(shí)到可操作的層面，往往需要花費(fèi)更多時(shí)間。業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，細(xì)節(jié)的調(diào)整工作量會(huì)比較大，二相比較，總是在建立期時(shí)關(guān)注較為穩(wěn)定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制才能穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制，落實(shí)為可以穩(wěn)定跟進(jìn)的工作，以不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)整個(gè)流程體系帶來的影響，從而進(jìn)一步以流程體系為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作提升效率點(diǎn)的尋找、人員培養(yǎng)的一部分。

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化，是個(gè)更為復(fù)雜的命題。本文僅從二點(diǎn)引入，未窺全貌，和大家共同探討。

1、流程優(yōu)化的重點(diǎn)在于創(chuàng)新性的確立如何易于落實(shí)，易于操作。

這類流程復(fù)雜的地方不是流程本身的優(yōu)化，而是如何建立流程操作和運(yùn)作中易于落實(shí)的機(jī)制，也就是以創(chuàng)新方式來思考流程如何變得易于操作才是問題的關(guān)鍵。這個(gè)創(chuàng)新，本身并不是需要產(chǎn)品研發(fā)，專職專崗的研究。主要原因是個(gè)人智慧無法勝于整個(gè)鏈條上所有參與者的智慧，這是多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，而非單一環(huán)節(jié)。

這樣，在企業(yè)中的現(xiàn)實(shí)情況往往會(huì)這樣：一方面企業(yè)內(nèi)部積累了大量員工的經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)細(xì)節(jié)，都閃爍著智慧。另一方面，供應(yīng)鏈上細(xì)節(jié)問題眾多，無法由管理部門統(tǒng)籌解決。我認(rèn)為，對(duì)流程優(yōu)化的思考，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)/點(diǎn)上優(yōu)秀的作法，形成內(nèi)部的最佳實(shí)踐，并推動(dòng)這種最佳實(shí)踐能變成適合點(diǎn)上所有人的行為。這種調(diào)整和推廣的能力，往往是一個(gè)企業(yè)很核心的管理能力。這種機(jī)制的確立與推行，將不斷降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的成本。

2、供應(yīng)鏈流程更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，來自戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

供應(yīng)鏈流程體系更為突出的特點(diǎn)，在于流程本身的運(yùn)作與運(yùn)作可以剝離開考慮，并逐層調(diào)整。往往流程層面的優(yōu)化是一個(gè)點(diǎn)上的優(yōu)化，固然由于復(fù)制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，更多取決于供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，下圖是二種不同的布局方式：

左圖布點(diǎn)較少，以輻射更多范圍，但帶來的反面效果是配送時(shí)間較長(zhǎng)，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等都更有挑戰(zhàn)。右圖以建立更多網(wǎng)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力的更優(yōu)，半徑小，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式?jīng)]有更優(yōu)的推導(dǎo)與結(jié)論，關(guān)鍵在于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的目標(biāo)是什么?是更傾向于降低成本還是更傾向于提升質(zhì)量，平衡的點(diǎn)在哪里? 從一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式，對(duì)供應(yīng)鏈流程的落實(shí)帶來的影響都是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。這是布局與策略的問題，而和具體的點(diǎn)的深入沒有關(guān)系。

在這個(gè)領(lǐng)域，往往每個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在多種業(yè)務(wù)優(yōu)化策略，這些策略的共同點(diǎn)都是帶來了庫(kù)存降低和需求滿足率的提供;不同的目標(biāo)，不同的選擇，帶來具體層面的優(yōu)化與改進(jìn)的方向各不相同。