第一篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

【摘要】目前，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為時代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。在全球化的進程中，誰擁有高素質的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權，從而在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢。特別是進階段，國際金融風暴已嚴重影響和沖擊了中國市場，對國內個行業(yè)都面臨著及其嚴峻的挑戰(zhàn)，如果沒有一支強有力的職工隊伍，最終會導致企業(yè)被市場淘汰、倒閉。本文通過對企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因、影響和對策這四個因素進行分析，提出企業(yè)減少人才流失的對策。

【關鍵字】人才流失 尊重 晉升

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。誰擁有高素質人才隊伍，誰就會在市場競爭中取勝；誰忽略了人才，誰就會被市場經(jīng)濟所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相應的對策是中國每個企業(yè)最為迫切的工作。

一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴重的問題，人才流失，導致企業(yè)出現(xiàn)了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復合型的人才缺乏。人才年齡結構斷層，有一定工作經(jīng)驗、年齡較輕的人才留不?。蝗瞬艑哟谓Y構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結構斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。

二、人才流失給企業(yè)帶來的不利影響

2.1 人才流失給企業(yè)帶來了額外費用。為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用和時間，新招收的人員至少還需要三個月左右的熟悉、培訓和適應時間。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導致的隱形損失更加難以估計。

2.2 人才流失帶給企業(yè)的危害。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn)，甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。

2.3 對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

三、企業(yè)人才流失的主要原因

3.1 不尊重員工的成長，內部培訓機制不健全。隨著社會和科技的發(fā)展，知識更新速度不斷加快。為適應瞬息萬變的知識經(jīng)濟的要求，追求個人福利最大化的結果將是他們對知識和個人成長持續(xù)不斷的追求。因此在企業(yè)不能提供給他們適當?shù)呐嘤枙r，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識面，在得不到公司安排培訓、學習的情況下，會采取自費進行參加培訓和學習，反而會被公司領導認為是要跳槽的表現(xiàn)，就更大的打擊了員工的積極性。

3.2 不尊重員工的價值，薪酬福利激勵不到位。上虞市2006年度的在崗職工平均工資已達到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學歷人才的工資，如果按實際出勤來算，大部分連這個工資都沒有達到。一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，再加上物價的不斷上漲，薪酬一直接關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題，待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。

3.3 不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴重缺失。很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)缺少以人為本的文化氛圍，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣，溝通與協(xié)調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關系一樣。

3.4企業(yè)管理人員的能力與風格方面的問題。員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。特別是部分管理者總擔心下屬會超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績效不佳的時候不加以指導，卻只指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，則會考慮離開企業(yè)。

3.5企業(yè)內部的原因。許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結果。在創(chuàng)業(yè)時，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內部緊密合作、同甘共苦、共度難關。但是，當企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導致外來員工對企業(yè)沒有信心，導致人員外流。

四、改善企業(yè)人才流失的對策

4.1完善企業(yè)用人機制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學的理論和方法，建立科學規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。

4.2加強對企業(yè)員工的教育培訓，特別要注重對年輕員工的培養(yǎng)。培訓是企業(yè)給予人才的一種福利，一個不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機會的企業(yè)是很難留住人才的。把員工培訓作為解決人才需求不足的方法。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。

4.3建立公正有效的績效考評體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對員工而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度，對于高學歷和有職稱的人員實行學歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時也是企業(yè)重視人才的體現(xiàn)。

4.4親近下屬。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領導，你的下屬絕對不可能不認真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導，不應該一味的批評。要善于走進下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報太少，要明白，只有付出才有回報。

4.5任用賢能，不要怕自己被超越[3]。首先，作為一名管理人員，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好的多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。對于管理人員對下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長此以往不但會影響企業(yè)，而且你自己也必將會被企業(yè)淘汰出局。其次，企業(yè)應制定完善的人才培養(yǎng)、推薦激勵制度，以確保和推進企業(yè)內部人才的培養(yǎng)和挖掘，逐漸消除管理人員壓抑、貶損下屬的現(xiàn)象。

4.6企業(yè)應制定完善的晉升③制度。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員隊伍的實力已成為企業(yè)實力的象征，只有擁有強有力的人才隊伍，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中取勝，相反，則失利。而在現(xiàn)實高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質相對偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。在制定晉升制度時，可以將原來的功臣的福利待遇明確，離開管理負責崗位，但待遇仍享受原管

理負責崗位的待遇，這樣一來，就可基本消除功臣們的埋怨，對其本人和企業(yè)都是很好的選擇。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明確企業(yè)新職位設置要求，擬訂好新的工作說明書，因員工的工作內容、方式會隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化。

5.2篩選簡歷時，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關鍵的一步。

5.3全面考核應聘者，做好選拔工作，要注重應聘者的職業(yè)觀、價值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

5.4對選取的候選人，應重視背景調查。企業(yè)如果不對候選人特別是對一些特殊崗位的候選人的背景進行調查，那么在聘用之后可能會產(chǎn)生很多問題。

六、結束語

總之，人才流失是一個多種因素造成的結果，作為一名人力資源管理師，務必要多去關注企業(yè)人才流失的問題，總結存在的問題，與公司高層領導多去溝通，逐一進行改進、完善。因為目前的企業(yè)，很多高層對人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會去理會和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負責人的水平，溝通第一重要的意義就會在這里體現(xiàn)。

注釋：

①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權利，尊重他的意見。②莊重：放尊重些，不要過分放縱。③晉升：是指有等級之分的職務、職稱等，從低級別向高級別的升遷。

參考文獻：

1、楊碩，管人三十六計，北京：中國商業(yè)出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：當代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]楊付懷，人力資源經(jīng)理案頭工作手冊，人民郵電出版社，2008年1月，第1版，P113。

第二篇：“現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(簡答題整理)

一、簡答

1、人力資源規(guī)劃有哪幾個階段？

答：人力資源規(guī)劃的主要過程可分四個階段：（1）調查分析準備階段，包括外在環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織環(huán)境、人力資源現(xiàn)狀這幾個方面。（2）預測階段，預測的目的是得出計劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)。

（3）制訂規(guī)劃階段，這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。

（4）規(guī)劃實施、評估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務計劃付諸實施，并根據(jù)實施的結果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估的結果反饋，修正人力資源規(guī)劃。

2、簡要說明人員選拔過程？

答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經(jīng)由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務分析、職務評價、制定薪酬結構、市場薪酬調查、確定薪酬水平、薪酬評估與控制。

二、辨析

1、霍桑試驗證明應把人當成“經(jīng)濟人”來看待。（×）

答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發(fā)現(xiàn)人際關系的重要性，證明要把人當作“社會人”來看待。強調人際關系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關系和組織領導者與員工之間的和諧關系，注重人的社會和情感的需求。

2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責任者。（×）

答：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。

3、人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)的主要是戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃。（×）答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據(jù)的，當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的基礎。人力資源規(guī)劃按其應用用途及時間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期計劃。

4、人力資源培訓與開發(fā)的需求分析分三個層次。（√）

答：培訓開發(fā)的需要分析主要分為三個層次：組織分析、任務分析和個人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進行培訓活動以及能夠實施培訓。任務分析則具體分析每一項工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補不足。個人分析也即哪些人需要進行培訓，及進行何種培訓。

5、績效考核反饋面談是績效考評中極為重要的一個部分。（√）

答：績效考評反饋面談是考評反饋的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一部分。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現(xiàn)的好壞及其原因，工作上的優(yōu)缺點有更清楚的認識；二是提供一個良好的溝通機會，以了解下級工作面臨的情況，及下級需要哪些協(xié)助；三是可以與下級共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責任與義務。

6、大五人格模型研究發(fā)現(xiàn)，責任意識是最能預測工作績效的。（√）

答：大五人格測驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質歸類為親和性、責任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關注，在于它有較好的預測效度。在大五模型中，責任意識被發(fā)現(xiàn)最能預測工作績效。

三、論述

1、請聯(lián)系單位的實際論述金錢在激勵中的作用，它是激勵因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵作用？

答：舉一例（1）金錢的激勵作用要考慮激勵對象的需要，只有滿足其優(yōu)勢需要才能起到激勵作用。

（2）金錢的激勵作用有兩重性，不僅是物質需要，還是精神需要。報酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值與社會身份的象征，也是行為的誘因。

（3）金錢與績效掛鉤的話有激勵作用，報酬要合理。

（4）金錢是保健因素也可能是激勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的激勵作用往往還不小。

（5）提高金錢的激勵作用要做兩個方面的工作。薪酬激勵是一種重要的激勵手段，為了提高薪酬激勵效果，在實踐中通常應做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特點，引導他們對目標需求、肩負責任及工作的效果作客觀的認識，不要超越客觀現(xiàn)實，要將需求放在現(xiàn)實基礎上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應貫徹兩個原則：a、內部一致性原則，所說的一致性并不是平均

主義、“大鍋飯”，而是要適當?shù)乩_薪酬間的級差，提高薪酬的激勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內制定的薪酬與外部勞動力市場的相當工種的薪酬應保持或接近一致。

2、請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。

（1）簡單清楚地介紹一種方法。

（2）所用方法的優(yōu)缺點。

（3）提出建議。

答：（1）強制分布法或者考評量表法。選一，因為這2者用的比較多。

（2）

（3）a、綜合運用各種方法，其他方法的優(yōu)點。

b、實施360度績效考評。P204、205稍作解釋。

c、避免績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。

四、案例

1、這工作誰來做？

怎樣看待服務工的投訴，怎樣改進？

答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。

加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級主管交于的其他工作”），治標治本，不追究三人的責任，承擔領導責任，表揚服務工（因為其完成了上級領導交于的工作，還由于其投訴，發(fā)現(xiàn)了工作說明書不完整的問題。

2、小白跳槽。

請用激勵理論分析原因，假如你是經(jīng)理應該怎么辦，受到什么啟示？

答：原因：開始時期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現(xiàn)，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構成保護了績效低的人而丟掉了績效高的人。

措施：調動員工的積極性，單獨對待銷售員，實施柔性管理，保持固定工資制的同時，可以增加小白的獎金，提高員工的效價，采取其他激勵手段：可以用感情激勵和成果激勵等手段來激勵小白。感情激勵、成果激勵，稍做解釋。

第三篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復習提綱

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復習提綱

1、現(xiàn)代人力資源概念的提出p12、人力資源的三個層次p13、人力資源的概念p14、人力資源區(qū)別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p3-

45、人力資源管理的目標、特征、主體、主題、內容p4-76、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別p9-117、人力資源戰(zhàn)略SWOT矩陣p188、目標分解法、目標匯總法p289、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的業(yè)務計劃（補充計劃、晉升計劃）p3410、人力資源規(guī)劃的制定原則p3511、人力資源規(guī)劃制定的影響因素p3712、人力資源規(guī)劃的預測技術分類p4313、人力資源需求預測分類P4314、定性需求預測方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P4415、定量需求預測方法（回歸分析、趨勢分析、比率分析、散點分析）P4516、人力資源供給預測方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P4717、工作分析信息收集的內容6W1H P5218、工作分析的時機、原則P5419、工作分析的基本方法P6120、區(qū)分內部招聘與外部招聘的渠道與方法P83-8521、晉升的定義P8322、招聘廣告設計的原則P8423、獵頭公司招聘的特點與原則P8424、校園招聘的優(yōu)點、缺點P8525、雇員推薦的優(yōu)點與缺點P8626、分析招聘效果的指標P8927、人員選拔的標準（信度、效度、適用性、效用）P9428、書面材料審閱法P9529、筆試的優(yōu)點、缺點P9530、結構化面試與非結構化面試的比較P9631、壓力面試、行為描述面試的特點P96-P9732、情景面試的概念P9733、面試的過程P9734、面試中容易出現(xiàn)的問題P9935、心理測試P10036、管理評價中心技術P10137、培訓目標的設置P11238、學習型組織P11539、培訓成本構成項目P116表6-

440、人職匹配理論、特質因素理論、職業(yè)錨理論P119-12341、績效管理與績效考評的區(qū)別P13142、設立關鍵績效指標要考慮的因素P13743、360度的基本內涵、優(yōu)點、不足P16444、360度在實施中的障礙與克服建議P16745、關鍵績效指標的內涵、不同層級關鍵指標體系建立的方法P16946、平衡積分卡P17147、薪酬的概念、分類P17948、經(jīng)濟性薪酬的分類P18049、區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績效薪酬制度P18651、薪酬設計的對內公平性、對外競爭性P18752、薪酬設計的六個基本程序順序P18753、法定福利的種類P20154、員工激勵理論的分類P206表9-

155、馬斯洛需要層次理論順序P20756、ERG理論三個層次內容、基本觀點P20857、雙因素理論保健因素與激勵因素區(qū)分P210表9-

258、成就需要理論及期望理論P21059、公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強化理論提出者、基本觀點、強化類型、強化功效、強化原則與應用P214

第四篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(第一章)

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理

第一章導論

人力資源概念的提出：現(xiàn)代意義上的“人力資源”概念則是由著

人力資源有三個層次：基礎層——人力資源；關鍵層——人才資源；核心層——智力資源；

使蘊藏在人們頭腦中的智力資源轉變?yōu)橹橇Y本，并通過特定的創(chuàng)造性活動進一步把智力資本轉化為組織的資產(chǎn)（實物資產(chǎn)、貨幣資金與智力資產(chǎn)）。

人力資源的概念：就是指一定范圍內的人口總體所具有的勞動能

力的總和，動能力的人的總和。

人力資源與其他相關概念：經(jīng)濟學家把可以投入到生產(chǎn)中創(chuàng)造財富的生產(chǎn)條件通稱為資源。世界上的資源可分為若干種類：如物力資源、財力資源、信息資源、時間資源、技術資源、人力資源等。在所

所謂人才：是指在一定社會條件下，能以創(chuàng)造性勞動對社會或社會某方面發(fā)展作出某種重大貢獻的人。

作出積極貢獻，都是黨和國家的人才；不唯學歷、不唯職稱；不唯資歷，不唯身份（身份：是體制內還是體制外）

它強調人才的創(chuàng)造性、進步性、和社會歷史性的辯證統(tǒng)一。

他認為人力資本投資的主要途徑有：教育投資；保健投資；勞動力遷徙投資。

人力資源的特征：

1極所有權，這是人力資源區(qū)別于其他任何資源的根本特征）

資源的最本質的特征在于它是“有意識的”

3、人力資源

不可閑置不用，否則會導致“人力資本退化”）

即以人力資源管理為基礎，以人才資源管理為核心。

演變而來。它以“人”為核心，不把人作為一種工具，而是把人作為獲得資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：現(xiàn)代人力資源管

于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性）

重開發(fā)而不是管理）對員工實行人本化管理，員工為“社會人”，它不同于傳統(tǒng)人事管理視員工為“經(jīng)濟人”）。

第五篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(第二章)

第二章 人力資源戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：（Strategy）一詞來自希臘語，其含義為將軍。到了中世紀，它演變成為一個軍事術語，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。

實現(xiàn)這一目標與任務而制定的行為路線、方針政策和方法，如果組織只涉及一個單一

就可能不設戰(zhàn)略單位，人力資源戰(zhàn)略的含義：P17

人力資源戰(zhàn)略可以分為三種：

才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質的員工隊伍。

2一個備用人才庫，以提高組織的靈活性，并儲備多種專業(yè)技術人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)與培訓。

3這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中享有自主權，管理人員像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。這種戰(zhàn)略的組織很重視團隊建設、自我管理和授權管理。

組織人力資源戰(zhàn)略總體框架。

住、吸引優(yōu)秀人才是現(xiàn)實和未來人力資源管理的關鍵和人才戰(zhàn)略的核

心。

經(jīng)濟環(huán)境分析、技術環(huán)境分析、勞動力市場分析、社會文化法規(guī)分析和自然因素分析。

組織戰(zhàn)略（是對組織人力資源管理影響最為直接的因素）、組織文化、組織領導風格和組織可能獲得的資源數(shù)量和質量的分析。

SWOT分別代表優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）

人力資源戰(zhàn)略的制定根據(jù)制定的出發(fā)點不同可以分為兩種方法：一是目標分解法，二是目標匯總法。

目標分解法是自上而下的制定方法。優(yōu)點：戰(zhàn)略的系統(tǒng)性強，對重大事件與目標把握較為準確全面，對未來的預測性較好。缺點：戰(zhàn)略易與 實際相脫離，易忽視員工的期望，且過程非常繁瑣。

目標匯總法即自下而上的制定組織人力資源戰(zhàn)略。優(yōu)點：目標與行動方案非常具體，可操作性強，并充分考慮員工的個人期望。缺點：這種方法全局性較差，對重大事件目標及未來的預見能力較弱。

組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間的原則：人力資源戰(zhàn)略必須基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的組織發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略與之相匹配。

為獲得競爭優(yōu)勢，組織可以根據(jù)自身的情況采取三大基本戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。(詳見P30-31)