第一篇：民營企業(yè)成本控制問題分析

我國民營企業(yè)成本控制問題探討

摘要：自美國出現(xiàn)次貸危機以來，我國經(jīng)濟形勢受到一定程度影響，出口形勢嚴峻，海外市場萎縮。占國民經(jīng)濟比例60%的民營企業(yè)的生存發(fā)展受到嚴重威脅，嚴峻的生存環(huán)境和發(fā)展形勢使得民營企業(yè)不得不開始轉變現(xiàn)有的發(fā)展模式，企業(yè)成本的控制在生產(chǎn)經(jīng)營過程中占有舉足輕重的地位，因此在經(jīng)濟危機的形勢下加強企業(yè)的成本管理，控制成本成為提高企業(yè)利潤、維持企業(yè)生存發(fā)展的切實可行的方式之一。

關鍵詞：民營企業(yè)、成本控制、管理模式、思維轉變。

一、經(jīng)濟危機下的民營企業(yè)現(xiàn)狀

我國加入世界貿易組織以后，與全球市場的聯(lián)系日益密切。而美國則是全球經(jīng)濟活動的中心，因此美國發(fā)生次貸危機后，迅速的波及到我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國的民營經(jīng)濟大多集中在沿海地區(qū)，以外貿型企業(yè)為主，長期依靠廉價勞動力和原材料獲取競爭優(yōu)勢，對外部市場的感知非常靈敏。在這次經(jīng)濟危機中，大部分民營企業(yè)海外訂單銳減，出口壓力增大，生存發(fā)展日益艱難，企業(yè)出現(xiàn)裁員潮、倒閉潮。據(jù)國家發(fā)改委統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，單單2008年上半年就有超過6.7萬家中小企業(yè)倒閉。幸存下來的企業(yè)也普遍的存在著開工不足，銷售不振的狀態(tài)。銷量的減少以及成本的居高不下導致企業(yè)收入和利潤的大幅降低。因此加強民營企業(yè)的成本控制在經(jīng)濟危機的形勢下可謂是勢在必行。

成本是商品價值的組成部分，人們進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所耗費的資源用貨幣表示出來就是成本。成本不僅是反映企業(yè)工作質量的重要指標、制定價格的重要依據(jù)，而且是補償生產(chǎn)耗費的尺度。企業(yè)為了保證在生產(chǎn)過程的不間斷進行，必須對生產(chǎn)耗費進行補償。因此無論是從經(jīng)濟危機的具體要求來說還是從成本對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要性來說加強我國民營企業(yè)的成本控制都是一項刻不容緩的工作。

二、我國民營企業(yè)成本控制方面存在的主要問題。

1，對成本控制的重要性認識不足

雖然與改革開放初期相比，我國民營企業(yè)的發(fā)展取得了長足的進步，成本控制的發(fā)展應用也日益廣泛。但是同國外同行業(yè)企業(yè)相比，我國民營企業(yè)無論是管理者還是廣大職工都對成本控制存在著認識不足的問題。有些企業(yè)還一昧的認為只要努力生產(chǎn)，擴大企業(yè)的銷售渠道和銷售量便萬事大吉了。在經(jīng)濟危機的形勢下，各個企業(yè)都銷售受阻，生產(chǎn)的越多積壓的就越多，相應的就要發(fā)生倉儲費，保管費等一大筆費用。全球領先的企業(yè)無一不重視成本控制。商業(yè)零售帝國沃爾瑪在產(chǎn)品的成本控制上做的尤其出色。商品為何能夠“天天低價”？為了降低商品成本，沃爾瑪組建了全球最大的數(shù)據(jù)中心，成立了龐大的商品采購隊伍，為了組建全球最先進的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪甚至發(fā)射了自己的商業(yè)衛(wèi)星。成本上的巨大優(yōu)勢使得沃爾瑪傲視全球零售業(yè)幾十年?？梢?，對成本的重視能夠直接轉化為企業(yè)日后的利潤。我國的民營企業(yè)應該積極向沃爾瑪學習，將企業(yè)的成本控制放到更加重要的位置上。

2，成本控制思想觀念落后

首先，成本控制工作的進行應該是企業(yè)工作的重要組成部分，與企業(yè)經(jīng)營利潤的提高息息相關。但是不少企業(yè)的成本控制工作僅僅按照國家相關規(guī)定開展，節(jié)約成本的積極性不高，不能充分的調動企業(yè)每個員工進行成本控制的積極性。其次，不少企業(yè)管理者僅僅將企業(yè)成本控制定義為企業(yè)內部事務。成本控制能夠發(fā)揮作用的空間被局限在企業(yè)內部，而忽視了范圍更加廣泛的上下游領域。企業(yè)的成本

控制應該從采購原材料開始，貫穿生產(chǎn)、入庫、銷售、配送各個環(huán)節(jié)。例如原材料的最佳訂貨點如果不能準確計算出來，就會發(fā)生材料采購不足或過量的情況，都會徒增企業(yè)成本。另外，企業(yè)的成本費用不僅包括生產(chǎn)成本，而且還會產(chǎn)生期間費用，成本控制的工作不能只按照降低生產(chǎn)成本的要求來開展。一個優(yōu)秀高效的企業(yè)要對生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段，各個部門的費用進行嚴格的控制。精兵簡政，防止不合理費用的產(chǎn)生而平添企業(yè)成本負擔。

3，成本控制方法的陳舊

面對著日新月異的經(jīng)濟發(fā)展，無論是消費者還是供應商，亦或是經(jīng)銷商都與以前有著巨大的變化。但是許多企業(yè)仍然在沿用陳舊的成本控制辦法。成本控制方式單一，與企業(yè)面臨的實際情況不符，勢必會導致成本控制效率低下，進而導致生產(chǎn)工作效率低下，影響企業(yè)員工的工作積極性。無論是大學畢業(yè)生還是民營企業(yè)中的員工都普遍存在著去國企或者事業(yè)單位求職的愿望，大批人才以及資源流向國企。直接導致了民營企業(yè)招聘不到合適的員工，或者招聘到的大學畢業(yè)生業(yè)務能力不強，素質低下。即使是在企業(yè)工作的員工也是人心不穩(wěn)，不會充分發(fā)揮自己的能力為企業(yè)做貢獻。員工人浮于事的態(tài)度更反過來導致了企業(yè)成本控制效果不佳，方式長久的不到提高，不能適應變化了的新形勢。成本控制的方式既有實實在在的制度方面的規(guī)定也有無形的企業(yè)文化的影響。針對各個環(huán)節(jié)中的浪費，人浮于事的現(xiàn)象要靠制度的約束來改變。使用更為合理更為先進的成本控制方法杜絕各個環(huán)節(jié)的浪費。而針對員工責任心不強的問題可以通過嘗試建立豈可文化來增強他們的歸屬感，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人翁，從而盡心為企業(yè)貢獻自己的才華。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國已經(jīng)由改革開放之初的賣方市場準變?yōu)楝F(xiàn)在的買方市場，消費者的需求更加多樣化。個性化的產(chǎn)品正變得越來越多。而反觀我們的企業(yè)，據(jù)有關資料顯示，我國民營企業(yè)中，有57.1%的企業(yè)使用品種法，41.5%的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9%，使用逐步結轉法的有16.8%。但是與多樣化生產(chǎn)相適應的分批法卻沒有多少企業(yè)使用。由此可見企業(yè)成本控制的方法不能適應新的經(jīng)濟形勢的要求。

三、我國民營企業(yè)成本控制的具體措施及發(fā)展趨勢

1，提高企業(yè)的成本控制意識,。

思想認識上的提高能指導行動的進行。長久以來，企業(yè)由于管理者和員工對成本控制重要性認識不足導致企業(yè)的成本控制工作一直都放在一個不甚重要的位置。思想上的不重視導致成本控制制度的落后，使企業(yè)不能夠向著信息化高效化發(fā)展。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗告訴我們對企業(yè)成本控制的重視可以轉化為直接的競爭力，價格優(yōu)勢無論在哪個行業(yè)都是影響銷售的重要因素。

2，完善企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)。

企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)不僅僅停留在生產(chǎn)階段，更廣泛的存在于決策，采購，生產(chǎn)，分配，銷售等各個環(huán)節(jié)。因此拓寬成本控制的范圍是切實有效的方法，例如企業(yè)采購階段使用最佳訂貨點方法進行管理，在最低庫存量的時候進行訂貨，努力將庫存保持在最合理的水平，既可以縮短訂貨提前期，又能保證存貨的收發(fā)不至于中斷。此外還應當將貨幣時間價值的觀念貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個階段，在供應商能夠接受的時間范圍內盡可能晚的付款，而在收款的時候盡可能的提早收款，一來可以保證企業(yè)現(xiàn)金的充裕，不至于在生產(chǎn)經(jīng)營過程中頻繁出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，而來推遲付款提早收款可以在企業(yè)的銀行賬戶內留下充足的資金。在沒有折扣的情況下相當于獲得了一筆可觀的無息貸款。

3，加強企業(yè)文化建設，降低人力資源成本。

企業(yè)文化對員工、對管理者的影響是潛移默化的。精神上的力量有時是超乎人的想象的，努力建設一種屬于自己的企業(yè)文化是和建設制度同樣重要的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化能最大限度的激發(fā)員工的工作積極性。增強員工的主人翁意識，是他們意識到，一個強大的企業(yè)是因為有強大的他們。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強員工的歸屬感，使他們感受到企業(yè)的溫暖，才會在工作中處處為企業(yè)著想，事事以企業(yè)為先。在不知不覺中為企業(yè)節(jié)省成本。選擇合適的招聘方式，提高企業(yè)在社會上的正面形象，吸引高素質的人才來企業(yè)工作。提高企業(yè)員工的業(yè)務能力以及素質水平。為企業(yè)選擇最合適的員工，關心人才，愛護人才，增強員工歸屬感。建立恰當?shù)募顧C制，充分挖掘員工的潛力，讓員工心甘情愿的為企業(yè)而工作。這些措施不僅可以提高企業(yè)的運作效率，還可以在成本控制中節(jié)省大量的人力成本。

4，為企業(yè)建立現(xiàn)代化的成本控制體制。

利用信息技術，建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)，一個成功的沃爾瑪表面看來是零售做的成功，可是深入分析就會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)某晒κ菓獮樗兄顬榘l(fā)達最為高效的信息管理系統(tǒng)，正是這樣一個復雜高效的系統(tǒng)為沃爾瑪?shù)某晒ψ⑷肓爽F(xiàn)代化的基因。我國的民營企業(yè)可以嘗試引入ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供科學的依據(jù)，用科學的方法來管理企業(yè)。在成本分配問題上，我國的民營企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選用較為先進的作業(yè)成本法。其核心是先根據(jù)成本分配給作業(yè)，然后根據(jù)產(chǎn)品耗用的作業(yè)量分配成本的一種成本計算方法。作業(yè)成分本法是通過成本的運籌，使企業(yè)建立有序的、規(guī)范的、可操作的和可持續(xù)改進的成本調控控制體系，使成本管理效果的取得從一種偶然性變成是多種必然性的結果。通過準確劃分作業(yè)過程，將直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同樣對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品成本更加準確。

企業(yè)的成本控制是企業(yè)節(jié)省開支，提高利潤的重要途徑，不僅在當前經(jīng)濟危機的形勢下很重要。在以后企業(yè)的發(fā)展道路上也是必不可少的。企業(yè)必須提高自己的成本控制意識，把企業(yè)的成本控制放到更加重要的位置上。不能忽略每一個細節(jié)，要從企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)入手進行成本控制，并建立適應的企業(yè)文化，激發(fā)員工的工作熱情和參與成本控制的積極性。這樣企業(yè)才能真正的開源節(jié)流，為以后的長久發(fā)展打下堅實的基礎。

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第二篇：汽車零部件企業(yè)成本控制問題分析

汽車零部件企業(yè)成本控制問題探析

入世以來，我國汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷提升，汽車工業(yè)總產(chǎn)值在全國工業(yè)總產(chǎn)值中的比重越來越高，汽車零部件業(yè)也在迅猛發(fā)展。為鼓勵和支持汽車零部件產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和做大做強，國家發(fā)改委把全面提升汽車零部件行業(yè)競爭力作為指導零部件行業(yè)“十一五”期間發(fā)展的主要目標。中國的汽車零部件企業(yè)要抓住跨國公司調整產(chǎn)業(yè)鏈的大好機遇，進入跨國公司在中國的全球采購體系；抓住國內汽車自主品牌發(fā)展的大好機遇，進入國內自主品牌的采購體系。此成功的關鍵即是取得成本優(yōu)勢，成本控制已越來越引起汽車零部件企業(yè)的高度重視。

一、制造業(yè)成本控制的基本內涵

目前，我國制造業(yè)已成為最大的產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟的主要組成部分。到2020年，我國制造業(yè)占世界的份額將達到20%左右，將成為一座世界“制造工廠”.我國制造業(yè)的制造裝備、工廠條件與國際先進水平差距不大，但信息化技術和管理技術依然落后，直接導致企業(yè)的材料耗費、工時耗費、能源耗費和管理費用耗費大大高于國外同類企業(yè)。企業(yè)要改變現(xiàn)狀，必須高度重視和發(fā)展以信息化改造提升企業(yè)整體水平，降低產(chǎn)品成本，縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)的競爭能力。

汽車零部件產(chǎn)業(yè)作為制造業(yè)的分支行業(yè)，它們之間具有很大的同質性，基于研發(fā)、原材料、制造、物流四大關鍵環(huán)節(jié)的成本控制的內容以及方法與制造業(yè)是一脈相承的。

我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓盏热舾森h(huán)節(jié)，并將其作為成本控制的重點。對成本控制點的細分以及作業(yè)成本分析，將使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。

二、汽車零部件企業(yè)成本控制的關鍵環(huán)節(jié)及途徑

（一）產(chǎn)品研發(fā)成本控制

汽車零部件產(chǎn)業(yè)要做強做大，其研發(fā)能力是在激烈的市場競爭中取勝的關鍵?！笆晃濉币?guī)劃明確要求我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)要逐步加大科研投入，提升自主創(chuàng)新能力，培育自主品牌，盡快形成自主研發(fā)和技術創(chuàng)新能力。

1.并行工程在研發(fā)中的應用。

汽車零部件的研發(fā)是一項系統(tǒng)而復雜的工程，涉及到零部件與整車的配套關系。其開發(fā)周期和產(chǎn)品價格確定后，設計人員運用價值工程原理，對產(chǎn)品結構、性能及功能進行周密的篩選，設計出技術先進、經(jīng)濟合理的產(chǎn)品。過去受技術手段的限制，傳統(tǒng)的研發(fā)采取串行方式，即銷售部門提出一個新的設想，由設計部門完成設計，“轉給”生產(chǎn)部門，再進行工藝設計并制造出最終產(chǎn)品。設計部門不去考慮汽車產(chǎn)品的可制造性、可裝配性、可維護性以及產(chǎn)品質量等要素，造成開發(fā)周期長、開發(fā)成本高、品質得不到保證。隨著汽車產(chǎn)品的市場生命

周期越來越短，產(chǎn)品的更新?lián)Q代明顯加快，客觀上要求在產(chǎn)品研發(fā)過程中把人、技術、管理和設計制造全過程進行信息集成和過程集成，于是并行工程應運而生。它的核心是并行設計，即在產(chǎn)品研發(fā)的設計階段就考慮產(chǎn)品的整個生命周期中從概念形成到產(chǎn)品終結的所有影響因素，包括品質、成本、進度計劃和用戶的要求，通過各影響因素的并行集成，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間，提高產(chǎn)品的設計質量，使產(chǎn)品在上市前就做到產(chǎn)品整體成本的最低化。

2.技術創(chuàng)新是降低成本的關鍵。

汽車產(chǎn)品的性價比是客戶滿意的關鍵，而優(yōu)良的性價比必須以技術為支撐。企業(yè)只有堅持技術領先，才具有競爭優(yōu)勢。重點應放在以下幾個方面：從優(yōu)化工藝入手，進行技術創(chuàng)新；堅持用高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；加強技術研發(fā)中心建設，國內的零部件企業(yè)應積極學習跨國公司設立研發(fā)機構的經(jīng)驗，建立健全企業(yè)技術研發(fā)中心。暫時不具備條件建立技術中心的中小企業(yè)也要設置精干的研發(fā)機構，要有專人負責創(chuàng)新工作，使企業(yè)技術中心成為開展技術創(chuàng)新的指揮部。

（二）原材料成本控制

1.原材料采購成本控制。

由于通脹高位運行，鋼材等原材料的價格持續(xù)上漲，直接影響到采購成本，使其不斷提高。因此，控制好采購成本是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段之一。要把握以下環(huán)節(jié)，重點是建立健全材料采購內部會計控制制度；建立供應商檔案和準入制度；建立價格檔案和價格評價體系；編制采購預算；以競爭性談判、公開招標的方式來選擇供應商；向生產(chǎn)廠家直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購，以加強材料采購成本的內部控制和管理，取得良好的經(jīng)濟效益。

2.原材料使用成本控制。

在汽車零部件行業(yè)，由于材料的消耗量較大，因此，應科學制定各種消耗定額，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴格執(zhí)行限額發(fā)料制度，并做到節(jié)約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。此外，由于某個部件報廢導致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，通過余料套材或廢料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。

（三）制造費用控制

1.提高生產(chǎn)效率。

提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費用降低。要提高勞動生產(chǎn)率，就必須采用新技術、新設備，并對生產(chǎn)者進行必要的培訓，不斷提高職工的素質。

2.廢品率及次品率的控制。

廢品率的高低對制造成本影響較大，廢品率每升高1個百分點，就會使成本增加1.1個百分點；次品需要返工返修，耗費大量人力物力，所以降低廢、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。質量是制造出來的，而不是檢查出來的?！暗谝淮尉妥龊谩?可以免除用于產(chǎn)品檢

查、次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。

（四）物流成本控制

1.第三方物流：降低庫存的有效模式。

汽車零部件物流是為了適應汽車制造企業(yè)的需求，將零部件及相關信息從供應商運輸、傳達到汽車生產(chǎn)基地，為了高效率、低成本流動和儲存而進行的規(guī)劃、實施和控制的過程，是集現(xiàn)代運輸、儲存、分揀排序、包裝、產(chǎn)品流通為一體的綜合性管理體系。由于汽車零部件具有品種多、運輸批量小、需求地域分布廣泛，需求量地區(qū)分布不均勻且時效要求高等特點，如果由制造商來經(jīng)營，按照承諾將所有的零部件都直接從工廠送貨上門，必然會造成過高的物流成本。所以，制造商應該把這部分零部件外包給專業(yè)的第三方物流服務商來進行物流管理。現(xiàn)代化的第三方物流企業(yè)具有雄厚的物流設施和網(wǎng)絡基礎、先進的物流信息平臺以及豐富的物流管理經(jīng)驗。第三方物流從制造企業(yè)的需求信息的發(fā)布開始，到供應商零部件的發(fā)運和入庫，實行全程跟蹤，確保準時供貨，盡量減少物流環(huán)節(jié)的不確定性。同時，集配中心對暫存的物料進行集中庫存控制和倉儲管理，根據(jù)零部件的特點制定不同的安全庫存和提前期策略，可有效利用存儲空間，降低庫存成本。

2.“循環(huán)取貨”（Milkrun）：節(jié)省運輸成本的路徑。

循環(huán)取貨（Milkrun）方式起源于英國北部的牧場，是為解決牛奶運輸問題而發(fā)明的一種運輸方式，卡車按照預先設計好的路線依次將裝滿的奶瓶運送到各家門口，待原路返回牛奶場時再將空奶瓶收集回去。之后發(fā)展為制造商用同一貨運車輛從多個供應商處收取零配件。具體做法是每天在固定的時刻，卡車從制造企業(yè)或者配送中心出發(fā)，到第一個供應商處裝上準備發(fā)運的產(chǎn)品，然后按事先設計好的路線到第二家、第三家，以此類推，在預定的窗口時間內完成各供應商的取貨，同時按照計劃提取空料箱、料架，再次抵達供應商處將其返還。通過最優(yōu)的路徑設計，實現(xiàn)集貨的多頻次、小批量、定時性。Milkrun的實施有利于提高車輛裝載率，使整個供應鏈更有效地控制庫存，也更有利于運費的整體優(yōu)化。

三、汽車零部件企業(yè)成本控制的案例分析

（一）某公司簡介

某汽車飾件系統(tǒng)有限公司是一家中外合資企業(yè)。公司擁有二家市級技術中心，具有完整的汽車內、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)開發(fā)能力，并建立了國家審核通過的汽車內、外飾產(chǎn)品實驗室。公司已具有系統(tǒng)設計、模塊化供貨的能力，主要產(chǎn)品有內飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、安全系統(tǒng)及汽車電子等。

公司規(guī)模較大，2006公司實現(xiàn)銷售106億元，出口額達到2.07億美元，占國內汽車零部件企業(yè)銷售額的2.63%（當年全國汽車零部件企業(yè)實現(xiàn)銷售4 035億元），位列中國汽車零部件百強企業(yè)前列，2007年榮獲“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”稱號。

（二）某公司成本控制特色

1.“綠色設計”:原材料成本控制的新視角。

原材料的“綠色設計”包含了無污染、無毒害選擇到制造、使用以及廢棄后的回收利用等

各個環(huán)節(jié)的設計，在設計階段要充分考慮產(chǎn)品對生態(tài)和環(huán)境的影響，使設計結果在整個生命周期內的資源利用、能量消耗和環(huán)境污染最小。公司從優(yōu)化設計入手，按照“材質優(yōu)、性能穩(wěn)定、高效節(jié)能、低排放、綠色環(huán)保”的原則，大力推行“綠色設計”工程。設計者不只注重材料的技術性能和經(jīng)濟性能，還將環(huán)境因素融入到設計中，開創(chuàng)了原材料成本控制的新視角。在選擇時主要表現(xiàn)在：首選可再生材料，提高資源利用率；盡量選用低能耗、無毒、少污染的材料；同一產(chǎn)品盡量選用較少的材料種類，以便于產(chǎn)品廢棄后的有效回收；在加工和使用階段，原材料應易于加工，加工過程應能耗低、污染少、噪聲小，加工后的廢料應不污染環(huán)境且易于回收利用；產(chǎn)品報廢后，材料應符合“可再生循環(huán)”、“生物分解”或易于回收利用的要求。

2.重視技術研發(fā)，完善激勵機制。

公司設立獨立的研發(fā)中心，配備有650名專業(yè)技術人員，能承接4~5個車型的飾件系統(tǒng)設計開發(fā)任務，具有工程設計、設計驗證、工藝開發(fā)和工藝裝備規(guī)劃等主要職能。制定了更為完善的激勵機制：（1）堅持以人為本，吸引優(yōu)秀人才。公司在收入分配上，實施向“研發(fā)”崗位傾斜的政策，建立獎勵創(chuàng)新機制，發(fā)動科技人員結合生產(chǎn)實際，開展科技創(chuàng)新和QC攻關。公司實行月度考核與考核相結合的措施，月度績效考核結果與月度獎金直接掛鉤，考核結果與年終獎勵及職位晉升、任免相聯(lián)系。同時，公司設立內部期權、期股，兼顧個人績效和部門績效進行配置。（2）用形式多樣的培訓留住人才。對每年招聘的本科生、碩士、博士，通過配備專家進行專門指導、派到國外學習、與公司聘請的國外專家一起工作、輪崗和掛職鍛煉，通過參與國際合作項目，使年輕員工開闊眼界，積累工作經(jīng)驗。

3.優(yōu)化汽車零部件供應鏈管理。

（1）供應鏈采購管理優(yōu)化。

公司生產(chǎn)性采購主要包括原材料和外協(xié)件。第一步，采購過程中的數(shù)量控制。由計劃保障部負責定期通過QAD系統(tǒng)檢查公司當前的存貨水平記錄，以確保當前原材料及外協(xié)件數(shù)量確實能夠滿足生產(chǎn)的需要。第二步，采購過程中的價格控制。采購部根據(jù)訂貨數(shù)量向供應商發(fā)出采購訂單，在訂貨過程中，采購價格一般是在本的采購計劃或預算中確定，并經(jīng)公司經(jīng)營委員會和董事會批準。第三步，采購過程中的物流控制。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。質檢部人員對新到貨物的質量進行把關，并在入庫單上記錄質檢結果。第四步，采購過程中的會計記錄控制。采購發(fā)票由供貨商簽發(fā)后，經(jīng)采購部轉交給財務部。由財務部的材料核算員負責將采購發(fā)票以及采購訂單上的相關數(shù)據(jù)資料進行驗證與核對，材料核算員才可在QAD系統(tǒng)中作采購收貨的標記以保持一定的可追溯性，并更新相應的會計記錄。

（2）供應鏈庫存管理優(yōu)化。

考慮到供應商的質量、工藝、生產(chǎn)以及交貨及時率、規(guī)模、產(chǎn)量等情況，即使實行及時供貨，成本仍會很高。公司在推行及時供貨過程中，分步驟、分階段進行，經(jīng)歷了代保管、規(guī)定安全庫存的及時供貨和不規(guī)定安全庫存的及時供貨三個階段。三階段具有典型的本土化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，供應商將物資存放在公司倉庫內，倉庫按照車間的需求進行配貨，實行適時供貨。第二階段為規(guī)定安全庫存的及時供貨，安全庫存的設置，是針對不確定因素影響及時供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時供貨的正常進行。

第三階段是不規(guī)定安全庫存的及時供貨，也是及時供貨的最高階段，制造廠和供應商雙方都降低了庫存，實現(xiàn)了從整個供應鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。

（3）供應鏈配送管理優(yōu)化。

供應商單獨運輸是指供應商按車間的要貨計劃直接送貨到車間，供應商聯(lián)合運輸是指供應商之間協(xié)商共用運輸車輛或公司組織車輛，按車間要貨計劃直接送貨到車間。上述第二、第三階段及時供貨所采用的運輸方式分別為供應商單獨運輸和供應商聯(lián)合運輸，采用聯(lián)合運輸?shù)姆绞绞羌瓤勺龅郊皶r供貨又可降低運輸成本的一種類似規(guī)模經(jīng)濟效應的運輸方式。

4.精細化管理：用制度擠出利潤。

公司積極實踐人人成為“經(jīng)營者”的管理模式，把企業(yè)資源和產(chǎn)品成本最大限度細化到“經(jīng)營體”中，進一步提高“經(jīng)營體”的運作效率和企業(yè)的經(jīng)營效益。主要通過以下四方面入手：

（1）崗位分類，組成最小核算單位，明確相應的責、權、利，是使“經(jīng)營者”的付出和收益能有機地聯(lián)系起來。

（2）資源精細量化，做到“誰使用誰承擔”經(jīng)濟責任。首先是資產(chǎn)資源的貨幣量化。房屋資產(chǎn)按實際使用情況，以每平方米所承擔的折舊進行貨幣量化，并通過租賃的形式，提供給經(jīng)營體有償使用。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數(shù)，按“標準工作時間”確定工作量的價格。

（3）建設內部價格體系，構筑企業(yè)內部市場。公司內部交易價格分為五種：產(chǎn)品銷售價、物料采購價、內部收購價、服務收費價、項目契約價。價格是開放的，“經(jīng)營者”之間是可以議價的；價格是受控的，通過價格的調控，實施公司方針目標分解，確保經(jīng)營體目標與公司方針協(xié)同。

（4）經(jīng)營體結算，優(yōu)化績效管理，經(jīng)營體結算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤。

四、結論與啟示

（一）要加強研發(fā)中心建設，提高研發(fā)效益

公司在研發(fā)中引入激勵機制和用人機制，提高了科技人員的積極性。同時，公司應采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設計產(chǎn)品時要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進合資伙伴先進技術的同時，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識產(chǎn)權的戰(zhàn)略，成立專利技術研究部門。

（二）要采用新型材料，降低材料成本

由于鋼材價格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發(fā)和應用以塑料為基礎的復合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類材料在我國資源豐富，材料價格相對低廉，而且具有質輕、比強高、耐腐蝕等優(yōu)點，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產(chǎn)工序，節(jié)省加工工時，可以降低原材料成本和制造成本。

（三）加強經(jīng)營者管理模式的有效性

人人成為“經(jīng)營者”的精細化管理方式無疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買賣、服務、契約”三個關系的內部市場，以經(jīng)營體的經(jīng)營成果，決定個人績效分配，可從根本上調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

（四）公司要對供應鏈進行有效管理，并對采購、庫存和配送進行優(yōu)化

公司采用供產(chǎn)銷一體化的自營物流方式可造成貨物數(shù)量不精確，難以形成有組織供貨，運輸資源不能整合等，結合公司的產(chǎn)品具有品種多、運輸批量不均、需求地域廣泛的特點，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質量服務，由物流公司直送車間，可有效地降低庫存。

中國汽車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力正在穩(wěn)步提高，汽車零部件企業(yè)應積極參與行業(yè)的差異化競爭，加強成本控制，努力打造汽車行業(yè)具有系統(tǒng)設計開發(fā)、技術集成和模塊化供貨的世界級零部件供應商。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權，才由供應商轉移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。

庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。

目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.5~2次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”

雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸遥绞菑碗s的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應用上，正泰仔細研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關系，根據(jù)每一道工序對生產(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?/p>

正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。

另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節(jié)，正泰也正在進行適當?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。

此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資，制造企業(yè)的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產(chǎn)投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標成本。公司根據(jù)一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟指標都優(yōu)化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責、權、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉，當然需要嚴格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標成本和目標利潤。分廠制造成本低于目標成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實際內部利潤大于目標利潤的差額，通常也被當作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內部利潤的因素，有的公司為了避免重復計獎，就將成本降低額從內部利潤增加額中扣除，作為增加內部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標，而且扭虧為盈，當年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標時遇到的阻力比較?。挥捎趯嵭袃?yōu)質優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質量與成本最佳結合點的權利；利息作為內部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結合市場需求調整產(chǎn)品結構。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復性提高，而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制，因此在全國掀起了學邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標實現(xiàn)，提高員工成本管理意識，根據(jù)目標成本計劃按照施工部位、工種及成本內容，對目標成本進行指標分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點分析施工難度，制定相應的成本控制計劃，并通過預算對比合同單價。

（二）科學的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，項目部技術人員進行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術負責人及總工程師進行審核把關，做到一切從實際出發(fā)，時其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過程中以質量安全為目標，在合格基礎上加強成本控制，實現(xiàn)利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術人員匯報當日工程進展情況，以及現(xiàn)場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術性問題及時上報項目經(jīng)理做出調整。

（三）安全、質量、工期保障

施工過程中的安全、質量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進場工人進行安全生產(chǎn)三級教育，針對可能發(fā)生的安全隱患部位進行安全技術交底，并組織相關的學習。進入施工現(xiàn)場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應的防護用具，為施工的順利進行提供安全的保障。

2、質量保障

項目部對工程質量目標進行分解，建立健全質量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發(fā)，并對各道工序制定技術交底組織施工人員學習。在成本控制的各個環(huán)節(jié)實行崗位責任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責的專人控制，確保各崗位的職責，提高項目部人員的責任心。將質量隱患消除在萌芽，嚴格執(zhí)行三檢制，實施過程控制，確保工程質量目標實現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質量保障。

3、工期保障

在安全、質量得到保障的同時要合理布置現(xiàn)場，調整各個工序穿插作業(yè)，合理制定施工計劃，將人員、機械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進行采購，經(jīng)公司采購人員進行充分的市場調查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質量，又要盡量降低采購成本，充分體現(xiàn)成本控制意識。

2、驗收材料時，現(xiàn)場材料員應準確計數(shù)，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應妥善保管，以防損失。對于隨購隨發(fā)的材料應及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發(fā)出必須詳細填寫出庫單，領料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應要求領用者出具借條,并經(jīng)本人和倉庫保管簽字后方可領用,待工程結束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當規(guī)格、種類設備，對于現(xiàn)場所使用的機械應由專人負責,并設置機械臺賬進行控制。

2、加強機械管理，根據(jù)現(xiàn)場需要合理調配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負責為基本原則。在確保責任成本完成的情況下制定工程項目的目標成本。

2、根據(jù)目標成本和施工項目的特點，將目標成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標成本，細化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗和項目的特點，明確各個環(huán)節(jié)成本的構成情況，確定成本構成中的重點項目。分析對于工程項目產(chǎn)值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié),采取切實可行的控制措施,加強關鍵項目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責任成本和目標成本的實現(xiàn)。

5、在工程施工結束以后，將目標成本與實際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標準成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業(yè)人工成本的構成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓等成本。當然員工工資總量是構成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應該關注一下人工成本的結構和比率。

人工成本結構分析

人工成本的結構是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術能力，以便于使之適合組織任務，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓成本、崗位培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財務支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對本企業(yè)人工成本的結構進行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術企業(yè)A公司，A公司正處在成長期，整個行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結構為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個結論在訪談調研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調整人工成本結構，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總人工成本的短期上升，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，達到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標主要包括以下幾個：

勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動分配率表示企業(yè)在一定時期內新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關系。同一企業(yè)在不同勞動分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業(yè)職工人均收入與勞動生產(chǎn)率的比例關系、生產(chǎn)與分配的關系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關系。

勞動分配率和人事費用率實質上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業(yè)有機構成高低和確定人工費用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業(yè)B公司進行薪酬設計時，曾經(jīng)對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進行了比較，結果發(fā)現(xiàn)幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%.這兩組數(shù)據(jù)使我們對B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。

作為B公司，必須要同時降低總人工成本和其他成本，提升企業(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導B公司采取了相應的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責和崗位任職人狀況的調研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴重。在戰(zhàn)略導向、職能導向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，并輔導企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標導向的考核制度設計，引導員工關注成本及成本降低，將成本目標逐級分解，如生產(chǎn)能耗指標，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導生產(chǎn)管理。

如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會陷入裁員、降薪，引發(fā)內部動蕩，核心人員對企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對人工成本進行分析時，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結構和比率作為主要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。