第一篇：車險成本控制策略分析

車險成本控制策略分析

[摘 要] 目前，我國汽車消費增長迅猛，為財產(chǎn)險保險公司提供了很大的發(fā)展空間，同時，日益激烈市場競爭使車險經(jīng)營面臨虧損風(fēng)險考驗。因此，如何合理降低車險成本成為車險經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題。本文從車險經(jīng)營的各環(huán)節(jié)深入分析高成本支出的原因，有針對性地提出降低成本的有效措施，提升車險業(yè)務(wù)的盈利能力。

[關(guān)鍵詞] 車險；成本控制；策略分析

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2014）11-0011-02

目前，我國汽車消費增長迅猛，為財產(chǎn)險保險公司提供了很大的發(fā)展空間，同時，日益激烈市場競爭使車險經(jīng)營面臨虧損風(fēng)險的考驗，車險高成本的支出是造成車險經(jīng)營陷入困境的直接原因。因此，保險公司如何合理降低車險成本成為車險經(jīng)營管理中的關(guān)鍵問題。所以要從車險經(jīng)營的各環(huán)節(jié)深入分析高成本的原因，有針對性地采取措施有效控制成本支出，以提升車險業(yè)務(wù)的盈利能力。車險高成本的主要原因分析

車險保費規(guī)模占財產(chǎn)險保費規(guī)模的80%左右，是保險公司的龍頭險種，車險的經(jīng)營好壞直接影響保險公司的經(jīng)濟效益。車險的經(jīng)營管理一般包括銷售、承保和理賠三大環(huán)節(jié)，公司的效益應(yīng)體現(xiàn)每個環(huán)節(jié)的管理之中。

1.1 銷售環(huán)節(jié)成本高

（1）市場競爭導(dǎo)致保單獲取成本攀高。2010年，中國保監(jiān)會下發(fā)《關(guān)于保險公司中介業(yè)務(wù)檢查中代理人、經(jīng)紀(jì)人用金監(jiān)管有關(guān)問題的通知》（保監(jiān)中介[2010]）507號），文件規(guī)定中介機構(gòu)保險代理傭金由當(dāng)事人依法協(xié)商確定，不再強制限制傭金上限。此文件出臺后，部分地區(qū)行業(yè)自律公約逐步瓦解，市場開始出現(xiàn)惡性競爭的苗頭，爭相抬高傭金獲取保費。到目前，市場惡性競爭的態(tài)勢沒有明顯轉(zhuǎn)變，保單獲取成本逐年攀升。

（2）價格競爭導(dǎo)致承保費率降低。價格競爭目前仍然是各保險公司發(fā)展業(yè)務(wù)的主要手段。部分保險公司通過費率浮動因子變相打折收費，或降低重置價承保減少保費。有的公司還暗中贈送險種或禮品來爭取客戶。近幾年，車險單均保費呈逐漸下滑趨勢，保費充足性不足，已嚴(yán)重影響車險的經(jīng)營成果。

（3）銷售人員追求銷售業(yè)績，效益觀念差，缺乏風(fēng)險意識。目前多數(shù)保險公司都將保費規(guī)模作為銷售人員的主要業(yè)績指標(biāo)，且保費規(guī)模與薪酬調(diào)整及職位晉升掛鉤。所以，銷售人員只關(guān)心保費指標(biāo)，對客戶的賠付風(fēng)險、道德風(fēng)險并不關(guān)心，他們普遍認(rèn)為業(yè)務(wù)質(zhì)量及賠付情況是公司承保和理賠人員的責(zé)任，與自己無關(guān)。甚至有的業(yè)務(wù)人員協(xié)助客戶弄虛作假，對車型、使用年限、車輛使用性質(zhì)等信息進行修改后承保，致使公司利益受損。

1.2 承保環(huán)節(jié)成本高

（1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不盡合理，高風(fēng)險業(yè)務(wù)占比加大。隨著私家車快速發(fā)展，私家車保險需求越來越大，私家車業(yè)務(wù)占比達50%～60%。而私家車由于出險率高，賠付率一直居高不下。這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致車險經(jīng)營很難實現(xiàn)盈利。

（2）風(fēng)險分析管控能力薄弱，管理手段不到位。有的保險公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)綜合分析能力薄弱，數(shù)據(jù)挖掘能力不足，不能為車險管理提供較為科學(xué)的決策依據(jù)。此外，車險承保流程也存在一定風(fēng)險。如驗車承保不能落實到位，承保材料基礎(chǔ)信息不真實，特別是代理業(yè)務(wù)操作存在很大道德風(fēng)險，存在騙保行為。

1.3 理賠成本高

（1）受損車輛選擇專修廠維修，推高車險案均賠款。一是由于4S店為保險公司代理車險業(yè)務(wù)，要求保險公司送修車輛達到一定比例來資源互換。二是由于被保險人自我保護意識提高，普遍要求去4S店修理受損車輛。據(jù)保險公司內(nèi)部統(tǒng)計，在4S店修理損失金額占比80% 以上，而在4S店修理費用比在一類修理廠高30%左右，大大增加了車險賠付成本。

（2）法律環(huán)境不理想。近年來，車險的人傷案件受害方或車主將保險公司作為被告或承擔(dān)連帶責(zé)任的第二被告的訴訟案件日益增多，在訴訟中，原告、被告雙方的訴訟地位不對等，保險公司處于劣勢，應(yīng)訴主張很難得到法院的支持，判決往往偏向原告方，一些不合理的賠付得到法院的支持。

（3）保險公司反欺詐能力薄弱，騙賠案件較多。保險公司理賠人員識別欺詐行為的能力還比較薄弱，在打擊的力度上也不夠，對查出的欺詐案件大多采取拒賠或追回被騙賠款，很少訴諸法律，追究保險欺詐的法律責(zé)任，無形中助長了保險欺詐行為。

（4）車險查勘定損中人為因素影響定損質(zhì)量。車險查勘定損人員獨立工作，增加了保險公司理賠外勤人員的道德風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險的控制難度，定損人員的道德風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險都增加了定損的“水分”。特別是為保險公司內(nèi)部機構(gòu)代查勘定損的案件理賠質(zhì)量更存在嚴(yán)重問題，加大了理賠成本。車險成本控制措施

提升車險經(jīng)營管理能力，必須始終堅持正確的經(jīng)營理念，將增效益和防風(fēng)險緊密結(jié)合，真正將效益觀念融入車險經(jīng)營發(fā)展的各個方面；必須堅持夯實基礎(chǔ)，從數(shù)據(jù)真實抓起，從流程有效控制抓起，很抓薄弱環(huán)節(jié)，防范承保風(fēng)險，擠壓理賠“水分”。

2.1 依法合規(guī)經(jīng)營，共建良好市場環(huán)境

提高車險經(jīng)營效益，必須改善經(jīng)營環(huán)境，建立良好的市場秩序。建議選擇違法違規(guī)現(xiàn)象較為集中的條款費率執(zhí)行、保險中介等業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營環(huán)節(jié)開展專項檢查；加大查處力度，治理不正當(dāng)交易行為。為更有效控制高傭金行為，各保險公司應(yīng)聯(lián)合起來，建立行業(yè)自律公約，嚴(yán)格控制高傭金行為，杜絕變相降費現(xiàn)象，確保車險市場走向有序、理性，共同維護行業(yè)利益。

2.2 樹立效益觀念，構(gòu)建科學(xué)考核體系

公司自上而下，每個人都要貫徹落實效益觀念，正確處理好效益與規(guī)模的關(guān)系。在制定制度和考核方面要將個人利益和整體利益相結(jié)合，讓每個人都自覺地將自身工作和公司的效益相聯(lián)系。

首先，公司應(yīng)將賠付率指標(biāo)納入銷售人員考核體系，其績效獎金與賠付率掛鉤，有獎有罰，督促銷售人員在展業(yè)過程中既考慮完成保費指標(biāo)，又要重視業(yè)務(wù)質(zhì)量。引導(dǎo)銷售人員應(yīng)主動配合“兩核”部門，盡可能提高業(yè)務(wù)品質(zhì)，主動放棄一些賠付較高的不良客戶或業(yè)務(wù)渠道，主動為公司創(chuàng)造承保效益。

其次，下轄機構(gòu)車險費用政策應(yīng)與滿期賠付率掛鉤，費用政策向優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)傾斜，嚴(yán)格控制高風(fēng)險業(yè)務(wù)，有效引導(dǎo)下轄機構(gòu)多做優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，這樣才能提高優(yōu)質(zhì)客戶的競爭力。

最后，公司“兩核”部門是業(yè)務(wù)入口關(guān)和出口關(guān)，是公司的利潤的責(zé)任部門，公司應(yīng)將賠付率指標(biāo)作為“兩核”人員的核心指標(biāo)進行考核。為實現(xiàn)賠付率指標(biāo)全年達成，應(yīng)縮短考核周期，實行月度跟蹤考核，考核結(jié)果與個人績效獎金掛鉤，并作為評優(yōu)和職位晉升的依據(jù)。

2.3 強化承保制度，實施精細化管理

制定每月車險業(yè)務(wù)分析制度。按車型、車齡、使用性質(zhì)及從人因素等多維度進行賠付率分析，分析費率折扣、單均保費、出險率及案均賠款的走勢，總結(jié)賠付率高的原因，及時調(diào)整核保政策。鼓勵做優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，堅決剔除連續(xù)虧損業(yè)務(wù)，對高賠付的業(yè)務(wù)限制條件承保。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)占比，提高目標(biāo)客戶續(xù)保率。同時確保各渠道的承保政策和費用政策一致性，防止劣質(zhì)業(yè)務(wù)在轄內(nèi)機構(gòu)來回“搬家”。加強承保流程風(fēng)險管控，確保驗車承保制度落實到位，對新保車、脫保車必須驗車之后承保。嚴(yán)格審核投保材料，嚴(yán)控變相降低費率的行為，提高單均保費，確保保費充足性得到改善。

2.4 加強理賠管理，減少不合理賠付

理賠管理是控制賠付成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點做好以下工作：

（1）查勘定損管理。一是加強查勘定損的操作規(guī)范，提高現(xiàn)場查勘質(zhì)量。加強出險原因的真實性調(diào)查，準(zhǔn)確界定保險責(zé)任；二是嚴(yán)格執(zhí)行定損規(guī)則，執(zhí)行配件更換制度，對能更換單件的，絕不更換總成；對可修復(fù)的配件盡量按修復(fù)價格定損；對現(xiàn)場定損后需要更換配件的，必須在修理廠解體時對該配件進行核實；對待查項目要使用易碎貼鎖定配件。目前部分保險公司現(xiàn)場查勘工作委托公估公司處理，公估公司內(nèi)部管理不夠完善，從業(yè)人員技術(shù)水平不高，所以要加強對公估人員實行考核和監(jiān)督，對案件處理質(zhì)量進行檢查。公估人員實行準(zhǔn)入準(zhǔn)出制，堅決清除技術(shù)水平不高，道德品質(zhì)低下的人員。

（2）報價核損管理。一是建立完善的報價核價體系，將理賠報價系統(tǒng)與當(dāng)?shù)貓髢r有機結(jié)合，適時調(diào)整，使報價更貼近市場。二是要加強對核價核損的考核，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)。核減率、被核減率和核損偏差率是判斷崗位技能和素質(zhì)的主要指標(biāo)，也是本環(huán)節(jié)充分?jǐn)D壓水分，降低賠付率的有效衡量標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)重點跟蹤3個指標(biāo)的變化情況，組織核價核損人展開討論學(xué)習(xí)，不斷改進。

（3）修理企業(yè)的管理。為保證車險理賠服務(wù)質(zhì)量，合理降低賠付，保險公司應(yīng)與一類修理廠結(jié)盟，推出“推薦一類汽修廠技術(shù)服務(wù)保障”服務(wù)承諾，為履行服務(wù)承諾，選擇一批綜合實力強、修理價格合理的汽修廠（可含專修廠）結(jié)成長期合作伙伴，達到控制車輛修理成本的目的。

（4）提升反欺詐能力。欺詐行為主要來自于專業(yè)的代理公司、修理廠及個別私家車主。保險欺詐活動涉及業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)，打擊欺詐是全體員工的職責(zé)。首先制定一套反欺詐調(diào)查制度，并強調(diào)制度的執(zhí)行力。其次是建立車險理賠反欺詐工作流程，完善崗位規(guī)范與理賠監(jiān)督機制。建立對應(yīng)理賠各環(huán)節(jié)欺詐案件特征表，理賠人員人手一份，一旦發(fā)現(xiàn)賠案出現(xiàn)所列特征，立即展開調(diào)查。對于損失金額較大、較難調(diào)查的案件應(yīng)委托調(diào)查公司進行調(diào)查。加強與經(jīng)偵、交警部門合作，使調(diào)查手段有所突破。

（5）人傷案件的管理。為保護受害者的利益，避免由于發(fā)生不合理治療或費用支出得不到賠付而遭受損失，人傷案件要提前介入，實行核賠前置。一是要加強對人傷案件的醫(yī)療跟蹤調(diào)查，隨時了解傷者的情況及治療方案，避免不合理醫(yī)藥費支出。二是提前了解誤工人員和護理人員收入情況，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)賠償誤工費和護理費。三是對需要評殘的要提前介入，或建議到保險公司合作機構(gòu)鑒定，避免虛評傷殘等級擴大賠付。四是加強對傷亡人員戶籍調(diào)查，合理賠付傷亡經(jīng)濟補償。

（6）組建高素質(zhì)的理賠隊伍。一是要加強理賠人員的崗位技能培訓(xùn)，持證上崗，減少理賠過程中的“跑、冒、滴、漏”風(fēng)險。二是強化職業(yè)道德教育，定期組織學(xué)習(xí)相關(guān)欺詐案例，警鐘長鳴。杜絕串通修理廠或代理人員采取不法手段謀取個人利益。三是要建立科學(xué)合理的考核機制，切實提高理賠人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作責(zé)任心。

第二篇：供應(yīng)鏈物流成本控制策略

2.1 ECR成本控制法

有效顧客響應(yīng)（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國食品行業(yè)發(fā)起的，由一些制造商、經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商和零售商組成了有共同目標(biāo)的聯(lián)合業(yè)務(wù)小組，其目標(biāo)是通過降低和消除供應(yīng)鏈上的無謂浪費來提高消費品價值，以達到控制供應(yīng)鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過在供應(yīng)鏈管理中實施有效顧客響應(yīng)（ECR）來達到降低供應(yīng)鏈物流成本的方法。ECR是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費者滿意這個共同的目標(biāo)進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。

ECR戰(zhàn)略的實施，可以減少多余的活動和節(jié)約如下相應(yīng)的成本：①節(jié)約直接成本。即通過減少額外活動和相關(guān)費用直接降低的成本。②節(jié)約間接成本，主要是因為實現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了，如制造費用（包括減少加班時間、更充分利用生產(chǎn)力），包裝成本（促銷包裝更少，品種減少），購銷的交易費用（包括合同的減少、自動訂貨等），物流費用（有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流）等。

2.2及時采購

作為整個供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要，不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。

建議采取降低采購成本的措施：

(1)降低產(chǎn)品價格，即：通過一些項目小組集中采購，擴大一次性采購的數(shù)量來促使要采購的產(chǎn)品的價格顯著下降。

(2)降低采購成本，即：將注意力由巧妙的降低采購產(chǎn)品的價格轉(zhuǎn)為對成本基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性管理上，以使采購的成本降低。

(3)成本清除，即：購買商與其供應(yīng)商采取合作發(fā)展計劃，并在成本、公開關(guān)系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系是一種從傳統(tǒng)的非合作型競爭走向合作型競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的—個趨勢。

及時采購不但可以減少庫存，還可以提高物流速度、加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。如果沒有及時的采購方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場需求，也難以保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作。及時化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。

2.3供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)

長期以來，流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都采用不同的庫存控制策略來管理各自的庫存，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即“牛鞭效應(yīng)”——需求放大現(xiàn)象。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法——供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變

化的要求。庫存狀態(tài)透明性(對供應(yīng)商)是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶(分銷、批發(fā)商)的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。

一般來說，以下情況適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有JIT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸。

2.4聯(lián)合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）

聯(lián)合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

它結(jié)合了對產(chǎn)品的制造更為熟悉的生產(chǎn)或供應(yīng)商以及掌握消費市場信息能對消費者消費習(xí)慣做出更快更準(zhǔn)反映的零售商各組的優(yōu)點，因此能更準(zhǔn)確地對供應(yīng)和和銷售做出判斷。在配送系統(tǒng)的上游，通過銷售點提供的信息和零售商提供的的庫存狀況，供應(yīng)商能夠更加靈敏地掌握消費市場變化，銷售點匯總信息使整個系統(tǒng)都能靈活應(yīng)對市場趨勢；在系統(tǒng)另一端，銷售點通過整個系統(tǒng)的可視性可以更加準(zhǔn)確的控制資金的投入和庫存水平。通過在配送系統(tǒng)成員中減少系統(tǒng)庫存、增加系統(tǒng)的靈敏度（EllramandCooper，1990;Battaglia，1993;Cooper，1993），由于減少了需求的不確定性和應(yīng)對突發(fā)事件所產(chǎn)生的高成本，整個系統(tǒng)都可以從中獲益，這也是從庫存管理的角度降低供應(yīng)鏈上物流總成本的重要方法之一。

2.5減少供應(yīng)商的數(shù)量

美國企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量是日本企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量的2倍，但是，美國企業(yè)供應(yīng)商供貨的缺貨比率為0．35％-2．6％，日本企業(yè)供應(yīng)商的缺貨比率是0-0.01％。一份關(guān)于美國汽車行業(yè)的調(diào)查研究表明，在1983-1988的6年時間里，美國汽車制造商的供應(yīng)商數(shù)目下降幅度

1達到25％。通常情況下，交易成本與供應(yīng)商的數(shù)量呈正相關(guān)關(guān)系，用一個方程式表示如下：

C=F+k(Q／n)

其中：n代表供應(yīng)商的數(shù)目；F為固定交易成本部分，為一常量；k為變動交易成本系數(shù)；Q為企業(yè)某種原材料的總購買量。則總交易成本與供應(yīng)商數(shù)量的關(guān)系為：

TC=nC=n[F+k(Q／n)]=nF+kQ

公式表明，如果企業(yè)有條件地精選少數(shù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量，可以降低交易成本。

在選擇和評價供應(yīng)商時，常用的方法有：（1）直觀判斷法，是根據(jù)調(diào)查和征詢所得的資料的基礎(chǔ)上做出判斷，對供應(yīng)商進行分析、評價的一種方法。這種方法比較直觀，操作簡單，但是主觀性太強，科學(xué)性稍差，可用于產(chǎn)品的非主要原材料供應(yīng)商的選擇，不適于選擇企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴。（2）采購成本法，對于交貨期和質(zhì)量都能滿足要求的供應(yīng)商，通過計算并比較其采購成本進行選擇，采購成本主要包括產(chǎn)品售價、采購費用、運輸費用等，通過計算對比選出性價比高的供應(yīng)商。（3）招標(biāo)法，招標(biāo)法持續(xù)時間稍長，手續(xù)繁瑣，競爭性強，1云虹，馬曠怡．基于供應(yīng)鏈的企業(yè)物流成本管理研究[J]．中國電子商務(wù)，2009年第9期

很難適應(yīng)緊急訂購的需求，人為操縱因素比較大，不利于規(guī)范選擇。（4）模糊評價法，這種方法具有一定的優(yōu)點，它充分考慮現(xiàn)實世界中亦此亦彼的中介過渡現(xiàn)象，便于把定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，彌補了其他方法這方面的不足。（5）數(shù)學(xué)規(guī)劃方法，是解決單資源和多資源優(yōu)化問題的一種非常重要的方法，包括多目標(biāo)規(guī)劃、線性規(guī)劃、混合整數(shù)規(guī)劃等。（6）人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法，是一種接近人類思維的定性與定量相結(jié)合的方法。多層神經(jīng)元構(gòu)造的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)通過對給定樣本的學(xué)習(xí)，獲取專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對備選合作伙伴做出綜合評價時，從而實現(xiàn)了定性分析和定量分析的有效結(jié)合，同時較好保證合作伙伴評價結(jié)果的客觀性。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?/p>

雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸遥绞菑?fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化。”在對人力的應(yīng)用上，正泰仔細研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?/p>

正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。

另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力。”正泰將原材料進行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細節(jié)，正泰也正在進行適當(dāng)?shù)男薷?。“讓圖形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標(biāo)

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。

此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標(biāo)的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。

精細化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40％。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標(biāo)，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟指標(biāo)都優(yōu)化達到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標(biāo)等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機制保駕護航。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標(biāo)時遇到的阻力比較?。挥捎趯嵭袃?yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標(biāo)實現(xiàn)，提高員工成本管理意識，根據(jù)目標(biāo)成本計劃按照施工部位、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進行指標(biāo)分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點分析施工難度，制定相應(yīng)的成本控制計劃，并通過預(yù)算對比合同單價。

（二）科學(xué)的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，項目部技術(shù)人員進行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術(shù)負責(zé)人及總工程師進行審核把關(guān)，做到一切從實際出發(fā)，時其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強成本控制，實現(xiàn)利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術(shù)人員匯報當(dāng)日工程進展情況，以及現(xiàn)場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術(shù)性問題及時上報項目經(jīng)理做出調(diào)整。

（三）安全、質(zhì)量、工期保障

施工過程中的安全、質(zhì)量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進場工人進行安全生產(chǎn)三級教育，針對可能發(fā)生的安全隱患部位進行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。進入施工現(xiàn)場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應(yīng)的防護用具，為施工的順利進行提供安全的保障。

2、質(zhì)量保障

項目部對工程質(zhì)量目標(biāo)進行分解，建立健全質(zhì)量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發(fā)，并對各道工序制定技術(shù)交底組織施工人員學(xué)習(xí)。在成本控制的各個環(huán)節(jié)實行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)的專人控制，確保各崗位的職責(zé)，提高項目部人員的責(zé)任心。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實施過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。

3、工期保障

在安全、質(zhì)量得到保障的同時要合理布置現(xiàn)場，調(diào)整各個工序穿插作業(yè)，合理制定施工計劃，將人員、機械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標(biāo)成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進行采購，經(jīng)公司采購人員進行充分的市場調(diào)查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購成本，充分體現(xiàn)成本控制意識。

2、驗收材料時，現(xiàn)場材料員應(yīng)準(zhǔn)確計數(shù)，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。對于隨購隨發(fā)的材料應(yīng)及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發(fā)出必須詳細填寫出庫單，領(lǐng)料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉庫保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類設(shè)備，對于現(xiàn)場所使用的機械應(yīng)由專人負責(zé),并設(shè)置機械臺賬進行控制。

2、加強機械管理，根據(jù)現(xiàn)場需要合理調(diào)配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應(yīng)及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負責(zé)為基本原則。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項目的目標(biāo)成本。

2、根據(jù)目標(biāo)成本和施工項目的特點，將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標(biāo)成本，細化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗和項目的特點，明確各個環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況，確定成本構(gòu)成中的重點項目。分析對于工程項目產(chǎn)值的影響程度，從而進一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構(gòu)成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié),采取切實可行的控制措施,加強關(guān)鍵項目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

5、在工程施工結(jié)束以后，將目標(biāo)成本與實際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一聽到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就會想到裁人、降工資，但實際上我們必須區(qū)分開員工工資與人工成本這兩個概念，企業(yè)要想降低人工成本，沒有必要一定是降低員工工資水平或總量，在提升員工工資的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企業(yè)人工成本的構(gòu)成主要是兩部分，一部分是直接的用工成本，即員工工資總量，指那些直接投資在員工身上的工資、福利等成本；一部分是間接的用工成本，指那些為了獲取有效的人力資源而投入的招聘、培訓(xùn)等成本。當(dāng)然員工工資總量是構(gòu)成人工成本的主要部分，從降低工資總量入手是最快捷、最有效的方式，但是企業(yè)往往為了應(yīng)一時之需而忽略了重新獲取有效人力資源的難度和投入，因此合易顧問建議企業(yè)不要僅僅從人工成本總量上進行分析和考量，而應(yīng)該關(guān)注一下人工成本的結(jié)構(gòu)和比率。

人工成本結(jié)構(gòu)分析

人工成本的結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項目占人工成本總額的比例，反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。企業(yè)人工成本通常由以下幾部分構(gòu)成：

人力資源的獲取成本：是指組織在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本。

人力資源的開發(fā)成本：是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，以便于使之適合組織任務(wù)，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括崗前培訓(xùn)成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。

人力資源的使用成本：人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本以及調(diào)劑成本等。

人力資源的保障成本：人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用，包括退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康醫(yī)療保障、安全生育保障等費用。

人力資源的退出成本：人力資源的退出成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、離職后的崗位空缺成本（新員工補充成本，新員工的訓(xùn)練成本，新員工的低效成本）等。

這其中有些成本是顯性的，直接通過財務(wù)支出可以體現(xiàn)出來，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎勵成本等；有些成本是隱性的，并沒有產(chǎn)出直接的支出，而是通過對其他成本的影響進而增加組織運營的總體成本，如錯誤甄選人員造成的低效成本、錄用不合格的人員離職造成的補充成本、人員離職前的低效成本、離職后的崗位空缺成本等都屬于隱性成本。

企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，各部分成本在人工總成本中所占的比例會有所不同，呈現(xiàn)如下基本規(guī)律：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模逐步擴大，對人力資源的需求呈上升趨勢，因此其獲取成本和開發(fā)成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，往往呈現(xiàn)出人浮于事的現(xiàn)象，其使用成本和保障成本所占的比例要明顯偏高；而在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動頻繁，退出成本明顯高于其他時期。企業(yè)可以通過上述規(guī)律對本企業(yè)人工成本的結(jié)構(gòu)進行分析來判斷一下合理性。

在我們曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)中有一家高新技術(shù)企業(yè)A公司，A公司正處在成長期，整個行業(yè)的發(fā)展速度很快，企業(yè)前景樂觀，員工的工資水平也一直處在同區(qū)域行業(yè)的前端。但是A公司在人力資源方面存在的最大問題就是員工流失率過高，人員的頻繁變動制約了企業(yè)的發(fā)展，為此A公司的管理層非常困惑，他們不理解員工為什么會舍得放棄這么好的收入而另謀低就。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，A公司的人工成本結(jié)構(gòu)為使用成本＞退出成本＞保障成本＞獲取成本＞開發(fā)成本，可見A公司管理層過于重視以高薪吸引和激勵人才，而忽略了對人才的開發(fā)與培養(yǎng)。這個結(jié)論在訪談?wù){(diào)研過程中也得到了證實，員工感覺自己一直在為企業(yè)透支，企業(yè)卻沒有為員工的技能提升投資，致使員工對個人的未來發(fā)展失去信心，而不得不放棄了短期的收益，選擇離開。

對A公司來說，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，提升開發(fā)成本在總成本的比重，這樣雖然暫時會形成總?cè)斯こ杀镜亩唐谏仙?，但是對員工技能的投資一方面會直接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，另一方面也會提升員工的滿意度和投入度，間接提升企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，達到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)，從投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益角度考慮，人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。也就是說，一定的人工成本投入應(yīng)帶來一定的產(chǎn)出效益，因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個：

勞動分配率：勞動分配率＝（人工成本總額／增加值）×100%

人事費用率：人事費用率＝（人工成本總額／銷售收入）×100%

人工成本占總成本比重：人工成本占總成本比重＝（人工成本總額／總成本）×100%

勞動分配率表示企業(yè)在一定時期內(nèi)新創(chuàng)造的價值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配關(guān)系和人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。同一企業(yè)在不同勞動分配率比較，在同一行業(yè)不同企業(yè)之間勞動分配率的比較，說明人工成本相對水平的高低。

人事費用率表示企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，同時也表示企業(yè)職工人均收入與勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系、生產(chǎn)與分配的關(guān)系、人工成本要素的投人產(chǎn)出關(guān)系。

勞動分配率和人事費用率實質(zhì)上反映的是人工成本作為一種投入的效益，而人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標(biāo)用于衡量企業(yè)有機構(gòu)成高低和確定人工費用定額。

合易咨詢在為山東某制造企業(yè)B公司進行薪酬設(shè)計時，曾經(jīng)對B公司的總成本狀況和人工成本狀況進行了分析，并與行業(yè)數(shù)據(jù)進行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾個比值很能說明問題：B公司的人事費用率與同行業(yè)相比明顯偏高，高出行業(yè)平均水平兩倍，但同時B公司人工成本占總成本的比重又明顯偏低，還不及同行業(yè)的70%.這兩組數(shù)據(jù)使我們對B公司的企業(yè)管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花費了大量的人工成本，卻沒有創(chuàng)造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入過多，生產(chǎn)管理粗放，其成本控制能力相比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)而言，處于落后狀態(tài)。

作為B公司，必須要同時降低總?cè)斯こ杀竞推渌杀荆嵘髽I(yè)的人均勞效，以此來提升企業(yè)整體效益水平。合易顧問建議B公司從兩方面同時入手，并輔導(dǎo)B公司采取了相應(yīng)的策略。一方面就是裁員，直接的降低人工成本。我們通過對B公司崗位職責(zé)和崗位任職人狀況的調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)B公司在很多部門存在著人情崗、養(yǎng)老崗現(xiàn)象，尤其是職能部門，人員冗余嚴(yán)重。在戰(zhàn)略導(dǎo)向、職能導(dǎo)向原則下，合易顧問幫助企業(yè)梳理了組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，進行崗位精簡和定編，并輔導(dǎo)企業(yè)開展全員競聘上崗，由公司聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，順利實現(xiàn)了裁員目的。另一方面就是通過目標(biāo)導(dǎo)向的考核制度設(shè)計，引導(dǎo)員工關(guān)注成本及成本降低，將成本目標(biāo)逐級分解，如生產(chǎn)能耗指標(biāo)，一方面按照能耗項目分解，一方面按照工序分解，將成本控制目標(biāo)一直落實到各個工序。并以考核需求為牽引，對財務(wù)部門的成本核算提出了更加細化和明確化的要求，使B公司的成本分析更能夠指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

如果單純的從人工成本總量出發(fā)，思考人工成本控制策略，企業(yè)必定會陷入裁員、降薪，引發(fā)內(nèi)部動蕩，核心人員對企業(yè)失去信心造成流失，企業(yè)不得不花費大量投資來招聘、培養(yǎng)的惡性循環(huán)，因此在對人工成本進行分析時，企業(yè)一定要多角度分析，將人工成本結(jié)構(gòu)和比率作為主要的考察目標(biāo)，在對人工成本結(jié)構(gòu)和比率分析的基礎(chǔ)上，采取更行之有效的管理舉措，以真正控制人工成本。