第一篇：對恒安集團(tuán)和寶潔公司戰(zhàn)略管理的比較分析

對恒安集團(tuán)和寶潔公司戰(zhàn)略管理的比較分析

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理就是指，企業(yè)如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發(fā)展，并且做出全面的、長遠(yuǎn)的發(fā)展對策。戰(zhàn)略管理就是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展策略。只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確企業(yè)才能抓住機(jī)遇，順應(yīng)時(shí)代潮流，加快發(fā)展速度，使自己立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用該企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用該企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。

美國戰(zhàn)略管理學(xué)家C．Hofer和D．Schendel的對“戰(zhàn)略”的定義是：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果評價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略制勝階段。實(shí)施戰(zhàn)略管理是企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的需要，企業(yè)必須有自己清晰的切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，實(shí)施戰(zhàn)略管理是企業(yè)做強(qiáng)、做大的關(guān)鍵，根據(jù)市場發(fā)展需求，不斷對企業(yè)業(yè)務(wù)模塊、資源、組織架構(gòu)等進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，使企業(yè)資源得到合理化合理配置。

對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，戰(zhàn)略選擇解決兩個(gè)基本的戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。一般情況下，企業(yè)會制定出完成戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，然后對每種方案進(jìn)行鑒別和評價(jià)以選出適合的方案。

一個(gè)企業(yè)的成功與否取決于企業(yè)管理水平的高低，而企業(yè)管理水平的高低又取決于企業(yè)管理層能否根據(jù)自己的資源和能力，制定出適合的戰(zhàn)略，充分利用自身的核心能力，采取有力的戰(zhàn)略行動，取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，一是創(chuàng)建品牌。品牌塑造是占領(lǐng)市場的有利武器之一，創(chuàng)建品牌也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。二是明確產(chǎn)品的定位。如果一種產(chǎn)品打入市場之后始終不見起色，說明

在生產(chǎn)這種產(chǎn)品之前沒有一個(gè)明確的市場定位，在此情形下，就要對產(chǎn)品進(jìn)行明確定位，根據(jù)市場發(fā)展趨勢，重新打造新的產(chǎn)品，以滿足市場的需求，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力。此外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和市場的需要，制定多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)管理層為企業(yè)制定的多項(xiàng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，可以增大企業(yè)的市場份額，減少企業(yè)由于單一產(chǎn)品在市場上進(jìn)行直接競爭所產(chǎn)生的負(fù)面影響

恒安集團(tuán)是最早進(jìn)入中國衛(wèi)生巾市場的企業(yè)之一，是國內(nèi)最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域涉及婦幼衛(wèi)生用品和生活用紙，總資產(chǎn)40多億元，員工一萬余人，在全國14個(gè)省、市擁有30余家獨(dú)立法人公司，銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。恒安國際集團(tuán)有限公司于1998年在香港成功上市。主導(dǎo)產(chǎn)品安樂、安爾樂衛(wèi)生巾，安兒樂嬰兒紙尿褲，心相印紙巾市場占有率連續(xù)多年位居全國第一。2005年，恒安集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入30多億元，上繳稅款4億元。

恒安集團(tuán)的品牌多元化戰(zhàn)略以“衛(wèi)生巾”業(yè)務(wù)為例，恒安衛(wèi)生巾有三大品牌：“安樂”、“安爾樂”和“七度空間”，三者各司其職。“安樂”品牌運(yùn)作較早，品牌訴求側(cè)重于“實(shí)惠”“經(jīng)濟(jì)”等，主打中低端市場，以獲取市場占有率、提升企業(yè)知名度和品牌知名度；“安爾樂”品牌是恒安針對衛(wèi)生巾中高端市場的強(qiáng)勢切割，其訴求點(diǎn)在于“健康、安全、方便”等，中高端消費(fèi)人群是其目標(biāo)消費(fèi)者，而“七度空間”更注重品牌時(shí)尚、個(gè)性和年輕態(tài)的訴求，目標(biāo)顧客是都市年輕人群，系列化產(chǎn)品運(yùn)作是其典型特點(diǎn)（如“少女系列”等）。各品牌是不同歷史時(shí)期的產(chǎn)物，其作用、職責(zé)各有不同，相互配合，構(gòu)建了相對完善的品牌運(yùn)作體系。風(fēng)雨中茁壯成長的恒安集團(tuán)目前已成為國內(nèi)最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，并于1998年12月在香港聯(lián)合交易所成功上市。旗下“安樂”、“安爾樂”衛(wèi)生巾，“安兒樂”嬰兒紙尿褲，“心相印”紙巾三大系列產(chǎn)品市場占有率連續(xù)多年位居全國同行第一，鼎力締造中國頂級家庭生活用品制造商的百年夢想。由此可見恒安集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略的成功。

創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是全世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財(cái)富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及

飲料等。

單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。

多品牌戰(zhàn)略符合產(chǎn)品發(fā)展的規(guī)律，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程就是市場不斷擴(kuò)大并且不斷被私分的過程。不同的產(chǎn)品針對不同消費(fèi)者的不同需求被發(fā)展出來，然后推向市場，他們需要與原品牌形成區(qū)分，強(qiáng)化定位。寶潔公司正是因?yàn)檎J(rèn)識到不同消費(fèi)能力的人群能夠承受不同價(jià)格，不同的人群，可能被不同的產(chǎn)品特性吸引，不同人群的價(jià)值觀、理念和生活方式也迥異，產(chǎn)業(yè)存在不同細(xì)分市場事實(shí)為多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

寶潔在“一品多牌”的基礎(chǔ)上實(shí)施差異化市場定位營銷策略，追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明的“特性”。

寶潔旗下的每個(gè)產(chǎn)品品牌都個(gè)性迥異，針對不同的細(xì)分市場進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、廣告?zhèn)鞑ゼ扒澜ㄔO(shè)，滿足消費(fèi)者差異化的市場需求。比如，在洗發(fā)水產(chǎn)品中，海飛絲表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，是針對去屑而定位的產(chǎn)品；飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，針對于更飄更順更灑脫的消費(fèi)者感知而定位的；潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，針對營養(yǎng)健康頭發(fā)而定位的；沙宣追求“專業(yè)發(fā)廊效果”，伊卡璐訴求“草本精華”等。寶潔通過準(zhǔn)確的市場細(xì)分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進(jìn)入。品牌具有鮮明個(gè)性的訴求，增強(qiáng)了品牌的核心價(jià)值。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。

事實(shí)證明，寶潔是成功的。它在中國日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，其營銷和品

牌戰(zhàn)略都被寫入了各種教科書。它的多元化戰(zhàn)略從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。

現(xiàn)如今，中國的本土日化企業(yè)也正在不斷發(fā)展，但是要達(dá)到穩(wěn)步的市場份額，無疑要付出許多。中國本土企業(yè)恒安集團(tuán)也是運(yùn)用多元化戰(zhàn)略的一個(gè)成功典范。恒安集團(tuán)旗下?lián)碛?1個(gè)品牌，其中有中國馳名商標(biāo)“安爾樂”、“心相印”等。多元化戰(zhàn)略既能擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)量，也能增加公司市場份額，還能打破公司的壁壘，使公司邁向新的旅程，走向輝煌。但是，它也有缺點(diǎn)，投資范圍大，資金分散，管理成本增加，管理難度增加。在國際環(huán)境瞬息變化的信息時(shí)代，如何選擇戰(zhàn)略顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]李雪、李麗麗、許一婷，淺談如何加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，2013,5[2]周冠夫、李成，淺談企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，2013,6

第二篇：寶潔公司營銷戰(zhàn)略分析

寶潔公司營銷戰(zhàn)略分析

一、寶潔公司簡介

寶潔公司（Procter&Gamble)創(chuàng)立于1837年，是世界上規(guī)模最大、歷史最悠久的日用消費(fèi)品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達(dá)400億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的包括美容美發(fā)、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護(hù)理、洗滌、醫(yī)藥等300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)。

1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十六年歷程。為了積極參與中國市場經(jīng)濟(jì)的建設(shè)與發(fā)展，寶潔公司已陸續(xù)在廣州、北京、成都、天津等地設(shè)有十幾家合資、獨(dú)資企業(yè)。

十六年來，寶潔公司奉行“親近生活 美化生活”的企業(yè)宗旨，在華生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護(hù)舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。迄今為止，寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。自一九九三年起，寶潔公司連續(xù)多年成為全國輕工行業(yè)向國家上繳稅額最多的企業(yè)。寶潔公司旗下品牌

美容時(shí)尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾健康

吉列 博朗 護(hù)舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂-B 幫寶適

家居

汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 品客

彩妝

ANNASUI(安娜蘇)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達(dá))、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗萬)、PaulSmith(保羅史密斯)

二、寶潔的目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略

一個(gè)市場由購買者所構(gòu)成，洗發(fā)水市場也是有不同的購買者構(gòu)成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態(tài)度或不同的購買行為，正是因?yàn)檫@些差異，一個(gè)公司在進(jìn)入一個(gè)市場之前，就一定要先對市場進(jìn)行細(xì)分，而那些所存在的差異就是市場細(xì)分化的基礎(chǔ)，據(jù)此，將一個(gè)總體的市場細(xì)分為若干個(gè)消費(fèi)者群體，每個(gè)消費(fèi)群便是一個(gè)細(xì)分市場。

寶潔把自己定位于洗發(fā)水的高級市場，生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。同時(shí)發(fā)揮多品牌戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，極大地占有市場。寶潔公司正在使用的品牌大約有300多種。這些品牌是在寶潔公司漫長的發(fā)展過程中積累下來的創(chuàng)新結(jié)晶，品牌優(yōu)勢也是寶潔在市場定位中的又一資本。

寶潔選擇了根據(jù)不同的消費(fèi)需求劃分出來的不同的市場，并在每個(gè)市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個(gè)多功能的品牌

以洗發(fā)水市場為例，寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)，首先對整個(gè)中國的洗發(fā)水市場劃分為多個(gè)細(xì)分的市場。

整個(gè)中國的市場可以分為高、中、低檔三個(gè)部分；同時(shí)在每個(gè)部分市場又可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分出更細(xì)的細(xì)分市場：如根據(jù)適合不同發(fā)質(zhì)的和不同消費(fèi)者喜好分成各種專用功能市場；如根據(jù)市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉(xiāng)村；根據(jù)年齡可分為青年、中年和老年市場等等。

對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個(gè)細(xì)分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據(jù)自身和市場的特點(diǎn)去選擇目標(biāo)市場。在目標(biāo)市場選擇上，寶潔公司運(yùn)用的是差異性市場營銷戰(zhàn)略。寶潔公司的品牌營銷具有極強(qiáng)的針對性，寶潔的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。就洗發(fā)水而言，海飛絲宣揚(yáng)的是去頭屑，“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷則強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)頭發(fā)，更健康更亮澤”，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡露”是染發(fā)，于是寶潔構(gòu)筑了一條完整的美發(fā)護(hù)法染發(fā)的產(chǎn)品線，最大限度的瓜分了市場。就洗衣粉而言，有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個(gè)細(xì)分市場，設(shè)計(jì)了9種不同的品牌。汰漬——洗滌能力強(qiáng)，去污徹底，滿足洗衣量大的工作要求，是一種用途齊全的家用洗衣粉。“汰漬一用，污垢全無”；奇爾——具有杰出的洗滌能力和護(hù)色能力，是家庭衣物顯得更干凈、更明亮、更鮮艷；奧可多——含有漂白劑，是白色衣服更潔白，花色衣服更鮮艷；還有波德、象牙雪、達(dá)詩、時(shí)代，卓夫特等專注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠度。

三、寶潔的市場競爭戰(zhàn)略

擁有夏士蓮和力士兩大洗發(fā)水品牌的聯(lián)合利華在第一集團(tuán)成為寶潔最強(qiáng)有力的對手。處于第二集團(tuán)的絲寶集團(tuán)的舒蕾通過有效的營銷手段，規(guī)避寶潔的強(qiáng)勢風(fēng)頭，從“農(nóng)村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進(jìn)入洗發(fā)水市場的前3名。

另外還有近幾年在洗發(fā)水市場異常活躍的處于第三集團(tuán)的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團(tuán)，雖然實(shí)力不強(qiáng)，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。

真正的對手——消費(fèi)者

寶潔有句很經(jīng)典的話：“在對手關(guān)注我之時(shí)，我在關(guān)注消費(fèi)者。我們真正的對手只有一個(gè)，是消費(fèi)者。”這句話的另一層意思是：其實(shí)，在寶潔的心中，寶

潔沒有敵人?！皩殱嵲谥袊奶魬?zhàn)一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。”

面對來自于同行業(yè)競爭者以及消費(fèi)者的競爭力量，寶潔所采取的總體競爭戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略：專門為某一個(gè)或某幾個(gè)特殊的細(xì)分市場服務(wù)。

作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔公司，在行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。洗發(fā)水市場具有很大的潛力，消費(fèi)者日趨成熟，需求向深層次多樣化發(fā)展，寶潔正是抓住一點(diǎn)，面對不同的消費(fèi)需要不斷的開發(fā)出不同的符合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有總量。同時(shí)，維護(hù)市場占有率也是寶潔維護(hù)其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的關(guān)鍵舉措。（1）了解顧客，寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場調(diào)查。了解自己顧客的基本情況。同時(shí)還設(shè)立免費(fèi)投訴專用電話，顧客能隨時(shí)直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評意見。

(2)長期展望。寶潔公司對每一個(gè)市場機(jī)會都傾心研究，從而設(shè)計(jì)出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長期努力，使產(chǎn)品獲得成功(3)產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進(jìn)行市場細(xì)分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個(gè)品牌的策略藝術(shù)。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有10個(gè)品牌，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時(shí)也就增強(qiáng)了對經(jīng)銷商的影響。(5)有效的促銷。寶潔公司設(shè)立了一個(gè)促銷部門，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行卓有成效的促銷活動，以便達(dá)到其特定目標(biāo)。該部門研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。一般來說，企業(yè)的市場占有率越高，其投資收益率相應(yīng)就越大。在這方面寶潔通過尋找市場空隙來擴(kuò)大市場占有率鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。根據(jù)寶潔的市場調(diào)查，發(fā)達(dá)國家約80％的消費(fèi)者長期使用潤發(fā)露，在日本，這個(gè)數(shù)字高達(dá)85％。但在中國，專門使用潤發(fā)露的消費(fèi)者還不到6％。因此，這里有一個(gè)巨大的市場潛力。另一方面，在過去５年中，全球染發(fā)劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發(fā)水的增長速度。據(jù)寶潔公司預(yù)計(jì)，在未來的5到10年內(nèi)，高品質(zhì)的潤發(fā)產(chǎn)品的市場發(fā)展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當(dāng)然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內(nèi)的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將“全球染發(fā)洗護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商”的領(lǐng)頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的“洗護(hù)分開”理念拓展一些

市場的空白點(diǎn)。這樣，先是潤妍作“先鋒”，其沖洗、免洗兩款潤發(fā)產(chǎn)品甫一上市，便收到不俗的反應(yīng)。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一“潤發(fā)”市場炒熱。以達(dá)到其擴(kuò)大市場占有率的目的。

四、寶潔的產(chǎn)品市場開發(fā)戰(zhàn)略

在中國，平均每小時(shí)就有兩個(gè)新產(chǎn)品推上市場，同時(shí)又至少有兩個(gè)產(chǎn)品退出市場。無論是規(guī)模過百億的企業(yè)還是白手起家的小作坊，新產(chǎn)品上市永遠(yuǎn)都是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。然而，在中國企業(yè)新產(chǎn)品上市成功機(jī)率平均只有區(qū)區(qū)5%時(shí)，寶潔在全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品上市成功機(jī)率卻達(dá)到了64%以上，在中國的15個(gè)品牌的100多次新產(chǎn)品上市過程，這一成功機(jī)率更是高達(dá)85%—90%。

寶潔認(rèn)為，身處激烈競爭的日化市場，新產(chǎn)品上市的管理流程是眾多工作流程中最重要的一項(xiàng)。在過去的幾十年中，寶潔建立了標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品上市流程，并三次對流程進(jìn)行了修改，以適應(yīng)市場環(huán)境變化。

寶潔公司在新產(chǎn)品研發(fā)過程中采用開放式創(chuàng)新的“聯(lián)發(fā)”效應(yīng)，在2000年之前，寶潔對公司外的創(chuàng)意閉門拒之。但現(xiàn)在，公司意識到“靠企業(yè)內(nèi)部出創(chuàng)意”的舊模式已經(jīng)不管用了。于是，寶潔開始變革企業(yè)文化，推出了“聯(lián)發(fā)模式”，與全球約150萬名科學(xué)家聯(lián)手，群策群力，迸發(fā)創(chuàng)意。寶潔公司新產(chǎn)品研發(fā)堅(jiān)持了幾個(gè)重要原則：

一、不把新產(chǎn)品當(dāng)作當(dāng)年銷售的增長點(diǎn)，新產(chǎn)品上市通常并不作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，而是視作為下一市場增長所做的準(zhǔn)備工作。

二、科學(xué)地預(yù)測銷售額，寶潔的上市管理流程中，分別有四次對產(chǎn)品上市后12個(gè)月內(nèi)銷售的預(yù)測，并且每一次都基于量化的市場調(diào)研數(shù)據(jù)。然后，基于四次預(yù)測，進(jìn)一步對上市預(yù)算進(jìn)行估計(jì)。

四、建立獨(dú)立的新產(chǎn)品上市小組，并充分授權(quán)。在產(chǎn)品市場開發(fā)方面，寶潔采用的是集中多元化發(fā)展戰(zhàn)略即同心性多元化發(fā)展，通過涉足多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，避免了在單一領(lǐng)域經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。利用原有的技術(shù)特長，并以其為核心，發(fā)展與原產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似而用途不同的新產(chǎn)品。在以洗發(fā)水為例，多款洗發(fā)水結(jié)構(gòu)相同，但是各有各的不同用途。

寶潔公司營銷戰(zhàn)略分析

工商管理六班

韓艷杰：2220093750 王羚蔚：2220091255

第三篇：淺析恒安集團(tuán)物流管理現(xiàn)狀及問題分析

淺析恒安集團(tuán)物流管理現(xiàn)狀及問題分析 摘要

本文將對恒安集團(tuán)在當(dāng)前物流管理模式下，各組織的主要職能進(jìn)行闡述，根據(jù)職能而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析，結(jié)合整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化要求，提出改進(jìn)的方法和建議，同時(shí)，對已經(jīng)取得的先進(jìn)管理方法和設(shè)施設(shè)備運(yùn)用加以理論支持，提供借鑒意義。然后，結(jié)合目前物流行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)物流提出的新要求，注意管理理論與方法與物流管理理論與方法相結(jié)合，將人員的管理融入到物流管理各組織流程中去，實(shí)現(xiàn)物流管理優(yōu)化的落實(shí)，引入企業(yè)物流戰(zhàn)略管理、企業(yè)庫存量策略、運(yùn)輸物流系統(tǒng)優(yōu)化的概念、理論和方法，在定性分析企業(yè)物流管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)其數(shù)量優(yōu)化分析。最后得出結(jié)論，強(qiáng)調(diào)恒安集團(tuán)要想取得“百年恒安”的奮斗目標(biāo)，必須改變現(xiàn)狀，注重物流管理的應(yīng)用性分析，注重分析新技術(shù)的發(fā)展與采納，引入適應(yīng)本供應(yīng)鏈的企業(yè)物流管理理論與方法，加強(qiáng)綜合性的企業(yè)物流管理分析以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)物流管理的需要，改變目前物流運(yùn)作系統(tǒng)依靠廉價(jià)勞動力降低成本的發(fā)展瓶頸。這對于推進(jìn)恒安國際目前物流管理降低成本、調(diào)高運(yùn)作效率具有現(xiàn)實(shí)的意義，同時(shí)對于生產(chǎn)同類相關(guān)產(chǎn)品的廠家，也具有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義，避免過高的投資導(dǎo)致經(jīng)營上的困難。關(guān)鍵詞 恒安；物流管理；分析；改進(jìn)

一、恒安集團(tuán)企業(yè)物流管理架構(gòu)綜述 經(jīng)過對家族式管理模式改革，再引進(jìn)美國湯姆斯集團(tuán)對企業(yè)進(jìn)行管理變革，目前，恒安集團(tuán)公司組織架構(gòu)如下：

企業(yè)物流是指企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)作過稱中，物品從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售以及廢棄物的回收及再利用所發(fā)生的運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等活動。主要內(nèi)涵如下：輸入指企業(yè)生產(chǎn)活動所需生產(chǎn)資料的輸入供應(yīng)，即供應(yīng)物流，這是企業(yè)物流的過程的起始階段，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提條件，主要包括采購、供應(yīng)、庫存管理三個(gè)方面；企業(yè)物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換是指企業(yè)的生產(chǎn)物流，這是企業(yè)物流的核心部分，主要包括物流的速度、物流的質(zhì)量、物流的運(yùn)量，他是企業(yè)按生產(chǎn)流程的要求，組織和安排物資在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的內(nèi)部物流；銷售物流是指企業(yè)物流的輸出輸出系統(tǒng)，承擔(dān)完成企業(yè)產(chǎn)品的輸出任務(wù)，形成對生產(chǎn)經(jīng)營活動的反饋要素，它是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)出售商品時(shí)，物品在供方和需方之間的實(shí)體流動。

恒安集團(tuán)流通領(lǐng)域物流包括采購、運(yùn)輸、配送基本是通過第三方物流公司實(shí)現(xiàn)，在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，恒安集團(tuán)占據(jù)著主導(dǎo)地位。

二、恒安集團(tuán)企業(yè)物流管理取得的成果

1集成的ERP系統(tǒng)建立

按照恒安集團(tuán)五年發(fā)展規(guī)劃確定的“建設(shè)符合恒安集團(tuán)持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)”這一整體目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)信息化實(shí)際情況，集團(tuán)與用友合作，制定了建設(shè)集成-協(xié)同-管控一體化的信息管理平臺的實(shí)施策略——NC系統(tǒng)。在集成方面，即構(gòu)建集中、集成、統(tǒng)一、高效的管理信息化平臺；構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的集成應(yīng)用。在協(xié)同方面，即達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同；集團(tuán)外部供應(yīng)鏈協(xié)同。在管控方面，即達(dá)到信用管控；庫存管控；價(jià)格管控。目前，恒安集團(tuán)已經(jīng)建設(shè)成了集中的管理信息平臺，優(yōu)化分銷業(yè)務(wù)流程、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易、加強(qiáng)庫存管理、能夠統(tǒng)一管理模式，令每一個(gè)分銷節(jié)點(diǎn)更加順暢，通過對信息的共享，實(shí)現(xiàn)信息的統(tǒng)一維護(hù)，信息高度集成，交互順暢，提高了工作效率，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享，方便總部及時(shí)獲取最新的信息，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化公司所需要的集中管理和協(xié)同管理。與此同時(shí)，每一個(gè)部門，每一位員工都有自己相應(yīng)的權(quán)限查看自己需要的數(shù)據(jù)，通過

系統(tǒng)分析支持決策，在企業(yè)的物流管理上，信息化基本實(shí)現(xiàn)。

2、建立了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系

恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈?zhǔn)抢瓌邮焦?yīng)鏈，即根據(jù)經(jīng)營部的銷售計(jì)劃和銷售目標(biāo)來計(jì)劃制定生產(chǎn)所需要的原材料供應(yīng)清單。這種策略的運(yùn)用極大地把握了市場動態(tài)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品基本上都滿足市場需求。而且由于內(nèi)部采購占據(jù)采購的主要份額，保證了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，在先進(jìn)的信息系統(tǒng)協(xié)同處理下，保障了高效節(jié)約的采購方案實(shí)施。

三、恒安集團(tuán)在企業(yè)物流管理中存在的問題

1、采購管理中采購與生產(chǎn)的不確定性導(dǎo)致原材料庫存積壓

在實(shí)際的計(jì)劃采購中，由于車間生產(chǎn)的不確定性，有時(shí)會面臨缺料的現(xiàn)象；此外，采購員對材料倉庫實(shí)際儲存情況、實(shí)際材料儲存要求不了解，往往導(dǎo)致采購過剩，無法入庫現(xiàn)象發(fā)生。因?yàn)橛?jì)劃部是根據(jù)單位產(chǎn)成品所需要的物料組合以及生產(chǎn)車間生產(chǎn)數(shù)量來規(guī)劃采購計(jì)劃的，而在生產(chǎn)過程中，會產(chǎn)生邊角料等必要的浪費(fèi)，所以，實(shí)際數(shù)量往往需要的更多，導(dǎo)致缺料。而生產(chǎn)車間的生產(chǎn)線，往往會即時(shí)根據(jù)經(jīng)營部需而改變品種，導(dǎo)致原品種材料的倉庫積壓、同時(shí)新產(chǎn)品材料需求得不到滿足，這是目前計(jì)劃采購部所面臨的主要問題。、倉儲管理中“先進(jìn)先出”系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際操作失真

倉儲管理中一條重要的原則就是“先進(jìn)先出”原則，即先行入庫的產(chǎn)品要先行出庫。恒安集團(tuán)產(chǎn)成品保質(zhì)期一般是2—3年，而經(jīng)營部為了保證產(chǎn)品銷售，在接收產(chǎn)品時(shí)一般要求不得超過保質(zhì)期規(guī)定的三分之一，因此必須保證庫存產(chǎn)品的及時(shí)更新。

恒安集團(tuán)倉儲出庫時(shí)，出現(xiàn)了表單“先進(jìn)先出”與實(shí)際貨物“先進(jìn)先出”原則不一致的狀況，也就是說，在數(shù)據(jù)單證交接時(shí)，是按照“先進(jìn)先出”要求完成，但是實(shí)際出庫的成品，并不是先進(jìn)先出，極大多數(shù)是同一堆垛的合格品，但是批次比較靠后的，這種狀況的存在會導(dǎo)致庫存產(chǎn)品更新變緩，而且在NC系統(tǒng)上不容易把握實(shí)際產(chǎn)成品批次情況，影響存貨庫存管理的準(zhǔn)確性。

3、訂單處理中運(yùn)輸路線安排不合理

三大廠區(qū)位置限制，造成車輛運(yùn)行路線的重復(fù)。工業(yè)城位于中紙和五里廠區(qū)的中央位置，一般運(yùn)輸車輛先是進(jìn)入工業(yè)城領(lǐng)取提貨單，再根據(jù)提貨單前往相應(yīng)廠區(qū)進(jìn)行裝載，汽運(yùn)司機(jī)為了減少油料損耗，往往會選擇就進(jìn)裝載，在靠近運(yùn)輸目的地的廠區(qū)結(jié)束裝運(yùn)，所以往往造成一個(gè)廠區(qū)排隊(duì)擁擠的現(xiàn)象。

此外，恒安集團(tuán)在企業(yè)物流管理方面還存在著數(shù)據(jù)系統(tǒng)集裝箱信息與實(shí)際不一致問題，車間生產(chǎn)管理流水線無秩序、無效率，現(xiàn)代化物流設(shè)施設(shè)備不夠齊全，缺乏現(xiàn)代化倉儲管理措施等問題。

四、恒安集團(tuán)企業(yè)物流管理問題的主要影響因素

1、物流成本控制過度依賴于廉價(jià)勞動力，現(xiàn)代化物流設(shè)施設(shè)備運(yùn)用不夠廣泛

恒安集團(tuán)屬于勞動密集型企業(yè)，企業(yè)的初期快速增長是依靠安海地區(qū)充足而廉價(jià)的勞動力資源累積而來的。在引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度以后，恒安集團(tuán)裁減了相當(dāng)多數(shù)量員工，在銷售方面，這種裁剪不但沒有造成銷售業(yè)績的下滑，反而帶來了大幅提升。但是目前工業(yè)城成品庫的搬運(yùn)裝卸等作業(yè)依然是依靠大量人力來完成的，這是導(dǎo)致目前效率低下的主要原因之一。在生產(chǎn)方面，雖然引進(jìn)了大量的先進(jìn)生產(chǎn)線，但是由于生產(chǎn)線設(shè)備布置規(guī)劃不合理，造成重復(fù)生產(chǎn)、重復(fù)搬運(yùn)，因此，企業(yè)不得不招聘更多的員工來進(jìn)行生產(chǎn)，造成生產(chǎn)、搬運(yùn)成本的極大增加。

對于物流成本控制，在采取采購先進(jìn)物流設(shè)施設(shè)備和增加勞動力兩個(gè)方面的 選擇上，恒安集團(tuán)側(cè)重第二點(diǎn)。就目前恒安集團(tuán)物流效率整體情況而言，還是比較能適應(yīng)銷售的需要。但是，隨著“百年恒安”發(fā)展戰(zhàn)略的制定所帶來的生產(chǎn)擴(kuò)大化和市場需求不斷增長趨勢，促使恒安目前在物流作業(yè)上已經(jīng)達(dá)到一個(gè)飽和的臨界點(diǎn)。按照目前集團(tuán)業(yè)績發(fā)展趨勢，庫存的周轉(zhuǎn)速度將無法滿足銷售的需求，例如，在恒安進(jìn)行市場宣傳或者節(jié)日促銷活動時(shí)，庫存在周轉(zhuǎn)上就會面臨很大的壓力，在出庫作業(yè)時(shí)，成品出庫數(shù)量增加一倍多，車輛排隊(duì)時(shí)間是平常的2倍；同時(shí)由于搬運(yùn)組嚴(yán)重缺乏，有時(shí)必須從中紙或者五里調(diào)度，才能滿足搬運(yùn)需求。由此可見，目前恒安集團(tuán)在物流作業(yè)運(yùn)作上，已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)。根據(jù)企業(yè)物流管理要求，引進(jìn)現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備，采用新型省力化裝載工具，可以大幅度降低作業(yè)時(shí)間，節(jié)省勞動力成本，但是，初期的采購成本以及相關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用將會大大超過招聘更多員工所帶來的成本增長，所以，恒安集團(tuán)采取了增加勞動力數(shù)量來滿足日益增長的作業(yè)需求。就集團(tuán)長期發(fā)展而言，這將會嚴(yán)重阻礙整個(gè)企業(yè)物流管理效率的提升，也會影響到銷售業(yè)績提升，造成服務(wù)質(zhì)量低下等一系列問題。

2、傳統(tǒng)的設(shè)施設(shè)備設(shè)計(jì)布局制約企業(yè)物流管理現(xiàn)代化發(fā)展

設(shè)施設(shè)備的設(shè)計(jì)布局主要體現(xiàn)在兩方面，一是三大廠區(qū)的布置，二是倉庫設(shè)計(jì)。首先，目前集團(tuán)主要業(yè)務(wù)管理在工業(yè)城進(jìn)行，而中紙和五里新廠都納入集團(tuán)管理模式之下進(jìn)行統(tǒng)一管理。調(diào)度根據(jù)提貨單進(jìn)行調(diào)度時(shí)，往往從工業(yè)城開始，在分配到兩廠，這就導(dǎo)致在一段時(shí)間內(nèi)，單一廠區(qū)業(yè)務(wù)量超額增加，給搬運(yùn)、裝卸作業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，例如，某一訂單需要從廈門轉(zhuǎn)運(yùn)，提貨單都需要從三大廠區(qū)裝運(yùn)成品，汽運(yùn)貨車首先進(jìn)入工業(yè)城，接到提貨單后，一般都是先在工業(yè)城進(jìn)行裝載，再前往其他廠區(qū)，這就導(dǎo)致工業(yè)城裝卸作業(yè)量的短暫大量增加，同時(shí)，由于工業(yè)城布局在中紙和五里中間，汽車在完成裝載時(shí)不得不往返行駛，增加不必要的油耗，間接增加運(yùn)輸成本。其實(shí)，工業(yè)城倉庫在建設(shè)時(shí)沒有考慮到集裝箱運(yùn)輸趨勢，普遍沒有設(shè)計(jì)月臺，這就導(dǎo)致在揀貨—裝運(yùn)作業(yè)時(shí)，增加了搬運(yùn)工作業(yè)量，由于缺乏拖車等省力化工具，更加制約物流作業(yè)效率提高。

此外，成品包裝非標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)車間生產(chǎn)線布局不合理等也是制約物流作業(yè)效率低下的相關(guān)原因。

五、恒安集團(tuán)企業(yè)物流管理現(xiàn)狀合理化改進(jìn)措施

建立健全現(xiàn)代物流管理體系：現(xiàn)代物流管理體系主要包括客戶導(dǎo)向的供應(yīng)鏈全程管理體系，高效、系統(tǒng)的綜合運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò),對物品流通全程的監(jiān)控體系。在該體系的建立完善中,應(yīng)把握好以下幾點(diǎn):(1)遵循客戶導(dǎo)向、客戶服務(wù)驅(qū)動原則。目前，恒安集團(tuán)通過兩次企業(yè)變革，正式建立了客戶為導(dǎo)向的快速消費(fèi)品生產(chǎn)策略，根據(jù)客戶實(shí)際需求制定企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、配送目標(biāo)，這也是集團(tuán)快速增長的保證。(2)充分考慮系統(tǒng)總成本最優(yōu)原則。在進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)鏈物流規(guī)劃時(shí),應(yīng)追求系統(tǒng)總成本最優(yōu),而不能是單項(xiàng)成本最優(yōu),不能只考慮到某個(gè)部門、某項(xiàng)物流活動的效益,而應(yīng)該追求供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的總效益。恒安集團(tuán)要改變依靠廉價(jià)勞動力降低物流成本做法，在短時(shí)期類，雖然能夠解決大量裝卸需求帶來的作業(yè)量需求增長問題，但是從長期發(fā)展趨勢來看，物流作業(yè)省力化是企業(yè)物流管理提高作業(yè)效率的有效手段，因此，恒安集團(tuán)要平衡采購新設(shè)備成本與人員配備的關(guān)系，加大對新設(shè)備采購力度，為即將到來的“百年恒安”發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施做好準(zhǔn)備。（3）加強(qiáng)NC系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息反饋機(jī)制，為采購、生產(chǎn)、配貨提供信息支持。

六、結(jié)論

恒安集團(tuán)目前供應(yīng)鏈?zhǔn)窍鄬?jié)約、高效的。在其發(fā)展過程中，經(jīng)過兩次企業(yè)制度改革以及信息化系統(tǒng)建立，恒安集團(tuán)建立了比較完整的企業(yè)物流管理制度，規(guī)范了作業(yè)操作流程，并且依靠先進(jìn)的NC系統(tǒng)，打造了完整的供應(yīng)鏈體系，為恒安集團(tuán)的快速發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但是目前，恒安集團(tuán)物流管理上還存在著許多現(xiàn)實(shí)問題，恒安集團(tuán)的銷售增長基本與庫存增長率保持一致，銷售的增長是通告過高的庫存保持率來實(shí)現(xiàn)的，此外，管理上制度的落實(shí)，人員的培訓(xùn)失衡，員工素質(zhì)低下，薪酬水平的不平衡，也是制約集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的因素。恒安集團(tuán)要想完成“百年恒安”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須徹底改變依靠廉價(jià)勞動力降低的策略，依托現(xiàn)代化企業(yè)物流管理要求，改造供應(yīng)鏈，解決供應(yīng)鏈體系中各個(gè)部門存在的問題。調(diào)動員工積極性，落實(shí)企業(yè)競聘上崗機(jī)制；合理布局生產(chǎn)線，進(jìn)行成組工藝生產(chǎn)改造；完善托盤化管理和貨架管理操作方案；實(shí)行信息的集約化管理和產(chǎn)品包裝標(biāo)準(zhǔn)化管理；引進(jìn)現(xiàn)代化物流設(shè)施設(shè)備，進(jìn)行省力化改革，促使恒安集團(tuán)企業(yè)物流系統(tǒng)更加通暢、及時(shí)、高效，更具有市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：寶潔公司戰(zhàn)略類型

公司戰(zhàn)略類型：

多元化戰(zhàn)略:

單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴(kuò)大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。要問世界上哪個(gè)公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。

優(yōu)點(diǎn):

1、協(xié)同效應(yīng)：

寶潔的產(chǎn)品組合具有廣泛的功能。在日化領(lǐng)域，從洗發(fā)水，護(hù)膚品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，飲料和紙巾等，寶潔的產(chǎn)品幾乎可以滿足消費(fèi)者在日常生活的所有需求，而且，在每類用品中，寶潔提供的各個(gè)品牌的產(chǎn)品，也幾乎涵蓋了各種不同的功能。例如，在洗發(fā)護(hù)發(fā)領(lǐng)域：寶潔的飄柔具有使頭發(fā)柔順的功能；潘婷為頭發(fā)補(bǔ)充維生素B5，令頭發(fā)更健康亮澤；海飛絲的功能是去除頭皮屑；而沙宣則為頭發(fā)補(bǔ)充水分和營養(yǎng)，具有專業(yè)的美發(fā)功能。

2、分散風(fēng)險(xiǎn)：

寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。從根本上降低了投資的風(fēng)險(xiǎn)。

3、增強(qiáng)市場競爭力：

掠奪性價(jià)格：為了遏制價(jià)格的進(jìn)一步下跌，寶潔采取了新的低價(jià)戰(zhàn)略—“價(jià)值低價(jià)”戰(zhàn)略。一方面，寶潔開始取消大多數(shù)過去提供給經(jīng)銷商的較大促銷折扣；另一方面，寶潔還把產(chǎn)品的每日批發(fā)價(jià)目表價(jià)格削減10%~25%，將促銷資金收回自己手中進(jìn)行管理。新的系統(tǒng)使寶潔對它的產(chǎn)品營銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商低價(jià)的靈活性。寶潔試圖通過價(jià)值定價(jià)重新將價(jià)格掌控在自己手中，斷絕分銷商和消費(fèi)者對折扣低價(jià)的依賴性，增強(qiáng)的消費(fèi)者品牌忠誠度，保護(hù)品牌的完整性。

4、有利于公司持續(xù)增長：

對于消費(fèi)者具有情感需求的同一類產(chǎn)品，情感定位的品牌的價(jià)格敏感度比使用產(chǎn)品屬性定位的品牌低。只要品牌的情感訴求被消費(fèi)者認(rèn)同，該品牌就為消費(fèi)者創(chuàng)造了產(chǎn)品功能以外的更多利益。當(dāng)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰退時(shí)，還有許多新業(yè)務(wù)成長起來，可以保證較長時(shí)間的持續(xù)增長。

第五篇：寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

會計(jì)（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營=管理+信息。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平?，F(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)包括三點(diǎn)：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司。寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財(cái)富》雜志評為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費(fèi)30多億美元，在全球進(jìn)行品牌營銷，所營銷的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個(gè)國家和地區(qū)，擁有50億消費(fèi)者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠(yuǎn)勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產(chǎn)品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構(gòu)架”。比如洗發(fā)水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結(jié)構(gòu)；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結(jié)構(gòu)。寶潔公司雖然是家化產(chǎn)業(yè)的霸主，仍然居安思危，在日常經(jīng)營活動中堅(jiān)持以低存貨水平作為其降低供應(yīng)鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應(yīng)；最大優(yōu)化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優(yōu)化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨(dú)特的用人機(jī)制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)能力，誠實(shí)正直，能發(fā)展自己，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)結(jié)合作，具有專業(yè)技能和積極的創(chuàng)新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內(nèi)部提升制的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發(fā)展的潛能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確，必須建立完善的培訓(xùn)體系，提升制度必須透明化。在學(xué)習(xí)中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

關(guān)于管理模式，寶潔實(shí)施中國分銷商運(yùn)作模式，即麥克模式3.0，實(shí)施月度目標(biāo)管理流程:。該流程幫助分銷商的整個(gè)組織在不同層面更好的管理生意目標(biāo)，包括銷量，分銷等。在對整個(gè)分銷商的生意目標(biāo)達(dá)成一致之后，將目標(biāo)分解到客戶經(jīng)理，然后客戶經(jīng)理在寶潔經(jīng)理和運(yùn)作經(jīng)理的監(jiān)督下降目標(biāo)分解到銷售代表。每個(gè)層面都需要總結(jié)上個(gè)月的生意結(jié)果，并決定本月的行動計(jì)劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經(jīng)理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經(jīng)理回顧及計(jì)劃流程。寶潔經(jīng)理有責(zé)任推動整個(gè)目標(biāo)管理流程的事實(shí)，遵循計(jì)劃----執(zhí)行----跟蹤-------回顧----計(jì)劃的流程。

關(guān)于管理方法，寶潔公司培養(yǎng)多個(gè)品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會很高。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時(shí)，由于質(zhì)量較高，定價(jià)比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價(jià)錢購買，但結(jié)果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價(jià)來迎合消費(fèi)者，于是它采用一個(gè)不一樣的策略來達(dá)到降價(jià)的目標(biāo)：設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時(shí)改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價(jià)進(jìn)入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因?yàn)殇N量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個(gè)成功的產(chǎn)品。