第一篇：美日人力資源管理模式比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

美日人力資源管理模式比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

［摘要：人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。］

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。

（－）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個(gè)人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時(shí)間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對?，F(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。

3.人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競爭機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感

不強(qiáng)。

4.人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。可以不向員工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報(bào)酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不著重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動，難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因?yàn)閺膭趧恿κ袌錾险衅傅娜藛T?；蛟S只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價(jià)，鼓勵人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。

第二篇：美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示畢業(yè)論文0

美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

姓 名：王國晉 專 業(yè)：行政管理本科 學(xué) 號：***73 工作站：萬柏林 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

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6美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

內(nèi)容摘要 1世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制和工作報(bào)酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的典型，日本的人力資源管理模式是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的代表，本文通過對兩者的比較分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素，再結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實(shí)際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。

人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。

關(guān)鍵詞： 人力資源；中國；企業(yè) 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

人力資源管理模式的特點(diǎn) ,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面 ,進(jìn)行概括和描述。

（一）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的 ,至今仍是美國企業(yè)顯著特征 ,它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ,市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè) ,幾乎任何時(shí)候所需任何人才 ,都可在勞動力市場上 ,通過規(guī)范的程序招聘 ,或通過有目標(biāo)的市場競爭 ,從其他企業(yè)“移植” ,企業(yè)過剩的人員 ,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者 ,會根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè) ,即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識 ,或有了更理想的工作 ,也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系 ,沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于 ,通過雙向的選擇流動 ,實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個(gè)人 /崗位最優(yōu)化匹配;缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ,有 70 %在本企業(yè)工作時(shí)間超過 1 0年 ,而相應(yīng)的數(shù)字 ,美國是 3 7%。

2.人力資源管理上 ,實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性 ,重視剛性制度安排 ,組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次 ,分工明確 ,責(zé)任清楚 ,講求用規(guī)范加以控制 ,對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》 ,詳細(xì)描述每個(gè)崗位對人員素質(zhì) ,包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密 ,專業(yè)化程度很高 ,員工在各自崗位上工作 ,不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ,工作內(nèi)容簡化 ,易勝任 ,即使出現(xiàn)人員“空穴” ,也能很快填充 ,而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度 ,擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制;缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降 ,不利于通才的培養(yǎng)形成。

3.人力資源使用上 ,采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力 ,不重資歷 ,對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后 ,擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層 ,受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo) ,可以從內(nèi)部提拔 ,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ,一視同仁。員工如果有能力 ,有良好的工作績效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平競爭 ,不必熬年頭 ,論資排輩。這種用人原則的好處在于 ,拓寬了人才選擇面 ,增加了對外部人員的吸引力 ,強(qiáng)化了競爭機(jī)制 ,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會;缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望 ,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ,導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。

4.人力資源激勵上 ,以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因 ,少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為 ,員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。可以不向員工說明此項(xiàng)工作的意義 ,但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程 ,員工可以不理解工作本身的價(jià)值 ,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬 ,員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后 ,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此 ,員工的報(bào)酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于 , 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對員工有額外的支付 ,減少了發(fā)展

成本，缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣 ,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān) ,只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力 ,導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任 ,形成對抗性的勞資關(guān)系。

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

二戰(zhàn)后 ,日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比 ,是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上 ,主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性 ,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為 ,高素質(zhì)的員工 ,只要經(jīng)過培訓(xùn) ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘用員工時(shí) ,特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì) ,不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能 ,在培訓(xùn)員工上要花很大功夫 ,日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的 25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能 ,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是 ,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用 ,一旦離開就會失去 ,沒有市場價(jià)值。這種方式的好處在于 ,就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng) ,員工不愿離開熟悉的企業(yè) ,企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累;缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用,阻滯了員工的流動 ,難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi) ,人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系 ,重視富有彈性的制度安排 ,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義 ,側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 ,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰 ,灌輸價(jià)值觀念 ,潛移默化地影響員工的行為 ,使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系 ,情感上的互動 ,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí) ,學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識 ,實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于 ,極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性 ,滿足了個(gè)人愛好和興趣 ,有利于專業(yè)的深化 ,個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā);缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上 ,采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ,有新的工作需要時(shí) ,一是從學(xué)校吸收 ,二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足 ,因?yàn)閺膭趧恿κ袌錾险衅傅娜藛T ,或許只具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能 ,重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ,進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起 ,通過按部就班的培養(yǎng)過程 ,逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ,求得提拔重用。對人的評價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法 ,不以一時(shí)一事取人 ,側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價(jià) ,鼓勵人們踏踏實(shí)實(shí)工作 ,樹立長遠(yuǎn)的工作觀念 ,避免短期行為 ,保證人才選拔的正確性;缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4.人力資源激勵上 ,以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時(shí) ,更多地使用內(nèi)部激因 ,發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業(yè)處于困難時(shí)期 ,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠 ,除非職工犯了 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律 ,才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外 ,還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感 ,努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感 ,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理 ,使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握 ,而且能對重大問題的決策發(fā)表意見 ,形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資 ,工人收入的 2 5%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神 ,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān);缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心 ,集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型 :(ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4)Ｔ=(ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4)Ｔ·(ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4)其中 ,ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征;ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場四種因素;ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4代表四個(gè)函數(shù)關(guān)系。從這個(gè)人力資源管理定性模型看出 ,每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素 ,也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。

（一）當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

當(dāng)前 ,中國市場經(jīng)濟(jì)處于深化階段 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期 ,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間 ,相對于發(fā)展初期 ,發(fā)生了很大的變化。文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化 ,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系 ,習(xí)慣于家庭式管理 ,尊重權(quán)力 ,樂于穩(wěn)定 ,功利主義較強(qiáng);講求互相關(guān)心 ,期望群體對自己關(guān)注 ,相應(yīng)地 ,對群體和組織忠誠度也高。同時(shí) ,農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn) ,注重短期的眼前的利益 ,難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一 ,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式 ,使就業(yè)相對不穩(wěn)定 ,流動性大。技術(shù)分工不細(xì)。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中 ,大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù) ,絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后 ,自動化、機(jī)械化的程度低 ,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè) ,生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)作用大 ,技術(shù)上不宜分工過細(xì)。這對員工素質(zhì)提出的要求是 ,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況 ,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ,最好是“通才”。產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭 ,由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的限制 ,市場份額極不穩(wěn)定 ,產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地 ,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性 ,過分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化 ,降低活力 ,難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段 ,難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低 ,特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差;美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

另一方面 ,人才的供給與需求脫節(jié) ,學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時(shí) ,對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來 ,各省、市人才中介機(jī)構(gòu) ,人才交流活動日益增多 ,人力資源總量上升 ,質(zhì)量提高 ,但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺 ,專業(yè)技術(shù)人才不足 ,地域分布不均衡 ,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外 ,勞動力市場需要健全的機(jī)制來規(guī)范。目前 ,企業(yè)通過市場選擇勞動者 ,存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮;勞動者通過市場選擇企業(yè) ,也存在缺乏利益保障和長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會的擔(dān)憂。

（二）鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化 ,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn) ,博采美日模式之長 ,融合提煉 ,形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。

1． 人力資源配置上 ,應(yīng)當(dāng)以培育為主 ,引進(jìn)為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下 ,嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進(jìn)充足的適用人才 ,全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此 ,從長期看 ,必須立足于內(nèi)部培養(yǎng) ,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計(jì)劃配套 ,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員 ,要實(shí)行繼續(xù)教育 ,使其掌握市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識 ,將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo);基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一;對于工作時(shí)間長、文化水平低的員工 ,實(shí)行在崗培訓(xùn) ,必要時(shí)每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修;聘請?jiān)盒＝淌诤推蠊軐＜业狡髽I(yè)講座輔導(dǎo) ,提高員工整體素質(zhì)。從短期看 ,引進(jìn)人才是補(bǔ)充 ,通過招聘、借用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進(jìn) ,帶來新信息 ,啟動新項(xiàng)目 ,開拓新市場 ,發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用?！耙M(jìn)適用人才 ,培養(yǎng)未來人才 ,提高全員素質(zhì)” ,應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

2． 人力資源管理上 ,應(yīng)是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范 ,隨意性很大 ,導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定 ,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng) ,員工缺乏必要的強(qiáng)制約束。因此 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度 ,使人才引進(jìn)、使用、考評、獎懲規(guī)范化 ,使技術(shù)分工條理化、明確化 ,每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚 ,這有利于員工對企業(yè)的認(rèn)同 ,有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時(shí) ,要注入人情式的手段 ,加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?,轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀 ,形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量 ,提供條件 ,滿足個(gè)人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報(bào)會產(chǎn)生極強(qiáng)責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力 ,使遵章守紀(jì)和自我約束融合 ,發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。

3． 人力資源使用上 ,應(yīng)是多口進(jìn)入 ,快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個(gè)層面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多個(gè)入口 ,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強(qiáng)聯(lián)合 ,使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實(shí)用人才、高級管理人才、技術(shù)人才 ,直接進(jìn)入企業(yè)中、高層;另一條途徑是通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進(jìn)行職業(yè)教育 ,充實(shí)到生產(chǎn)一線;還有一 美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

條途徑 ,是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進(jìn)行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)保持靈活的用人機(jī)制 ,唯才是舉 ,不看學(xué)歷、資歷看實(shí)績 ,創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境 ,對有能力、業(yè)績突出者委以重任 ,快速提拔 ,激發(fā)潛能。同時(shí) ,也應(yīng)注重對人才全面的、長期的考察 ,避免用人失誤。

4． 人力資源激勵上 ,應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營方式 ,通過合同或契約 ,把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化 ,形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運(yùn) ,共謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 ,員工既是勞動者 ,又是所有者 ,利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān) ,有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ,如職工代表大會制等 ,鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策 ,溝通上下關(guān)系 ,協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感 ,正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系 ,有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用 ,使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。

美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

參考文獻(xiàn)

[1 ]王一江.孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理.上海人民出版社.[2 ]王杜春.人力資源開發(fā)是黑龍江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ).黑龍江商學(xué)院學(xué).1998.

第三篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)了全社會范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵對象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計(jì)劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進(jìn)了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對較強(qiáng)的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變原先那種不重視勞動力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會生活，更為重要的是推動了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第四篇：中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理模式初探

中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理模式初探

引言

人力資源管理在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。

（一）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)

美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1．人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”，企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于，通過雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差；不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工；有 70 %在本企業(yè)工作時(shí)間超過10年；而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37%。

2．人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。

3．人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競爭機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。

4．人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬?？梢圆幌騿T工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報(bào)酬是剛性的工資，收入的95%甚至99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能

力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1．人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動，難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

2．人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3．人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因?yàn)閺膭趧恿κ袌錾险衅傅娜藛T，或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對人的評價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價(jià)，鼓勵人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4．人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資，工人收入的25%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)，缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型：

(ｙ1，ｙ2，ｙ3，ｙ4)Ｔ=(ｆ1，ｆ2，ｆ3，ｆ4)Ｔ·(ｘ1，ｘ2，ｘ3，ｘ4)

其中，ｙ

1、ｙ

2、ｙ

3、ｙ4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征；ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場四種因素；ｆ1，ｆ2，ｆ3，ｆ4代表四個(gè)函數(shù)關(guān)系。從這個(gè)人力資源管理定性模型看出，每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。

（一）當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

當(dāng)前，中國市場經(jīng)濟(jì)處于深化階段，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。

1．文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化，特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力，樂于穩(wěn)定，功利主義較強(qiáng)；講求互相關(guān)心，期望群體對自己關(guān)注，相應(yīng)地，對群體和組織忠誠度也高。同時(shí)，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重短期的眼前的利益，難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一，“二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使就業(yè)相對不穩(wěn)定，流動性大。

2．技術(shù)分工不細(xì)。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后，自動化、機(jī)械化的程度低，專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)作用大，技術(shù)上不宜分工過細(xì)。這對員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對各工種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才”。

3．產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭，由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的限制，市場份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。

4．勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段，難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低，特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差；另一方面，人才的供給與需求脫節(jié)，學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時(shí)，對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來，各省、市人才中介機(jī)構(gòu)，人才交流活動日益增多，人力資源總量上升，質(zhì)量提高，但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺，專業(yè)技術(shù)人才不足，地域分布不均衡，城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外，勞動力市場需要健全的機(jī)制來規(guī)范。目前，企業(yè)通過市場選擇勞動者，存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮；勞動者通過市場選擇企業(yè)，也存在缺乏利益保障和長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會的擔(dān)憂。

（二）鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。

隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn)，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。

1．人力資源配置上，應(yīng)當(dāng)以培育為主，引進(jìn)為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進(jìn)充足的適用人才，全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計(jì)劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員，要實(shí)行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo)；基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一；對于工作時(shí)間長、文化水平低的員工，實(shí)行在崗培訓(xùn)，必要時(shí)每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修；聘請?jiān)盒＝淌诤推蠊軐＜业狡髽I(yè)講座輔導(dǎo)，提高員工整體素質(zhì)。從短期看，引進(jìn)人才是補(bǔ)充，通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進(jìn)，帶來新信息，啟動新項(xiàng)目，開拓新市場，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用?！耙M(jìn)適用人才，培養(yǎng)未來人才，提高全員素質(zhì)”，應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

2．人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員

工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng)，員工缺乏必要的強(qiáng)制約束。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使人才引進(jìn)、使用、考評、獎懲規(guī)范化，使技術(shù)分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚，這有利于員工對企業(yè)的認(rèn)同，有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時(shí)，要注入人情式的手段，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，開掘人的精神潛力，培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀，形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量，提供條件，滿足個(gè)人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報(bào)會產(chǎn)生極強(qiáng)責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力，使遵章守紀(jì)和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。

3．人力資源使用上，應(yīng)是多口進(jìn)入，快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個(gè)層面都存在人才的短缺，所以，要有多個(gè)入口，多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強(qiáng)聯(lián)合，使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實(shí)用人才、高級管理人才、技術(shù)人才，直接進(jìn)入企業(yè)中、高層；另一條途徑是通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進(jìn)行職業(yè)教育，充實(shí)到生產(chǎn)一線；還有一條途徑，是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進(jìn)行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)保持靈活的用人機(jī)制，唯才是舉，不看學(xué)歷、資歷看實(shí)績，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、業(yè)績突出者委以重任，快速提拔，激發(fā)潛能。同時(shí)，也應(yīng)注重對人才全面的、長期的考察，避免用人失誤。

4．人力資源激勵上，應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營方式，通過合同或契約，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運(yùn)，共謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試，員工既是勞動者，又是所有者，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系，有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。

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第五篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計(jì)、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識 專用知識 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動力市場................................2 2.2日本模式中的勞動力市場................................3 3知識分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動力市場........................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識與完善的外部勞動力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識來代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識、技能集中起來。管理人員主動地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識的管理模式，那么該企業(yè)無疑會面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對知識存在著另一種理解，即知識創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對待知識的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價(jià)值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。

日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動力市場相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實(shí)際環(huán)境也能對這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價(jià)值就會發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級和下級之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識而不是企業(yè)背景知識，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識和背景知識。專用知識更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵員工發(fā)展企業(yè)的專門知識。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報(bào)，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國學(xué)者對日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是