第一篇：有關(guān)美日人力資源管理模式的分析與比較

有關(guān)美日人力資源管理模式的分析與比較

當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時(shí)代，在這場競爭和挑戰(zhàn)面前，誰能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀(jì)處于主動(dòng)和領(lǐng)先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個(gè)典型，代表了市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個(gè)極端。所以通過日美比較，可以加深對(duì)西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認(rèn)識(shí)。

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

1.美國人力資源管理模式的特點(diǎn)。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強(qiáng)調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場依賴性很強(qiáng)，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業(yè)。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場買賣關(guān)系，員工流動(dòng)性很大，企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。

（2）以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。

美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩，全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等，總計(jì)達(dá)數(shù)百種之多，美國的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對(duì)企業(yè)招聘的新員工，客觀地評(píng)定員工的工作成績，有依據(jù)地制定公司員工的工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理地從事職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須執(zhí)行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵(lì)。

美國公司管理階層注重個(gè)人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎(jiǎng)金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎(jiǎng)金、高層經(jīng)理長期獎(jiǎng)金，如股票期權(quán)、帳目價(jià)值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完

成獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎(jiǎng)來激勵(lì)員工努力工作。

（4）勞資關(guān)系的對(duì)抗性。

員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動(dòng)成果都被企業(yè)拿去了。市場不景氣時(shí)，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對(duì)企業(yè)不信任，對(duì)管理者懷有敵對(duì)情緒，他們組織工會(huì)進(jìn)行勞資談判，迫使企業(yè)對(duì)他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。

（5）企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。

技術(shù)和管理的“硬技能”是美國企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。美國企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元，超過中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。

2.日本人力資源管理模式的特點(diǎn)。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。

終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這兩個(gè)制度使日本員工對(duì)公司十分忠誠。員工在企業(yè)終身就職，個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本工會(huì)都以企業(yè)為單位組成，而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè)，企業(yè)工會(huì)在代表員工發(fā)表意見時(shí)，對(duì)企業(yè)并不采取對(duì)抗性的態(tài)度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。

（3）非專業(yè)生涯途徑。

終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置

后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織的大目標(biāo)的影響，為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。

（4）注重精神激勵(lì)的工資福利政策。

日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地內(nèi)部激勵(lì)，如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

（5）集體決策。

日本企業(yè)中每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，他們認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家的創(chuàng)新能力的大小。要想在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時(shí)取其所長。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發(fā)與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學(xué)者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。這兩種理論進(jìn)一步推動(dòng)了美國企業(yè)在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中，日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各企業(yè)對(duì)各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強(qiáng)和改善企業(yè)的人力資源管理。

（2）更加注重調(diào)動(dòng)員工工作的積極主動(dòng)性。

美國大中型企業(yè)從20世紀(jì)80年代中期以來，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時(shí)讓工人持有企業(yè)股

票，參加董事會(huì)，在更大程度上參加企業(yè)管理，充分發(fā)揮了他們的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

這是美國人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。一時(shí)間“戰(zhàn)略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業(yè)界最時(shí)髦的詞。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略同步制定。人力資源部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)從一般行政事務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)的戰(zhàn)略制定和落實(shí)。這與20世紀(jì)70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的變化。

日本企業(yè)獨(dú)到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動(dòng)日本經(jīng)濟(jì)騰飛確實(shí)做出了世界公認(rèn)的巨大貢獻(xiàn)。但隨著條件的發(fā)展變化，日本企業(yè)人力資源管理模式固有的一些弱點(diǎn)開始顯現(xiàn)出來。20世紀(jì)90年代初進(jìn)行的一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示，有69％的人對(duì)現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認(rèn)為改進(jìn)“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營的首要課題。與此相聯(lián)系，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，為了應(yīng)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理模式固有弱點(diǎn)的顯現(xiàn)，也為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以及日本出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)泡沫、日元升值，日本的企業(yè)人力資源管理模式出現(xiàn)了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實(shí)施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。

隨著高新技術(shù)的不斷推廣應(yīng)用，許多企業(yè)出現(xiàn)了越來越明顯的勞動(dòng)力“過剩雇傭”，企業(yè)面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對(duì)員工進(jìn)行靈活的動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進(jìn)的員工沒有指標(biāo)編制，人力資源的合理配置受到了嚴(yán)重制約。進(jìn)而導(dǎo)致的是，不僅企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性，企業(yè)外部的勞動(dòng)力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應(yīng)性。針對(duì)此，許多企業(yè)開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。早期退職優(yōu)待制是指企業(yè)認(rèn)為可以退職的員工，如果其在退休前主動(dòng)向企業(yè)提出退職，企業(yè)從福利（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)助）到以后的員工招聘等方面予以相應(yīng)的補(bǔ)償和優(yōu)待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn)而設(shè)的工資制，其強(qiáng)調(diào)論功行賞，按能力、業(yè)績付給報(bào)酬，弱化年齡、工齡、資歷對(duì)員工分配和職務(wù)提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業(yè)勞動(dòng)力過剩的壓力，提高企業(yè)人力資源的效能，另一方面有利于使勞動(dòng)力市場充滿活力，促進(jìn)人力資源適度流動(dòng)，增強(qiáng)勞動(dòng)力市場的流動(dòng)性。

（2）實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新機(jī)制。

日本原有的人力資源管理，注重紀(jì)律和服從，鼓勵(lì)共性和協(xié)調(diào)，造就了一批批極富團(tuán)隊(duì)精神、忠誠獻(xiàn)身、素質(zhì)特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許

失敗”，注重對(duì)“失敗”進(jìn)行懲罰，對(duì)成功或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不注重進(jìn)行激勵(lì)的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學(xué)習(xí)，維持現(xiàn)狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創(chuàng)新熱情、冒險(xiǎn)精神、個(gè)性和靈活善變的工作能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，復(fù)雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團(tuán)隊(duì)精神，而且還要有創(chuàng)造性解決問題以及靈活善變的工作適應(yīng)能力。為此，日本企業(yè)開始在人力資源管理中實(shí)施“人才復(fù)興”計(jì)劃，強(qiáng)化創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制：給中層以上的管理者更多時(shí)間，對(duì)自己進(jìn)行冷靜反思；尊重人的個(gè)性，主動(dòng)培育良好的文化氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)員工發(fā)展多種能力；鼓勵(lì)并促進(jìn)人才合理流動(dòng)；促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步與大中專學(xué)校實(shí)行多方面合作。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，結(jié)合本國的具體情況和發(fā)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源管理。國際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運(yùn)作模式。兩國在保持各自特色的同時(shí)。一個(gè)非常顯著的現(xiàn)象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會(huì)的進(jìn)步和人們教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中“知識(shí)型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更大的前途。人本管理迎合了當(dāng)今社會(huì)發(fā)展的潮流。企業(yè)柔性管理是人本管理的一種實(shí)踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時(shí)制度彈性化。

（1）多元化。21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實(shí)施招募人才的功能，借助社會(huì)上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會(huì)。

（2）彈性化。突破傳統(tǒng)的工時(shí)制度，針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作的獨(dú)特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調(diào)整工作時(shí)間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

3.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，規(guī)劃員工實(shí)現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。

企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績效評(píng)估體系。

在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評(píng)估必須將側(cè)重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度與特質(zhì)評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。

5.激勵(lì)導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。

傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計(jì)理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應(yīng)該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環(huán)境動(dòng)蕩不安的時(shí)代，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槠涠鄬哟?、金字塔式的設(shè)計(jì)而開始被學(xué)習(xí)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)所取代。彼得·圣吉對(duì)企業(yè)組織作了大量研究后發(fā)現(xiàn)，在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發(fā)揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發(fā)和利用。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵就是通過組織學(xué)習(xí)來有效地開發(fā)組織的人力資源。

第二篇：美日企業(yè)人力資源管理模式比較.

美日企業(yè)人力資源管理模式比較

隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。

美國人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：

1．靈活的人力資源配置

一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。

2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理

美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)

美國公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。

4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度

美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。

日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：

1．終身雇傭制

終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。

3.注重在職培訓(xùn)

日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

4．重視通才的培養(yǎng)

日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。

5．注重精神激勵(lì)

日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。

由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。

比較分析

隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說的美國模式和日本模式已經(jīng)有了變化。

1．美國人力資源管理模式上的變化

美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個(gè)體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。

然而，美國企業(yè)高提拔、高獎(jiǎng)勵(lì)、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負(fù)面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公司的經(jīng)營效率必然會(huì)受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠度；勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權(quán)，員工必然缺乏高度責(zé)任心和自覺性，也難以對(duì)市場做出敏捷的反應(yīng)，其成功也是難以想象的。從這個(gè)角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應(yīng)未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和實(shí)踐工作者紛紛加入到對(duì)日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動(dòng)了美國企業(yè)對(duì)日本企業(yè)人事制度的學(xué)習(xí)。當(dāng)然，在眾多企業(yè)中，反映最強(qiáng)烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認(rèn)真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關(guān)系以及全面質(zhì)量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應(yīng)和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強(qiáng)員工培訓(xùn)、吸收一線員工參與管理等方面已經(jīng)取得了一定的成效。與此同時(shí)，美國在金融業(yè)和服務(wù)業(yè)也開始重視對(duì)人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學(xué)家認(rèn)為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個(gè)最大變化。而如今美國卻由于其激勵(lì)人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進(jìn)人知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，保持著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。

2.日本人力資源管理模式上的變化

日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢。

然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個(gè)國家創(chuàng)新能力的大小。從這個(gè)角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革的。

企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

因此，日本模式已逐漸改變?cè)饶欠N不重視勞動(dòng)力市場配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)攻策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。

3．分析

盡管企業(yè)人力資源管理模式根植于一國的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)體制，但是，隨著高新技術(shù)的飛速發(fā)展，特別是Internet網(wǎng)絡(luò)的迅猛成長，正在給我們的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與文化生活帶來前所未有的變化。也就是說，人力資源管理模式并不是一成不變的，所謂的美、目模式也只是相對(duì)的，這也為兩模式的交融趨勢提供了不可辯駁的事實(shí)。

（1）經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)的組織規(guī)模日益龐大和復(fù)雜，專業(yè)化程度不斷提高，各部門的獨(dú)立性和自主性日漸提高，組織層次將不斷減少，組織結(jié)構(gòu)將逐步從金字塔結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這些對(duì)人力資源管理者提出了更高的要求：必然更注重企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通與合作，更需要加強(qiáng)柔性管理，減少管理中的剛性。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，美日模式出現(xiàn)交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企業(yè)是基于統(tǒng)一的文化管理，并存在一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而跨國公司、虛擬企業(yè)的組織形式則無法實(shí)施單一的文化管理，不同文化之間出現(xiàn)相互滲透、交融、甚至沖突。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心能力的載體——人才的開發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)，樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀。因此，以價(jià)值觀為核心的人本管理也是企業(yè)的必然選擇。

（3）技術(shù)的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不僅僅影響了人類的社會(huì)生活，更為重要的是推動(dòng)了企業(yè)的變革。企業(yè)的組織形式、管理模式、經(jīng)營方式。生產(chǎn)流程、市場營銷等等也隨之發(fā)生巨變。發(fā)揮并提升人力資源的潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，資源的有效配置，成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。也就是說，技術(shù)的發(fā)展為兩模式的交融提供了支撐和保證。

（4）理論上支持。通過對(duì)美日兩國人力資源管理模式研究，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感。責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世。從這個(gè)角度來講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢的美國和日本模式出現(xiàn)交融又是一個(gè)必然趨勢。（5）實(shí)踐證明。1997年《財(cái)富》雜志在評(píng)選最仰慕的公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)杰出公司在人力資源管理方面往往有一個(gè)共同點(diǎn)：吸引、激勵(lì)及留住優(yōu)秀人才的能力比別人強(qiáng)。1999年《財(cái)富》雜志更進(jìn)一步研究這些杰出公司，發(fā)現(xiàn)這些公司和表現(xiàn)平平的企業(yè)比較起來有很大的不同。這些高績效企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)合作、顧客至上、公平對(duì)待員工、積極進(jìn)取創(chuàng)新表現(xiàn)。因此，可以這么說，美日企業(yè)是在管理技術(shù)和企業(yè)文化成熟的基礎(chǔ)上進(jìn)行人的提升，特別是在員工的在職培訓(xùn)、員工的參與管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現(xiàn)得更加明顯。這種提升也是經(jīng)歷了種種失敗而獲得的。勿庸置疑，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互交融的趨勢也是發(fā)展的必然。

作者：蘭興志來源：《中國人力資源開發(fā)》（2001年第10期）

第三篇：美日企業(yè)管理模式比較

美日企業(yè)管理模式比較 摘 要

美國和日本企業(yè)管理體制之間的差異一直是學(xué)者和企業(yè)家們關(guān)注的焦點(diǎn)。有人認(rèn)為，這兩種管理模式形成和存在的根源在于兩國不同的文化。由于兩國的文化是不可移植的，因而兩國的管理體制相互之間也是不可能移植的。通常對(duì)美日管理體制的比較研究都是從文化的角度入手，本文從知識(shí)和決策權(quán)的角度研究了美日企業(yè)管理體制的不同。日本企業(yè)重視專用知識(shí)的作用，因而形成了以模糊工作設(shè)計(jì)、員工參與管理和橫向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的分權(quán)式管理制度。美國企業(yè)重視通用知識(shí)的作用，因而形成了以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、專業(yè)管理和縱向協(xié)調(diào)為特點(diǎn)的集權(quán)式管理制度。最后，本文分析了兩種不同管理模式的適用條件和范圍。關(guān)鍵詞：管理模式 通用知識(shí) 專用知識(shí) 決策權(quán)

I

目 錄

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知識(shí)和決策權(quán)在組織中的分布關(guān)系.............................1 1.1知識(shí)與決策權(quán)的匹配關(guān)系................................1 1.2知識(shí)的分布決定了決策權(quán)................................2 2美日企業(yè)管理體系中知識(shí)分布的差異...........................2 2.1美國模式中的勞動(dòng)力市場................................2 2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場................................3 3知識(shí)分布導(dǎo)致的美日企業(yè)決策權(quán)差異...........................4 3.1規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì)..................................4 3.2專業(yè)化管理與員工參與式管理............................4 3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通............................5 4兩種模式的適用條件.........................................5 4.1環(huán)境變化程度..........................................5 4.2行業(yè)特征..............................................6 4.3外部勞動(dòng)力市場........................................6 參考文獻(xiàn).....................................................6

-II 作用。很多企業(yè)傾向于在商學(xué)院中招收MBA學(xué)生，并且不斷聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)。另外，各種新的管理方法和技術(shù)，如TQM、MBO等很容易在美國企業(yè)中流行也證明了美國管理模式非常重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理。

西方管理實(shí)踐和管理理論中強(qiáng)調(diào)通用知識(shí)與完善的外部勞動(dòng)力市場有關(guān)。在美國20世紀(jì)初興起的科學(xué)革命浪潮就主張通過科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行研究，將工作中員工掌握的知識(shí)規(guī)范化。泰羅(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)在于“用科學(xué)的研究和知識(shí)來代替舊式的個(gè)人批判和個(gè)人意見，否則談不上科學(xué)管理，管理人員的第一項(xiàng)責(zé)任，就是由管理人員把過去通過長期實(shí)踐積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)、技能集中起來。管理人員主動(dòng)地把這些傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)收集起來，記錄下來編成表格，然后將他們概括為規(guī)律和守則，有時(shí)甚至將他們概括為數(shù)學(xué)公式，爾后在全廠人中推行”。在西方企業(yè)中，由于強(qiáng)調(diào)規(guī)范的管理方法，每個(gè)同樣的工作在不同企業(yè)中的職能都是一樣的。也正是由于不同企業(yè)中同樣崗位的職能相似，因此同一崗位員工的知識(shí)和技能往往也是標(biāo)準(zhǔn)的。員工離開一家企業(yè)以后，還可以在另外一家企業(yè)中尋找到合適的工作。因此說，單個(gè)企業(yè)之所以重視通用知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是與其發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)力相關(guān)的。如果沒有外部發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場，企業(yè)很難招聘到合適的員工。在這樣的經(jīng)濟(jì)體制下，如果單個(gè)企業(yè)采取模糊工作設(shè)計(jì)和重視專門知識(shí)的管理模式，那么該企業(yè)無疑會(huì)面臨人員培訓(xùn)成本較高，人員招聘難等困難。Aoki(2001)將企業(yè)主體屬性與外部勞動(dòng)力市場屬性的這種相互匹配關(guān)系稱為“耦合”關(guān)系。

2.2日本模式中的勞動(dòng)力市場

Ikujiro Nonaka(1991)認(rèn)為，以東方文化為基礎(chǔ)的日本對(duì)知識(shí)存在著另一種理解，即知識(shí)創(chuàng)新不是簡單地“處理”客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感，并綜合起來加以運(yùn)用。在許多日本企業(yè)中，對(duì)待知識(shí)的方式往往是基于這樣一種基本見解，即企業(yè)不是一臺(tái)機(jī)器，而是一個(gè)活生生的有機(jī)體。在企業(yè)中，知識(shí)創(chuàng)新不是研發(fā)、營銷或戰(zhàn)略規(guī)劃部門專有的活動(dòng)，而是一種行為方式、一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識(shí)的創(chuàng)造者?？梢哉f，日本的管理者在從大學(xué)畢業(yè)以后，掌握的管理知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學(xué)習(xí)很長一段時(shí)間才能夠走上管理崗位。同時(shí)，也由于企業(yè)員工在我的知識(shí)往往是與企業(yè)的背景相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，因此這樣的知識(shí)在別的企業(yè)中價(jià)值將會(huì)大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識(shí)而不是通用型知識(shí)。

日本企業(yè)重視專用知識(shí)的管理模式是與其發(fā)達(dá)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場相關(guān)的。實(shí)際上，“幾乎企業(yè)內(nèi)部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實(shí)際環(huán)境也能對(duì)這類工作有促進(jìn)。熟悉操作設(shè)備的具體要領(lǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械的日常運(yùn)轉(zhuǎn)顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據(jù)機(jī)器設(shè)備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產(chǎn)和管理工作中還包含有團(tuán)隊(duì)因素，一項(xiàng)重要的技能是和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團(tuán)隊(duì)還需要重新建立和學(xué)習(xí)這一技能，因此個(gè)人的這種技能是專有的。也就是說，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作所需要的技能永遠(yuǎn)不會(huì)和另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)發(fā)展與公司相關(guān)聯(lián)的專用知識(shí)。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴(kuò)大化制度，讓操作工人能夠有機(jī)會(huì)了解銷售部門的知識(shí)，而開發(fā)人員也能夠了解生產(chǎn)部門的知識(shí)。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通。另外一個(gè)方面，員工能夠有更多機(jī)會(huì)發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識(shí)只是對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)員工一旦離開該企業(yè)則專有知識(shí)的價(jià)值就會(huì)發(fā)生很大的縮水。當(dāng)然，專有知識(shí)的發(fā)展是以企業(yè)完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場為保證。一方面這可以激勵(lì)員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內(nèi)部的提升得到應(yīng)有的報(bào)酬。另外，外部勞動(dòng)力市場的不發(fā)達(dá)使得掌握企業(yè)專用知識(shí)的員工減少了流動(dòng)

行生產(chǎn)。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。員工能夠根據(jù)生產(chǎn)情況，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)流程，改進(jìn)機(jī)器設(shè)備(青木昌彥，2011)。

3.3縱向信息溝通與橫向信息溝通

在美國企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專業(yè)人員之間的溝通。同時(shí)由于專業(yè)人員之間沒有進(jìn)行工作輪換和企業(yè)背景培訓(xùn)，跨部門和跨專業(yè)之間的溝通往往需要通過管理人員來進(jìn)行。在美國企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門來進(jìn)行跨部門和跨專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。因此，美國企業(yè)的信息溝通途徑主要是部門內(nèi)部以縱向溝通為主。而一旦出現(xiàn)部門之間的協(xié)調(diào)則主要通過部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門之間的協(xié)調(diào)以及美國企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來進(jìn)行。在基層和一般員工之間，由于過于強(qiáng)調(diào)發(fā)展專業(yè)知識(shí)而不是企業(yè)背景知識(shí)，因而一般員工層面上的橫向溝通不多。

相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過干中學(xué)形成的專用知識(shí)和背景知識(shí)。專用知識(shí)更多的是與特定的時(shí)間、地點(diǎn)相聯(lián)系，管理者難以收集這樣的知識(shí)和信息，為了有效制定決策，管理者通常需要將一定的決策權(quán)下放到每個(gè)員工手中，通過員工與員工之間直接的橫向信息溝通來進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專門知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專門知識(shí)。例如，在日本管理中，如果機(jī)器出現(xiàn)故障，工人有權(quán)力和責(zé)任暫停生產(chǎn)線，并且直接和維修工人一起進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。而在美國管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。一旦機(jī)器出現(xiàn)了問題，那么生產(chǎn)工人通常需要向班組長匯報(bào)，班組長然后再與維修工人的班組長協(xié)調(diào)，進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的維修。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。而美國模式中，通常強(qiáng)調(diào)專業(yè)人員溝通，而將協(xié)調(diào)的責(zé)任歸結(jié)為管理人員。青木昌彥(1988)將美國和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。

4兩種模式的適用條件

美日兩種管理模式作為兩種典型的管理模式，一直是學(xué)術(shù)界討論的熱點(diǎn)。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小?，F(xiàn)在日本管理模式中的典型代表，如團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量管理、及時(shí)生產(chǎn)等已經(jīng)在大多數(shù)美國企業(yè)中應(yīng)用。因此說，現(xiàn)實(shí)中美國和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。如果我們將兩種管理模式放置于更一般的理論框架中，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)即使在同一文化中如美國，也同時(shí)存在兩種不同的管理方式。有的美國企業(yè)重視專門知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。從理論分析的角度，以通用知識(shí)為基礎(chǔ)的管理模式和以專門知識(shí)為主的模式各有其特點(diǎn)，沒有絕對(duì)的優(yōu)劣性。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。

4.1環(huán)境變化程度

以通用知識(shí)為主的管理模式在企業(yè)內(nèi)部具有明確的工作分工和崗位設(shè)計(jì)。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過在外部勞動(dòng)力市場上獲取。其員工的人力資源開發(fā)成本主要是

第四篇：美日人力資源管理模式比較及對(duì)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

美日人力資源管理模式比較及對(duì)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

［摘要：人力資源管理，在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素，對(duì)“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律，是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對(duì)東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析，先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源，再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對(duì)象所面臨的輸入因素出發(fā)，演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。］

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

人力資源管理模式的特點(diǎn)，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵(lì)的措施四方面，進(jìn)行概括和描述。

（－）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動(dòng)力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需任何人才，都可在勞動(dòng)力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動(dòng)力市場。作為供給方的勞動(dòng)者，會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對(duì)自己潛能有了新的認(rèn)識(shí)，或有了更理想的工作，也會(huì)從容遷移。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人／崗位最優(yōu)化匹配；缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70％在本企業(yè)工作時(shí)間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常現(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對(duì)其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個(gè)崗位對(duì)人員素質(zhì)，包括知識(shí)、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制；缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。

3.人力資源使用上，采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對(duì)外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層，受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對(duì)外部人員的吸引力，強(qiáng)化了競爭機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感

不強(qiáng)。

4.人力資源激勵(lì)上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為，員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬?？梢圆幌騿T工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報(bào)酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。

（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1.人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，不著重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能，還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會(huì)失去，沒有市場價(jià)值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價(jià)值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動(dòng)，是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵(lì)職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性，有新的工作需要時(shí)，一是從學(xué)校吸收，二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足，因?yàn)閺膭趧?dòng)力市場上招聘的人員?；蛟S只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工作需要的軟知識(shí)和軟技能，重新培訓(xùn)已具備軟知識(shí)和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。對(duì)人的評(píng)價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法，不以一時(shí)一事取人，側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對(duì)人做出評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4.人力資源激勵(lì)上，以精神激勵(lì)為主。日本企業(yè)在直視使用外部激因同時(shí)，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，它可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律，才會(huì)解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵(lì)也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。

第五篇：關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關(guān)于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的市場制度愈發(fā)完善，企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈。企業(yè)的發(fā)展要依靠一套好的企業(yè)管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業(yè)快速地應(yīng)用人才還能使企業(yè)提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進(jìn)行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業(yè)充分利用人類資源來維護(hù)企業(yè)人力資源穩(wěn)定已達(dá)到企業(yè)管理平穩(wěn)發(fā)展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實(shí)際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有一定量的不同，因此，企業(yè)在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)必須以實(shí)事求是與改革創(chuàng)新相結(jié)合為工作原則來確保人力資源管理的實(shí)用性，并在長期的實(shí)踐中，構(gòu)建出一種模式既能符合企業(yè)自身發(fā)展需要，又能與企業(yè)發(fā)展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業(yè)的各種活動(dòng)都是基于這一得到多數(shù)人認(rèn)可的模型所開展的，該模型的內(nèi)容體現(xiàn)了企業(yè)目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進(jìn)行不同程度的科學(xué)研究。普遍認(rèn)為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個(gè)部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內(nèi)容以及方法四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時(shí)期、不同的發(fā)展階段跟隨企業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程逐漸的發(fā)展并逐步得到完善，企業(yè)的管理模式也會(huì)隨著企業(yè)自身發(fā)展的需求以及對(duì)不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規(guī)劃缺乏整體性和科學(xué)性

與現(xiàn)代企業(yè)不斷更新經(jīng)營模式、科技與器械設(shè)備的情況相比較下，我國仍有大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，現(xiàn)代人力資源管理理念未能完全建立，實(shí)行“領(lǐng)導(dǎo)至上”的職務(wù)管理模式，許多工作都落實(shí)不到位。隨著科技經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，只看成績的人才引進(jìn)機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)多元綜合的發(fā)展趨勢。過于陳舊的管理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致企業(yè)管理過程中，企業(yè)的員工中有才能的人落不到實(shí)處，不能發(fā)揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動(dòng)性，只會(huì)被動(dòng)的等著公司對(duì)自己進(jìn)行安排分工。企業(yè)的業(yè)績也會(huì)不斷下滑。企業(yè)對(duì)于員工需要掌握的哪些技能、專業(yè)知識(shí)等了解不到位，不能及時(shí)的對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的鍛煉，這樣一來企業(yè)人員不會(huì)運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。對(duì)于當(dāng)前的社會(huì)來說，無論是企業(yè)或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠?yàn)樽约核?，這就需要為企業(yè)管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業(yè)只是把人力資源作為一項(xiàng)市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業(yè)管理過程中，很多企業(yè)在評(píng)估員工的績效時(shí)，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個(gè)人主觀意見會(huì)激勵(lì)效果造成了直接的影響，員工需要絕對(duì)服從和堅(jiān)決執(zhí)行上級(jí)的命令。依據(jù)完成既定目標(biāo)工作的完成情況來進(jìn)行評(píng)判，評(píng)價(jià)結(jié)果不能做到科學(xué)性、完善性，員工的工作積極性調(diào)動(dòng)不起來，而企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期制定的管理效果，就會(huì)用資金等形式來獎(jiǎng)勵(lì)員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業(yè)常見的人力資源管理模式

在對(duì)適用于企業(yè)本身的人力資源管理模式進(jìn)行篩選時(shí)，要充分考慮到企業(yè)的管理理念、管理方法還要對(duì)已選擇的人力資源管理模式進(jìn)行一段時(shí)間的使用，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這套管理模式在使用的時(shí)候，有哪些是不適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展概況的，或者與企業(yè)本身的發(fā)展理念相違背。不同學(xué)者在根據(jù)自己所查詢、歸納或發(fā)現(xiàn)的資料里歸納人力資源管理模式的類型時(shí)，由于不同學(xué)者得到的資料不同導(dǎo)致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業(yè)的人力資源管理模式從管理目標(biāo)的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業(yè)時(shí)，企業(yè)比較看中的是企業(yè)與員工之間的承諾，簽訂正式的經(jīng)過專業(yè)人士計(jì)劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業(yè)可以扶持員工，員工也可以信賴企業(yè)。對(duì)員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會(huì)為企業(yè)提高一定量的生產(chǎn)效率，而且會(huì)為企業(yè)吸引來大批有激情、對(duì)工作充滿斗志的向上員工。而大企業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業(yè)本身的最佳模式。在這一點(diǎn)上，中小企業(yè)是無法比擬的。而中小企業(yè)由于規(guī)模小，不成氣候。因此在招聘時(shí)，對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)和應(yīng)用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎(jiǎng)懲制度，使員工感受到企業(yè)不僅是在招聘員工，還會(huì)為他們的未來著想。而中小企業(yè)在采用控制性管理模式時(shí)，處理企業(yè)與員工間的關(guān)系保持著一種獨(dú)立的態(tài)度，將企業(yè)與員工中間的關(guān)系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關(guān)系。此種關(guān)系多是暫時(shí)的。采用這種模式的中小企業(yè)，通常不對(duì)員工進(jìn)行任何形式的培訓(xùn)，員工完全依靠自身的能力服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)給予員工報(bào)酬時(shí)，看重的是員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)的成果，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據(jù)各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展始終，企業(yè)必須要從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合能力和可操作性多方面的因素，隨時(shí)選擇出適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。并不時(shí)地進(jìn)行自我檢測。當(dāng)然企業(yè)在對(duì)人力資源管理模式進(jìn)行選擇時(shí)，及時(shí)的根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)以及經(jīng)營環(huán)境來作出相應(yīng)的調(diào)整，做出最適合自己的選擇

（一）企業(yè)戰(zhàn)略因素

一個(gè)企業(yè)在制定屬于自己的人力資源管理模式時(shí)，首要考慮地問題便是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)將來的發(fā)展為制定目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)要對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展做出最科學(xué)的、最普遍的分析。在制定好戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，調(diào)整好企業(yè)的經(jīng)營方向，對(duì)企業(yè)各方面的資源加以調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營的實(shí)際情況達(dá)到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內(nèi)容的選擇和企業(yè)實(shí)際情況；而且要有人力資源目標(biāo)的確定和企業(yè)各個(gè)部門的實(shí)際需求。為保證企業(yè)經(jīng)營健康平穩(wěn)的發(fā)展，人力資源管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，要隨時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行的程度做出相應(yīng)的整合，保證人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能始終保持你進(jìn)我追，相互推進(jìn)，相互進(jìn)步，共同發(fā)展的關(guān)系，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在影響企業(yè)對(duì)管理模式的選擇的同時(shí)同樣也可以促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）企業(yè)規(guī)模及文化因素

企業(yè)的規(guī)模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發(fā)揮出其最大的效果。企業(yè)的資金，人員和企業(yè)的未來規(guī)劃都是影響企業(yè)規(guī)模的重要因素。中小企業(yè)的專業(yè)人才較少，企業(yè)的結(jié)構(gòu)層次性不強(qiáng)，常常有員工身兼數(shù)職的情況出現(xiàn)，員工不能專心致志地做自己的事情，導(dǎo)致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應(yīng)該具有更好的流動(dòng)空間和伸縮性，再結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行符合現(xiàn)況的改革與創(chuàng)新，從而使企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)入一個(gè)良陛循環(huán)，越來越好；而大規(guī)模的企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中員工數(shù)量足夠，人人各司其職，有充分的時(shí)間進(jìn)行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業(yè)需要的就是系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度完整的管理整個(gè)企業(yè)。

無論是剛起來的企業(yè)還是已經(jīng)發(fā)展壯大的企業(yè)，都需要有企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化能夠展現(xiàn)出這個(gè)企業(yè)的整體風(fēng)貌。企業(yè)的選擇也會(huì)根據(jù)企業(yè)文化背景的不同而不同。中國的傳統(tǒng)文化發(fā)展千年，許多中國企業(yè)在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會(huì)環(huán)境導(dǎo)致了國家內(nèi)的企業(yè)同樣擁有更多地個(gè)體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個(gè)性化的管理模式。

（三）企業(yè)外部因素

近年來的就業(yè)情況看來，很明顯的一個(gè)問題就是大多數(shù)人的工作并非所擅長的，導(dǎo)致人才不能在自己擅長的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，企業(yè)雖然增加了員工的數(shù)量，卻無法達(dá)到人均數(shù)量該有的效益。有了人才市場這一招聘環(huán)境，企業(yè)可以通過人才市場對(duì)人員進(jìn)行分析考核，從而找到符合企業(yè)要求的人才。人才市場競爭程度較低時(shí)，即使企業(yè)有較多的要求與規(guī)矩，也能很快的找到高素質(zhì)的人才，還不需要投入太多的精力與經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)人才市場競爭程度高時(shí)，即使是大企業(yè)也要花費(fèi)大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優(yōu)秀人才。同時(shí)還要有一定的優(yōu)待政策，才能夠留住人才為企業(yè)更好地工作。

（四）企業(yè)發(fā)展因素

一個(gè)企業(yè)慢慢的有一個(gè)不成規(guī)模的小公司走向日益完善的大企業(yè)的過程中，會(huì)經(jīng)歷許多淘汰、翻新、更替。企業(yè)要想始終保持住自身的優(yōu)勢，不被相似的對(duì)手打壓擊垮，除了要有明確的企業(yè)定位外還要有新動(dòng)力，注入新鮮的血液，使企業(yè)中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業(yè)制定出吸引人才加入的政策，設(shè)計(jì)出人才培養(yǎng)計(jì)劃等。企業(yè)在員工數(shù)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，要更加注重員工的工作規(guī)范，讓企業(yè)有一個(gè)健康蓬勃的未來。這時(shí)企業(yè)的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業(yè)的發(fā)展提供保障，為促進(jìn)企業(yè)的健康良好發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，協(xié)調(diào)好企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理的目標(biāo)。

五、結(jié)語

人力資源管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長有著深遠(yuǎn)的影響，因此要想支撐起企業(yè)這棵大樹，對(duì)于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對(duì)于人力資源管理這一塊，只有各個(gè)部位通力配合，把別人的事當(dāng)做大家的事來辦，企業(yè)才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發(fā)展集團(tuán)有限公司京開高速公路管理分公司）

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