第一篇：企業(yè)留住人才主要靠文化一辯稿

謝謝主席。

那么回到我方觀點(diǎn)，所謂人才是指具有專業(yè)知識，技能，能為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的員工。企業(yè)文化主要包括物質(zhì)文化，精神文化，制度文化，分別體現(xiàn)在象征物，核心價(jià)值觀，日常規(guī)章制度。而待遇則包括工資薪酬，職位，福利等方面。今天基于誰更符合企業(yè)和人才共同的需求和發(fā)展。我方認(rèn)為企業(yè)留住人才主要靠文化，理由有二。

其一，企業(yè)主要靠文化留住人才更符合人才的需求和個(gè)人的發(fā)展。人才區(qū)別于普通員工的一個(gè)重要特點(diǎn)就是人才具有更長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展愿景，其不僅需要薪金福利職位，而且需要企業(yè)能夠提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，能夠給予足夠的直接決策權(quán)，能夠有和自身職業(yè)規(guī)劃相符的發(fā)展目標(biāo)。而企業(yè)文化給我們帶來的工作氛圍，行政制度，與企業(yè)品牌的影響力及核心價(jià)值觀則正好能滿足上述需求。與此同時(shí)，企業(yè)主要靠文化留住人才，更能夠增加人才對企業(yè)的歸屬感，提高凝聚力，將企業(yè)的前途與自身的發(fā)展緊密結(jié)合起來，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)達(dá)成自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與自身潛力的挖掘。進(jìn)而使人才打心底里富有使命感，責(zé)任感和主人翁意識。

其二，企業(yè)主要靠文化留住人才更符合企業(yè)的本質(zhì)與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)是以盈利為目的組織，主要靠待遇這種硬實(shí)力留住人才會增加企業(yè)的勞務(wù)成本，造成企業(yè)內(nèi)部人才與員工的待遇差距，并且在一定程度上會引起不必要的待遇結(jié)構(gòu)矛盾。而主要靠企業(yè)文化這種軟實(shí)力留住人才不僅不會有這樣一種矛盾，還更有利于企業(yè)利益最大化的實(shí)現(xiàn)。

綜上所訴，我方堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)留住人才主要靠文化。

第二篇：企業(yè)靠待遇留住人才正方四辯稿范文

各位評委，各位觀眾，對方辯友，大家下午好！今天我們討論的是企業(yè)靠待遇還是文化留住人才？我方覺得企業(yè)靠待遇留住人才。剛才我方從企業(yè)和人才本身對留住人才與對方辯友做了討論。

一，從企業(yè)來看，對于中小型企業(yè)來說，他們的規(guī)模不夠大，內(nèi)部文化發(fā)展還不夠成熟，停留在用文娛活動促進(jìn)員工積極性的這一層面，如果他們待遇不好的話，除非是創(chuàng)業(yè)階段，否則留不住人才。所以需要提高員工的待遇來留住人才。

對于大型的企業(yè)來說，它們在短時(shí)間內(nèi)不可能使內(nèi)部的文化迅速發(fā)展來適應(yīng)人才的需要，所以提升待遇來留住人才的可操作性更強(qiáng)。

二．從人才的物質(zhì)需要來看，在中國這個(gè)國情下，較高的待遇具有更強(qiáng)的吸引力。如果達(dá)不到人才付出勞動后所對應(yīng)的期許，那么他一定會去跳槽。想要留住人才，最基礎(chǔ)的就是要滿足他們對生活條件各方面的需要。

從人才的個(gè)人能力來看，有些人才純粹因?yàn)槟芰Ω邚?qiáng)、行事有規(guī)律，對興趣不大的工作也一樣可以做的有聲有色。企業(yè)文化的高低與否對他來說是不重要的，此時(shí)待遇對她來說就顯得尤為重要了。而有些人才需要一個(gè)適合自己能力發(fā)展的企業(yè)文化環(huán)境，對于不適合自己的企業(yè)，他自然會視而不見，而這樣的人才眼光一定很高，即使環(huán)境各方面都很適合他，若待遇不符合他的要求的話，那他也會選擇跳槽。

從人才的跳槽心理來看，千里良駒難安，想要在短的時(shí)間內(nèi)穩(wěn)住他的心，好的待遇是非常必要的，現(xiàn)在的青年人才充滿理想，作為一個(gè)企業(yè)來說我們更需要讓他明白他到底需要什么？是一個(gè)個(gè)方面都有保證還能讓他有空間發(fā)展的地方？還是一個(gè)衣食不保的只能靠空想來滿足自己心理安慰的地方呢？

三．從待遇與文化的比較來看，兩者對于留住人才都具有一定的重要性，但酬金等各方面的待遇是一個(gè)具體的數(shù)，而文化是一個(gè)抽象的非物質(zhì)性的概念，在待遇無法滿足人才需要的情況下我們可以提升待遇，而文化不行，人才要跳槽如果因?yàn)槲幕系牟缓线m才導(dǎo)致的，那么不合適就是不合適，企業(yè)做什么都留不住的，待遇不行，文化也不行。相較于這一點(diǎn)來說，我們可以看出待遇比文化更能留住人才。

四，從人才的家庭方面來看，現(xiàn)在中國大多數(shù)的家庭都是上有高堂，下有妻兒的，人才有夢想，想要發(fā)展，但是立足于現(xiàn)實(shí)他還有責(zé)任要供家庭之所需，所以在待遇方面他自然會選擇待遇高的一方了。不是都說要過要奔小康嗎？

五，從企業(yè)的發(fā)展來看，在有些企業(yè)里，主人翁意識強(qiáng)的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識”消磨掉，也會變得懶散起來，這樣一來，企業(yè)就不會更好的發(fā)展；；員工的薪水自然也不會高，他們沒有積極性，就會更加“懶散”；企業(yè)便不會向前發(fā)展，人才流便成了理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?。究其根本原因，提升人才的待遇是關(guān)鍵。讓“主人翁意識”強(qiáng)的員工，更有積極性，主人翁意識弱的員工在環(huán)境的影響下增強(qiáng)自己的這種意識。不要忽視任何一個(gè)人才，這也是待遇的一個(gè)方面的體現(xiàn)。

六，從待遇的定義出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的釋義，所謂待遇①看待；對待：公平待遇。②接待：待遇隆重。③經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；社會福利等：待遇從優(yōu)。④社會權(quán)益：政治待遇。就單憑第二個(gè)釋義，一個(gè)人才在企業(yè)沒有得到好的接待那么他還會留在這里坐冷板凳嗎？

七，從自然現(xiàn)象上來說，開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進(jìn)人才的流動。而人才的流動是正常的，他是一個(gè)必然的現(xiàn)象，任何一家公司的離職率保持在5%-10%是比較合理的。處理頻繁離職的問題，宜未雨而綢繆，勿臨渴而掘井。企業(yè)要做的就是提高各方面的待遇使人才在各種比較權(quán)衡之下選擇自己從而留住他。這就跟投資的原理一樣，不要預(yù)期立刻回收獲利，但一定要先下個(gè)好的注。

所以我方堅(jiān)定的認(rèn)為，企業(yè)靠待遇能夠留住人才。謝謝！

第三篇：企業(yè)留住人才靠成長環(huán)境

企業(yè)留住人才靠成長環(huán)境

2013/12/24 9:29

潘春華《中國組織人事報(bào)》（2013-12-23 06版：理論評論 版）

人才資源管理應(yīng)做到科學(xué)管理，人本管理，促進(jìn)人才資源更加豐富和優(yōu)化。但當(dāng)前企業(yè)人才資源管理還存在一些問題，如，缺乏人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才資源短缺與人才資源浪費(fèi)共存，重人才資源使用輕培育開發(fā)，創(chuàng)新型人才資源流失嚴(yán)重等等。因此，現(xiàn)代企業(yè)人才資源管理的創(chuàng)新模式需要從觀念轉(zhuǎn)變開始，從成長環(huán)境上落實(shí)。

選好人才：戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)配置。需制定全局性的人才資源發(fā)展規(guī)劃。應(yīng)全面了解企業(yè)現(xiàn)有存量人才資源的規(guī)模狀況及人才成長的優(yōu)劣勢，明確與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需人才資源的差距。以此為基礎(chǔ)，制定出縮小或消除差距的計(jì)劃，從人才資源的數(shù)量入手，配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人才資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)，規(guī)劃好未來發(fā)展方向。同時(shí)，將選才與備才環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)。在選擇人才時(shí)，要全面認(rèn)識人才，對人才資源進(jìn)行合理定位和考評，弱化“光環(huán)效應(yīng)”的影響。重視選好核心人才，注重具有創(chuàng)造力、戰(zhàn)略性思維和溝通能力人才的發(fā)掘。

用好人才：人盡其才，適度競爭。用好人才主要包括三個(gè)方面，一是人盡其才，即所謂的適才適崗，人盡其用。在配置人才資源時(shí)，要從質(zhì)和量兩個(gè)維度入手，將人才資源分配到合適的崗位。二是對人才充分信任，大膽使用和提攜，最大限度地發(fā)揮其特長，積極幫助他們確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，使人才將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體。三是競爭上崗，讓員工產(chǎn)生適度的危機(jī)感，從而能夠自覺地盡最大的努力發(fā)揮潛能。

評價(jià)人才：同行認(rèn)可，公正評價(jià)。在創(chuàng)新企業(yè)人才資源管理模式中，特別要注重“同行認(rèn)可”要素，這是對人才評價(jià)不可忽視的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，公正科學(xué)的人才評價(jià)機(jī)制，是創(chuàng)新型人才的助推器。在構(gòu)建公正科學(xué)的人才評價(jià)機(jī)制方面，企業(yè)要承擔(dān)起主要責(zé)任，要鼓勵創(chuàng)新，愛護(hù)創(chuàng)新，給予人才足夠的寬容，允許他們失誤，不吹毛求疵，不求全責(zé)備，鼓勵他們施展才能，為各類人才健康成長創(chuàng)造良好環(huán)境。

留住人才：善用激勵，情感維系。人才資源是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，尤其是那些可替代性弱，附加值高的核心創(chuàng)新型人才、精英人才、高級經(jīng)營管理人才，善于留住他們方能保證企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢地位。創(chuàng)新激勵機(jī)制是留住人才的保障，是發(fā)揮人才潛能的最佳平臺。在人才資源管理中，既要用薪酬、待遇等最基本、最有效的物質(zhì)激勵方式，也要善于運(yùn)用非物質(zhì)激勵方式，如晉升、榮譽(yù)、休假、情感交流等人性化工作方式，激發(fā)他們的工作熱情，讓一流人才得到一流的回報(bào)。（作者系江蘇省鎮(zhèn)江京江發(fā)動機(jī)有限責(zé)任公司原黨委書記、高級政工師）

第四篇：企業(yè)如何留住人才范文

企業(yè)如何留住人才：以情動人

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-7-07 14:05作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 牛津管理評論查看: 235次

經(jīng)過三十年的改革開放，中國企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。但是企業(yè)在高速發(fā)展中，由于一方面企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才，而另一方面企業(yè)在用人機(jī)制方面存在諸多不足如薪酬體系、激勵機(jī)制不合理以及企業(yè)主忽視與員工的交流溝通等問題。正因這內(nèi)部因素和外部因素雙重作用下，企業(yè)產(chǎn)生了人才流失的危機(jī)。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

一、人才流失的影響

（1）人才流失會造成技術(shù)的流失或商業(yè)機(jī)密的泄露

一個(gè)企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術(shù)、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機(jī)密也可能會隨之被泄露，這對企業(yè)來說是非常不利的，甚至?xí)o企業(yè)帶來巨大損失。

（2）人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費(fèi)帶來的成本等。同時(shí)企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，這個(gè)更換成本是很高的。加上流失的人才泄密可能帶來的損失，這都會使企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本上升。當(dāng)然員工的流動成本存在較大的差異，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

（3）人才流失會影響企業(yè)職員士氣

人才流失對企業(yè)產(chǎn)生的消極影響或間接成本損失還在于，因一部分人才的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響。這是因?yàn)槿瞬帕魇Ш芸赡艽碳じ蠓秶娜藛T流失，而且向其他人員提示還有更具前景的選擇機(jī)會存在。特別是當(dāng)看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或者得到了更多收益時(shí)，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響，同時(shí)留下的人工作量也會有所增大但工資可能不變，使得也許以前從未想過跳槽的人也會開始或者準(zhǔn)備開始尋找新的工作。

（4）人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強(qiáng)本企業(yè)競爭對手的實(shí)力，而自己由于人才流失競爭力有所下降，這使得敵強(qiáng)我弱，形成更大的競爭力反差。

（5）在一定程度上破壞了企業(yè)形象

人才的流失，會使外界對企業(yè)有了一些猜想和疑慮，特別是客戶和求職者。他們會猜想人才流失是領(lǐng)導(dǎo)不容人、企業(yè)留不住人才，還是企業(yè)出了問題、經(jīng)營不善，人言可畏，只要這話傳出去，比用錢做的廣告宣傳還快、影響還大。只要人才對公司的認(rèn)可度下降，那么企業(yè)就不會招聘到真正的人才，也可能由此使客戶對企業(yè)越來越不信任，更有甚者，造成許多老客戶的驟然流失，使企業(yè)蒙受巨大的損失總之，人才流失對企業(yè)來說簡直就是一場噩夢，至于人才流失在企業(yè)中基本上是弊大于利，它造成了這些企業(yè)經(jīng)濟(jì)上、商譽(yù)上、形象上的許多消極的影響，使這些企業(yè)受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷，更可能因失掉人才而變得一蹶不振，其影響是十分巨大的。要改變這樣的狀況，就得從原因入手找出解決問題的根本策略。

二、企業(yè)人才流失原因分析

前面我們分析了人才流失現(xiàn)狀和影響，接下來我們分析下人才流失原因。這是至關(guān)重要的，只有了解了人才流失的原因，我們才能對癥下藥，找出解決人才流失問題之道，這樣才能留住人才，使企業(yè)得到更長足的發(fā)展，長年不衰。人才流失原因如下：

（1）企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

（2）企業(yè)薪酬、福利待遇相對較差

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。很多企業(yè)花費(fèi)很大的代價(jià)尋求人才、挖掘人才，這在客觀上為優(yōu)秀人才的流動提供了廣闊空間。但在實(shí)際兌現(xiàn)時(shí)，缺乏誠信，未能按約定好的發(fā)放薪酬和福利，比如員工面試時(shí)約定工資為1500元，在發(fā)放時(shí)只發(fā)1100 元；按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時(shí)只發(fā)了8萬元等，這讓人才如何相信你，如何選擇留下。而當(dāng)人才的經(jīng)濟(jì)收入很低或者無法體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值時(shí)，例如剛進(jìn)來時(shí)工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點(diǎn)點(diǎn)工資，這時(shí)人才流失就成為必然了。

（3）企業(yè)工作、生活環(huán)境有待改善

所謂工作環(huán)境，這里主要是指企業(yè)的“軟環(huán)境”，如公司內(nèi)部的職責(zé)是否明確、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目標(biāo)是否明確并且合理、員工是否有主人翁的感覺等等。由于工作職責(zé)不明確、工作流程不合理，出了問題不知道誰的責(zé)任，于是開始尋找“責(zé)任人”，大家相互指責(zé)，都不愿意讓責(zé)任落到自己身上，結(jié)果使得內(nèi)部氣憤十分緊張。有的公司雖然有明確的工作職責(zé)和流程，但是卻不嚴(yán)格地執(zhí)行，有時(shí)老板甚至自己帶頭違規(guī)，結(jié)果使得公司內(nèi)部無章可循，公司內(nèi)部也同樣會出現(xiàn)相互指責(zé)的緊張氣憤。工作目標(biāo)不明確，員工不知道老板對他的要求，因而沒有達(dá)到老板的預(yù)期的目標(biāo)，卻要受到老板責(zé)怪。有時(shí)目標(biāo)雖然很明確但卻不合理，老板把目標(biāo)強(qiáng)壓下去，完不成目標(biāo)要受罰。還有的公司，老板將任務(wù)布置下去，卻不為員工提供必要的資源，員工因此無法完成按照要求任務(wù)卻要受罰。無論是哪一種情況，員工心里肯定不會好受。只要有某個(gè)事件觸發(fā)，他們就可能離去。

存在的問題還有：無休止地加班，經(jīng)常到深夜；工作環(huán)境不好；居住條件差，很多人住一個(gè)房間；伙食不好；文化生活匱乏等。

（4）企業(yè)發(fā)展前景不明朗

由于本身的規(guī)模、資金等制約，目前我國大部分企業(yè)存在融資渠道不暢、管理不科學(xué)、技術(shù)創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等問題，這些因素制約了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗。一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗(yàn)而被淘汰，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖成為犧牲品，降低薪金、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。

（5）輿論宣傳導(dǎo)向的影響

近年來大學(xué)急劇擴(kuò)招，人才需求卻沒有同步擴(kuò)大，就業(yè)形勢嚴(yán)峻，以至于大學(xué)生存在畢業(yè)就是失業(yè)的開始的問題。在這種情況下，學(xué)校、家長、朋友都向?qū)W生灌輸騎驢找馬的觀念，在沒有找到合適單位的情況下，先找到一個(gè)落腳點(diǎn)，邊工作、邊尋找理想的單位。企業(yè)往往成為這種跳板，一些根本不想在企業(yè)工作的大學(xué)生，先找企業(yè)做發(fā)工資的地方，一有合適的單位馬上遠(yuǎn)走高飛。也有一些學(xué)生將企業(yè)作為積累工作經(jīng)歷的跳板，以便二次就業(yè)。

（6）缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃，缺少人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的概念，使人才對在企業(yè)中的定位和發(fā)展感到茫然。特別是不注重人才的開發(fā)，不能為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工不能隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。

（7）員工個(gè)人因素分析

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。作為人才，一般物質(zhì)待遇都會不錯，根據(jù)馬斯洛的需求理論，他們早已超越了生理、安全的需要，而對于在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比普通員工更為強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會和前途。如果在企業(yè)缺乏這樣的機(jī)會和滿足感，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

（8）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問題

現(xiàn)在有很多企業(yè)是家族企業(yè)，在用人上，領(lǐng)導(dǎo)就很有可能任人唯親，讓家族親戚或親朋好友占據(jù)絕大部分領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時(shí)也難以得到更好的發(fā)展。而在一些企業(yè)老板本身的素質(zhì)并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個(gè)罵那個(gè)的，搞得全企業(yè)上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領(lǐng)的人安排在高位，而把那些有真才實(shí)學(xué)的人晾在一邊，搞得企業(yè)里人心背離。當(dāng)然除了這些問題外還有其他許許多多問題，這里就不詳細(xì)例舉了。這些問題的存在就必然導(dǎo)致人才流失。

三、解決企業(yè)人才流失問題的若干對策和建議

（1）尊重信賴人才

明確人才是企業(yè)的中流砥柱，尊重信賴人才，是企業(yè)留住人才的先決條件，是企業(yè)從感情出發(fā)留住人才。有這樣一位企業(yè)的經(jīng)營者，他貌不驚人，才不出眾，卻有著異乎尋常的吸引力。他從不用高薪，也從不主動去挖別人的墻腳，卻能夠把行業(yè)最優(yōu)秀的頂尖人才聚集到自己的麾下，并讓他們在各自的崗位上發(fā)奮進(jìn)取，不斷取得更好的成績。問其秘訣，這位經(jīng)營者一聽笑之，說：“其實(shí)，我根本就沒有什么秘訣，如果非要說有的話，那就是我愿意真心誠意地為我的員工喝彩?！痹瓉?，這位經(jīng)營者在下屬取得好的成績時(shí)，總是第一個(gè)為他們喝彩，而且喝彩是完完全全發(fā)自內(nèi)心，毫無造作與虛偽。也就難怪行業(yè)中最優(yōu)秀的頂尖人才樂意在其手下工作，并且那么賣力。人的天性中都有一種希望得到別人的認(rèn)同與肯定的渴望，認(rèn)同并肯定人才的地位與作用，是對他們的理解與尊重，也是對他們的最好的鼓舞與激勵。

（2）合理使用人才

松下幸之助說：“企業(yè)即人。如何合理使用人才，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，贏得員工的獻(xiàn)身精神、留住人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，是企業(yè)建設(shè)的一個(gè)重要內(nèi)容?！焙侠硎褂萌瞬?，企業(yè)首先要能識別人才，為人才競爭創(chuàng)造條件，揚(yáng)棄“隨大流”、“木秀于林，風(fēng)必摧之”，“人怕出名豬怕壯”等陋習(xí)，愛護(hù)、鼓勵、引導(dǎo)、支持冒尖人才，通過競爭與激勵，使人才脫穎而出。古人云“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯樂識千里馬”的識賢之舉外，企業(yè)還必須依事用人，用人之所長，把人才放在最合適的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某國有企業(yè)為了識別并留住人才，在員工中實(shí)行“賽馬”制，讓每個(gè)員工都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉，并在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定了15種“賽馬”規(guī)則，作為考核人、使用人、獎勵人的主要依據(jù)。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則，建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機(jī)制，自然就留住了尖子人才。相反，某企業(yè)一位高級工程師，其工作內(nèi)容就是處理單位的一些日常事務(wù)，致使他跟普通的事務(wù)員沒什么區(qū)別，大材小用，碌碌無為。

（3）提供人才的發(fā)展空間

企業(yè)為優(yōu)秀人才提供成長與發(fā)展空間，保證其自身的不斷提高，可以幫助人才充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提高工作滿意度；同時(shí)會令他們感受到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的前景樂觀，很有奔頭，從而增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，自覺地留在企業(yè)，竭力為企業(yè)服務(wù)。這是企業(yè)依靠事業(yè)留人。西門子執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德介紹說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機(jī)會才是最重要的，公司會為員工提供盡可能多的發(fā)展機(jī)會，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。”他還介紹說：“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機(jī)會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠(yuǎn)低于市場水平?！逼髽I(yè)為人才營造“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的環(huán)境，他們就能更有效地發(fā)揮作用，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（4）建立經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制

雖說“金錢不是萬能的”，但“沒有錢萬萬不能”。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會活動的根本動力。社會也通常以薪酬來衡量個(gè)人對企業(yè)的價(jià)值，特別是常常用來評價(jià)個(gè)人的能力、地位、業(yè)績甚至發(fā)展前景等。經(jīng)濟(jì)利益激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式，體現(xiàn)為收入分配的差距。企業(yè)中人才的勞動付出有時(shí)往往高于一般人勞動付出幾倍，幾十倍甚至成百上千倍，他們的收入理應(yīng)比一般人的高。大量成功的實(shí)踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機(jī)制做保證，要把財(cái)富的分配與人才的貢獻(xiàn)對等起來，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財(cái)富。這是企業(yè)依靠待遇留人。經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制主要有以下幾種表現(xiàn)形式：

1.工資激勵手段。工資作為一項(xiàng)基本的經(jīng)濟(jì)來源能夠有效地影響員工的行為，所以，企業(yè)可以用高薪來留住人才。所謂高薪是指，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，適當(dāng)拉開薪資的差距。比如，三九集團(tuán)在內(nèi)部分配中也較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用人原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資的比差為1：18，吸引并留住了大批優(yōu)秀人才。

2.獎金激勵手段。獎金作為工資激勵的一種輔助手段，主要包括企業(yè)的月度獎、年終獎和發(fā)明獎等其他形式。以長虹集團(tuán)為例，公司除了對有突出貢獻(xiàn)的人才實(shí)行年終重獎外，還制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新、合理化建議獎勵等一系列獎勵辦法，并積極向上級主管機(jī)關(guān)和政府部門推薦、申報(bào)獎勵。迄今為止，已有若干人被評為省市級勞動模范或先進(jìn)工作者，分別享受國家和部、省、市級政府的特殊津貼或拔尖人才獎金。

3.福利激勵手段。企業(yè)福利中常用的，激勵效果顯著的福利主要包括員工的保健、住房待遇和社會保險(xiǎn)等方面。據(jù)了解，上海三槍集團(tuán)就建立了條件優(yōu)越的人才保健制度，在三槍集團(tuán)，有突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才經(jīng)職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫(yī)療服務(wù)。長虹集團(tuán)公司采取高標(biāo)準(zhǔn)住房待遇留人的制度對留住優(yōu)秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設(shè)有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據(jù)人才的貢獻(xiàn)大小決定其所應(yīng)獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

（5）制定適當(dāng)?shù)募s束制度

對人才實(shí)行經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制即實(shí)行高薪、高獎金、高福利，一方面必須依靠企業(yè)的高成本和高效益來支撐，這對多數(shù)的企業(yè)來說，無疑得背上沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；另一方面，可能誘發(fā)某些人才的短期行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，除了每月的薪資實(shí)行現(xiàn)付外，企業(yè)可以對獎勵等部分實(shí)行現(xiàn)付與延期兌現(xiàn)相結(jié)合制度即獎勵期權(quán)制，以此建立人才的約束機(jī)制。具體而言，一是以現(xiàn)金即時(shí)支付一部分獎勵，余下部分轉(zhuǎn)入個(gè)人賬戶，留待將來支付，二是突出人才可以以期股的形式優(yōu)惠購買、獲獎所得企業(yè)股份。獎勵期權(quán)制可以少動用甚至不動用企業(yè)的現(xiàn)金支出，既減輕了企業(yè)的現(xiàn)金支出壓力，有利于企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)，又有利于將人才和企業(yè)結(jié)成緊密的利益共同體，鼓勵其敬業(yè)精神；既保證了對人才的現(xiàn)實(shí)的激勵作用，又具有長期的激勵和約束作用，使得這些人才更關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免了其在短期內(nèi)跳槽。比如，山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪遞延制度，對人才起到了較好的凝聚作用。海信集團(tuán)規(guī)定，按子公司和分公司的規(guī)模大小、承擔(dān)的責(zé)任輕重給其經(jīng)理定級確定年薪。經(jīng)理的年薪當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余的70%要延期到5年之后兌現(xiàn)。如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，約束和留住人才，還可以采用簽訂長期合約的形式。企業(yè)在與優(yōu)秀人才簽訂勞動合同時(shí)，可以明文規(guī)定其一定的較長期限的履約時(shí)間。

（6）謀求企業(yè)自身的發(fā)展

無論是人才的優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，還是精神享受，都必須以企業(yè)自身的發(fā)展和壯大為基礎(chǔ)。企業(yè)競爭力強(qiáng)了，效益好了，社會影響力大了，自然而然的就會吸引并留住人才。試問，國內(nèi)外眾多的知名企業(yè)中，又有哪一家企業(yè)不是人才濟(jì)濟(jì)呢？當(dāng)前，企業(yè)應(yīng)抓住改革與發(fā)展的大好機(jī)遇，增強(qiáng)競爭力，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，他們的工作很有意義，這樣他們才不會輕易跳槽。內(nèi)蒙古鄂爾多斯（600295，股吧）羊絨集團(tuán)從1980年建廠至今，每年都有一些重要的改革出臺，每一次的改革公司都要通過制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來激勵員工努力工作，企業(yè)在不斷地推進(jìn)改革與發(fā)展的同時(shí)，也吸引并留住了行業(yè)中的眾多優(yōu)秀人才。

據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，只是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5～2.5倍，人才的替換成本則更大。此外，企業(yè)可能還要承擔(dān)因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)、情報(bào)等泄密的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內(nèi)會使企業(yè)失去巨大的利潤收益，更為嚴(yán)重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展將不可避免地受到影響。因此，企業(yè)必須運(yùn)用好人力資源管理這門藝術(shù)，加深對人才作用的認(rèn)識，構(gòu)建起合理科學(xué)的人才管理機(jī)制，力爭留住更多的人才，更好地發(fā)揮人才的功效，以保證企業(yè)的長足發(fā)展。

（7）情感留人

以情感留人，是管理者最難做得深入細(xì)致的工作，卻也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理學(xué)，掌握各種人的不同心理狀態(tài)，善于針對各種心理和思想狀態(tài)，有的放矢地解決員工各種心理問題，尤其是對各具特長、自尊心很強(qiáng)、看問題敏銳，有時(shí)又難免

偏執(zhí)的員工，更要主動接近他們，建立感情紐帶。尤其是有專長的人才，不吃硬而吃軟，這種培植感情的工作，需要時(shí)間慢慢積累，管理者要舍得花力氣，深入工作，才能打開一道道緊鎖的心，才能建立起一座座感情橋梁。

（8）以德留人

管理者要嚴(yán)于律己，加強(qiáng)自己的職業(yè)道德修養(yǎng)。在工作上秉公執(zhí)政，在作風(fēng)上正道直行。不為一己犧牲集體利益，不因搞平衡而怯于公正，不搞“近我者親，遠(yuǎn)我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權(quán)術(shù)、有意整人。搞小團(tuán)體主義只能攏住一部分人，在全體則會引起更大的反抗力量，產(chǎn)生離心作用，引起人們思想上的混亂，終究出現(xiàn)人才危機(jī)。以德留人，還要有膽量，能容人，容忍當(dāng)然不是無原則遷就，不是對歪風(fēng)邪氣的容忍，而是不嫉妒，不抱成見，善于團(tuán)結(jié)人，聽得進(jìn)逆耳忠言?！?/p>

第五篇：企業(yè)如何留住人才

企業(yè)如何留住人才

越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利，因?yàn)槿諠u高漲的工資已使企業(yè)不堪重負(fù)，而且，單靠漲工資這一短期效應(yīng)已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠(yuǎn)方案和關(guān)心，某些企業(yè)的勞資關(guān)系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業(yè)來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業(yè)凝聚力，現(xiàn)在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩(wěn)定性，增強(qiáng)職工的向心力，最終提高勞動生產(chǎn)率。于是，專為客戶設(shè)計(jì)福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機(jī)構(gòu)津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩(wěn)定員工、提高企業(yè)在員工和其

它企業(yè)心目中的地位以及員工對職務(wù)的滿意度方面，確實(shí)大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現(xiàn)金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價(jià)值。

按常規(guī)劃分方法，福利通?？煞譃閺?qiáng)制性福利和自愿性福利。前者即根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的企業(yè)

都必須向員工提供的福利，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金〔即“四金“〕，病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規(guī)定的福利制度，還有平安保障福利、獨(dú)生子女獎勵等；后者那么是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)有目的、有針對性地設(shè)置的一些符

合企業(yè)實(shí)際情況的福利。正是在自愿性福利的設(shè)計(jì)上，許多企業(yè)不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業(yè)，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內(nèi)容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業(yè)普通推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級別及職務(wù)級別確定每個(gè)人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款局部的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說，員工的效勞時(shí)間越長，所獲利息給付越多。

商業(yè)人壽保險(xiǎn)。除正常的養(yǎng)老保險(xiǎn)金之外，企業(yè)通常還為關(guān)鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險(xiǎn)，并允許職工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險(xiǎn)。

醫(yī)療及有關(guān)費(fèi)用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業(yè)沿襲了過去全民所有制企業(yè)醫(yī)療費(fèi)用全額報(bào)銷的方法。

當(dāng)然，仔細(xì)探究一下，不難發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業(yè)。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業(yè)放寬了帶薪休假期限，最長的已達(dá)25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規(guī)教育課程和學(xué)位申請有關(guān)的費(fèi)用、非崗位培訓(xùn)或其它短訓(xùn)，甚至包括書本費(fèi)和實(shí)驗(yàn)室材料使用費(fèi)。

法律和職業(yè)開展咨詢。為職工提供法律及個(gè)人職業(yè)開展方面的效勞，充分利用企業(yè)延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學(xué)甚至幼兒園日益高漲的贊助費(fèi)已成為工薪階層十分頭疼的一項(xiàng)支出。企業(yè)適時(shí)推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業(yè)實(shí)行雇員股票所有權(quán)方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優(yōu)企業(yè)雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。據(jù)悉，對于高級人才，跨國企業(yè)還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)行美國的自助風(fēng)格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個(gè)雇

員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項(xiàng)

福利方案中選擇，直至花完其個(gè)人額度為止，但對某些重要福利那么規(guī)定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點(diǎn)：管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎，易引發(fā)管理本錢上揚(yáng)；雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當(dāng)；易產(chǎn)生“逆向選擇“現(xiàn)象，即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進(jìn)行保障，可能引發(fā)本錢上揚(yáng)?？傊?，在經(jīng)歷高薪的陣痛之后，企業(yè)經(jīng)營者痛定思痛，但深刻反省的結(jié)果，仍是必須留住優(yōu)秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業(yè)經(jīng)營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。