第一篇：《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

《現(xiàn)代企業(yè)管理》案例復(fù)習(xí)題

案例【1】

1、某物業(yè)管理公司的人力資源部經(jīng)理在一年內(nèi)換了3個(gè)人，每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jī)效考核上栽跟頭，每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，很多物業(yè)企業(yè)都有這種通病。這些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖（很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯(cuò)誤），在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，便以一大堆復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)（人們?cè)诓⒉涣私鈫?wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，誤認(rèn)為復(fù)雜是好的，這也包括人力資源經(jīng)理）來(lái)考核員工，而在公司流程、職責(zé)都不完善的情況下，考核結(jié)果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會(huì)抱怨推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只好“走人”。

問(wèn)題：

1.績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用？

2.績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)有什么區(qū)別和聯(lián)系？

3.請(qǐng)你為該公司設(shè)計(jì)一下績(jī)效考評(píng)的步驟。

案例【2】

米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營(yíng)著多家娛樂(lè)公司，每年吸引著3000 萬(wàn)左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過(guò)去幾年中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá)22 %，該公司被稱為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù)12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著98.6 ％的入住率，而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為90 ％。米拉，日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。｝除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營(yíng)造良好的環(huán)境外，米拉！日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源（包括培訓(xùn)），公司研究了200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，包括酒店、賭場(chǎng)和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索，哪些行為有效，哪些行為無(wú)效，從而擬定一個(gè)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn)，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們?cè)诿桌蘸?nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好！準(zhǔn)備。舉例來(lái)說(shuō)，通過(guò)培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來(lái)取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。請(qǐng)問(wèn)：米拉日湖度假村通過(guò)培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)？:

案例【3】

現(xiàn)在有些企業(yè)在招聘員工時(shí)，一味尋找那些思考能力強(qiáng)，工作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)當(dāng)一面的孫悟空式的“強(qiáng)人”，而不愛(ài)用“好吃懶做”豬八戒式的人才。試從《西游記》中的唐增團(tuán)隊(duì)分析：

（1）從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度分析該團(tuán)隊(duì)的人才優(yōu)缺點(diǎn)；（10分）

（2）你認(rèn)為唐僧團(tuán)隊(duì)的組合方式對(duì)我們現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)這種勞動(dòng)密集型的服務(wù)企業(yè)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)的組合上有何值得學(xué)習(xí)的方面？

案例【4】

某物業(yè)公司是一家合資物業(yè)企業(yè)，分公司成立于2002年，目前有員工一千多人，在全省有37個(gè)項(xiàng)目處，隨著項(xiàng)目的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼，一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性就更談不上。員工對(duì)企業(yè)的薪酬分配有意見，因此，需要重新對(duì)薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

問(wèn)題：某物業(yè)公司的薪酬體系重新設(shè)計(jì)應(yīng)具備哪些環(huán)節(jié)？

案例【5】

華恒物業(yè)服務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于接管的小區(qū)物業(yè)服務(wù)面積太大，自己的開辦資金有了很大的缺口，為了度過(guò)難關(guān)，更好地將自己所接管的小區(qū)服務(wù)達(dá)到全體業(yè)主的滿意，請(qǐng)你為該公司制定一份資金籌措計(jì)劃，盡可能地多為公司提供資金來(lái)源渠道。

案例【6】

陳華是某物業(yè)服務(wù)企業(yè)某住宅項(xiàng)目的經(jīng)理，該住宅的物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目每天要處理大量的相關(guān)業(yè)務(wù)，在一般情況下，業(yè)主投訴處理、巡邏實(shí)施、車輛停放指揮等都是由部門中的操作人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起業(yè)主投訴無(wú)法解決，車輛停放較混亂之類的事，引起業(yè)主很大的不滿，今天又有一些業(yè)主投訴，為避免類似情

1況發(fā)生，陳華應(yīng)怎樣做？

案例【7】

提要：在一個(gè)物業(yè)管理交流會(huì)上，有二位物業(yè)服務(wù)企業(yè)的老總分別論述了他們各自對(duì)如何有效管理的看法。A總認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，企業(yè)里應(yīng)派車接送，總經(jīng)理應(yīng)親自送上賀禮。在A企業(yè)里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)做自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。B總認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B企業(yè)里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。思考：這兩個(gè)總經(jīng)理誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？

案例【8】

某地方物業(yè)服務(wù)企業(yè)，伴隨著我國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)，企業(yè)利潤(rùn)連年增加，員工也有原來(lái)的不足100人增加到了1000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王總經(jīng)理既管項(xiàng)目洽談，又管維修、安全、客服等等，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王總經(jīng)理一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效地管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作地角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

案例【9】

上個(gè)世紀(jì)九十年代，在我國(guó)改革開放的前沿深圳這片熱土，涌現(xiàn)出許多朝氣蓬勃的現(xiàn)代企業(yè)。也出現(xiàn)了許多震撼人心的企業(yè)口號(hào)：“時(shí)間就是金錢，效率就是生命！”；“有為才有位，無(wú)功就是過(guò)！”；“同在一方熱土，共創(chuàng)美好明天！”；“今天工作不努力，明天努力找工作！”“誰(shuí)砸了企業(yè)的牌子，企業(yè)就砸了誰(shuí)的飯碗”等等。試從這些企業(yè)口號(hào)談?wù)勀銓?duì)企業(yè)哲學(xué)的看法。

案例【11】

某物業(yè)服務(wù)企業(yè)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂奈锕荦堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在近期物管行業(yè)發(fā)展較好的趨勢(shì)的鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名物管企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企業(yè)欲與改物管公司合作管理這家日本高科技企業(yè)的工業(yè)廠房而在于物管公司談判時(shí)，讓物管企業(yè)在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于物管企業(yè)沒(méi)有既懂工業(yè)物業(yè)類型的物業(yè)管理又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住日方公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

案例【12】

某公司成立以來(lái)，一直特別注重對(duì)員工的培訓(xùn)。該公司不但重視對(duì)本公司人才的培養(yǎng)、發(fā)掘、提升，而且還花重金從相關(guān)行業(yè)挖掘人才。同時(shí)，每年都專門針對(duì)不同崗位的員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)內(nèi)容不但包括企業(yè)文化、專業(yè)知識(shí)、企業(yè)發(fā)展等，還包括旨在幫助員工提高業(yè)余生活質(zhì)量的培訓(xùn)。由于培訓(xùn)到位，人才濟(jì)濟(jì)，加上員工的主人翁意識(shí)強(qiáng)烈，積極主動(dòng)為企業(yè)出謀劃策，形成了合力，因此，該企業(yè)的效益逐年上升。請(qǐng)問(wèn)，該公司的人力資源培訓(xùn)工作對(duì)您有哪些啟發(fā)？（第七章一）

12、隨著我國(guó)物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某大型物業(yè)服務(wù)企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

二、計(jì)算題

興達(dá)物業(yè)公司共有長(zhǎng)期資金1000萬(wàn)元，其中債券350萬(wàn)元。優(yōu)先股100萬(wàn)元，普通股500萬(wàn)元，留用利潤(rùn)50萬(wàn)元，其成本分別為5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.試計(jì)算該公司加權(quán)平均的資金成本率。

案例【13】

南方電器公司正處在艱難時(shí)期，一是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，二是歸因于來(lái)自國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊，一段時(shí)間以來(lái)，公司管理層與工人的關(guān)系變得非常糟糕。工人通常要求增加工資，而且也得到了滿足。但最近幾個(gè)月里，事情起了變化，公司方面和工人都認(rèn)識(shí)到他們的前景黯淡。

公司管理層認(rèn)為，公司己處在朝不保夕的狀態(tài)，因而要求工人讓步和削減工資。工人們則開了一個(gè)會(huì)，討論了公司的情況，盡管有一名工人認(rèn)為自己的工資高，贊同減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實(shí)上，工人對(duì)管理部門的意圖很不信任，覺(jué)得如果作出了讓步，就會(huì)促使公司提出一些額外的要求。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，有些工人同意讓步，假使管理部門能作出類似犧牲的話?？墒枪竟芾聿块T并不想作出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來(lái)愈壞，解雇的事提出來(lái)了，工人同意實(shí)行削減一定的工資，但附有一個(gè)協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，工人可以某種方式分享公司的利潤(rùn)。

一個(gè)月之后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全國(guó)性雜志上發(fā)表了，其中透露出這家公司的行政主管拿到的報(bào)酬大量遞增。一名工人評(píng)論說(shuō)：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本有公司那樣，在艱難時(shí)刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是最后減少的?！?/p>

思考題：l、你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步作出讓步和同意削減工資嗎？、如果你是該公司的領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？

案例【14】

某公司的流動(dòng)資產(chǎn)為100 萬(wàn)元，流動(dòng)負(fù)債為60 萬(wàn)元。

問(wèn)題1 ：公司的流動(dòng)比率為多少？

問(wèn)題2 ：若其他條件不變，分別計(jì)算下列各種情況下公司的流動(dòng)比率：

(l）用現(xiàn)金10 萬(wàn)元購(gòu)置設(shè)備；

(2）購(gòu)買存貨12 萬(wàn)元，款項(xiàng)未付；

(3）現(xiàn)金償付購(gòu)貨款5 萬(wàn)元；

(4）收回應(yīng)收賬款8 萬(wàn)元。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題

1.現(xiàn)代企業(yè)理論的主要種類.(P5)

2.企業(yè)管理的基本要素.(P18)

3.現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容.(PP10)

4.亨利·明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59)

5.企業(yè)精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn).(P181)

6.企業(yè)生產(chǎn)能力及其種類.(P189)

7.全面質(zhì)量管理的特點(diǎn).(P198)

8.消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù).(P214)

9.產(chǎn)品整體概念的內(nèi)容.(P219)

10.產(chǎn)品生命周期.(P220)

11.企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容.(P260)

12.邁克爾·波特的“五力模型”.(P261)

13.企業(yè)戰(zhàn)略管理及其過(guò)程.(P256260)

14.企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī).(P268)

15.企業(yè)危機(jī)管理的主要策略.(P311)

16.危機(jī)管理最佳模式理論的要點(diǎn).(P327)

17.國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的要點(diǎn).(P332)

18.企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略模式.(P338)

19.如何理解“全球中心戰(zhàn)略”.(P339)

20.熊彼德的創(chuàng)新理論.(P348)

21.企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容.(P354-357)

1.企業(yè)是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,不需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.錯(cuò).企業(yè)雖然是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”,同時(shí)需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.(P16)

2.對(duì)企業(yè)而言，外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是可以控制的.錯(cuò).外部環(huán)境是不可控制的.(P20)

3.職能制是企業(yè)分權(quán)制組織形式.錯(cuò).職能制是一種科層制寶塔型結(jié)構(gòu)，因此，是一種企業(yè)集權(quán)式組織形式.4.公司制企業(yè)的股東要求對(duì)企業(yè)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任.錯(cuò).股份有限公司和有限責(zé)任公司都只承擔(dān)有限責(zé)任.5.企業(yè)家的主要特征是具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.對(duì).人們對(duì)企業(yè)家的共同認(rèn)識(shí)主要體現(xiàn)在企業(yè)家具有創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神.(P57)

6.基本年薪指經(jīng)營(yíng)者人力資本要素投入應(yīng)得的報(bào)酬.錯(cuò).基本年薪指經(jīng)營(yíng)者勞動(dòng)要素投入應(yīng)得的報(bào)酬,而經(jīng)營(yíng)者人力資本要素報(bào)酬是風(fēng)險(xiǎn)年薪.(P79)

7.利潤(rùn)最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的唯一目標(biāo).錯(cuò).利潤(rùn)最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一，還包括其他目標(biāo).(P140)

8.企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程就是勞動(dòng)過(guò)程.錯(cuò).企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程包括勞動(dòng)過(guò)程，也包括自然過(guò)程.(P169)

9.對(duì)象專業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.錯(cuò).應(yīng)該是工藝專業(yè)化指按工藝特點(diǎn)在空間上設(shè)置生產(chǎn)單位.(P173)

10.全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則.對(duì).全面質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主的原則，就是把管理重點(diǎn)放在事先控制上.(P199)

11.企業(yè)的品牌就是企業(yè)的商標(biāo).錯(cuò).企業(yè)的品牌包含企業(yè)的商標(biāo).12.市場(chǎng)營(yíng)銷觀念認(rèn)為：顧客只有在銷售活動(dòng)的刺激才會(huì)購(gòu)買.錯(cuò).應(yīng)該是推銷觀念認(rèn)為：顧客只有在銷售活動(dòng)的刺激才會(huì)購(gòu)買.(P212)

13.無(wú)差異營(yíng)銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)需求的差異性.錯(cuò).無(wú)差異營(yíng)銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的不是市場(chǎng)需求差異性而是市場(chǎng)需求的共性.(P216)

14.戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別.錯(cuò).戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購(gòu)有本質(zhì)區(qū)別。并購(gòu)是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)

15.企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是建立企業(yè)文化.錯(cuò).企業(yè)公共關(guān)系的主要目標(biāo)是樹立企業(yè)形象.16.企業(yè)的“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上.錯(cuò).企業(yè)文化主要體現(xiàn)企業(yè)的“軟實(shí)力”.(P278)

17.共有型文化注重集體利益，但不認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.錯(cuò).共有型文化注重集體利益，也認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.(P294)

18.企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)制度建設(shè).錯(cuò).企業(yè)文化的核心層次強(qiáng)調(diào)精神層面建設(shè).(P286)

19.蔓延式危機(jī)是突然發(fā)生的.錯(cuò).蔓延式危機(jī)是慢慢滲透發(fā)展的，不是突然發(fā)生的.(P307)

20.企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)處理.錯(cuò).企業(yè)危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)預(yù)防，不是危機(jī)處理.(P316)

21.從根本上說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是為了尋求更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).對(duì).從根本上說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是為了尋求更大范圍的市場(chǎng)，利用國(guó)內(nèi)外要素，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).(P332)

1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)意義。(P58)

（1）企業(yè)家是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主體；

（2）企業(yè)家是市場(chǎng)運(yùn)行的主體；

（3）企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動(dòng)者；

（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。

2．如何對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效激勵(lì)？(P78)

——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者物質(zhì)激勵(lì)

（1）年薪激勵(lì)

（2）股權(quán)激勵(lì)

——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)

（1）事業(yè)激勵(lì)

（2）聲譽(yù)激勵(lì)

（3）權(quán)力激勵(lì)

（4）晉升激勵(lì)

3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。(P244)

（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊(duì)伍；

（2）保障研發(fā)投資；

（3）跟蹤科技信息；

（4）提高科研開發(fā)管理水平。

4．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題。(P298)

（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問(wèn)題；

（2）“形”與“神”的關(guān)系問(wèn)題；

（3）“上”與“下”的關(guān)系問(wèn)題；

（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問(wèn)題；

（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問(wèn)題。

5．企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的基本原則。(P312)

（1）將公眾利益置于首位；

（2）成立危機(jī)控制中心；

（3）加強(qiáng)與公眾溝通；

（4）創(chuàng)新原則

（5）全員參與原則

6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)意義。(P351)

（1）增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力；

（2）更新企業(yè)要素及組合方式；

（3）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；

（4）提高企業(yè)管理水平；

（5）保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例分析一：海爾的崛起

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：

A.美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。

B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？

金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。

C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。

問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。

分析提示：

海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。

海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，多年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。

企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。

案例分析二：阿迪的興衰

阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司

1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。

問(wèn)題：請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

分析提示：

優(yōu)勢(shì)：技術(shù)、質(zhì)量。

劣勢(shì)：經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)走向。

威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）

機(jī)遇：健康運(yùn)動(dòng)、時(shí)裝化。

措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。

其次，隊(duì)伍建設(shè)，尤其是從事市場(chǎng)信息收集和分析的員工。

最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)去學(xué)習(xí)等。

案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷售連年穩(wěn)定增長(zhǎng)。誰(shuí)料該廠李廠長(zhǎng)這幾天來(lái)卻在為產(chǎn)品推銷大傷腦筋。原來(lái)，年初該廠設(shè)計(jì)了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現(xiàn)了兒童的特點(diǎn)，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來(lái)復(fù)雜，成本較高，價(jià)格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場(chǎng)吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進(jìn)行了試銷，小批量投放市場(chǎng)十分成功，許多商家主動(dòng)上門訂貨。李廠長(zhǎng)決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時(shí)搶占市場(chǎng)。

為了確定計(jì)劃生產(chǎn)量，李廠長(zhǎng)根據(jù)去年以來(lái)的月銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)，運(yùn)用加權(quán)移動(dòng)平均法，計(jì)算出以后月份預(yù)測(cè)數(shù)，考慮到這次展銷會(huì)的熱銷場(chǎng)面，他決定生產(chǎn)能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購(gòu)?fù)炅恕Ｈ欢?，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒(méi)有落實(shí)銷路。詢問(wèn)了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。試問(wèn)：（1）你認(rèn)為童裝廠產(chǎn)品滯銷的問(wèn)題出在哪里？

（2）為什么市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，會(huì)與李廠長(zhǎng)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)結(jié)論大相徑庭？分析提示：

（1）新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)。新產(chǎn)品替代暢銷產(chǎn)品要謹(jǐn)慎。

（2）產(chǎn)品適銷要素。如使用價(jià)值、特色、價(jià)格。

（3）市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)方法。旺季與淡季；移動(dòng)平均法要求有穩(wěn)定的條件。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine201112

1．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體?；救蝿?wù)是提供商品向國(guó)家提供資金創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)獲取利潤(rùn)。合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人通過(guò)簽訂合伙協(xié)議聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織。合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共同所有。合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無(wú)限清償責(zé)任。公司制企業(yè)是由兩個(gè)以上的出資者組建，能夠獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。特征：公司是法人；公司實(shí)現(xiàn)了股東最終財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離；3）公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性穩(wěn)定性和連續(xù)性；公司實(shí)行有限責(zé)任制度。有限責(zé)任公司指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其認(rèn)繳的出資額對(duì)公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。資產(chǎn)由多個(gè)出資者投入，股東人數(shù)2-50 ；每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購(gòu)，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書作為利益憑證；股權(quán)證書不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓，老股東有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡(jiǎn)單，而且注冊(cè)資本的起點(diǎn)比較低。股份有限公司指由一定人數(shù)以上的發(fā)起人設(shè)立的，全部注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成的，并通過(guò)發(fā)行股票或股權(quán)證籌集資本，股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部財(cái)產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。公司的注冊(cè)資本起點(diǎn)高，全部資本分為等額股份500萬(wàn)元；股東人數(shù)比較多2-200；可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門批準(zhǔn)，股票可以在證券交易所上市；上市公司股本總額不得少于5000萬(wàn)元，開業(yè)時(shí)間3年以上，并在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況股東的流動(dòng)性比較大，股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進(jìn)行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。（不過(guò)，新公司法規(guī)定1年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。）公司公開發(fā)行股份前已發(fā)行的股份，自公司股票在證券交易所上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過(guò)其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。2．管理是特定組織的管理者，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)，有效利用人力、物力和財(cái)力等組織資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。特征：載體是組織；對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（即組織的資源）；主體是管理者；職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；本質(zhì)是合理的分配與協(xié)調(diào)資源；目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關(guān)系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)必須關(guān)心其有效利用。即使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的效果。即當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)因此，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果3．管理者職責(zé)：基層管理者:直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。具體任務(wù)的完成。中層管理者:正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，日常管理事務(wù)。高層管理者：建立組織愿景，良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。技能：概念人際技術(shù)（管理工作側(cè)重點(diǎn)不同）角色：人際（代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者）信息（監(jiān)督傳播者發(fā)言人）決策（企業(yè)家干擾對(duì)付者資源分配者談判者）4．古典管理階段：a泰羅科學(xué)管理理論（包括工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃與執(zhí)行職能分離、例外原則與職能工長(zhǎng)制、工人雇主兩 “精神革命”）b法約爾一般管理理論《工業(yè)管理和一般管理》 “管理過(guò)程理論之父”（企業(yè)職能不同于管理職能、明確管理職能計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制

五、管理十四原則、管理的一般性）c韋伯行政組織理論（權(quán)威的類型：傳統(tǒng)超凡法定權(quán)威、理想的行政組織體系）a最根本的貢獻(xiàn)是在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中首次采用利用觀察.記錄.調(diào)查.試驗(yàn)等手段的近代分析科學(xué)方法，從而在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。極大地提高了生產(chǎn)率。局限僅重視技術(shù)因素不重視人群社會(huì)的因素；對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”；僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。b系統(tǒng)性理論性更強(qiáng)現(xiàn)仍多人推崇。但管理原則缺乏彈性實(shí)際無(wú)法完全遵守。c明確。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)人的行為動(dòng)機(jī)是滿足自己的私利，工作是為得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。社會(huì)人是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)，通過(guò)與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足6．企業(yè)文化：是一種以價(jià)值觀為核心對(duì)全體職工進(jìn)行企業(yè)意識(shí)教育的微觀文化體系，三：表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。對(duì)員工的行為具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和調(diào)適的功能。但注不應(yīng)過(guò)分地強(qiáng)調(diào)精神文化的作用，而忽視或排斥了科學(xué)管理的重要性，事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)文化都能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)在功能導(dǎo)向功能（顯示企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)企業(yè)行為方向；堅(jiān)定員工信念）凝聚|約束|激勵(lì)|調(diào)適||外在功能成就企業(yè)形象|推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張|輻射企業(yè)影響7．權(quán)變理論：要求管理者針對(duì)不同的具體條件求不同的最合適的管理模式方法。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。（使員工的多方面的需要得到滿足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。但須三條件：?jiǎn)T工素質(zhì)要高；領(lǐng)導(dǎo)須是魅力型領(lǐng)導(dǎo)；具較強(qiáng)信息處理技術(shù)）學(xué)習(xí)型組織指由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社群并具有崇高而正確的核心價(jià)值、信心和使命以及具有堅(jiān)韌生命力和持久創(chuàng)新能力的一個(gè)組織模式。實(shí)現(xiàn)方法：進(jìn)行五項(xiàng)修煉即追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)、開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、鍛煉系統(tǒng)思考能力8.直線制（特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人全權(quán)負(fù)責(zé)；優(yōu)：決策迅速、命令統(tǒng)一、職責(zé)與權(quán)限明確；缺：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高；適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一）直線職能制（設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)；優(yōu)：既能保持指揮的統(tǒng)一又能發(fā)揮參謀人員的作用，分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差有可能造成高層領(lǐng)導(dǎo)人員工作效率。適：規(guī)模較小產(chǎn)品品種較簡(jiǎn)單工藝較穩(wěn)定市場(chǎng)銷售情況較易掌握的中小企業(yè)）事業(yè)部制（集中政策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)調(diào)動(dòng)各事業(yè)部長(zhǎng)的積極性專業(yè)化和聯(lián)合化結(jié)合提高管理的靈活性培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺：管理成本較高，不利于競(jìng)爭(zhēng).(職能機(jī)構(gòu)較多)各事業(yè)部的協(xié)調(diào)較困難；適規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多且工藝差別大，市場(chǎng)條件變化快的大企業(yè)）距陣制（雙重機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)：機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)程，有利于任務(wù)的完成可避免各部門重復(fù)勞動(dòng)提高了人員的利用率，減少了成本開支缺：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清適：創(chuàng)新任務(wù)較多的大型組織）網(wǎng)絡(luò)制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔(dān)。優(yōu)：高度靈活性，能集中精力做自己最擅長(zhǎng)的事，管理層次大大減少，管理成本較低，可實(shí)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)整合缺：設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新易被竊取，對(duì)制造活動(dòng)的控制難以嚴(yán)密實(shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定性較差、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)適：玩具和服裝制造業(yè)等市場(chǎng)變化較快的行業(yè)和制造活動(dòng)需低廉勞動(dòng)力組織）9．馬斯洛需要層次理論：分層次由低到高級(jí)發(fā)展并依次提高的生理安全交往尊重自我實(shí)現(xiàn)需要；優(yōu)勢(shì)需要決定人的行為，未滿足的需要具有激勵(lì)作用，需要一旦滿足，就不再具有激勵(lì)力量。雙因素理論： 保健因素：與人們不滿情緒有關(guān)的因素（政策管理如監(jiān)督人際保障工資）激勵(lì)因素指與人們滿意情緒有關(guān)的因素（如個(gè)人成長(zhǎng)晉升工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；不是所有需求得到滿足就能激勵(lì)人們的積極性，只有激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)積極性才極大的調(diào)動(dòng)，缺乏保健因素時(shí)將引起很大不滿但具備時(shí)并不會(huì)激激勵(lì)；激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作周圍環(huán)境有關(guān)，二者類內(nèi)外因的關(guān)系。意義：管理者應(yīng)滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素才是理想的管理方式。X-Y理論：X理論：?jiǎn)T工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：?jiǎn)T工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)自我控制能力；不僅能承擔(dān)責(zé)任且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人具做正確決策能力?；赬的管理：用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督及對(duì)員工嚴(yán)格控制基于Y的：分權(quán)和授權(quán)、擴(kuò)大工作范圍：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作、采取參與制：鼓勵(lì)員工積極參與決策、提倡自我評(píng)價(jià)：通過(guò)自我評(píng)價(jià)承擔(dān)更多的責(zé)任、外部控制操縱說(shuō)服獎(jiǎng)罰絕不是促進(jìn)人們努力工作的唯一方法，應(yīng)該用啟發(fā)式代替命令式用信任代替監(jiān)督的方法來(lái)促使人們既為了組織目標(biāo)也為了自己目標(biāo)而努力工作。10．企業(yè)愿景：企業(yè)對(duì)其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的10－30年為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來(lái)圖景。企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。它是企業(yè)使命的具體化和數(shù)量化.四部分目的衡量指標(biāo)指標(biāo)水平時(shí)間表。企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)面對(duì)激烈變化嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動(dòng)綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段問(wèn)題。職能戰(zhàn)略：一般分為營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略等，是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更為具體充實(shí)與完善。11．企業(yè)宏觀環(huán)境構(gòu)成要素：政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境宏境分析目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，及企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。波特五力模型1影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的（行業(yè)市場(chǎng)集中度、行業(yè)的增長(zhǎng)速度、固定成本和存儲(chǔ)成本、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用、行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)情況、行業(yè)的退出障礙）2新進(jìn)入者：進(jìn)入障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)政府政策）3替代品（替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值和價(jià)格比、用戶的轉(zhuǎn)換成本、用戶對(duì)替代品的欲望）4供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力（供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度 供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)者前向一體化的可能性行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性）5購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力（購(gòu)買者的集中程度購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量對(duì)其產(chǎn)品的重要程度標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換費(fèi)用贏利能力購(gòu)買者采取后向一體化的威脅掌握的信息）對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)怎研究:（先識(shí)別并找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的辨識(shí)<不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘(尤其是那些不費(fèi)力氣者)進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；因戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；通過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方。所以，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，包含潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手>，再對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析包括對(duì)其目標(biāo)自身假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略資源和能力分析，最后預(yù)測(cè)其下一步行動(dòng)）12.企業(yè)資源有形無(wú)形人力。每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合，因此所有這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程即價(jià)值鏈企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本就盈利；>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（因?yàn)槠髽I(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。）價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：基本活動(dòng) 內(nèi)部后勤（與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫(kù)、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。）生產(chǎn)作業(yè)(將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品)外部后勤(與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動(dòng)，產(chǎn)成品的收集、入庫(kù)、保管、客戶定單處理、送貨等)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售 服務(wù)(與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng))/輔助活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè))人力資源管理(企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng))技術(shù)開發(fā)(可以改進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的一系列技術(shù)活動(dòng))采購(gòu)(指獲取各種資源輸入主要活動(dòng)的過(guò)程)核心競(jìng)爭(zhēng)力：指 組織中的積累性學(xué)識(shí)特別是關(guān)于

如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)、輔助活動(dòng)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。特征：有價(jià)值的、難以模仿、具有獨(dú)特性、難以替代、延展性。13．波斯頓矩陣分析法即使用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位分類和評(píng)估并據(jù)此來(lái)制定出不同的戰(zhàn)略。企業(yè)必須為經(jīng)營(yíng)組合中的每一獨(dú)立單位分別地制定戰(zhàn)略。（具體：?jiǎn)栴}：在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：加強(qiáng)型戰(zhàn)略、橫向一體化 或者放棄和清算。明星：高速增長(zhǎng)又有高相額，應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：縱向一體化戰(zhàn)略，合資經(jīng)營(yíng)、同心多樣化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略。金牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。策略：產(chǎn)品開發(fā)、同心多元經(jīng)營(yíng)，混合多元化。當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿鮿?shì)時(shí)更適合采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。瘦狗：相額地位低且競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。抽資轉(zhuǎn)向、放棄或清算）14．公司層戰(zhàn)略分類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略：繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)；保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位；繼續(xù)追求與過(guò)去相同經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)(無(wú)變化戰(zhàn)略過(guò)去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無(wú)重大變化|不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題維持利潤(rùn)戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)不景氣暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益暫停戰(zhàn)略 快速發(fā)展后暫停，重新優(yōu)化資源配置，積累能量謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，在未來(lái)一項(xiàng)法規(guī)公布之前)||發(fā)展型戰(zhàn)略{密集增長(zhǎng)（加強(qiáng)）戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)達(dá)到占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額（把產(chǎn)品賣給未使用過(guò)的用戶|把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)|促使使用者更加頻繁的使用 適用性企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和|現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高|在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降|在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度相關(guān)|規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)在利用原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上通過(guò)開拓新市場(chǎng)來(lái) 促使市場(chǎng)份額擴(kuò)大的一種戰(zhàn)略（原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)|考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商，開發(fā)新的市場(chǎng)|將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)）適用性:可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道|企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功|存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)|企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力|企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力|企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品開發(fā)增加新的特色|增加新的檔次|增加新的換代品|一體化戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。前向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售聯(lián)合后向?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)和原材料供應(yīng)聯(lián)合橫向企業(yè)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合前兩種通過(guò)興辦或購(gòu)人的方式實(shí)現(xiàn)。最后一種通過(guò)購(gòu)并，一體化戰(zhàn)略在企業(yè)所屬的行業(yè)具有廣闊的前景的情況下進(jìn)行||多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。同心是指企業(yè)以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，增加或生產(chǎn)與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。橫向是指企業(yè)在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合企業(yè)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)毫無(wú)關(guān)系的領(lǐng)域中去的戰(zhàn)略||收縮型戰(zhàn)略企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行收縮和撤退且偏離起點(diǎn)較大的的一種戰(zhàn)略。特征：企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)明顯的下降；對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；具有短期性(抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。放棄戰(zhàn)略:不盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)通過(guò)出售分部、分公司或任一部分把它們剝離出去。清算戰(zhàn)略:是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行（終止企業(yè)的存在）

15．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（內(nèi)部加強(qiáng)成本控制獲高于行業(yè)平均水平利潤(rùn)，核心是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益）差別化戰(zhàn)略（向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)使企在全行業(yè)中具獨(dú)特型的東西并用以滿足顧客特殊需要，核心是產(chǎn)品和服務(wù)的特色并通此培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度從而使企在同行中形成一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，算特殊的差別化的企業(yè)或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)）對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇時(shí)為什么不能采用模棱兩可態(tài)度：由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的且從實(shí)際情況出發(fā)作選擇。16．市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人和群體通過(guò)創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品和價(jià)值以滿足需求和欲望的一種社會(huì)和管理過(guò)程。市場(chǎng)營(yíng)銷不同于推銷在于：一中心不同，市場(chǎng)營(yíng)銷以購(gòu)買者為中心而推銷以生產(chǎn)者為中心。二活動(dòng)范圍不同，市銷貫穿于售前中后而推銷只著眼于產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)。18．市場(chǎng)細(xì)分目的：有利于發(fā)掘最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、按目標(biāo)市場(chǎng)的需要改良現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品以使所有上市產(chǎn)品適銷對(duì)路、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷組合把有限的資源集中用在目場(chǎng)上、企有可能面臨較少的競(jìng)爭(zhēng)者。消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分依據(jù)：地理人口心理行為因素。目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略：A無(wú)差異目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)把整體市場(chǎng)看做一個(gè)大的目標(biāo)市場(chǎng)不進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，用一種產(chǎn)品、一種營(yíng)銷組合對(duì)待整體市場(chǎng)。優(yōu)：經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)，規(guī)模效應(yīng)明顯；易于形成壟斷性名牌產(chǎn)品的聲勢(shì)和地位。缺：不能滿足消費(fèi)者需求的差異性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。B差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)把整體市場(chǎng)劃分為若干細(xì)分市場(chǎng)從中選擇兩個(gè)以上的細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，并有針對(duì)性的進(jìn)行營(yíng)銷組合以適應(yīng)消費(fèi)者不同的需要，憑借產(chǎn)品與市場(chǎng)的差異化，獲取最大的銷售量。優(yōu)點(diǎn)：可以更好地滿足不同顧客群的需要；有利于擴(kuò)大企業(yè)的銷售總額；降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增加消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信賴感和購(gòu)買率提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。缺：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與營(yíng)銷宣傳費(fèi)用的增加，使企業(yè)難于獲得規(guī)模效益；影響經(jīng)營(yíng)效率，增加管理難度；影響資源的有效集中和某些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。|C集中目標(biāo)市場(chǎng)策略：企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，只選擇其中一個(gè)或少量細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，集中這個(gè)企業(yè)的全部營(yíng)銷力量實(shí)行高度的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，為充分滿足其特定的需求服務(wù)。優(yōu)：有利于創(chuàng)造特色產(chǎn)品和服務(wù)，并提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的知名度和市場(chǎng)占有率；降低生產(chǎn)成本和營(yíng)銷費(fèi)用，提高投資收益率。缺：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈市場(chǎng)定位的策略：1避強(qiáng)定位策略：既能避開與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接沖突又能較快地在消費(fèi)者或用戶中樹立起鮮明的形象。風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小成功率較高，常被用。2迎頭定位策略：與在市場(chǎng)上居支配地位的亦即最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“對(duì)著干”，由于企業(yè)選擇靠近于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者或與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者重合的市場(chǎng)位置，風(fēng)險(xiǎn)較大但一旦成功就會(huì)取得較大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。3重新定位策略：對(duì)銷路不暢或形象不夠有力的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位，導(dǎo)致產(chǎn)品的名稱價(jià)格包裝和品牌的更改也可產(chǎn)品用途功能上的變動(dòng)，企業(yè)必須考慮定位轉(zhuǎn)移的成本和新定位的收益問(wèn)題。19．產(chǎn)品的整體概念包括的層次：a核心產(chǎn)品（指消費(fèi)者在購(gòu)買某種產(chǎn)品時(shí)所追求的基本服務(wù)和利益是顧客真正要買的東西，也是產(chǎn)品的整念中最基本最重要的部分）b形式產(chǎn)品（是核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的基本形式，是其載體。主包產(chǎn)品的構(gòu)造外型質(zhì)量水平包裝等）c期望產(chǎn)品（是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)期望的一組屬性和條件）d附加產(chǎn)品（是消費(fèi)者在購(gòu)買有形產(chǎn)品時(shí)所獲得的全部附加利益和服務(wù)。主包免費(fèi)送貨安裝調(diào)試維修產(chǎn)品保證零配件供應(yīng)技術(shù)人員培訓(xùn)等。但企經(jīng)營(yíng)者須注意因附加產(chǎn)品增加而增加的成本消費(fèi)者是否愿意承擔(dān)）e潛在產(chǎn)品（指隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)者需求變化，產(chǎn)品最終可能的創(chuàng)新與變化）綜應(yīng)提高核心產(chǎn)品的質(zhì)量，改造形式產(chǎn)品的形象，增加附加產(chǎn)品的價(jià)值，并發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心目中的期望產(chǎn)品，以便創(chuàng)造未來(lái)產(chǎn)品，從而提升產(chǎn)品的“綜合價(jià)值”，成為構(gòu)造一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本手段！產(chǎn)品生命周期各階段特征及其主營(yíng)銷策略： 1）投入期：特征：產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，銷量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。策略：①快速掠取策略：高價(jià)格、高促銷，先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)希望在競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)大量出現(xiàn)之前收回成本獲利。條件為：大潛在市場(chǎng)需求量+少替代品質(zhì)高+企業(yè)面臨潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想速建立良好品牌形象②緩慢掠取策略：高價(jià)格、低促銷。高價(jià)格在于能夠及時(shí)收回投資獲利低促銷可減少銷售成本。適于商品的市場(chǎng)比較固定明確+大部分潛在消費(fèi)者已熟悉該產(chǎn)品且愿高價(jià)購(gòu)買+商品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)須有相當(dāng)難度和要求普通企業(yè)無(wú)法參加競(jìng)爭(zhēng)③快速滲透策略： 在采用低價(jià)格同時(shí)做巨大促銷努力，可使商品迅速進(jìn)入市場(chǎng)有效的限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，帶來(lái)巨大市場(chǎng)占有率。適于：商品有很大的市場(chǎng)容量，企業(yè)期在大量銷售同時(shí)逐步降低成本+消費(fèi)者對(duì)這產(chǎn)品不太了解，對(duì)價(jià)格又十分敏感+潛在競(jìng)爭(zhēng)較激烈。④緩慢滲透策略：低價(jià)格、低促銷。適商品的市場(chǎng)容量大+消費(fèi)者對(duì)商品有所了解且對(duì)價(jià)格十分敏感+存在某種程度的競(jìng)爭(zhēng)。2）成長(zhǎng)期：需求增長(zhǎng)階段，生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)者看到有利可圖將紛紛進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使同類產(chǎn)品供給量增加價(jià)格隨之下降企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度逐步減慢，產(chǎn)品基本定型。策略：據(jù)用戶需求和其他市場(chǎng)信息不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展產(chǎn)品的新款式新型號(hào)新用途；加強(qiáng)促銷，樹立形象；加強(qiáng)渠道管理；調(diào)整價(jià)格。3）成熟期：市場(chǎng)需求趨于飽和，成本低而產(chǎn)量大，銷售增長(zhǎng)速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量花色規(guī)格包裝服務(wù)等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市場(chǎng)改良：通過(guò)努力開發(fā)新的市場(chǎng)，來(lái)保持和擴(kuò)大自己的商品市場(chǎng)份額。具體如努力尋找市場(chǎng)中未被開發(fā)的部分、宣傳推廣以增加現(xiàn)有顧客的購(gòu)買量、市場(chǎng)細(xì)分化，努力打入新的市場(chǎng)區(qū)劃、贏得競(jìng)爭(zhēng)者的顧客。2產(chǎn)品改良：通過(guò)產(chǎn)品特征的改良提高銷售量如品質(zhì)改良，即增加產(chǎn)品的功能性效果、特性改良即增加產(chǎn)品的新的特性、式樣改良即增加產(chǎn)品美感上的需求.3營(yíng)銷組合改良：調(diào)整營(yíng)銷組合中某一或多個(gè)因素以刺激銷售，即降低售價(jià)來(lái)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、改變廣告方式以引起消費(fèi)者的興趣、采用多種促銷方式如大型展銷附贈(zèng)禮品等、擴(kuò)展銷售渠道改進(jìn)服務(wù)方式或者貨款結(jié)算方式等。4）衰退期：產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段，隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤(rùn)持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)老化不能適應(yīng)市場(chǎng)需求，則停產(chǎn)或陸續(xù)退出市場(chǎng)。策略：1繼續(xù)策略即公司繼續(xù)使用過(guò)去的策略不加改變；2集中策略即把能力和資源集中在利潤(rùn)高的細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道；3收縮策略即公司大幅度減少促銷費(fèi)用縮減推銷隊(duì)伍，盡可能降低市場(chǎng)營(yíng)銷成本的基礎(chǔ)上保持一定的利潤(rùn)水平；4放棄策略即對(duì)于衰退比較迅速的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，從現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除。20．產(chǎn)品定價(jià)些方法：1成本導(dǎo)向——成本加成定價(jià)法&目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法2需求導(dǎo)向——感受價(jià)值定價(jià)法&反向定價(jià)法3競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向——隨行就市定價(jià)法&投標(biāo)定價(jià)法 分銷渠道：是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。即商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。據(jù)有無(wú)中間商參與交換活動(dòng)，可歸納直接和間接分銷渠道（又分為短長(zhǎng)渠道）直道具有及時(shí)、中間費(fèi)用少、便于控制價(jià)格，及時(shí)了解市場(chǎng)有利于提供服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)，但也存在使生產(chǎn)者花費(fèi)較多的投資場(chǎng)地人力以及面對(duì)的消費(fèi)者少等缺點(diǎn)。間道由于有中間商加入，企業(yè)可利用中間商的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系簡(jiǎn)化交易，縮短買賣時(shí)間，集中人力財(cái)力和物力用于發(fā)展生產(chǎn)以增強(qiáng)商品銷售能力等。促銷基本方式：人員促銷+廣告+公共關(guān)系+營(yíng)業(yè)推廣。21．內(nèi)部招聘的優(yōu)：有利于保證選聘工作準(zhǔn)確性；鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員積極性與上進(jìn)心；被聘者迅速開展工作和勝任工作；吸引外部人才；使組織對(duì)其成員的培訓(xùn)投資得到回報(bào)；缺： 易造成“近親繁殖”；引起一些人不滿造成內(nèi)部矛盾；人員選擇范圍較小，往難找到合適的人。外部招聘優(yōu):具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” ；能給組織帶來(lái)新思想新方法；可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；節(jié)省培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用；缺：外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)，需要有一個(gè)了解和適應(yīng)的過(guò)程；組織對(duì)應(yīng)聘者情況無(wú)法深入了解；內(nèi)部員工積極性會(huì)受影響。人員選拔的方法：面試（結(jié)構(gòu) 非結(jié)構(gòu) 半結(jié)構(gòu)化）、心理測(cè)試（智力能力興趣）、測(cè)評(píng)中心（文件筐無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等）工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析

《現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析》作業(yè)

1、淺析貴州義酒坊酒文化有限公司在貴州大學(xué)明德學(xué)院校園招聘會(huì)失敗的原因。

答：校園現(xiàn)場(chǎng)招聘作為企業(yè)通過(guò)外部招聘人才的主要渠道之一，跟社會(huì)招聘相比，其具有招聘人員可塑性強(qiáng)、招聘人員專業(yè)多樣化、招聘成本低等諸多優(yōu)勢(shì)。就本次貴州義酒坊酒文化有限公司貴州大學(xué)明德學(xué)院校園會(huì)中招聘失敗，通過(guò)對(duì)招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)情況的觀察了解我認(rèn)為其失敗原因主要有以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)自身的原因。

首先，在本次招聘過(guò)程中公司對(duì)招聘的準(zhǔn)備不足；在這次招聘過(guò)程前，公司領(lǐng)導(dǎo)安排了招聘會(huì)的相關(guān)工作，并具體做出要求；但在工作落實(shí)過(guò)程中，設(shè)計(jì)部門和招聘部門因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部溝通不暢，造成招聘用宣傳展板因?yàn)闀r(shí)間、原料等原因沒(méi)有制作，在學(xué)校沒(méi)有做公司情況介紹等相關(guān)展板的情況下，招聘部門又缺乏本次招聘的相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，對(duì)于招聘用宣傳展板缺少的情況沒(méi)有做出對(duì)應(yīng)的應(yīng)急處理措施，招聘現(xiàn)場(chǎng)只有一張貼出的公司名稱，簡(jiǎn)單的招聘崗位要求，這些對(duì)于在做了諸多海報(bào)、X傘架、DM單頁(yè)、企業(yè)介紹手冊(cè)等宣傳準(zhǔn)備的企業(yè)招聘群中的貴州義酒坊酒文化有限公司，自然對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的學(xué)生無(wú)法據(jù)有強(qiáng)有力的吸引。

其次，招聘本就是招聘企業(yè)和應(yīng)聘者相互推銷的過(guò)程，我認(rèn)為在這次招聘活動(dòng)中，公司負(fù)責(zé)招聘員工沒(méi)有很好的推銷企業(yè)；5月13日我有幸到過(guò)貴州大學(xué)明德學(xué)院校園招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，我發(fā)現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)招聘位，有里三層外三層的同學(xué)圍觀，招聘現(xiàn)場(chǎng)相當(dāng)火爆，通過(guò)觀察我發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)只準(zhǔn)備了一張X傘架進(jìn)行宣傳，但由于該公司招聘人員和應(yīng)聘同學(xué)的精彩對(duì)答，吸引了不少應(yīng)聘者。而在路過(guò)貴州義酒坊酒文化有限公司招聘臺(tái)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有一個(gè)應(yīng)聘者，可能是因?yàn)闊o(wú)人應(yīng)聘的原因招聘工作人員正在使用手機(jī)做著什么，對(duì)于到招聘臺(tái)觀望了解的同學(xué)沒(méi)有進(jìn)行一般的詢問(wèn)。我認(rèn)為在雙向選擇中，這也是公司招聘失敗的原因之一。

第二，企業(yè)外部，學(xué)校和學(xué)生的原因。

首先，學(xué)校招聘會(huì)組織者宣傳工作沒(méi)有做好；一是對(duì)有哪些企業(yè)來(lái)招聘沒(méi)有做好宣傳（在宣傳上只講有招聘會(huì)，沒(méi)有注明那些企業(yè)）；二是對(duì)到現(xiàn)場(chǎng)招聘企業(yè)的宣傳沒(méi)做好（到場(chǎng)的企業(yè)招聘臺(tái)上方有一張印有企業(yè)名稱和編號(hào)不大的紙張，沒(méi)有具體的企業(yè)介紹）；三是招聘會(huì)時(shí)間宣傳不到位，招聘會(huì)宣傳時(shí)間招聘會(huì)召開前一個(gè)星期才開始；四是招聘會(huì)召開時(shí)間定在五月中旬，部分優(yōu)秀的畢業(yè)生已經(jīng)選擇了工作，優(yōu)秀人才有所流失。我認(rèn)為這些也間接導(dǎo)致義酒坊酒文化有限公司公司沒(méi)有招聘到合適人才的原因。

其次，學(xué)生對(duì)于自己的定位不準(zhǔn)確，對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)不到位；在招聘現(xiàn)場(chǎng)我發(fā)現(xiàn)大部分前去應(yīng)聘的同學(xué)，選擇企業(yè)時(shí)選擇頻率較高的主要是知名度高的企業(yè)、宣傳手段豐富的企業(yè)、名字響亮的企業(yè)等企業(yè)，而不是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況，綜合自己的專業(yè)、興趣、能力等自我狀況合理選擇企業(yè)。我認(rèn)為這也是客觀上導(dǎo)致公司招聘不成功的原因之一。

工商管理081班颶風(fēng)團(tuán)隊(duì)包金朋082003111253

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析題

德國(guó)大眾公司的動(dòng)態(tài)薪酬體系

德國(guó)大眾是當(dāng)今世界排名第五的跨國(guó)大型汽車工業(yè)公司，在美國(guó)《財(cái)富Fortune》雜志按營(yíng)業(yè)額評(píng)選的世界500強(qiáng)中排名前30位，總部設(shè)在德國(guó)沃爾夫斯堡，在我國(guó)的一汽-大眾和上海大眾分別占有49%的股份。

大眾的人力資源管理的核心即兩個(gè)成功。第一個(gè)成功是指使每個(gè)員工獲得成功，人盡其才，個(gè)人才能充分發(fā)揮；讓員工提合理化建議，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，參與企業(yè)管理。第二個(gè)成功是指企業(yè)的成功，使企業(yè)創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，使企業(yè)像雪球一樣越滾越大。

兩個(gè)成功互為前提，相輔相成，在員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)，最大限度地保證企業(yè)成功。他們認(rèn)識(shí)到員工應(yīng)當(dāng)自由支配一生中的工作時(shí)間，對(duì)每個(gè)員工都應(yīng)有靈活的安排，通過(guò)使員工與其所能適應(yīng)的工作位置相匹配，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；防止辭退現(xiàn)象，保證位置的存在，要做到公司不景氣時(shí)不發(fā)生辭退現(xiàn)象，不能遇到困難就辭退職工了事。大眾公司強(qiáng)調(diào)要建立社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)要建立動(dòng)態(tài)的薪酬制度，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)狀況的變動(dòng)，使企業(yè)成為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中“有呼吸的企業(yè)”。

構(gòu)建動(dòng)態(tài)薪酬體系

所謂動(dòng)態(tài)薪酬體系，一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動(dòng)情況，對(duì)薪酬制度及時(shí)更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動(dòng)各方面員工積極性的需要，如調(diào)動(dòng)管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時(shí)調(diào)整各種報(bào)酬在報(bào)酬總額中的比重，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)重點(diǎn)，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這其中包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。

基本報(bào)酬：保持相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)勞動(dòng)力的基本價(jià)值，保證員工家庭基本生活。

員工參與性退休金：1996年建立，員工自費(fèi)繳納費(fèi)用，相當(dāng)于基本報(bào)酬的2%，滯后納稅，交由基金機(jī)構(gòu)運(yùn)作，確保增值。屬于員工自我補(bǔ)充保險(xiǎn)。

獎(jiǎng)金：1997年建立，一為平均獎(jiǎng)金，每個(gè)員工都能得到，起保底獎(jiǎng)勵(lì)作用；二是績(jī)效獎(jiǎng)金，起進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)力度作用。使員工能分享公司的新增效益和發(fā)展成果。時(shí)間有價(jià)證券：1998年建立。

員工持股計(jì)劃：1999年建立，體現(xiàn)員工的股東價(jià)值。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：2001年建立，設(shè)立養(yǎng)老基金。企補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)相當(dāng)于基本報(bào)酬的5%。

實(shí)行以崗位工資為主的工資制度

動(dòng)態(tài)薪酬體系中的基本報(bào)酬部分，采取了崗位工資制度形式。實(shí)行崗位工資制度，首先要建立職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度。其次，建立以職位分析和崗位評(píng)價(jià)制度為基礎(chǔ)的崗位（職位）職務(wù)等級(jí)工資制，共分22級(jí)，其中，藍(lán)領(lǐng)工人基本報(bào)酬是1至14級(jí)，白領(lǐng)是1至22級(jí)。

第三，根據(jù)員工業(yè)績(jī)和企業(yè)效益建立獎(jiǎng)金制度。按照勞資協(xié)定，藍(lán)領(lǐng)工人績(jī)效獎(jiǎng)金約占工資總額（基本報(bào)酬+獎(jiǎng)金）的10%；白領(lǐng)約占30%~40%；高級(jí)管理人員約占40%~50%。第四，提高工資水平，理順報(bào)酬關(guān)系。2000年大眾公司總部全體員工年工資平均水平為4.72萬(wàn)馬克，最高工資是最低工資的6.25倍。

職位消費(fèi) ：大眾公司有一套嚴(yán)格的職位消費(fèi)管理辦法，根據(jù)職位高低，管理層人員有金額不等的職位消費(fèi)權(quán)力，既有激勵(lì)力度，又有約束力度。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)成員的職位消費(fèi)作出決定；董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理人員的職位消費(fèi)作出決定。公司中央人事部對(duì)職位消費(fèi)制定具體實(shí)施辦法。享有職位消費(fèi)權(quán)力的人員包括高級(jí)管理人員120人，中層經(jīng)理1700人，基層經(jīng)理1180人。職位消費(fèi)包括簽單權(quán)、車旅費(fèi)報(bào)銷等。如國(guó)外子公司副總經(jīng)理?yè)碛袑C(jī)，基層科長(zhǎng)有兩部車，高層管理人員的簽單權(quán)有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。其中，二級(jí)經(jīng)理的簽單權(quán)為一年5萬(wàn)馬克等等。

問(wèn)題：

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括哪些內(nèi)容？

2、健全的薪酬體系必需加上科學(xué)的績(jī)效考評(píng)才能發(fā)揮作用，結(jié)合德國(guó)大眾的情況，請(qǐng)談?wù)動(dòng)心男┲饕目?jī)效考評(píng)方法？

1、德國(guó)大眾的動(dòng)態(tài)薪酬體系主要包括基本報(bào)酬、參與性退休金、獎(jiǎng)金、時(shí)間有價(jià)證券、員工持股計(jì)劃、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等六項(xiàng)。并對(duì)職位高低不同的管理層人員設(shè)立不同的金額的職位消費(fèi)權(quán)力。

2、常用的績(jī)效考評(píng)方法有：書面評(píng)語(yǔ)、圖表尺度評(píng)價(jià)法、排序法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法和增強(qiáng)效力法等。

讓所有知識(shí)觸手可及，讓所有員工有效學(xué)習(xí)。

總部設(shè)在美國(guó)弗吉尼亞州北部的CSC的是一家重要的技術(shù)咨詢公司。在一套企業(yè)知識(shí)/學(xué)習(xí)系統(tǒng)的幫助下，公司去年的銷售額高達(dá)50億美元。CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫(kù)：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫(kù)的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。

CSC的這一知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫(kù)，并利用其中的技術(shù)工具與產(chǎn)品為客

戶服務(wù)。員工可以從知識(shí)庫(kù)中下載1,500多個(gè)電腦培訓(xùn)課程，豐富自身的理論知識(shí)與實(shí)際業(yè)務(wù)水平。另外，他們還能夠自由進(jìn)入同事的學(xué)習(xí)程序，以提高自己的學(xué)習(xí)效率。

正如CSC所證明的，當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境的成功變革取決于若干關(guān)鍵因素，“學(xué)習(xí)”與“知識(shí)”就是其中的兩個(gè)重要因素。第三個(gè)因素是“協(xié)作”。實(shí)施有效的變革離不開不同部門、職能與級(jí)別人員之間的協(xié)作。你不可能只在企業(yè)中的一個(gè)部門實(shí)行改革而不觸及其他相關(guān)部門。

匯總?cè)啃畔?要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的革新，首先必須把企業(yè)過(guò)去與現(xiàn)在情況的全部信息進(jìn)行匯總。同時(shí)必須以企業(yè)的未來(lái)發(fā)展為目標(biāo)，避免對(duì)過(guò)去的問(wèn)題斤斤計(jì)較，糾纏不清。接著，要把這些信息轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)變革創(chuàng)新的知識(shí)，為個(gè)人及企業(yè)的學(xué)習(xí)和技能進(jìn)步提供資源。最為重要的是，用企業(yè)的協(xié)作文化促進(jìn)知識(shí)交流與學(xué)習(xí)。

怎樣整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展？

讓我們回過(guò)頭來(lái)再以CSC為例。企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心是商務(wù)創(chuàng)新技術(shù)，員工可以隨時(shí)接觸到關(guān)鍵的技能、創(chuàng)意與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。系統(tǒng)的六大創(chuàng)新領(lǐng)域包括：經(jīng)營(yíng)程序、組織、分布、應(yīng)用、數(shù)據(jù)與技術(shù)。

“經(jīng)營(yíng)程序”介紹企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍與經(jīng)營(yíng)方式。這一部分的創(chuàng)新會(huì)帶動(dòng)其他所有方面的變革?！敖M織”主要包括企業(yè)中與人員有關(guān)的問(wèn)題，如企業(yè)文化、人員素質(zhì)、任務(wù)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與支持系統(tǒng)?！胺植肌苯榻B企業(yè)設(shè)施的分布情況以及對(duì)貨物運(yùn)輸能力的要求?！皯?yīng)用”主要涉及技術(shù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)、軟件能力所需的相關(guān)人員因素。“數(shù)據(jù)”包括企業(yè)所需信息的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、關(guān)系與作用?！凹夹g(shù)”則是指企業(yè)必需的硬件、系統(tǒng)軟件與網(wǎng)絡(luò)支持。

總的說(shuō)來(lái)，這些領(lǐng)域囊括了滿足客戶要求所需的全部信息。這些互動(dòng)的因素結(jié)合在一起構(gòu)成了一套完整的經(jīng)營(yíng)方法，使CSC贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司主要從五個(gè)方面對(duì)“知識(shí)規(guī)劃”項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估：?jiǎn)T工保持率、員工效率、投資回報(bào)、企業(yè)靈活性與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)成功率。

知識(shí)與學(xué)習(xí)機(jī)制相結(jié)合 最后的決定性問(wèn)題就是如何使“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)機(jī)制”相互結(jié)合并且發(fā)生作用。如果企業(yè)缺乏足夠的合格人員承擔(dān)現(xiàn)有的和擬議中的責(zé)任與職務(wù)，企業(yè)就需要努力提高現(xiàn)有人員的技能水平。企業(yè)通過(guò)“知識(shí)”與“學(xué)習(xí)”相結(jié)合，并充分利用電子網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系優(yōu)勢(shì)，就能夠建立起優(yōu)秀的能力培養(yǎng)系統(tǒng)，在同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

經(jīng)驗(yàn)的交流是所有知識(shí)規(guī)劃的核心因素。CSC的知識(shí)團(tuán)隊(duì)就是專門為滿足公司人員的一般興趣與專業(yè)知識(shí)而成立的。人們非常愿意與身為專業(yè)人士的同事進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)與新創(chuàng)意的交流。一個(gè)專家小組負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行思想上的指導(dǎo)、咨詢與培訓(xùn)。人們可以進(jìn)入專家網(wǎng)絡(luò)，就

自己感興趣的問(wèn)題參與交流。CSC公司已經(jīng)培養(yǎng)出這種鼓勵(lì)并回報(bào)協(xié)作的企業(yè)文化，而其中的回報(bào)正是大多數(shù)知識(shí)分享項(xiàng)目所不具備的。

讓所有員工有效學(xué)習(xí)

將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，所謂知識(shí)，首先是來(lái)自企業(yè)經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)在市場(chǎng)和業(yè)界地位的相關(guān)數(shù)據(jù)。但是，這些數(shù)據(jù)源源不斷而且數(shù)量巨大，企業(yè)很難完全掌握，充分吸收。因此，第一項(xiàng)任務(wù)就是先確定數(shù)據(jù)收集管理的原則。下面就是一些數(shù)據(jù)方面的基本問(wèn)題：相關(guān)領(lǐng)域的總體現(xiàn)狀如何？企業(yè)內(nèi)部情況又如何？

哪些類型的信息對(duì)企業(yè)的現(xiàn)在與未來(lái)最有用處？

我們何時(shí)需要這些信息？我們是否經(jīng)常需要這些信息？

我們?cè)鯓影褦?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息和指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)？

企業(yè)獲取了這些信息之后，哪些人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭@些信息？哪些人員應(yīng)當(dāng)能夠定期接收信息？

企業(yè)如何鼓勵(lì)員工利用信息并索取他們所需要的信息？

必須記住，如果不能把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息情報(bào)，單純地收集數(shù)據(jù)必然是徒勞無(wú)功的。認(rèn)清這一點(diǎn)對(duì)于保持正確的學(xué)習(xí)與研究方向意義重大。

明確學(xué)習(xí)內(nèi)容與方式 接著就需要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容與方式。下面是有關(guān)員工發(fā)展的基本問(wèn)題：

企業(yè)中各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員需要掌握哪些知識(shí)？

通過(guò)哪些媒介才能有效促進(jìn)各個(gè)職務(wù)與各個(gè)級(jí)別的人員的知識(shí)學(xué)習(xí)？

怎樣才能使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到，重視組織學(xué)習(xí)是工作中不可分割的部分？

對(duì)于上述問(wèn)題，有一個(gè)最基本的解決方法。如果你希望讓人們?nèi)プ鲆患?，就必須讓他們明確他們可以獲得的好處。人類的第一本能是生存，第二是舒適，第三是發(fā)展與成長(zhǎng)。無(wú)論何時(shí)何地向人們灌輸某種思想，牢記這三條簡(jiǎn)單的原則，就可以無(wú)往而不利。

當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須努力學(xué)習(xí)，解決這些無(wú)法預(yù)測(cè)且難以控制的人員發(fā)展與知識(shí)分享的問(wèn)題。不能把這些問(wèn)題簡(jiǎn)單地推給人力資源部門來(lái)處理，企業(yè)全體人員都必須積極投入。人們?cè)敢馀c那些興趣與困難相同的人進(jìn)行交流。人們希望不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。進(jìn)行培訓(xùn)不失為一個(gè)好辦法，但是建立經(jīng)驗(yàn)交流與業(yè)務(wù)專項(xiàng)學(xué)習(xí)的平臺(tái)更加有效?？傊?，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在E時(shí)代取得成功，業(yè)務(wù)知識(shí)與學(xué)習(xí)的意義至關(guān)重要。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合CSC公司的實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)。

2、結(jié)合CSC公司所列的組織學(xué)習(xí)方法，談?wù)劷M織所需的五項(xiàng)修煉。

答：

1、CSC的知識(shí)系統(tǒng)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，分別為：知識(shí)團(tuán)隊(duì)：在客戶服務(wù)中發(fā)展與分享知識(shí)；知識(shí)庫(kù)：存儲(chǔ)有CSC全部核心技術(shù)，作為了解公司專業(yè)知識(shí)的指南；富于協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對(duì)知識(shí)庫(kù)的應(yīng)用與知識(shí)團(tuán)隊(duì)起到了鼓勵(lì)與促進(jìn)作用。正是典型意義上的學(xué)習(xí)型組織，充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，營(yíng)造組織內(nèi)群體和個(gè)體的學(xué)習(xí)氣氛，并憑借有效的持續(xù)學(xué)習(xí)，使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績(jī)效得以大幅度提高。

2、CSC的知識(shí)系統(tǒng)鼓勵(lì)企業(yè)員工充分使用知識(shí)庫(kù)，整合企業(yè)知識(shí)與員工發(fā)展，組織經(jīng)驗(yàn)交流，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有效信息，這些做法都體現(xiàn)組織學(xué)習(xí)的五種模式，也就是學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)的五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。