第一篇：人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變：從使用人才到經(jīng)營人才

人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變：從使用人才到經(jīng)營人才

人才是企業(yè)的核心資源，企業(yè)對人才的管理理念應(yīng)該從對人才的使用轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬诺慕?jīng)營，實(shí)現(xiàn)人力資源資本化。對于企業(yè)管理者來講，這并不是一個簡單的過程，需要

管理者在管理過程中不斷積累，不斷改進(jìn)。

【行業(yè)類型】日化行業(yè)

【案例背景】

A企業(yè)是我國日化行業(yè)第二陣營的“排頭兵”，業(yè)務(wù)運(yùn)營一直穩(wěn)中有升。時近新春佳節(jié)，人力資源部的李總監(jiān)卻特別心煩。

原來，為了應(yīng)對日益加劇的市場競爭，A企業(yè)于年初進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，決定在市場管

理上推行深度營銷理念，實(shí)現(xiàn)“市場管理重心下沉”。為此，A企業(yè)直接針對零售終端開

展銷售服務(wù)，更密切地跟蹤市場情況，及時做出反應(yīng)；銷售代表的角色從管理和協(xié)助經(jīng)銷

商轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砹闶劢K端，即所謂的精細(xì)化銷售運(yùn)作。具體做法是把所有市場區(qū)域劃片管理，每個銷售代表對所轄經(jīng)銷商的全部零售終端實(shí)行定期拜訪，進(jìn)行需求了解、POP張貼、庫存管理、鋪貨和空白零售開發(fā)等工作。但公司經(jīng)營策略這樣一變，就必須將現(xiàn)有銷售隊(duì)伍擴(kuò)大一倍，才能從人員上為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的深度營銷計劃提供保證。

A企業(yè)人力資源部過去就一直為銷售人員的招聘問題頭疼不已，招聘不力成為被業(yè)務(wù)部門抓在手里的“小辮子”，這次公司戰(zhàn)略調(diào)整，更是把人力資源部放在了風(fēng)口浪尖上——必須在短時間內(nèi)網(wǎng)羅大批銷售精英，確保公司實(shí)現(xiàn)“市場管理重心下沉”的戰(zhàn)略目標(biāo)。面對這一棘手的任務(wù)，李總監(jiān)陷入了沉思??

【專家分析】

日化業(yè)招聘的困境

與李總監(jiān)一樣，很多日化企業(yè)的人力資源部都為招人的問題深感困窘，大多面臨著如下難題：

招不到合適的人

當(dāng)企業(yè)的發(fā)展急需人才的時候，人力資源部卻招不到人。報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘會、內(nèi)部推薦等等各種招聘渠道都用上了，收到的簡歷看著也不少，但真正符合公司要求的卻寥寥無幾。

人才漫天要價

人力資源部經(jīng)過頻繁的招聘，終于找到一些條件還比較合適的人選，但應(yīng)聘者提出的薪酬待遇要求卻大大超出了公司薪酬體系可以承受的范圍，無法滿足對方。但這時用人部門又急等著用人，沒辦法只能請公司總經(jīng)理特批，作為“特殊人才引進(jìn)，不受公司薪酬制度限制”。但這樣的人多了，老員工便開始心生抱怨——“干同樣的活，工資差距卻那么大，這太不公平了？”

人員流失率高

經(jīng)過人力資源部千辛萬苦招聘來的新員工，一旦對公司環(huán)境稍不滿意，或者難以融入團(tuán)隊(duì)，就非常容易離職；同時，老員工離職現(xiàn)象也時有發(fā)生。比如A公司去年有一個省區(qū)，由于競爭對手加大了投入力度，使業(yè)務(wù)拓展很不順利，實(shí)際銷售完成量與預(yù)算目標(biāo)差距較大，結(jié)果這個省區(qū)的考核排在各省區(qū)之末，績效獎金受到了嚴(yán)重影響。半年總結(jié)的時候，人員流失了一大批，讓人力資源部的人好不心痛——“那都是我們辛辛苦苦招來的??！”

日化人才為何短缺？

國內(nèi)的日化行業(yè)經(jīng)過十幾年的迅速發(fā)展，盡管有了較好的基礎(chǔ)，但人力資源管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展，從而使人才供需失去平衡。筆者認(rèn)為，造成人才短缺的重要原因主要有以下三條：

行業(yè)的迅速發(fā)展使人才供給不足

近些年來，日化行業(yè)不僅是那些掌握了市場先機(jī)，規(guī)模迅速擴(kuò)大的企業(yè)用人需求在不斷增大，而且更多新生的中小型日化企業(yè)對銷售人才的需求也都非常大。無奈“僧多粥少”，造成勞動力市場上的銷售人才短缺。

銷售人員工作環(huán)境不佳，難以吸引人才

薪酬調(diào)查表明，日化行業(yè)的薪酬增長水平是高于各行業(yè)平均薪酬增長水平的，但從當(dāng)前來看，還并沒有看到銷售方面的人才大量涌入日化行業(yè)的情況。其中很重要的一個原因是日化行業(yè)的工作環(huán)境較艱苦，其銷售人員分布在城市甚至鄉(xiāng)村的大街小巷，吃住條件較差，這與許多人心目中想象的寬敞、明亮的寫字樓環(huán)境相去甚遠(yuǎn)。待遇水平盡管增長了，但跟其他行業(yè)相比沒有特別顯著的優(yōu)勢，加之銷售工作本身業(yè)績壓力大，使許多人望而卻步。

許多企業(yè)只管短期使用，不管培養(yǎng)人才

許多企業(yè)的管理者口頭上高喊重視人力資源，頭腦中還是缺少“人力資源管理”這根弦，認(rèn)為塑造產(chǎn)品品牌的市場推廣和完成銷售目標(biāo)的銷售工作才是日化企業(yè)的“管理王道”。企業(yè)老板常對人力資源經(jīng)理說：“中國這

么大，人才多得很，能不能招到人關(guān)鍵看我們的招聘水平。憑我們企業(yè)這樣的知名度，只要下功夫，一定就能招到，實(shí)在不行就高薪挖人！” 而實(shí)際上“做企業(yè)就是做人”，企業(yè)管理者的這種短視必然造成人力資源管理體系的缺失；凡是沒有經(jīng)營“人”，而只是經(jīng)營“產(chǎn)品”的企業(yè)，肯定經(jīng)常為找不到合適的人才頭痛，為不斷流失的人才心碎。

企業(yè)的管理就是對員工的管理。而員工作為一個社會的個體，其社

會性決定了對其的管理的復(fù)雜性，不能單純依靠一種方式或一種策略。

如企業(yè)不能認(rèn)為薪資是留住員工的最佳方案，某些員工可能更追求精神

層面的滿足。所以企業(yè)對員工的管理應(yīng)該從對人才的使用轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬诺慕?jīng)營。當(dāng)然這

不是一個一蹴而就的過程，更不是一勞永逸的過程，所以企業(yè)管理者需要結(jié)合實(shí)際的情

況不斷調(diào)整策略。

一般地，要想將人才真正變成企業(yè)的一種資源和資本，可以從以下幾方面做起：

首先，加大對人力資源工作的投入力度。一般地，企業(yè)管理者在人力資源管理上的投入是非常保守的，他們將人力資源部門定義為后勤部門，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把錢投入到一線生產(chǎn)部門。在信息化時代，企業(yè)的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)移到核心人才的競爭上，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變之前的觀點(diǎn)，加大對人力資源的投入，使人成為一種資本。

其次，完善招聘體系，招聘最適合的人。在案例中，失敗的招聘與其招聘體系應(yīng)該是分不開的。招聘崗位與招聘員工只有做到人崗匹配才能最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，提高企業(yè)的績效。完善招聘體系，招聘到最合適的人，讓員工在崗位中充分發(fā)揮自己的實(shí)力，在創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，實(shí)現(xiàn)自身能力的提高，可以為后續(xù)的人力資源儲備奠定良好的基礎(chǔ)。

第三，完善績效考核和薪酬激勵體系。當(dāng)然，對人才的管理和經(jīng)營離不開對人才的激勵。合理的績效考核體系和薪酬激勵體系不僅能夠促進(jìn)員工績效的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的增長，還能讓員工在一種良性循環(huán)中不斷成長，不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏，增加企業(yè)歸屬感。

第四，逐步開展長期留人計劃。人才是企業(yè)的核心。一個成功的企業(yè)不僅要能夠讓員工為企業(yè)創(chuàng)造利益，還應(yīng)當(dāng)是在創(chuàng)造利益的同時可以保證企業(yè)長期的，可持續(xù)的發(fā)展。大規(guī)模的離職會給企業(yè)造成嚴(yán)重后果，只有留住核心人才，建設(shè)人才梯隊(duì)，建立人才儲備中心，才能最終保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。留人計劃不是一蹴而就的，需要企業(yè)不斷的努力，不斷的調(diào)整。案例中留不住人的現(xiàn)象已經(jīng)給企業(yè)帶來了困擾，如何消除這種困擾不是一個簡單的問題，需要管理者深入到人力資源管理的每一個方面，不斷考察和調(diào)研，得到正確的原因，并改進(jìn)。

第二篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內(nèi)的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點(diǎn)入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

二、家族企業(yè)的特點(diǎn)

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標(biāo)下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標(biāo)的帶動下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，使政策貫徹堅決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團(tuán)結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強(qiáng)，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時，便容易引起內(nèi)部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，另一方面沒有長遠(yuǎn)的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計劃、員工的提拔與晉升機(jī)會、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應(yīng)堅持公平、公正的原則，對所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。勵制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標(biāo)準(zhǔn)，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個人利益為目標(biāo)。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實(shí)并實(shí)施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第三篇：加強(qiáng)人力資源管理吸引留住有用人才

加強(qiáng)人力資源管理吸引留住有用人才

張富賢

聯(lián)系電話：***（新鑫礦業(yè)股份有限公司喀拉通克銅鎳礦

富蘊(yùn) 836107）

人力資源是當(dāng)今社會最有價值的資源，人力資源在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中已成為主體，而企業(yè)文化又是吸引人才資源的重要因素，其本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，主張將發(fā)揮人的主體作用，即培育進(jìn)步的企業(yè)文化作為人力資源開發(fā)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。一套人力資源開發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，更在于企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的內(nèi)在依據(jù)，是人力資源開發(fā)的理論依據(jù)。也就是說，企業(yè)文化制約人力資源的開發(fā)方向和目標(biāo)。

銅鎳礦建礦以來一直注重企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，不僅在于具有濃厚的文化底蘊(yùn)，更重要的是促進(jìn)人力資源的持續(xù)和諧發(fā)展，吸引留住企業(yè)有用的人才，能為新疆有色的騰飛提供人才保證。

第一、實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，積極開展員工培訓(xùn)工作，主要加強(qiáng)青年員工的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)力度和深度，通過學(xué)習(xí)增強(qiáng)他們的參與感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高其綜合素質(zhì)，把員工培訓(xùn)視為實(shí)現(xiàn)銅鎳礦可持續(xù)發(fā)展的重要措施之一，創(chuàng)建了“追求員工能力和價值提升”的育人機(jī)制。

第二、制定合理的人才需求計劃，拓寬人才招聘渠道，根據(jù)企業(yè)職工的年齡結(jié)構(gòu)過于集中且偏大，最終會面臨著人員的斷層現(xiàn)象，對關(guān)鍵性崗位人員實(shí)施知識更新計劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景，制定了3—5年的人才補(bǔ)充計劃，采用現(xiàn)有人員知識更新培訓(xùn)、學(xué)歷繼續(xù)教育、校企聯(lián)合辦學(xué)等多種形式，階梯式為企業(yè)培養(yǎng)了一大批急需的采礦、冶煉、選礦、機(jī)電、地質(zhì)、測量等專業(yè)技術(shù)人才，同時不斷加大對核心關(guān)鍵人才的激勵力度，合理調(diào)整企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，制定合理的人才需求計劃，擴(kuò)充企業(yè)青年人才隊(duì)伍，為他們施展才能提供了廣闊的空間。

第三、人才的優(yōu)化配置和適時激勵，合理配置人力資源。每名員工從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有很大差別，各有所長，因此，強(qiáng)化人才的合理配置，根據(jù)不同的工作要求選擇人才，使其各盡所長，這對企業(yè)的發(fā)展有著積極影響。否則很難實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，又會使人才產(chǎn)生消極情緒，降低工作效率，這其實(shí)是一種浪費(fèi)。人力資源的合理配置有三種情況：一是正常補(bǔ)充，是針對企業(yè)員工離職、退休、死亡等情況所作的補(bǔ)充，這種情況崗位責(zé)任明確，可比照原有員工的要求對新員工提出約束。二是替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又有所區(qū)別。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作確實(shí)以前就有，故崗位職責(zé)并不難確定。三是企業(yè)發(fā)展的需要，我們根據(jù)實(shí)際情況及崗位情況，合理安排人員和引進(jìn)人員，將合適的人放在合適的崗位上，做到“人盡其才”。

第四、大膽培養(yǎng)和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破傳統(tǒng)的論資排輩和領(lǐng)導(dǎo)任命式的用人制度，重視培養(yǎng)青年人才，“用事業(yè)留住人才”給青年員工一個充分發(fā)揮自己才干的空間，建立績效考核機(jī)制和科學(xué)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)體系，在公平公開的競爭環(huán)境下為青年員工提供一個能者皆上的舞臺。我礦許多有才干、有能力的青年員工都相繼得到了重用，70后、80后相繼走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，近幾年畢業(yè)的大學(xué)生也成為企業(yè)的骨干力量，被列為后備人才使用計劃。事實(shí)證明，這些青年員工能很快適應(yīng)新的崗位，擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大動力。

第五、制定公平健全的薪酬體制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，據(jù)了解，新入企業(yè)的大學(xué)生一段時間內(nèi)，如果在工資待遇上感覺不公平，會嚴(yán)重影響他們的工作積極性，甚至使他們跳槽。健全的薪資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理過程中一項(xiàng)重大決策與基本建設(shè)，對于員工的工作態(tài)度和行為有很大的潛在影響，它能夠鼓勵職工提高工作積極性，從而提高工作效率。因此，我們在綜合考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、支付能力、社會總體物價水平以及職工責(zé)任、貢獻(xiàn)、能力、職稱、資歷、學(xué)識等因素基礎(chǔ)上建立起新的薪酬體制。比如，每年在工作中表現(xiàn)突出、做出重大貢獻(xiàn)和取得突出業(yè)績的技術(shù)人員、在崗技術(shù)工人享受了銅鎳礦每月300-500元的特殊技術(shù)津貼，通過近幾年的運(yùn)行，極大地鼓勵廣大職工學(xué)習(xí)專業(yè)知識、立足崗位成才地氛圍，激發(fā)技術(shù)管理者、專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)人才的工作熱情。

第六、積極建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。任何一個企業(yè)在尋求發(fā)展的道路上都需要忠誠、能共患難的員工，因此作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，就要懂得用人留人之道，以人為本善待員工，真正激活員工內(nèi)在動力并使之持續(xù)增值，就需要規(guī)范化、人性化的機(jī)制保障。沒有規(guī)矩不成方圓，剛性化的制度約束固然重要，但一個穩(wěn)定、有長遠(yuǎn)發(fā)展意識的企業(yè)則應(yīng)采取制度化與人性化管理相結(jié)合，堅持企業(yè)機(jī)制建設(shè)與文化建設(shè)有機(jī)融合，懂得用榮譽(yù)和待遇激勵人才，用關(guān)愛和尊重感召人才。為人才發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍，充分調(diào)動員工的創(chuàng)新創(chuàng)效積極性，提升其成就感和匯報企業(yè)的忠誠度，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。

總之，人力資源是企業(yè)發(fā)展的后備力量，只有加強(qiáng)對人力資源的管理力度，合理開發(fā)、吸引、留住人才，激發(fā)其生產(chǎn)能動性，充分挖掘他們的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新潛能，發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人才在企業(yè)中的骨干作用，給企業(yè)源源不斷地注入有效地發(fā)展養(yǎng)分，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁，才能不斷提升企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。

二00九年十一月二十日

第四篇：關(guān)于酒店行業(yè)從人力資源到人才資本的轉(zhuǎn)變分析

關(guān)于酒店行業(yè)從人力資源到人才資本的轉(zhuǎn)變分析

案例：

自改革開放以來，中國酒店業(yè)得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展。1978年，中國只有相當(dāng)于星級的酒店137家，客房15000多間。到2007年底，中國星級酒店已有14326家，其中五星361家，四星1631家，三星5534家，酒店客房數(shù)達(dá)到160萬間，酒店與客房數(shù)增幅均在百倍以上。同時，目前已有40多家國際酒店集團(tuán)進(jìn)入我國。國家旅游局預(yù)測，到2015年中國將有20萬家新酒店建成，新的星級酒店將超過1萬家，其中五星級酒店將從現(xiàn)在的361家增加到500家，我國將成為名副其實(shí)的酒店大國。現(xiàn)在，全國酒店及旅游住宿單位已超過30萬個，從業(yè)人員超過500萬人，其中星級酒店直接從業(yè)人員超過160萬人。但是，我國酒店業(yè)人力資源狀況尚不能適應(yīng)酒店業(yè)迅速發(fā)展的要求。

目前我國酒店業(yè)人力資源狀況的特點(diǎn)是：1.行業(yè)規(guī)模龐大，人員素質(zhì)偏低。2.專業(yè)人才需求巨大，培養(yǎng)供給不足。3.人員流失率高，形成惡性循環(huán)。

關(guān)于國內(nèi)的酒店行業(yè)，從業(yè)人員學(xué)歷程度以中學(xué)學(xué)歷為主，大專以上的只在管理層員工中偶見，僅占管理人員的4%-5%，更高學(xué)歷層次的人員更為鮮。這與國內(nèi)專業(yè)性教學(xué)有關(guān)，高校幾乎無此專業(yè)；而針對酒店行業(yè)的崗位，目前酒店行業(yè)普遍緊缺兩類專業(yè)人才：一類是賓館酒店部門經(jīng)理;一類是中西餐廚師、日韓料理廚師、酒店設(shè)備維護(hù)、餐飲客房服務(wù)等技能型人才；酒店員工的低層次低素質(zhì)和酒店經(jīng)營的季節(jié)性等行業(yè)特點(diǎn)，使酒店行業(yè)員工的流動性大、流失率高。

而面對種種困境我們要學(xué)習(xí)國外成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)，希爾頓集團(tuán)就在美國休斯頓大學(xué)設(shè)有自己的酒店管理學(xué)院，假日集團(tuán)則在總部美國的孟菲斯開設(shè)了假日大學(xué)。他們許多連鎖酒店的卓越高管人員都“自產(chǎn)”于這些自己投資的酒店管理學(xué)院，就是說，他們的人力資本基本來自于對自己的人力資源投資。2004年錦江國際集團(tuán)錦江國際理諾士酒店管理學(xué)院的創(chuàng)立，標(biāo)志著中國酒店業(yè)人力資本投資自我意識的覺醒，將引領(lǐng)中國酒店業(yè)逐步走向國際化?？梢?，實(shí)現(xiàn)人力資源到人力資本的轉(zhuǎn)化，是酒店業(yè)競爭的現(xiàn)實(shí)要求和科學(xué)發(fā)展的根本選擇。

而錦江飯店的人力資本轉(zhuǎn)化策略如下：

1.樹立人本管理理念和人力資本價值觀。樹立以人為本、員工的人力資本最大化就是酒店人力資本最大化的價值觀，以組織與員工的共同發(fā)展為最大經(jīng)營目標(biāo)，努力使人力資源最大限度地轉(zhuǎn)化為組織和個人發(fā)展的資本。應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，去認(rèn)識和實(shí)施持久、系統(tǒng)、深度的人力資本教育開發(fā)工程；

2.設(shè)立專業(yè)權(quán)威的職能部門，健全嚴(yán)格完整的管理制度。人力資本投資的培訓(xùn)工作必須有組織制度上的保障。一要在酒店管理系統(tǒng)中設(shè)立具有獨(dú)立地位的人力資本開發(fā)職能部門，配備專職的專業(yè)人員，賦予推行工作的權(quán)力、職責(zé)和利益；二要在企業(yè)人力資本戰(zhàn)略指揮下，站在酒店長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，規(guī)劃建立嚴(yán)格完整的培訓(xùn)管理制度，包括實(shí)施細(xì)則、操作規(guī)程、經(jīng)費(fèi)管理、培訓(xùn)獎懲、培訓(xùn)合約、檔案管理、績效評估等內(nèi)容；三是建立一套預(yù)先設(shè)計的科學(xué)的技術(shù)路徑和解決方案以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；四是通過建章立制，完善促進(jìn)人力資源整合和人力資本最大化的制度安排，完善促使個人通過努力提高其人力資本存量的激勵措施，對員工的人力資本轉(zhuǎn)變行為和效果給予獎勵，讓員工分享其為酒店人力資本總量貢獻(xiàn)的成果和快樂；

3.采用先進(jìn)有效的培訓(xùn)技術(shù)，建立科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。人力資本投資有別于一般意義的“針對性”和表面化的實(shí)用性培訓(xùn)計劃，它是酒店戰(zhàn)略性決策和承諾，是有規(guī)劃有系統(tǒng)的科學(xué)培訓(xùn)體系，是基于酒店科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略所做出的開發(fā)目標(biāo)描述和長遠(yuǎn)行動方案。該培訓(xùn)體系要求：培訓(xùn)教育的內(nèi)容、形式和層次應(yīng)具有多樣性。就內(nèi)容而言，包括素質(zhì)教育、心智開發(fā)、潛能開發(fā)、層面技能開發(fā)等；就形式而言，包括系統(tǒng)的課程和課堂教學(xué)、課外研修、崗位培訓(xùn)、社會教育等；就層面而言，應(yīng)覆蓋酒店各個層面的員工。培訓(xùn)教育的方式方法也應(yīng)具有多樣性，包括教學(xué)手段、課堂設(shè)計的多樣化、實(shí)用化，努力采用先進(jìn)有效的培訓(xùn)技術(shù)和方法，如案例研討、情景模擬、角色扮演、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練和多媒體技術(shù)等；

4.建立轉(zhuǎn)化過程的控制機(jī)制和績效評估機(jī)制。任何投資都會有風(fēng)險，降低人力資本開發(fā)風(fēng)險的措施之一就是過程監(jiān)控，也叫程序控制。對投資于員工人力資本轉(zhuǎn)化的資金，需要先期建立預(yù)算評價體系，實(shí)施過程中還要進(jìn)行過程監(jiān)控。應(yīng)與員工建立人力資本投資開發(fā)的契約關(guān)系，明確酒店的收益權(quán)利和員工的責(zé)任和義務(wù)，從而形成健康、長效的人力資本提升和轉(zhuǎn)化機(jī)制。對風(fēng)險控制的另一重要手段就是績效評估。任何戰(zhàn)略和計劃的實(shí)施，都必須有一套績效評估措施作保障，否則就有可能失去價值。人力資本投資績效，是酒店對其投資未來收益的一種預(yù)期，績效評估是對這個預(yù)期的保障，是整個人力資本投資行為不可或缺的有機(jī)組成部分。

分析：

人力資源工作的本質(zhì)是人力資源開發(fā)，就是采用職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)、環(huán)境開發(fā)等切實(shí)有效的手段，充分挖掘勞動者的潛力，提高勞動者的質(zhì)量，改善勞動者的結(jié)構(gòu)，以促使勞動者與生產(chǎn)資料的結(jié)合處于最佳狀態(tài)。人力資本是更高等級的人力資源，是被稱為“非物力資本”的另一種形態(tài)的資本。人力資本投資是指投資者通過對人進(jìn)行一定的資本投入(貨幣資本或?qū)嵨?，增加或提高人的智能和體能。這種勞動能力的提高，最終反映在勞動產(chǎn)出增加上的一種投資行為。人力資本又存在于人力資源之中，它與物質(zhì)資本共同構(gòu)成了酒店的資本和財富。作為“活”資本的人力資本，具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性和回報性，比物質(zhì)、資金等硬資本具有更大的增值空間。

對一個酒店而言，它所擁有的具備上述特性的人力資本個體的總量，即是該酒店的人力資本總額。它可以是靜態(tài)的，但其本質(zhì)是動態(tài)的，可以隨著投資的繼續(xù)和增大，其價值和回報也增大，也可能隨著投資的停止而相對縮小。

第五篇：電力企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理留住人才

電力企業(yè)如何進(jìn)行人力資源管理留住人才

【摘要】由于現(xiàn)行管理機(jī)制的束縛，電力企業(yè)中，沒有建立起有效的人力資本的投資與保障體系，人才閑置、人才壓抑成為普遍現(xiàn)象，不少企業(yè)員工會被各種外部條件吸引而辭職，造成電力企業(yè)人力資源的流失。長此下去，必然對電力企業(yè)乃至整個電力行業(yè)的發(fā)展帶來極為不利的后果。文章由此對電力行業(yè)如何吸納和留住有效人才進(jìn)行了一些研究。

【關(guān)鍵詞】電力行業(yè)；人力資源；人才保障

企業(yè)的發(fā)展壯大，關(guān)鍵要看人的素質(zhì)。人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及配置機(jī)制是企業(yè)穩(wěn)定、增長和可持續(xù)發(fā)展能否順利進(jìn)行的決定因素，同時也是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵所在。電力企業(yè)由于歷史原因，尤其是體制的因素，使企業(yè)的人力資源存在多方面的問題，這些問題必將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、電力企業(yè)人力資源問題現(xiàn)狀

（一）冗員過多過雜

一直以來，電力企業(yè)執(zhí)行的是電力系統(tǒng)的定員標(biāo)準(zhǔn)，是計劃體制下粗放型經(jīng)營模式下的標(biāo)準(zhǔn)，期間雖然進(jìn)行多次修改，但仍然顯得不夠科學(xué)合理，造成了企業(yè)定員在宏觀上控不住、微觀上搞不活，企業(yè)內(nèi)部各單位為完成任務(wù)爭相要定員指標(biāo)、盲目增加定員的現(xiàn)象。企業(yè)宏觀上也缺乏必要的制約機(jī)制，造成勞動力增長持續(xù)攀高，形成大量冗員。另一方面為解決本企業(yè)內(nèi)部職工子女的就業(yè)問題，過多的職工子弟被安排進(jìn)入了電力企業(yè)就業(yè)。而且電力企業(yè)在電力行業(yè)一直以來企業(yè)形象好，福利待遇在當(dāng)?shù)鼐鶎偕嫌嗡?，由于長期的行政管理模式，在逐步的人事調(diào)整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調(diào)、走后門靠關(guān)系硬塞進(jìn)的大量人員，也是造成電力企業(yè)冗員過多的重要原因。

（二）專業(yè)人才短缺

電力企業(yè)是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，需要大量專業(yè)人才進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，但由于招入企業(yè)的員工大多為系統(tǒng)內(nèi)職工子女或各種關(guān)系戶子弟，這些人普遍素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)技術(shù)。企業(yè)雖然也對員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，但由于員工在企業(yè)里感受不到競爭的壓力，缺乏自我向上的要求，培訓(xùn)大都是流于形式，應(yīng)付差事，從而使員工素質(zhì)難以得到提高。許多員工的工作經(jīng)驗(yàn)、知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才十分有限。電力企業(yè)管理班子中熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的多，熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理、法律和計算機(jī)知識的少;員工隊(duì)伍中熟悉單一業(yè)務(wù)的多，復(fù)合型的人才少。

（三）創(chuàng)新意識不夠

由于長期處于計劃體制下的經(jīng)營模式，管理僵化，“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”思想嚴(yán)重，也使相當(dāng)多的管理干部沒有變革的壓力，其管理思想也過于保守，不少人缺乏更新知識的觀念，被動應(yīng)付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天鐘”。加之企業(yè)本身沒有有效的激勵機(jī)制，使廣大員工的主人翁責(zé)任感調(diào)動不起來，積極性難以發(fā)揮，更談不上對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行創(chuàng)新性思維。

（四）人才儲備薄弱

電力企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確。在電力體制改革的新形勢下，為了提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，為用戶提供更高質(zhì)量的服務(wù)，企業(yè)變革勢在必行。由于現(xiàn)行管理機(jī)制的束縛，電力企業(yè)員工隊(duì)伍很不穩(wěn)定，都不同程度地存在人力資源流失的問題。現(xiàn)有的高層次人才、復(fù)合型人才、高新技術(shù)人才出現(xiàn)斷層，后備人才短缺，特別是懂生產(chǎn)、會經(jīng)營、通管理的復(fù)合型人才更是奇缺，持續(xù)發(fā)展的后勁不足。

二、電力行業(yè)人力資源中存在問題剖析

（一）沿用傳統(tǒng)人事管理模式

在電力企業(yè)中，目前仍沿用了以前的傳統(tǒng)國企的做法，即員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進(jìn)入企業(yè)前就由相應(yīng)的“資格”決定了。如新就業(yè)的大中專畢業(yè)生是天生的干部，進(jìn)入企業(yè)后安排在技術(shù)、管理崗位上，而工人則長期在設(shè)定的工人崗位上流動(除非轉(zhuǎn)干)。外部調(diào)入人員亦根據(jù)其相應(yīng)的職級(一般是比照黨政機(jī)關(guān))放在企業(yè)相應(yīng)職位上。盡管打破干部、工人界限已有許多年，但這種分割現(xiàn)象仍未徹底改變。主管部門照樣給干部、工人分別評定“職稱”。這種將本無質(zhì)的區(qū)別的勞動力人為分割為不同類型人員的現(xiàn)象不利于人力資源的整體開發(fā)和管理，不利于調(diào)動全員的積極性。

（二）人員招聘對象過于狹窄

長期以來，電力企業(yè)形成了封閉管理，在人員錄用上也呈現(xiàn)出社會性萎縮，即招工對象以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女為主，以系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主。造成這種局面的原因，一方面是電力企業(yè)效益一般在當(dāng)?shù)貙偕嫌嗡?，就業(yè)吸引力較大，“近水樓臺先得月”，企業(yè)內(nèi)部職工子女紛紛進(jìn)入本企業(yè)就業(yè)。另一方面原因由于舊的觀念思想，企業(yè)為了解決職工后顧之憂，照顧職工子女就業(yè)，也紛紛制定相關(guān)的政策，如老職工退休，子女可以頂職，子女當(dāng)兵退伍或?qū)W校畢業(yè)優(yōu)先安排進(jìn)入企業(yè)，對企業(yè)職工子女就業(yè)大開方便之門。這樣做使大批原本可能進(jìn)入企業(yè)的更優(yōu)秀的人力資源被拒之門外，企業(yè)招聘的員工的整體素質(zhì)得不到保證。

（三）考核文化作用發(fā)揮不夠

由于國有壟斷性質(zhì)，長期以來，電力企業(yè)就是不存在風(fēng)險的穩(wěn)定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業(yè)威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產(chǎn)率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經(jīng)形成，在很長一段時間里難以改變。于是，形成了一種輕考核、重資歷、重經(jīng)驗(yàn)、重關(guān)系、唯學(xué)歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發(fā)揮出來。部分職工對考核存在著嚴(yán)重的抵觸情緒，有的認(rèn)為考核限制了其自由，有的認(rèn)為考核使其面臨著尷尬與下崗的威脅，有的則懼怕因考核帶來的人與

人之間的競爭。而部門領(lǐng)導(dǎo)則對績效考評的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項(xiàng)工作開展的難度。

三、電力企業(yè)人力資源管理改進(jìn)方法和措施

（一）解放電力企業(yè)用人自主權(quán)

我們要解決電力企業(yè)的用人自主權(quán)從以下幾個方面入手：1．上級主管企業(yè)將用人自主權(quán)下放。由于電力企業(yè)作為一個獨(dú)立法人，自主運(yùn)營，自負(fù)盈虧，因此在此環(huán)節(jié)，有必要給予其獨(dú)立的用人自主權(quán)，也應(yīng)相信電力企業(yè)會以本企業(yè)的發(fā)展前途為重，在人員聘用上采取謹(jǐn)慎、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和認(rèn)真務(wù)實(shí)的作風(fēng)。從管理的角度，上級企業(yè)僅對其人員聘用的情況進(jìn)行監(jiān)督，而不是審查。2．切實(shí)根據(jù)企業(yè)本身發(fā)展需要進(jìn)行人員招聘，排除外界干擾。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先作好宣傳教育工作，轉(zhuǎn)變職工就業(yè)觀念，職工子女的就業(yè)安排不再是企業(yè)的義務(wù)，而是應(yīng)由市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來決定。同時為了企業(yè)的發(fā)展需要，采用多種切實(shí)可行的招聘方式，打開大門、招賢納士。不需要的人一個也不進(jìn)，不能因?yàn)橥饨绲膲毫Χ鼜摹?/p>

(二)拓寬人員招聘渠道

目前電力企業(yè)人員招聘的范圍十分狹窄，以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女，系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主。這種狀況遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的要求。電力企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中不斷發(fā)展，就需要在市場中汲取優(yōu)秀人才為我所用，招聘那些符合電力企業(yè)

工作需要的人才進(jìn)入企業(yè)?？梢詮囊韵聨讉€方面進(jìn)行改進(jìn)：1．廣告招聘：在社會上發(fā)布企業(yè)內(nèi)空缺職位信息，通過廣告媒體進(jìn)行宣傳，能很迅速地將信息傳達(dá)給外界。另外由于電力企業(yè)在社會上良好的企業(yè)形象，可以吸引更多社會上的優(yōu)秀人才前來競聘，從而可以挑選企業(yè)需要的合適人才。2．校園招聘：這是電力企業(yè)獲得潛在管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的一條重要途徑。大學(xué)校園是高素質(zhì)人才相對比較集中的地方，電力企業(yè)能在校園招聘中找到相當(dāng)多數(shù)量的具有較高素質(zhì)的合格申請者。3．內(nèi)部招聘：內(nèi)部招聘作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。其實(shí)，內(nèi)部招聘可以使企業(yè)內(nèi)部的人力資源合理流動，對員工是一種重要的晉升渠道，有利于提高員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)和所用人員互相較為熟悉了解，在使用上比較保險。同時內(nèi)部招聘可以節(jié)約招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用。

(三)績效考評環(huán)節(jié)改進(jìn)措施

綜合目前的實(shí)際情況，電力企業(yè)可以采用激勵方法有以下的幾種：

1．物質(zhì)激勵：，在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。2．尊重激勵：尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。3．參與激勵：創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸

屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。4．工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。5．培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵：通過提供培訓(xùn)充實(shí)員工的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。6．榮譽(yù)和提升激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。

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