第一篇：人才租賃：改善人力資源管理職能的有效手段

人才租賃：改善人力資源管理職能的有效手段

在10年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展的機會和活動、業(yè)務也應該采用外包形式。企業(yè)的最終目的不外乎最優(yōu)化地利用已有的生產(chǎn)、管理和財務資源。

——德魯克

全球經(jīng)濟一體化帶來的管理變革，深刻地影響著人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變。20世紀90年代以來，企業(yè)的人力資源管理職能從一種維持和輔助型的管理職能逐步上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，將企業(yè)人力資源管理職能的角色定位為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴，成為許多企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。由此，人力資源管理實踐被當成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的營利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標做出貢獻的有效手段，其管理職能的轉(zhuǎn)變及其角色定位顯得格外重要。尤其是近幾年來，人力資源管理職能所扮演的角色已經(jīng)并且正在隨著時間的流逝而發(fā)生著變化，從一開始以一種純粹的行政職能的面目出現(xiàn)到現(xiàn)在成為一種戰(zhàn)略性質(zhì)很濃的職能。由此帶來的是，人力資源管理職能必須經(jīng)歷一個重塑的過程，以創(chuàng)造出一種既能承擔新的戰(zhàn)略角色，同時又能成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能。這要求人力資源管理職能必須從傳統(tǒng)的管理活動中釋放出大部分精力以適應新的角色。

事務性活動如福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性事務對企業(yè)來說只具有較低的戰(zhàn)略價值。績效管理、培訓、招募、報酬及雇員關系等傳統(tǒng)性的人力資源管理活動是人力資源管理職能的核心和瓶頸，這些活動具有中等的戰(zhàn)略價值。變革性活動創(chuàng)造了企業(yè)的長期能力和適應性，包括知識管理、管理開發(fā)、戰(zhàn)略調(diào)整及戰(zhàn)略更新等。顯然，這些活動對于企業(yè)來說是戰(zhàn)略價值最高的。人力資源部在事務性活動中所花費的時間與精力實在太多，這在很大程度上影響了人力資源參與變革性活動的時效。目標應該是一個倒金字塔結構，才能適應現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的趨勢。而改善人力資源管理職能的有效性的方向往往就集中在這一金字塔底端，即盡可能地減少事務性工作（以及某些傳統(tǒng)性工作）在自己工作中所占的分量，而把節(jié)約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加值的變革性工作。通過業(yè)務外包（Outsourcing）來節(jié)減人力資源部的事務性工作被視為是一種最為有效的手段。

按照現(xiàn)代管理學觀點，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包。專家指出，在將來，企業(yè)管理人員將負責發(fā)展策略的制訂而不是從事人員的管理；負責企業(yè)發(fā)展方向的把握，而不是對企業(yè)部門的控制，他們還將負責對各種內(nèi)部和外部資源的管理。事實上，人力資源高層管理人員越來越多地在探討如何通過人力資源業(yè)務的外包來改善本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、管理程序以及人力資源管理職能為組織所提供服務的有效性。短期雇用

（TemporaryEmployment國內(nèi)謂之人才租賃）作為人力資源外包的一種主要形式，不僅降低

了人力成本，還提高了工作效率，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上，成為一種改善人力資源管理職能的有效手段。

本文將從人才租賃的出現(xiàn)帶來的組織結構重組及其有效性兩個方面來討論其對人力資源管理職能的影響。

人才租賃：促進組織結構的重組

人才租賃產(chǎn)生有兩個內(nèi)部原因：一是租賃人才能夠以比企業(yè)內(nèi)部更低的成本提供服務；二是租賃人才能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。因此，人力資源部將組織價值鏈中非核心功能性的工作外包，如福利管理、培訓活動的組織、檔案管理等，雇用專業(yè)的機構人才做專業(yè)的事，在同一件工作上會比本企業(yè)做得更好，人力資源部便可以從戰(zhàn)略上對企業(yè)的有效性作出貢獻。由于人力資源管理的一些基本性職能活動不再由人力資源部承擔，因此，人力資源管理職能的內(nèi)部結構隨之必須作出調(diào)整。

傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。工作重心主要集中在人力資源部的事務性工作，其組織機構也相應地以事務性和傳統(tǒng)性活動為核心來設計。新人力資源管理的職能被有效地劃分為三個部分：專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體和服務中心。這種結構由于服務中心的出現(xiàn)，改善了人力資源服務的提供，專家中心的雇員不再受事務工作的干擾而專心開發(fā)自己現(xiàn)有的職能性技能，而事務性工作如福利與津貼管理業(yè)務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統(tǒng)等，通過雇用專業(yè)機構人才，由服務中心提供專業(yè)化服務，有效地改善了人力資源管理的效能，也提高了其他部門的員工滿意度。

人才租賃的有效性

人才租賃不僅僅是一種單純的人力補充，由此引發(fā)生產(chǎn)力的提高和附加值的遞增才是人力資源管理層的企求。由于提供租賃人才的服務中心同時為許多企業(yè)提供服務并且是專業(yè)機構，因此其掌握的雇員積累了豐富的專業(yè)工作經(jīng)驗，他們可以從一家公司學來獨一無二的創(chuàng)新性做法，然后再把所學到的做法應用到另一家新公司，這樣可以更為容易同時也更為有效率地完成某項工作。我們來假定企業(yè)的招募甄選員工的情況。為了給企業(yè)其他部門提供這種服務，人力資源管理職能的執(zhí)行者首先需要學會履行該項職能的各種技巧，如面試技巧等，因此企業(yè)必須雇用一位在招募甄選方面具有相當經(jīng)驗的人才，因為這樣才能確保業(yè)務部門得到合適的人才。假定該員工每周在招募甄選方面花費20個小時來做這項工作，而如果這項工作交給專業(yè)的人才服務機構，其擁有的豐富的人才資源使其只需10個小時就能完成?？鄢峁┙o租賃人才的工資成本，企業(yè)降低了在招聘員工方面的成本。因此，人才租賃對優(yōu)化人力資源管理職能的優(yōu)勢是顯而易見的。

某企業(yè)人力資源部與西部人力資源市場在人才租賃方面的合作已經(jīng)一年多時間。其租賃員工分為兩種：一是將部分新增的崗位使用租賃人才，該崗位的員工在入職后由西部人力資源市場管理，成為該市場的租賃員工，享受服務機構租賃員工所有的薪酬福利，企業(yè)對該員工不負責薪酬福利、培訓等方面的管理。二是將原有的部分員工挑選出來作為租賃人才提供給西部人力資源市場，由該市場將員工租賃到其他企業(yè)。

在談到人才租賃的優(yōu)勢時，該公司人力資源部經(jīng)理指出，人才租賃通過市場手段有效地配置人才資源，對解決企業(yè)人才供需矛盾起到很大的促進作用，同時也促進了人力資源管理職能的變革。

支出成本降低

企業(yè)在核算被租賃人才的總支出時，一是考慮崗位效益，二是以市場價格制定工資標準，三是不需要為被租賃人才額外支付其它計劃外的費用。由于租賃人才的專業(yè)性及豐富的工作經(jīng)驗，完成指定工作的效率要比企業(yè)在編員工高，綜合核算單位支出成本比在編員工的支出大大降低。

人事管理簡捷

企業(yè)不需要專門人員機構對租賃人才進行管理，租賃人才的人事工作由西部人力資源市場負責完成。企業(yè)在使用這些人員時，只作出相關管理規(guī)定，按分配的工作任務進行管理、考核。合同到期，企業(yè)與西部人力的合同終止，如認為該員工合適，也可向西部人力提出要求將該員工轉(zhuǎn)為正式員工。

人事成本下降

使用人才租賃，企業(yè)直接使用推薦人才，企業(yè)在招聘上使用的時間、費用均下降，且省下了對員工進行業(yè)務培訓的費用。

用人機動靈活

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)業(yè)務變化很大，采用人才租賃，可以在業(yè)務發(fā)展時增加人員，在公司的雇用需求下降時，也可以隨時減員。

減少勞動糾紛

在我國相關法律、法規(guī)和有關政策的指導下，企業(yè)和服務機構簽定合同，服務機構與被租賃人才簽訂合同，企業(yè)和被租賃人才是一種有償使用關系，這樣，作為企業(yè)就避免了與被租賃人才在人事勞動關系上的糾紛。

他表示，除檔案管理、福利管理等事務性工作外，計劃將員工招募甄選、培訓管理等外包

給西部人力資源市場，這樣可以為人力資源部提供更大的靈活性來作出快速、有效的反應。

全球化所帶來的分工細化的影響已是大勢所趨。人力資源管理者不妨以“誰是××工作最佳供給者？”這一個問題作為一個思考方向，如果答案不是自己，則將組織價值鏈中非核心功能性的工作外包，讓更有能力者為自己在同一件工作上做得更好，人力資源部便可以聚焦于核心競爭力發(fā)展工作，集中力量推展企業(yè)競爭優(yōu)勢。

第二篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓與開發(fā)。

3、勞動關系管理。

二、基礎職能：

1、人力資源戰(zhàn)略。

2、人力資源規(guī)劃。

3、工作分析與設計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業(yè)生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲?。┡c整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結構確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標適應的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認同與了解，加強協(xié)作，取得群體認同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標或一定的績效標準，采用科學的方法，對員工的工作完成情況，職責履行程度等進行定期的評定，并將評定結果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓和人事決策的主要依據(jù)，1

是改進企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結果型的領導考核法極容易導致其下屬在實際工作中重視領導看法而不是重視績效和能力的提高，領導往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分數(shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標考核得分卻不高。所以，應當建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構成一套完整而科學的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，人力資源部門應通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？梢?，在績效管理過程中，績效的反饋和改進將是兩項重要的工作，其中績效改進則是績效考核的最終目標，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調(diào)整

控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設置與執(zhí)行，并以考核結果與評估結果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質(zhì)則是一種分配的過程和制度，習慣上我們稱之為薪酬制度?？梢娦匠甑母拍畈坏韧诠べY的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應當是包含與被包含的關系。薪酬制度將對應員工績效考核的

2結果（考績），不同的績效水平對應不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質(zhì)與與技能進行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標是提高人力資源質(zhì)量和活力。職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當?shù)囊饬x： 6勞動關系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能?，F(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關系是指社會分工協(xié)作關系。此處我們講的是狹義的勞動關系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權、責、利關系。其主要內(nèi)容應該包括社會保障（如保險）、員工權利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關系、員工關系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關系內(nèi)容，明顯偏重于事務性。

第三篇：人力資源管理的職能

人力資源管理的六大職能

人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業(yè)對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應該慎重考慮的問題！

在我的印象中，似乎是人都知道人力資源管理“六大模塊”(當然模塊稱呼是我反對的觀點，見張國祥老師文章《管理不是堆積木，模塊思維要不得》)，但互相之間如何銜接配合卻并不是人人都清楚明白。

一、招聘職能。

有的企業(yè)各生產(chǎn)車間都能夠隨意招聘，員工進來十天半月，人力資源部才知道新進了員工;員工走了一個月，結算工資時才找人力資源部簽字。這樣的企業(yè)，人力資源部在干什么?連員工的進出都管不了、管不好，能發(fā)揮人力資源部應有的作用嗎? 招聘任用是人力資源部最基本的職能。一個員工進入企業(yè)，試崗、轉(zhuǎn)崗、升職、降職，包括辭職離職都屬于人力資源部門管轄。放權、推諉都是不負責任的表現(xiàn)。

二、培訓職能。

一個員工進入企業(yè)之后，不論他是新手，還是熟手，有經(jīng)驗還是沒經(jīng)驗，都必須統(tǒng)一進行培訓。崗前培訓必不可少。崗前培訓的組織管理職責非人力資源部門莫屬。任何一個企業(yè)都有不同于其它企業(yè)的做法和企業(yè)文化，都有自己的規(guī)章制度、運作流程，這些都必須在員工上崗前培訓到位，否則，將來在工作中產(chǎn)生分歧或摩擦，就會各執(zhí)一端：你按公司規(guī)定說話，他按自己的經(jīng)驗發(fā)言。

崗前培訓也只是整個企業(yè)培訓體系中的重要一環(huán)，但絕不是培訓的全部。還有在崗培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、升職準備培訓、重點崗位外出脫產(chǎn)培訓、外聘專家進廠培訓。對于品牌經(jīng)營企業(yè)，還有加盟商培訓、經(jīng)銷商店長培訓、終端培訓……等等，這都是企業(yè)培訓體系的有機組成部分。

所有的培訓都必須統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織。既要考慮到資源整合，也要考慮到目標一致，效果一致。一盤散沙的企業(yè)往往就是缺少培訓或缺少統(tǒng)一的培訓。

培訓是員工發(fā)展的保證，也是企業(yè)發(fā)展的保障?，F(xiàn)在不少年輕人熱衷于到外企工作，看中的就是外企的培訓機會和發(fā)展前景。

三、績效考核職能。

績效考核在中國企業(yè)受到的重視可以說空前絕后，任何企業(yè)的人力資源部門，別的工作不做，績效考核卻沒有不做的。至于效果如

何?倒是很少有人感到滿意。苦于績效考核流于形式的人力資源管理者和企業(yè)老板大有人在!

為什么普天之下家家重視的績效考核，成了個個棄之可惜、食之無味的“雞肋”?其本源在于：一是考核的出發(fā)點錯了;二是借用的方法錯了。如何開展符合本企業(yè)實際的績效考核工作，不在本篇敘說之列。有興趣者可參閱張國祥老師文章《企業(yè)規(guī)范化管理之績效考核》。

四、薪酬福利管理職能

錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把

老板和HR推到了浪尖。在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會共享。

薪酬福利管理屬于人力資源部門應該沒話可說吧?讓你大跌眼睛的是，居然有的企業(yè)薪酬福利管理也是各單位各部門各自為政。沒有統(tǒng)一的薪酬體系、沒有統(tǒng)一的計算公式、沒有統(tǒng)一的發(fā)放標準、沒有統(tǒng)一的調(diào)薪規(guī)定。好一個亂字了得!民以食為天。張國祥老師一再強調(diào)：薪酬福利管理是企業(yè)管理的核心，是重中之重。任何企業(yè)，其它一切職能都可以不要，唯獨薪酬管理職能不能不要!

管理說白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回報是否成比例，就是所有員工拿錢拿得舒不舒心、愉快不愉快。對老板而言，就是我付出的工資能不能不換回我所要的利潤。

當然，當今社會，人們的需要多樣化，薪酬福利的組成也多樣化了。故此才有了薪酬福利組合設計、才有了一系列的專門管理活動。但無論組合方式如何變，其職能歸屬人力資源部門卻永遠不能變。

五、勞資關系管理職能

如果人力資源部門只是存?zhèn)€檔案、報個人員統(tǒng)計數(shù)字，那真沒有存在的必要!生產(chǎn)廠出個工傷也不理，員工與企業(yè)發(fā)生矛盾也讓工廠負責人解決，人力資源部就嚴重失職了(工廠負責人可以協(xié)助解決也應該協(xié)助解決，但他不是解決問題的主角)。

生產(chǎn)廠、企業(yè)各部門各單位都只是用人單位，管理是不能擺脫人力資源部門的。各單位各部門對下屬員工使用不滿意，可以退還給人力資源部門另行安排。各單位各部門對不聽調(diào)配、不服從管理的員工有建議處理權，但絕對沒有開除權。因此，凡是涉及勞資關系的問題一律由人力資源部門處理。他人處理是越權，人力資源部門放棄不管是失職。

六、人力資源規(guī)劃職能。

本來這是應該開頭就講的，但由于忽視此項職能的企業(yè)很多，而其重要性卻非其它職能可比，故我放在最后作重點陳述。

一個企業(yè)員工是否稱職、是否符合崗位要求，人力資源規(guī)劃很關鍵。沒有切合企業(yè)實際的用人規(guī)劃，招聘沒有方向、沒有標準，也就沒有

質(zhì)量。何時招聘、到什么地方(場合)招聘、招聘人員如何篩選、如何使用……事先沒有合理的規(guī)劃，如果臨時抱佛腳，既招不到合適人選，也保證不了招聘質(zhì)量。所以用人需求信息的收集和確認就顯得很重要了。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向也左右著企業(yè)的用人規(guī)劃。這一切都必須提前規(guī)劃。

做好人力資源規(guī)劃，人力資源部門要抓好兩頭。一是上頭，了解企業(yè)戰(zhàn)略，包括發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略;二是下頭，企業(yè)各用人單位現(xiàn)有人員的成長情況、未來的需求情況。這是內(nèi)部信息。做好人力資源規(guī)劃，還要了解外部信息。了解外部人才市場供求信息，了解同行業(yè)人才流動信息，了解人才與本企業(yè)的適配性。人力資源管理部門的人員，既要走下去，也要走出去。坐在辦公室要數(shù)據(jù)、要資料是做不好人力資源規(guī)劃的。更是搞不好人力資源管理全部工作的。

以上人力資源管理的六大職能，也只能說是人力資源管理的最基本職能，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，隨著社會的發(fā)展進步，人力資源管理的職能只會增加，不會減少。比如說，企業(yè)的愿景管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計管理、員工個性心理測評等等都可以歸到人力資源部門的管理職能中來。

第四篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內(nèi)的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權與所有權分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經(jīng)營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進行探究。

二、家族企業(yè)的特點

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標與企業(yè)目標的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。家族企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內(nèi)部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業(yè)的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領導者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結構的戰(zhàn)略設計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業(yè)的目標、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業(yè)的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應的規(guī)章制度，對員工流動進行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。勵制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發(fā)效果進行評估。

6.加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團隊，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

五、結束語

隨著經(jīng)濟環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第五篇：企業(yè)人力資源管理職能探析

企業(yè)人力資源管理職能探析

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[摘要]：企業(yè)如何在激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展壯大，關鍵是是否堅持了科學合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業(yè)興衰成敗的關鍵。通過對現(xiàn)存的人力資源管理職能的分析，提出強化企業(yè)人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓與開發(fā)職能的障礙，加強員工的培訓與開發(fā)；如何建立差異化績效評估、薪酬與福利體系激發(fā)出企業(yè)及成員的競爭力及戰(zhàn)斗力。

[關鍵詞]：人力資源管理職能培訓績效

企業(yè)市場競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人力資源的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進、采用新技術、研制、開發(fā)出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業(yè)提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中取得優(yōu)勢的必要條件。企業(yè)必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。人力資源管理雖以經(jīng)營性職能為起點，但隨著各種經(jīng)營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性與日俱增。從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發(fā)與管理，就能使之成為增強企業(yè)盈利能力的重要推動力。戰(zhàn)略性職能主要側重于企業(yè)人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經(jīng)理必須及時向企業(yè)總經(jīng)理匯報戰(zhàn)略性職能的執(zhí)行情況，并將總經(jīng)理的經(jīng)營思想和創(chuàng)意落實到人力資源規(guī)劃中來。人力資源的經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常

事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

當前我國多數(shù)企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變，沒有真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。企業(yè)人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少企業(yè)對人力資源的戰(zhàn)略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動關系等經(jīng)營性職能；③履行培訓與開發(fā)職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發(fā)活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。企業(yè)的人力資源管理活動難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強化企業(yè)人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關職能部門，建立一個精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設置人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯(lián)系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業(yè)雖然重視員工的培訓與開發(fā)，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產(chǎn)效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會提高，反而會下降，企業(yè)員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰(zhàn)略性職能和各種經(jīng)營性職能應由人力資源部門集中統(tǒng)一執(zhí)行。目前在不少企業(yè)，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調(diào)配和企業(yè)薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓，并且人事部門和教育部門是處于企業(yè)內(nèi)部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產(chǎn)安全分別由工會和安全部門負責管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯(lián)系比較松散，部門之間的合作協(xié)調(diào)性差。職能分裂所造成的后果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出臺的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調(diào)一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學。企業(yè)這種機構設置及職能分工狀況已不能適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。

企業(yè)可合并人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，并把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發(fā)、薪酬和福利、招聘、勞動關系等部門。

2.人力資源部應高度重視并切實履行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須配合企業(yè)市場競爭的總體戰(zhàn)略，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務。

人力資源規(guī)劃的任務是：預測企業(yè)未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業(yè)員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計劃與安排。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源各項管理工作的依據(jù)，具有戰(zhàn)略性和先導性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國家作為用工主體，統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源。企業(yè)人員定額、招工計劃，完全由上級下達指令，企業(yè)主管部門直接給企業(yè)分配勞動力，企業(yè)則系非用工主體，無用工自主權，企業(yè)不能根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要確定人員規(guī)模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級政府部門替企業(yè)行使了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能。由于政

府部門大包大攬，企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃，也無用武之地，因而企業(yè)也缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。當前在向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的過程中，企業(yè)雖已擁有用工自主權，但企業(yè)的經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長遠眼光，企業(yè)人力資源不能適應長期發(fā)展需要。有些企業(yè)管理人員現(xiàn)在還不具備從事人力資源規(guī)劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。多數(shù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規(guī)劃方案。少數(shù)企業(yè)雖制定了人力資源規(guī)劃，但顯得零亂、不系統(tǒng)、不科學，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①人力資源規(guī)劃與企業(yè)實際情況相脫節(jié)；②人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它計劃不匹配；③與政府的有關政策法規(guī)相抵觸。隨著國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，企業(yè)人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定長期的、戰(zhàn)略性的人力資源管理規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃應做到：①與其它計劃相協(xié)調(diào)。人力資源規(guī)劃應當與企業(yè)研究與開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、行政管理計劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)各項活動提供所需人力。②尊重政府政策法規(guī)的權威性。由于各種需要，政府會制訂、修訂一些政策法規(guī)，進而會影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業(yè)的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業(yè)的生產(chǎn)、技術、營銷、資金的實際情況以及企業(yè)人員規(guī)模和結構的基礎上，制定人力資源規(guī)劃。

三、排除履行培訓與開發(fā)職能的障礙，加強員工的培訓與開發(fā)目前國有大中型企業(yè)的培訓部門在履行員工培訓與開發(fā)職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業(yè)經(jīng)營者觀念轉(zhuǎn)變滯后。企業(yè)的自主經(jīng)營是在經(jīng)營者的組織下進行的，經(jīng)營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業(yè)職工培訓的發(fā)展趨勢。在計劃經(jīng)濟年代，絕大多數(shù)企業(yè)只重視物質(zhì)資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統(tǒng)落后思想觀念時至今日對部分國企經(jīng)營者仍有很深的影響，致使其觀念轉(zhuǎn)變滯后。②部分企業(yè)經(jīng)營者短期經(jīng)濟行為膨脹。企業(yè)經(jīng)營者大多實行任期制，而職工教育和培訓投資的收益期又較長，經(jīng)營者任期內(nèi)在職工教育和培訓上的投資大多不能在其任期內(nèi)完全發(fā)揮作用，任期內(nèi)的職工教育和培訓投資也難以在任期內(nèi)完

全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的企業(yè)經(jīng)營者往往不愿進行教育和培訓投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產(chǎn)中去。③企業(yè)面臨人才流失的困擾。如果出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟不景氣，虧損嚴重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會造成企業(yè)人才流失嚴重。企業(yè)花了很大的人力、物力、財力培養(yǎng)教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，成了其他企業(yè)的“培訓基地”，這極大地挫傷了企業(yè)辦教育和培訓的積極性。④企業(yè)效益低本身也嚴重削弱了企業(yè)在培訓上的投資能力。⑤培訓的針對性、目標性不強，員工自身主動學習的欲望不強。⑥培訓只管過程，不管結果，往往是按照計劃安排了培訓，具體被培訓人員的水平能力有多大提高，人力資源部門未能形成考核激勵約束機制。

在企業(yè)經(jīng)營活動中，要想占領市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營者必須樹立“教育優(yōu)先，以人為本”的觀念，高瞻遠矚、身體力行，抓職工培訓，抓人才開發(fā)與培養(yǎng)，提高企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展能力。為使企業(yè)的經(jīng)營者能重視企業(yè)的長遠發(fā)展，重視職工的培訓和開發(fā)，可考慮在經(jīng)營者的薪酬體系中引入遠期收入制，如股票和期權等，或者直接根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營績效給其配置一定數(shù)額的股份，并規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓，促使經(jīng)營者從自身利益的角度對企業(yè)經(jīng)營進行長時段的思考，力爭消除經(jīng)營者的短期行為。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨困難時，應廣開融資渠道，可通過企業(yè)自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業(yè)在培訓與開發(fā)上的投入。不管企業(yè)盈與虧，在員工培訓與開發(fā)上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓后流失，使企業(yè)利益受損，在培訓前企業(yè)可與員工簽定有關服務期規(guī)定的協(xié)議，并在其中列入員工毀約后應交培訓補償金的條款，并請公證處公證。

四、建立差異化績效評估、薪酬與福利體系，才能真正激發(fā)出企業(yè)及成員的競爭力及戰(zhàn)斗力。

對企業(yè)而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用有著密不可分的關系。企業(yè)經(jīng)營者必須讓績效及獎酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責、市場行情、留置價值、貢獻度才是考慮的依歸。

人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現(xiàn)來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調(diào)薪的意義，調(diào)薪應著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無所表現(xiàn)的資深員工。

除以上所述之外，企業(yè)人力資源管理部門還應認真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

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