第一篇：人力資源管理中技術(shù)型人才短缺問題的探討

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人力資源管理中技術(shù)型人才短缺問題的探討

劉明麗

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，技術(shù)型人才短缺問題已成為經(jīng)濟發(fā)展的“瓶頸”。要徹底解決這一矛盾，必須重視技術(shù)型人才的培養(yǎng)，首先以政策為主導(dǎo)，逐漸改變現(xiàn)行教育模式，大力發(fā)展職業(yè)教育，解決根源問題；其次企業(yè)必須大力完善內(nèi)部人才培養(yǎng)機制。

關(guān)鍵詞：技術(shù)人才 短缺 培養(yǎng)途徑

一、技術(shù)型人才短缺成為我國經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸

技術(shù)型人才是指掌握和應(yīng)用技術(shù)手段為社會謀取直接利益的人才。技術(shù)型人才常處于生產(chǎn)一線或工地現(xiàn)場工作，熟練掌握專門知識和技術(shù)，具備精湛的操作技能，并在工作實踐中能夠解決關(guān)鍵技術(shù)和工藝的操作性難題。技術(shù)型人才主要包括技術(shù)技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業(yè)資格及相應(yīng)水平的人員。他們是我國人才隊伍的重要組成部分，是技術(shù)工人隊伍的核心骨干。技術(shù)型人才是社會物質(zhì)財富的直接創(chuàng)造者，是社會運行過程的具體操作者，其重要性是客觀存在的。對技術(shù)型人才的忽略和輕視，將導(dǎo)致社會經(jīng)濟發(fā)展受到嚴重影響。

隨著經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭方式也由原先的依靠自然資源及資本的硬實力的競爭開始向以科技、知識、人才為主導(dǎo)的軟實力的競爭轉(zhuǎn)變。企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢說到底是人力資源的最優(yōu)配置。技術(shù)型人才的合理運用和培養(yǎng)是人力資源優(yōu)化配置的具體體現(xiàn)，同時也是企業(yè)核心競爭力的一個重要組成部分，在經(jīng)濟社會發(fā)展中具有基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。企業(yè)的發(fā)展需要高技能人才，現(xiàn)實中許多企業(yè)卻存在著技術(shù)型人才青黃不接、“技術(shù)斷層”現(xiàn)象，已直接導(dǎo)致企業(yè)競爭力被削弱。而近年來，“就業(yè)難”、“用工荒”矛盾問題日益突顯，所謂的“用工荒”主要就是指技術(shù)型人才總量短缺?？梢哉f，技術(shù)型人才的短缺已成為影響我國經(jīng)濟發(fā)展的“瓶頸”，嚴重制約當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級

二、技術(shù)型人才短缺的原因分析

1.政策制度原因

半個世紀以來，我國企事業(yè)單位在用人上一直采取身份管理。干部身份是國家機關(guān)錄用公務(wù)員、進入事業(yè)單位的基本條件，同時也是單位之間、城市之間人才流動的必備條件之一。具有干部身份的人員在政治待遇、就業(yè)范圍、工資福利待遇上比工人身份的人員具有明顯優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在國家提倡打破身份管理，但身份觀念在人們心目中仍根深蒂固。同時社會招聘對人才的要求首先關(guān)注的就是學(xué)歷，認為學(xué)歷越高越是人才。用人單位為招引高學(xué)歷人才更是不惜提高優(yōu)惠政策，優(yōu)惠勞酬。這種政策性的引導(dǎo)使很多家長希望自己的孩子上大學(xué)，取得高學(xué)歷，而不是讀技?；蛑械嚷殬I(yè)技術(shù)學(xué)校。因為按現(xiàn)行的管理制度，技?；蚵殬I(yè)學(xué)校畢業(yè)后身份仍然是工人，學(xué)歷也較低，這在很大程度上切斷了技術(shù)型人才的來源。

2.社會傳統(tǒng)觀念的影響

我國自古就有“萬般皆下品，唯有讀書高”的古訓(xùn)，“勞心者治人，勞力者治于人”的傳統(tǒng)觀念對青年擇業(yè)有著深刻的影響。而且社會上前幾年一直流行的“白領(lǐng)”“藍領(lǐng)”的區(qū)別，更是讓人們“非大學(xué)不上”的觀念根深蒂固，年輕人的擇業(yè)觀也更明晰，不愿意成為一名技術(shù)工人。根據(jù)社會調(diào)查資料，我國城市孩子普遍不愿意上技校，家長寧可節(jié)衣縮食，也要送孩子上大學(xué)或者出國留學(xué)，以期將來出人頭地。目前大部分的技校學(xué)生來自于農(nóng)村，他們上技校純屬無奈之舉，因為上技校不需要出學(xué)費。在發(fā)達國家的就業(yè)人口中，技工比例占到了大多數(shù)，而在我國接受高等教育的人口比例大增，技術(shù)人才卻成為稀有人群。

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3.社會對職業(yè)技術(shù)教育的忽視

全社會重視職教氛圍不濃，社會認可度不高。由于歷史文化等因素的影響，全社會對職業(yè)教育的重要價值缺乏足夠的認識?！皩W(xué)而優(yōu)則仕”、重“管”輕“工”等傳統(tǒng)觀念被社會大眾普遍接受，一時難以改變。一些用人單位用人標準的唯學(xué)歷傾向以及不嚴格執(zhí)行勞動就業(yè)準入制度，給職業(yè)教育帶來了很大的負面影響。長期以來，對大力發(fā)展職業(yè)教育的重要性認識不到位。政府把主要精力用于發(fā)展普通高中，對職業(yè)教育關(guān)注不夠，表現(xiàn)在資金投入不夠，經(jīng)費難以到位，設(shè)備陳舊，校舍不足，缺乏實訓(xùn)基地等諸多方面。職業(yè)教育師資力量不足，教師隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，很多老師缺乏專業(yè)技術(shù)知識。以上種種原因，導(dǎo)致職業(yè)教育發(fā)展舉步維艱。

4.經(jīng)濟轉(zhuǎn)型對技術(shù)型人才需求的加大

改革開放三十多年來，中國成為全球第二大制造業(yè)國家，而勞動密集型產(chǎn)業(yè)在中國制造做大做強過程中，發(fā)揮了不可替代的作用。但是隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級換代，對技術(shù)型人才及高技能人才隊伍建設(shè)提出了新的更高的要求。重點產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興計劃的實施和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，急需一大批掌握精湛技能和高超技藝的技術(shù)型人才作支撐。勞動密集型產(chǎn)業(yè)也正在通過與先進技術(shù)結(jié)合而升級。企業(yè)研發(fā)和應(yīng)用新材料、新技術(shù)，增加產(chǎn)品技術(shù)含量，需要一支高技術(shù)的研發(fā)團隊來提高技術(shù)創(chuàng)新能力。沒有技術(shù)型人才的支撐，不但很難改變我國長期停留在國際產(chǎn)業(yè)鏈分工最低端的狀況，而且很難擺脫對勞動密集型產(chǎn)業(yè)的過分依賴。這樣，我國就難以真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

5.企業(yè)對人才培養(yǎng)的力度不夠，激勵機制不完善

技術(shù)型人才不僅需要社會培養(yǎng)，還需要在實際工作中積累工作經(jīng)驗和技能。但目前大多數(shù)企業(yè)只顧追求短期效益，對職工重使用輕培訓(xùn)，培訓(xùn)投入一般比較低。不注重人才的培養(yǎng)和儲備，只使用不培養(yǎng)的做法，也是造成技術(shù)型人才缺乏的重要原因。同時，企業(yè)缺乏激勵機制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，導(dǎo)致技術(shù)人員提高技能的愿望不明顯。

技術(shù)型人才是一種智能型的操作人才，因此也需具備一定的理論能力和基礎(chǔ)學(xué)科課程知識。與其他人才相比，技術(shù)型人才需要具有更寬泛而不是更專深的專門知識，綜合運用各種知識解決實際問題的能力也應(yīng)更強。同時，技術(shù)型人才必須具有創(chuàng)新和開拓的素質(zhì)才能更好地完成自己的職責(zé)。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和國際競爭的日益劇烈，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)競爭的核心，對技術(shù)型人才加強培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急。

三、加強技術(shù)型人才培養(yǎng)的途徑

1.加大對職業(yè)技術(shù)教育的投入力度

社會對技術(shù)型人才的需求量很大，目前培養(yǎng)技術(shù)型人才最主要的途徑是職業(yè)教育機構(gòu)。但現(xiàn)實中“就業(yè)好，招生難”是大部分職業(yè)教育機構(gòu)面臨的困境。筆者認為，解決這一問題關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)圍繞“整合、調(diào)整、發(fā)展”六字方針推進職業(yè)技術(shù)教育。首先，要整合所有職業(yè)技術(shù)教育力量，把現(xiàn)有分屬不同部門管理的技工學(xué)校、職業(yè)學(xué)校、民辦職業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的力量整合起來，實現(xiàn)“大職教”規(guī)模，統(tǒng)一管理，根據(jù)特點分別承擔(dān)不同的職業(yè)技術(shù)教育責(zé)任。這樣既可以加強師資和硬件設(shè)施建設(shè)，又可以防止教育培訓(xùn)的交叉、重復(fù)，對家長和學(xué)生的吸引力自然會增加，最終形成“好生源、好資源、好就業(yè)”的良性循環(huán)。其次，調(diào)整職業(yè)技術(shù)教育發(fā)展模式，大力推行“校企共生”模式。有資質(zhì)的企業(yè)作為職業(yè)教育的承擔(dān)者，企業(yè)委托相關(guān)職業(yè)教育機構(gòu)定向招生進行培訓(xùn)。教育機構(gòu)作為合作主體的另一方，應(yīng)從企業(yè)的實際需求出發(fā)設(shè)計和實踐人才培養(yǎng)的各項工作，教育的內(nèi)容安排和結(jié)構(gòu)調(diào)整要以市場需求為導(dǎo)向進行規(guī)劃，全方位與合作企業(yè)對接，使培養(yǎng)出的人才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時教育機構(gòu)不能片面迎合企業(yè)的短期利益需求，而應(yīng)充分考慮企業(yè)長期發(fā)展的方向，選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的課程教學(xué)。政府在加大職業(yè)教育資金投入的同時，可依據(jù)《職業(yè)教育法》等相關(guān)法律制度，出臺企業(yè)參與職業(yè)教育人才培養(yǎng)的實施條例，在制度方面給予引導(dǎo)，或出【中國期刊庫】——接受各類學(xué)術(shù)論文發(fā)表、投稿，和各學(xué)術(shù)論文評獎評優(yōu)，教育教學(xué)類論文尤為歡迎 【中國期刊庫】——接受各類學(xué)術(shù)論文發(fā)表、投稿，和各學(xué)術(shù)論文評獎評優(yōu)，教育教學(xué)類論文尤為歡迎

臺可操作性強的激勵政策，營造激勵企業(yè)參與高校人才培養(yǎng)的宏觀環(huán)境，使雙方共享合作利益。

2.建立完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機制

沒有高素質(zhì)、高技能的技術(shù)人才，便沒有高質(zhì)量的工程、產(chǎn)品和良好的經(jīng)濟效益。隨著市場需求的變化，企業(yè)正積極進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)更新，不少新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備廣泛投放使用，對技術(shù)人才的需求迫在眉睫。因此，企業(yè)內(nèi)部也必須采取有效措施鼓勵技術(shù)工人提高技能。

首先，要大力宣傳技術(shù)人才在企業(yè)改革和發(fā)展中的地位和作用。加強對“技術(shù)工人也是人才”的宣傳，提高技術(shù)人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位，將能力強、技術(shù)過硬的技術(shù)型人才吸納入管理層，參與企業(yè)經(jīng)營決策。

其次，建立完善薪酬激勵機制，為技術(shù)人才施展才能創(chuàng)造和諧、寬松的環(huán)境。一是建立以業(yè)績?yōu)楹诵?、以能力為重點的技能人才評價新體系，積極探索技術(shù)人才的多元評價機制，拓寬技術(shù)人才的成長通道。把建立技能人才的科學(xué)評價機制與完善技能人才的相關(guān)待遇相結(jié)合，不唯身份、學(xué)歷、資歷為依據(jù)，而是大力推廣“使用與培訓(xùn)考核相結(jié)合，待遇與業(yè)績貢獻相聯(lián)系”的做法，充分發(fā)揮績效工資杠桿作用，讓真正技術(shù)過硬，能力突出，貢獻大的人才獲取相應(yīng)的工資和生活福利待遇。

第三，為技術(shù)人才提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。企業(yè)要建立合理有效的培訓(xùn)機制，為技術(shù)人才提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機會，滿足了技術(shù)人才的學(xué)習(xí)發(fā)展需求。

第四，有目的地儲備人才，增強技術(shù)人才后勁，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的人才基礎(chǔ)。一是對新進企業(yè)的青年技工進行培訓(xùn)時，有目的地引導(dǎo)、培養(yǎng)廣大青工鉆研技術(shù)、崗位成才，要專門安排有一技之長的老師傅或技師進行傳、幫、代，企業(yè)要與老師傅或技師簽訂導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)協(xié)議，并明確培訓(xùn)應(yīng)達到的目標和獎懲條件等；要在工資方面對帶徒人員實行政策傾斜，使其工資收入高于同崗位的其他人員。同時，企業(yè)應(yīng)要求青年職工要尊重師傅，認真學(xué)習(xí)技術(shù)，確保企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵設(shè)備和重要技術(shù)崗位后繼有人。

第五，實施人才內(nèi)部交流制度。常言道“樹挪死，人挪活”，一個人在同一崗位工作時間越長，工作積極性和創(chuàng)造性就很難突破，而換一個崗位或環(huán)境，就會煥發(fā)出新的生機。某些技術(shù)人才本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部交流的方式來激勵員工學(xué)習(xí)提高技能的需求。充分發(fā)揮人力資源配置的優(yōu)勢，尊重和滿足員工發(fā)展愿望，優(yōu)化人才資源配置，為技術(shù)人才搭建平等競爭的平臺和施展才華的舞臺，達到“人適其職、職得其人、人盡其才、才盡其用”的目的。

總之，技術(shù)人才短缺問題的出現(xiàn)是社會經(jīng)濟迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級，導(dǎo)致技術(shù)人才需求與產(chǎn)業(yè)需求之間產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性矛盾。解決這一問題，需要政府、企業(yè)、職業(yè)教育機構(gòu)、勞動者共同努力，以實現(xiàn)人力資本的結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置。只有從根本上解決這一問題，才能推動我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)向更高的水平發(fā)展。

參考文獻

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第二篇：戰(zhàn)略型人力資源管理

2009年，翰威特曾在全球范圍內(nèi)針對數(shù)百家跨國公司進行了一項調(diào)查，這些公司的CEO們都認為制約公司發(fā)展的是人才，而不絕對是戰(zhàn)略。超過一半的CEO認為人力資源部缺乏業(yè)務(wù)敏感性，沒有站在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度去考慮問題。

在經(jīng)濟回暖的2010年，是該改變思維，向戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型了，讓自己成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅考慮如何招聘人手來彌補金融危機期間因為裁員或其他措施造成的人員空白。為此，人力資源部要實現(xiàn)四個學(xué)習(xí)。

起初，要向公司里的研發(fā)部門學(xué)習(xí)，變成一個人才研發(fā)機構(gòu)，根據(jù)市場數(shù)據(jù)及公司本身的情況，研發(fā)并構(gòu)建一個預(yù)測模型。這個模型要能反映公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構(gòu)，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要常與業(yè)務(wù)部門甚至與CEO溝通，以理解未來公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要向公司的供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)，研討如何實現(xiàn)無縫的人才供應(yīng)。理解目前業(yè)務(wù)處于一個什么樣的發(fā)展階段，在這個階段下公司需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心才能，然后再去儲備人才。

同時，人力資源部門還需要向公司的市場銷售部門學(xué)習(xí)。市場銷售部門更多的是向公司外部的客戶傳導(dǎo)公司文化，而人力資源應(yīng)當(dāng)將公司內(nèi)部的員工當(dāng)成客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高績效的團隊。

翰威特曾進行過一項調(diào)研，試圖了解在金融危機期間與經(jīng)濟復(fù)蘇階段，是什么影響了員工的敬業(yè)度。調(diào)查結(jié)果表明，在經(jīng)濟回暖期，薪酬和福利重新變成員工關(guān)注的重點。危機前后驅(qū)動員工敬業(yè)的因素正在發(fā)生調(diào)整，現(xiàn)階段排名靠前的因素恰是公司人力資源需要關(guān)注的重點。

在危機期間，一部分員工可能因為公司采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而另一部分員工則可能在用心“修煉內(nèi)功”，當(dāng)經(jīng)濟回暖時，如果其意愿仍是不能達成，可能會萌生去意。這時，公司如果不及時對員工最關(guān)注的薪酬福利體系進行調(diào)整，極可能會導(dǎo)致人才流失。

因為公司剛從金融危機中緩過勁來，大多還負擔(dān)不起全員調(diào)薪的成本。建議公司針對核心崗位上的工作人員，也許是績效特殊好的員工，制訂特殊的調(diào)薪計劃，因為這部分人是公司最需要激勵以及保留的重點人才。

對于公司來說，福利的支出一向是一項較大的成本。翰威特在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在金融危機期間，許多公司進行了福利的控制，但是因為福利的剛性很大，這種控制成效并不明顯。目前大多數(shù)公司員工的福利項目是一模一樣的，不管這個員工是25歲還是55歲，基本不具有靈活性。這會導(dǎo)致公司福利成本過大，但是又沒有滿足員工的需求。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司自身發(fā)展階段，有針對性地調(diào)整福利體系。處于起步階段的小公司，并沒有承擔(dān)很大的福利成本，而員工關(guān)注的也多是公司的未來發(fā)展，而不是短期的個人得失。就可采取現(xiàn)金化的福利方式，比如實施帶薪年假、病假等。

而中等規(guī)模的公司，其福利至少應(yīng)當(dāng)保持在市場上的中等水平。因為在這樣的公司里，福利雖然不是吸引人才的重點競爭力，但也不能落后于市場。這樣的公司可以參照市場上大多數(shù)公司都會采用的福利方式，而且成本也不會太大。

而那些大型公司，可能需要用福利要素區(qū)別于競爭對手，以體現(xiàn)其差異化的優(yōu)勢。這些公司能夠采取部分比較前衛(wèi)的計劃。比如將大多數(shù)員工的福利定位在市場上的中等水平，但是部分核心崗位、核心人員予以稍高的福利定位。也可采取菜單式的福利計劃，讓每個員工理解，在其所處的崗位上能夠提供的福利有哪些，每一項對應(yīng)的福利成本是多少，讓員工根據(jù)自身的需要，在不超過其福利預(yù)算的前提下來選取。彈性福利操作起來非常復(fù)雜，這就需要公司引入人力資源等管理工具以提供支持。

第三篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內(nèi)的一個報告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業(yè)進行探究。

二、家族企業(yè)的特點

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標與企業(yè)目標的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時，便容易引起內(nèi)部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設(shè)計“包裝”的基礎(chǔ)上，實事求是地宣傳企業(yè)的目標、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計劃、員工的提拔與晉升機會、企業(yè)的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應(yīng)堅持公平、公正的原則，對所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評估體系和約束機制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對員工流動進行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。勵制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進行評估。

6.加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團隊，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：淺談人力資源管理中的激勵問題

淺談人力資源管理中的激勵問題

姓名：王月亭

單位：西安美世企業(yè)管理咨詢有限公司

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭最重要的戰(zhàn)略資源，且人力資源管理的內(nèi)容眾多，其中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。因此，如何通過各種有效的激勵方式激發(fā)職工的潛力，調(diào)動職工的勞動積極性，使職工將個人目標與企業(yè)目標合理地統(tǒng)一起來，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是一個永恒的課題。

【關(guān)鍵字】激勵，人力資源，管理，企業(yè)競爭，積極性

一、激勵的概念及類型

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標。激勵按不同類型分為物質(zhì)激勵和精神激勵，正向激勵和負向激勵，他人激勵和自我激勵。

二、有效激勵的作用

1有效激勵可以調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)績效

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2有效激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國的威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，所以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。3有效激勵可以為企業(yè)留住優(yōu)秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖企業(yè)可擴大他的工作

范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應(yīng)的崗位上擔(dān)任行政職務(wù)或特級專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

三、管理實踐中常用的幾種激勵手段

激勵的目的是調(diào)動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低級到高級分成5個層次，有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，由此可以看出，需要不是一個簡單的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有關(guān)以外，還和一個人所處的環(huán)境等有密切的關(guān)系。如飯菜的香味可以使原來不餓的人感到饑餓。一個同事的提升可以激起人們對占據(jù)較高地位的欲望等等。此外，人們的需要還有相當(dāng)?shù)纳炜s性，換句話說，對同樣一件事或一件東西，不同的人，他的滿足程度或滿意程度是不一樣的。由于人們的需要的復(fù)雜性，對于管理者來說，必然會導(dǎo)致激勵問題的復(fù)雜性。因此，在實踐中，管理者應(yīng)根據(jù)被管理者的客觀情況，因人而異地進行激勵。既有體現(xiàn)在物質(zhì)形態(tài)上的激勵，也有體現(xiàn)在精神形態(tài)上的激勵，同時應(yīng)將兩種形式的激勵科學(xué)地結(jié)合起來，形成全方位的激勵。管理實踐中常用的激勵手段大致有以下幾方面：

1目標激勵

指通過層層制定目標，使每個人的行動都與目標聯(lián)系起來，從而激發(fā)每個人的積極性，為實現(xiàn)共同目標而自覺勞動的一種激勵方法。大多數(shù)人都有成就感，都希望不斷獲得成功，成功的標志就是達到預(yù)定的目標。有目標，人們才會感到有奔頭，才能產(chǎn)生積極性，才會為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。

2領(lǐng)導(dǎo)激勵

領(lǐng)導(dǎo)有方，領(lǐng)導(dǎo)的良好素質(zhì)，對一個企業(yè)的興旺起著舉足輕重的作用。據(jù)報載，保定國棉一廠之所以從一個80年代在河北省棉紡織行業(yè)中主要經(jīng)濟指標倒數(shù)第一，全廠虧損，人心浮動的企業(yè)，發(fā)展到今天成為全國同行業(yè)的一流企業(yè)，這與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者以自己的模范行為去激勵職工有著重要的關(guān)系。該廠廠長馬恩華同志以身作則，嚴格要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部，時刻以圖享受就別當(dāng)干部，要額外索取就不是共產(chǎn)黨員警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。領(lǐng)導(dǎo)毫不利己的行為激勵了職工自覺地做企業(yè)的主人，廠興我興，盡心盡力。

3榜樣的激勵

這是通過典型示范激勵群眾向先進學(xué)習(xí)的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的。大多數(shù)人都不甘落后，但有時往往不知道該怎樣干，或在困難面前缺乏勇氣。有了榜樣就使得群眾學(xué)有方向，趕有目標，從而把自己蘊藏的潛能和積極性、創(chuàng)造性充分地激發(fā)出來。

4榮譽激勵

給優(yōu)秀工作者以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品等。這是對職工貢獻的公開承認，可以滿足人們的自尊需要，從而達到激勵的目的。如IBM公司，設(shè)有100%俱樂部。每當(dāng)有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

5物質(zhì)激勵

對于人，在多種激勵中，不可否認物質(zhì)激勵的重要作用。物質(zhì)激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本需要的滿足，同時，職工收入及居住條件也影響其社會地位、社會交往等精神需要的滿足。很難相信，一個得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。誠然，物質(zhì)獎勵并不是萬能的。在國外許多企業(yè)的員工，當(dāng)在工作中作出了貢獻或取得一定成績時，在物質(zhì)獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。

6職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)激勵。

作為組織的管理者，應(yīng)該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，針對每個員工制定相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。

除以上幾種常用的激勵手段以外，還有尊重激勵、危機激勵、參與激勵、理想激勵等等?？傊?，激勵應(yīng)以人的內(nèi)在需要為基礎(chǔ)，根據(jù)不同的人的具體需要與不同工作的具體內(nèi)容和任務(wù)等去把握其行為動機，確定不同的激勵方式，才能有的放矢地給予有效的激勵。

四、運用激勵機制要注意的幾個問題

1激勵機制要公開、適時、創(chuàng)新。激勵制度首先體現(xiàn)公開的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來并廣泛宣傳，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性和時效性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，要不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策，即激勵機制要不斷創(chuàng)新。

2激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經(jīng)濟人”屬性的角度考慮，以為猛發(fā)獎金，可以激勵職工，結(jié)果獎金總量愈發(fā)愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發(fā)現(xiàn)：獎金雖然發(fā)了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調(diào)動職工積極性，反而

損傷了那些優(yōu)秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現(xiàn)優(yōu)劣，獎金要適當(dāng)拉開差距，充分體現(xiàn)多勞多得，效率優(yōu)先。這個“度”要靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，需要對各種人的實際工作業(yè)績進行科學(xué)合理的考評來決定。

3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態(tài)上是平衡的?，F(xiàn)在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平?？己诉^程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。

4獎懲必須嚴明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優(yōu)秀者、有貢獻者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業(yè)造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進良好行為的形成和鞏固。

5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎?wù)弑救撕椭車毠さ淖饔?。懲罰的最佳時機應(yīng)是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當(dāng)事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關(guān)系的認識。如相隔時間太久，會造成姑息養(yǎng)奸，造成更大損失。

總之，人力資源管理是運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的創(chuàng)造力和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)要根據(jù)實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。參考文獻

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第五篇：人力資源管理中的招聘問題

淺析企業(yè)管理中的人才招聘問題及方案

【摘要】：當(dāng)21世紀人才最貴成為一句老生常談的時候，沒有人可以否認知識經(jīng)濟已經(jīng)成為時代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的首要資源。而在供職于房地產(chǎn)行業(yè)中多年經(jīng)歷中，我更是認識到誰擁有高素質(zhì)的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就贏得了企業(yè)發(fā)展的先機。特別是現(xiàn)階段，房產(chǎn)市場的不穩(wěn)定，公司各項工作的開展都在面臨極其嚴峻的挑戰(zhàn)。如果沒有一支穩(wěn)定的職工隊伍，最終會導(dǎo)致企業(yè)成長的停滯，甚至面臨淘汰。本文將從某房產(chǎn)公司（以下稱A公司）實際運營的角度，對人力資源管理中的招聘問題進行分析，并提出解決方案。

在公司的人力資源管理體系中，人才招聘是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上的過程。人才招聘是人力資源管理工作的開始，是補充員工的主渠道，更是企業(yè)增加新鮮血液、興旺發(fā)達的標志之一。

因此，人才招聘質(zhì)量的好壞直接影響著企業(yè)人力資源的質(zhì)量和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。針對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)人才招聘的問題，進而提出解決問題的方法，是每個管理者的自我要求和追求。

一、A公司背景闡述

A公司為民營合資房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，獨立運營，由集團公司統(tǒng)籌，下屬有商業(yè)、物業(yè)等子公司。在行業(yè)內(nèi)具備一定知名度，有眾多成功案例?，F(xiàn)開發(fā)項目位于中國中東部山區(qū)某地級市中心，該市人口約150萬，市中心人口17萬，旅游資源豐富，以旅游服務(wù)業(yè)與輕工業(yè)為主，毗鄰長三角經(jīng)濟圈。

開發(fā)項目包含物業(yè)類型較多，有房產(chǎn)開發(fā)、酒店、商業(yè)、物業(yè)、服務(wù)性業(yè)態(tài)等。人才需求呈現(xiàn)范圍廣，人數(shù)多，專業(yè)性強的特點。

二、A公司在人才招聘方面的現(xiàn)狀

1、A公司在人才招聘方面所使用的途徑

（1）、人才市場招聘。這種招聘好處就在于企業(yè)可以和應(yīng)聘人員進行面對面的交流，效果比較明顯，缺點是受應(yīng)聘人員素質(zhì)和數(shù)量的限制，很難在一場招聘會上就招到合適的人選。

（2）、網(wǎng)絡(luò)招聘。這種招聘主要是選擇一些好的人才網(wǎng)站以開通會員的方式，發(fā)布招聘信息，或者通過搜索縮小招聘人員的范圍，取得應(yīng)聘人員的聯(lián)系方式通知應(yīng)聘，這種方式的好處是前期的效果突出，能找到的合適應(yīng)聘者得信息比較多，缺點是人員投入比較大，后續(xù)性不好。

（3）、報刊廣告招聘。這種方式雖然效果也值得肯定，缺點是對于企業(yè)來說周期短，投入大。

（4）、校園招聘。這類招聘所面對的人群均是應(yīng)屆畢業(yè)生。雖然可塑性和可發(fā)展的空間很大，但是沒有實際工作經(jīng)驗，對職業(yè)的定位還是不夠成熟，心態(tài)不夠穩(wěn)定，往往是離職率最高的。

（5）、熟人介紹，職工引薦。這種方式事實證明人員的穩(wěn)定性是最好的，而且也能最大限度的節(jié)省企業(yè)招聘開支，但是根據(jù)目前的情況，人員推薦會給組織的管理帶來一些負面的影響如裙帶關(guān)系，新進員工主動性差等。

（6）、集團公司的調(diào)動。一般面向核心崗位，調(diào)動者一般為外地員工，特點為具備核心技術(shù)，中層骨干。集團調(diào)動的缺點也顯而易見：調(diào)動者一般不愿長時間留在項目公司。

2、A公司當(dāng)前人才招聘的困難

（1）、當(dāng)前的六大招聘途徑均受到同一個因素的嚴重制約——地域限制。所處城市的特點：發(fā)展階段較低；規(guī)劃為旅游城市，非人口密集型城市；非交通樞紐城市；存在收入與消費水平倒掛現(xiàn)象等，致使A公司需要投入更大的力量才能招聘到合適人才，或者根本難以招聘到合適人才。

（2）、市場環(huán)境的影響。作為房地產(chǎn)開發(fā)公司，面臨樓市調(diào)控使得人才資源在面臨變動時更加謹慎；而新聞媒體對于“樓市嚴寒”的渲染，也使得新晉擇業(yè)人，對于房地產(chǎn)的前景更加猶豫。

（3）、人才管理制度的建設(shè)任重道遠。A公司當(dāng)前的人力資源管理團隊相對薄弱，在具備專業(yè)性的同時，團隊成員的缺乏成為亟待解決的問題之一。

（4）、招聘工作未能形成科學(xué)的計劃體系。A公司作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其工程的發(fā)展不斷要求工作崗位的調(diào)整。在無豐富經(jīng)驗的前提下，人力資源管理工作只能在摸索中前進。

三、A公司人才招聘問題解決建議

1、消除區(qū)域限制，優(yōu)化招聘渠道

（1）、人才市場的招聘渠道，不應(yīng)僅限于本地?？筛鶕?jù)不同崗位的要求，利用品牌價值的吸引力，以及毗鄰經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的優(yōu)勢，在人才密集型城市開展人才招聘活動。

（2）、網(wǎng)絡(luò)招聘的限制因素在于信息的對外傳遞效果和簡歷投遞量。建議增加網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，在利用本地網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，增加品牌招聘網(wǎng)絡(luò)的渠道。同時，更為重要的是建立有效的人才庫——能將接收的所有簡歷進行合理分類，在出現(xiàn)合適崗位時第一時間反饋給崗位需

求者，從而實現(xiàn)在同等投入下，人力資源的更充分利用。

（3）、報刊廣告的招聘主要依托人才密集型城市的人口基數(shù)，實現(xiàn)信息的傳遞。對于A公司來說，可操作性不強，不建議使用。

（4）、校園招聘應(yīng)更加注重本地院校的合作，同時要加強人才的把控?？赏ㄟ^與高等院校建立人才培養(yǎng)合作，為校方推薦應(yīng)屆畢業(yè)生提供一定的崗位實習(xí)機會，從而更好地實現(xiàn)崗位人才的雙向選擇。

（5）、對于職員介紹、推薦的方式，應(yīng)該予以完善。作為人力資源工作的管理者，應(yīng)該加強對被推薦人的審核，并要求一視同仁地考察。

（6）、對于集團調(diào)動的核心崗位人員，應(yīng)該在福利待遇、發(fā)展平臺等方面給予一定優(yōu)待。以更好的發(fā)展方向，吸引這部分員工，使得他們在工作中處于重要地位。而在人才管理流程中，對人才的培養(yǎng)起到模范作用。

2、加強人才招聘工作的內(nèi)外環(huán)境建設(shè)

首先，人力資源管理團隊是企業(yè)管理者實施人才決策的執(zhí)行者和主要信息反饋渠道，其重要性不言而喻。完善人力資源管理團隊，就是完善人才管理工作的內(nèi)部環(huán)境。

其次，人才招聘是人力資源工作的一個環(huán)節(jié)，與之息息相關(guān)的薪資福利和培訓(xùn)則是補充外部環(huán)境不足的重要手段。A公司在目前房產(chǎn)調(diào)控期對于人才吸引的薄弱環(huán)節(jié)，一方面要通過提升需求崗位的福利待遇來加強吸引力，另一方面則是要通過高品質(zhì)的員工培訓(xùn)來加強對公司的認同感，歸屬感。

3、加強人力資源管理團隊的提升，建立人力資源管理體系 首先，企業(yè)的人力資源管理團隊必須配備具有專業(yè)的人力資源知

識的人員，對整個招聘的流程要制定完整的規(guī)劃。杜絕出現(xiàn)管理者的人才招聘抉擇實施不力，操作程序混亂等情況。

其次，依托團隊成員的高素質(zhì)，高職業(yè)素養(yǎng)建立從管理者到執(zhí)行者的有效人力資源管理體系。這樣的體系特征是：有效貫徹實施企業(yè)管理者的人才決策；實施過程規(guī)范，有力體現(xiàn)企業(yè)形象；人才招聘結(jié)果滿意，為公司招攬人才。

4、梳理并完善人才招聘流程，規(guī)劃明確的人才招聘方案

在進行人才招聘之初，各部門根據(jù)工作計劃提出用人需求，由部門經(jīng)理提起人力資源需求，明確崗位職責(zé)和人員資格要求、到崗人數(shù)、時間等具體招聘意見。接著，人力資源管理團隊與用人部門交流、確定并明確崗位職責(zé)和人員資格要求、到崗人數(shù)、時間，以及直線部門參加面試方式和日程安排，并提供所需的技能培訓(xùn)，職位預(yù)算薪金。提出招聘計劃前應(yīng)先排除其他填補崗位空缺的可能，如工作職責(zé)調(diào)整、臨時代替、內(nèi)部招聘等，并評估其他填補方式需要的代價和結(jié)果。

人力資源管理團隊則應(yīng)做好人才招聘總結(jié)工作，根據(jù)往年招聘結(jié)果、企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略和部門用人申請，編寫招聘計劃。而招聘計劃的準確性，還有賴于人力資源管理團隊與每個部門的有效接觸、溝通，從公司發(fā)展的需求去思考人才的需求，不同發(fā)展時期人才的需求不一樣。細化到對人力資源具體的需求，則基于人力資源管理團隊對部門業(yè)務(wù)的熟悉和與直線經(jīng)理的溝通程度。

【結(jié)束語】

A公司作為房地產(chǎn)大軍中的一員，如何在激烈的競爭中，在嚴峻的市場環(huán)境下發(fā)展，人才招聘必然是企業(yè)工作中至關(guān)重要的一環(huán)。員

工招聘要通過采用一些方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選出合適人員予以聘用的過程。企業(yè)是由人組成，優(yōu)秀的員工就是企業(yè)的生產(chǎn)力，所以我們常說，人才招聘工作關(guān)系著企業(yè)整體工作體系的有效運轉(zhuǎn)。任何一個組織，都要面對本行業(yè)激烈的人才競爭，招聘是人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)，如果能使這個環(huán)節(jié)從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好。成功的企業(yè)在任何時候都不會忘記完善人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，重新審視招聘流程可以提高未來候選人的質(zhì)量，從而最終為企業(yè)形成人才有效招聘，有效管理，有限發(fā)展的良好循環(huán)機制。