第一篇：選擇不同途徑來實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢

選擇不同途徑來實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，需要結(jié)合不同方面的影響因素。同時(shí)企業(yè)在實(shí)施自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，由于自身及外界環(huán)境的不同，也可以選擇不同的途徑來實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而放回出企業(yè)的最大優(yōu)勢。

“昨晚，浙江貝因美科工貿(mào)股份有限公司公告稱，與愛爾蘭Kerry集團(tuán)(下稱“Kerry”)簽署合作協(xié)議，以提升雙方合作。公告顯示，雙方合作主要包括：Kerry將對(duì)所有新的貝因美嬰幼兒奶粉和嬰幼兒食品開發(fā)項(xiàng)目，提供全面的技術(shù)支持，貝因美應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮Kerry的產(chǎn)品和解決方案以便鞏固Kerry作為貝因美主要戰(zhàn)略供應(yīng)商之地位，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮與Kerry合作進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn);對(duì)于世界各地的貝因美業(yè)務(wù)與Kerry的商業(yè)關(guān)系，Kerry將適時(shí)提出一個(gè)雙方均能接受的專用的商業(yè)管理結(jié)構(gòu);在服從所有合同限制性規(guī)定的前提下，Kerry將主動(dòng)使貝因美可獲得其現(xiàn)有的和未來開發(fā)的營養(yǎng)、嬰幼兒配方奶粉和嬰幼兒食品技術(shù);在營養(yǎng)開發(fā)項(xiàng)目方面，Kerry將優(yōu)先對(duì)待貝因美的項(xiàng)目等。”企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中的不斷發(fā)展，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功實(shí)施有重要的作用。

由于企業(yè)在不斷的發(fā)展中，從而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也要適時(shí)地進(jìn)行完善，從而以符合企業(yè)的發(fā)展需求。企業(yè)在規(guī)劃自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮如下因素：

一、結(jié)合企業(yè)文化

制度是灌輸和貫徹企業(yè)文化的一條重要渠道。例如強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)私利，打擊因私損公，而倡導(dǎo)公的內(nèi)容;強(qiáng)調(diào)“溝通”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)自我封閉，打擊地盤主義，而倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)凝聚的內(nèi)容;強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”的企業(yè)里，制度就應(yīng)該多一些反對(duì)固步自封，打擊過份經(jīng)驗(yàn)主義，而包容某些失敗，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的內(nèi)容??反過來講離開了企業(yè)文化的制度就沒有生命力了。有時(shí)會(huì)聽到員工在底下這樣議論：唉，都這樣。我工作過好幾個(gè)企業(yè)了，他們都這樣??這就是離開了企業(yè)文化的反應(yīng)。企業(yè)在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化、品牌差異化的同時(shí)，也必須考慮到制度差異化，因?yàn)榧热荒阆敫悴町悾阍谶\(yùn)作上就必然和別人不一樣，你也就需要不一樣的保障了。

周正業(yè)老師

領(lǐng)導(dǎo)力管理專家

團(tuán)隊(duì)建設(shè)專家

南京師大文學(xué)學(xué)士、法學(xué)碩士

上海交大客座教授

歷任美資跨國公司高級(jí)經(jīng)理

歐洲最大培訓(xùn)公司合作講師

現(xiàn)任天下伐謀咨詢公司高級(jí)合伙人、營銷學(xué)院執(zhí)行院長

工作或項(xiàng)目經(jīng)歷：

本科畢業(yè)分配至江蘇省重點(diǎn)中學(xué)從教，教育事跡被文匯報(bào)、上海青年報(bào)、常州日報(bào)、常州電視臺(tái)先后報(bào)道。1999年加盟安利（中國），從一名普通直銷員錘煉成為這家跨國公司鉆石特級(jí)經(jīng)銷商，市場先后拓至蘇、滬、皖、贛、桂等省及越南、菲律賓兩國，開發(fā)并培訓(xùn)打造千人直銷團(tuán)隊(duì)，十二年的培訓(xùn)歷練，超過兩千場次、十萬人次的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，在巔峰團(tuán)隊(duì)打造、員工激勵(lì)以及銷售技巧和觀念心態(tài)方面有較為獨(dú)到而犀利的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。2011年開始成為企顧司等數(shù)家培訓(xùn)公司合作講師，為客戶企業(yè)分享在市場開拓、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的心得和體會(huì)。

主要服務(wù)過的客戶

中國移動(dòng)、福斯特惠勒國際工程（上海）有限公司；安利（中國）日用品有限公司；石家莊和諧紙業(yè)有限公司；河北鉆石金屬網(wǎng)業(yè)有限公司；金漢通汽車用品銷售有限公司；武漢潤鑫達(dá)汽車飾件有限公司；內(nèi)蒙古瓜子張食品有限公司；江西夕陽紅房產(chǎn)開發(fā)有限公司；信息日報(bào)社；長松文化集團(tuán)有限公司；上海榮一航空服務(wù)有限公司；蘇州睿佳凈化設(shè)備有限公司；山西龍騰偉業(yè)科技有限公司；康緣食品有限公司；時(shí)代天材教育有限公司；眾世盛達(dá)科技信息服務(wù)有限公司；衡水寶秋數(shù)碼科技有限公司

二、與企業(yè)資源的適應(yīng)性

制度的功能之一就是不斷促進(jìn)企業(yè)資源的完善，而不是無謂消耗資源。就拿人才來說，當(dāng)企業(yè)處于人才缺乏時(shí)期的時(shí)候，在制度的某些方面就必須考慮到包容性，不要人都讓制度罰走了、嚇走了，誰還為企業(yè)做事?而在人才充沛的時(shí)間，就要考慮到對(duì)人的綜合要求——現(xiàn)在是要質(zhì)的時(shí)期了。

三、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段的適應(yīng)性

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)會(huì)面臨不同的階段性任務(wù)，相應(yīng)地就不可避免的要應(yīng)對(duì)不同的問題。制度這時(shí)的作用是就保障企業(yè)在這個(gè)階段的運(yùn)營，圓滿完成階段性任務(wù)。例如在成長階段的企業(yè)中大多強(qiáng)調(diào)銷售，這時(shí)的制度應(yīng)該偏重銷售方面，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他的某方面是應(yīng)該包容;而在發(fā)展已經(jīng)成熟的企業(yè)中，更加注重整體協(xié)調(diào)，所以制度就必須考慮全局，注重綜合治理。

四、充分考慮到市場因素

這是很多企業(yè)制度中所缺乏的，所以一線工作人員常常會(huì)有所抱怨：領(lǐng)取某物料要簽N個(gè)字??每個(gè)企業(yè)因自身業(yè)務(wù)組合、主力業(yè)務(wù)及贏利模式等的差異會(huì)形成不同的作業(yè)流程。制度在這里的任務(wù)就是充分保障作業(yè)流程的順利實(shí)施，就是說手里拿著筆，眼睛卻要盯到市場上去，盯到一線去，這樣出來的制度才不會(huì)成為效率的絆腳石，而且將促進(jìn)效益提升。

第二篇：淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

廣東白云學(xué)院淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

淺論現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

摘要

在金融海嘯和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快的形勢下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將持續(xù)發(fā)生巨大的變化。這樣雖然使企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)為企業(yè)提供了巨大商機(jī)，同時(shí)也為企業(yè)提供了巨大商機(jī)，充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。所以在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中戰(zhàn)略選擇現(xiàn)得非常重要。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略；戰(zhàn)略選擇

企業(yè)要在國內(nèi)和世界市場的激烈競爭中站穩(wěn)腳步，持續(xù)健康發(fā)展，就要制定和實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營可以分為兩個(gè)層次：第一是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的計(jì)劃、組織、指揮和控制過程；第二是對(duì)企業(yè)未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資本股本結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的定位、走向的管理。

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本原則

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的幾何知識(shí)。他是溝通、包容以及對(duì)跨組織邊界國內(nèi)工作的高度承諾；是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品更新創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力；是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系；是一個(gè)公司獲得成功的關(guān)鍵技術(shù)或知識(shí)領(lǐng)域；是一個(gè)企業(yè)人才，國家或者參與競爭的個(gè)體能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。因此，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定需要遵循以下原則。

1.1長效性原則

考慮的是企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。所以，發(fā)展戰(zhàn)略要長遠(yuǎn)謀劃，不能是短期打算或權(quán)宜之計(jì)行為，發(fā)展戰(zhàn)略的成效要以長遠(yuǎn)效益來衡量。

1.2全局性原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對(duì)象的，涉及的是企業(yè)的總體布局和企業(yè)發(fā)展的大問題，追求的是企業(yè)的整體效果，所以企業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)具有綜合性和系統(tǒng)性。綜合性和系統(tǒng)性是指他從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、經(jīng)營方向、經(jīng)營策略到行動(dòng)計(jì)劃等方面，都需要做出綜合性系統(tǒng)性的決策。

1.3競爭性原則

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是適應(yīng)市場競爭的需要而產(chǎn)生的，是為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力、適應(yīng)能力和贏得競爭優(yōu)勢而制定的。因此提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的首要目標(biāo)之一。其具體表現(xiàn)是，密切注視市場競爭態(tài)勢和企業(yè)的相對(duì)競爭地位，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點(diǎn)以求在“商戰(zhàn)”戰(zhàn)勝對(duì)手，保障企業(yè)的長期生存和發(fā)展能力。

1.4動(dòng)態(tài)性原則

社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的隨機(jī)因素很多，這回事情況處于不斷變化之中，人們也不可能預(yù)見到未來的所有變化。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷地、及時(shí)的作出相應(yīng)的反應(yīng)與調(diào)整，要隨著市場供求變化、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、資狀況的變化和

經(jīng)濟(jì)形勢、國家政策、國家建設(shè)的發(fā)展變化而變化。

二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定的注意事項(xiàng)

2.1做好企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)工作

制定一個(gè)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，要做好大量的調(diào)查、研究、測算、論證和比較選擇等基礎(chǔ)工作。其中包括：對(duì)預(yù)期市場需求結(jié)構(gòu)的變化及容量的測算；競爭對(duì)手的潛在供給、價(jià)格和競爭手段的分析以及可能采取的對(duì)策；對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整更新?lián)Q代可行性論證；對(duì)今后資源供應(yīng)及其價(jià)格變化的測算和計(jì)量；對(duì)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)和政治形勢在預(yù)期范圍內(nèi)可能發(fā)生的變化趨勢及其對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和可能長期的對(duì)策。弄清楚這些問題，有利于企業(yè)把握市場機(jī)遇，化解風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，趨利避害，加快發(fā)展。同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的各種影響因素進(jìn)行分析，以為這些決定著企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力、競爭能力和應(yīng)變能力。

2.2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容設(shè)計(jì)

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要設(shè)計(jì)規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括可能進(jìn)入新領(lǐng)域的最佳時(shí)機(jī)和原有產(chǎn)品的升級(jí)換代、延伸，未來產(chǎn)品的構(gòu)成，核心技術(shù)的定位以及核心能力的培養(yǎng)；規(guī)劃股本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和投資融資戰(zhàn)略、資本擴(kuò)張及資產(chǎn)重組并購等問題；規(guī)劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括企業(yè)改制，完善決策程序和機(jī)制，建立健全企業(yè)放權(quán)與制衡、授權(quán)與監(jiān)督、激勵(lì)與約束相結(jié)合的法人治理結(jié)構(gòu)；設(shè)計(jì)規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略、科技與研發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略和秋國際化經(jīng)營戰(zhàn)略等。同時(shí)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要特別加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新。創(chuàng)新主要是創(chuàng)立或創(chuàng)造新東西，具有原創(chuàng)新的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識(shí)、思想、觀點(diǎn)、方法、技術(shù)、材料、產(chǎn)品、市場、制度等，或是將已有的事物，進(jìn)行重新排列組合，從而帶來新的社會(huì)或經(jīng)濟(jì)效益，即推陳出新的過程和結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等內(nèi)容。

2.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的決策過程。首先，選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)是否需要改變，如何改變，這涉及到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)方向及市場范圍。企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)，沿著一定的方向?qū)⒛苓_(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。其一，選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略措施。企業(yè)采取什么樣的策略來實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)。其二，戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)選擇。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要列出多種方案以供應(yīng)選擇。這是發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與決策的基礎(chǔ)和前提，多個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略方案提出后，應(yīng)該根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，以決定哪種方案最有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，那些方案能夠支持和加強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，并且能夠克服弱點(diǎn)，哪些方案能夠完全利用外部環(huán)境變化所帶來的機(jī)會(huì)，是企業(yè)面臨的威脅最小化或完全消除等。

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

3.1成長的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以簡明地歸結(jié)為兩個(gè)方面，一個(gè)是指企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或前景；另一個(gè)是指企業(yè)通過何種方式實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)考慮如何利用企業(yè)自身的資源在充滿競爭的環(huán)境中去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。就企業(yè)發(fā)展立足的側(cè)重點(diǎn)不同，可以將戰(zhàn)略管理思維方式劃分為資本性競爭戰(zhàn)略和市場性競爭戰(zhàn)略兩種類型。

資本型競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以自身擁有的某些核心資源或能力為基礎(chǔ)，實(shí)施有效地整合已利用，進(jìn)而產(chǎn)生和提供特有產(chǎn)品與服務(wù)的能力，即形成企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性思維和管理方式。很多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、人力資源、知識(shí)儲(chǔ)備等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)體現(xiàn)出來，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。市場型競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)以市場為導(dǎo)向，立足于滿足顧客需求而制定的一種戰(zhàn)略性思維和管理方式。在市場經(jīng)濟(jì)逐漸成熟的今天，尤其是隨著實(shí)物性經(jīng)濟(jì)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)的逐步轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間的關(guān)系也在轉(zhuǎn)變，企業(yè)更注重把維系顧客作為持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)創(chuàng)造顧客訊，滿足顧客需求，維系顧客關(guān)系，這些都是市場新競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

以上兩種類型戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的企業(yè)，應(yīng)系統(tǒng)考慮具體的運(yùn)行成本。

3.2戰(zhàn)略成本控制

成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能夠取得多少市場份額的鍵因素，而影響成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。戰(zhàn)略成本管理是堅(jiān)持“以盡可能收的成本支出獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”的成本預(yù)測、決策，而且還能有效幫助企業(yè)正確地選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.3戰(zhàn)略保障

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有固定順序，一般而言，需要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)查、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略咨詢和戰(zhàn)略決策四個(gè)階段。

戰(zhàn)略調(diào)查與戰(zhàn)略思考是緊密結(jié)合在一起的。戰(zhàn)略調(diào)查要有寬廣的視野和長遠(yuǎn)的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，抓住企業(yè)發(fā)展的深層問題和主要問題，因著重調(diào)查清楚以下因素的實(shí)現(xiàn)情況與潛在情況，包括市場需求、競爭對(duì)手、生產(chǎn)資源、自身優(yōu)勢、核心問題等，還有查清楚有關(guān)事物的聯(lián)系，既包括空間聯(lián)系、也包括時(shí)間聯(lián)系、有形的無形的。

在戰(zhàn)略調(diào)查的基礎(chǔ)上提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案。戰(zhàn)略草案不需要很具體、很系統(tǒng)、很嚴(yán)謹(jǐn)，但要把核心內(nèi)容講述清楚為防止戰(zhàn)略失誤、提高戰(zhàn)略水平，企業(yè)在提出戰(zhàn)略草案之后、確定發(fā)展戰(zhàn)略之前，一方面要在內(nèi)部充分發(fā)揚(yáng)民主，尤其要聽取不同意見；另一方面要就整個(gè)戰(zhàn)略或其中部分問題征求業(yè)內(nèi)人士和戰(zhàn)略專家的意見。

3.4改進(jìn)與創(chuàng)新

就像技術(shù)、管理、營銷等需要不斷創(chuàng)新一樣，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略穿心就是研究制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。雖說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該

保持相對(duì)穩(wěn)定，但并不意味著一成不變。當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時(shí)，毫無疑問就應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)調(diào)整或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。

智慧有大有小，戰(zhàn)略有高有低。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在著水平差異，而發(fā)展戰(zhàn)略水平又決定著企業(yè)其他各項(xiàng)工作水平。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新并提高水平。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，首先要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的過程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰(zhàn)略措施。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向自己挑戰(zhàn)，完全摒棄原有觀念，并把戰(zhàn)略創(chuàng)新提到議事日程上來。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：淺析建筑企業(yè)實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略

淺析建筑企業(yè)實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略

【論文關(guān)鍵詞】求實(shí)創(chuàng)新；品牌；發(fā)展戰(zhàn)略

【論文摘要】本文從質(zhì)量、人才、樹形象工程、改革四個(gè)方面探討了求實(shí)創(chuàng)新是實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略的意義。不斷求實(shí)創(chuàng)新，是企業(yè)實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證；只有開拓進(jìn)取、企業(yè)才會(huì)有生機(jī)活力，去迎接新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化迅猛發(fā)展的今天，名牌是企業(yè)科技水平、管理水平和核心競爭力的綜合體現(xiàn)。因此，實(shí)施名牌戰(zhàn)略已成為樹立科學(xué)發(fā)展觀，增強(qiáng)建筑企業(yè)實(shí)力、提升國際競爭力的必然選擇。品牌是一個(gè)企業(yè)綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)，也是這個(gè)企業(yè)是否具有市場競爭的關(guān)鍵所有。而求實(shí)創(chuàng)新是市場競爭的內(nèi)在需要，也是企業(yè)實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，創(chuàng)新能力是企業(yè)的核心動(dòng)力。創(chuàng)造品牌質(zhì)量第一

國有建筑企業(yè)求實(shí)創(chuàng)新謀求發(fā)展，首先要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變，即由傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，由粗放型經(jīng)濟(jì)向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變。目前，建筑企業(yè)還是屬于粗放型經(jīng)營，以大量的手工操作為主，科技含量低，建筑企業(yè)要發(fā)展，要振興，要壯大，在新的歷史形式下必須要依靠科技勇于創(chuàng)新，要靠質(zhì)量贏得人心，以誠信為本，贏得市場?！百|(zhì)量是打開市場的金鑰匙”。

國有建筑企業(yè)只有順應(yīng)市場發(fā)展要求，深化改革，調(diào)整結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化管理，才能使兩個(gè)文明建筑取得顯著的成績。積極的尋找建筑市場的突破口和切入點(diǎn)，主要思維應(yīng)該是：推行現(xiàn)代企業(yè)制度深化企業(yè)改革，公司按師市的改制方案，有計(jì)劃，有步驟地推動(dòng)改制工作。一是建立，完善、規(guī)范、法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行體系。二是抓好內(nèi)部制度改革，要建立新的用人制度，搞好減員增效，下崗分流和再就業(yè)工作，精于決策層，強(qiáng)化管理層，優(yōu)化作業(yè)層，消除管理層負(fù)擔(dān)過重的狀況，大膽地在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行從管理體制到內(nèi)部承包，從干部聘任到工資分配等一系列配套改革，推行以承包責(zé)任為主要，不斷調(diào)整承包方式和指標(biāo)，完善責(zé)任承包體系。

積極開拓建筑市場，搞好重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，公司在抓好生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，積極開展經(jīng)營工作，全方位開拓墾區(qū)外的建筑市場，在任務(wù)開發(fā)上，要瞄準(zhǔn)重點(diǎn)工程，大型工程，群體工程，自強(qiáng)不息，永爭第一。事實(shí)證明，在承建工程之處，公司就要為工程標(biāo)向定位，確立“建精品工程”，爭優(yōu)創(chuàng)杯的奮斗目標(biāo)，并向業(yè)主鄭重承諾，堅(jiān)持高起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，抓好各項(xiàng)程序的管理工作。人才是實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略的根本

重視科技創(chuàng)新運(yùn)用，培養(yǎng)重用人才，就要著力突出科技創(chuàng)新能力的提高，完善經(jīng)營信息，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用各種渠道，大量捕捉分析，處理各種信息，篩選、消化、充分利用各種先進(jìn)技術(shù)手段，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為適合公司的實(shí)用技術(shù)，直接可靠低成本地獲取先

進(jìn)技術(shù)，加快技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)自身綜合實(shí)力的穩(wěn)步提高。公司要不斷完善施工技術(shù)管理，確定科研項(xiàng)目，科技靠人才，先有優(yōu)秀的人才，才會(huì)有優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展、興旺、關(guān)鍵是人才。一個(gè)成功的企業(yè)，必須要有成功的人才，這個(gè)企業(yè)才能干大事，打勝仗，好的機(jī)制需要人才，人才是機(jī)制的靈魂，公司要投入一定的人力、物力、財(cái)力、健全的機(jī)構(gòu)、認(rèn)真開展各種業(yè)務(wù)技術(shù)崗位，技能教育培訓(xùn)，開展“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”和“能工巧匠”評(píng)選活動(dòng)，使職工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)有比較大的提高。加大科技投入，得高投標(biāo)工作的科技含量，技術(shù)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)施工組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，模塊化，形成以市場為導(dǎo)向的快速反應(yīng)能力，通過采取各種措施，如從一線和基層提拔重用年輕人，招聘人才為我所用，還要有內(nèi)部有利于人才合理流動(dòng)的機(jī)制，對(duì)有能力，有突出成績的人才，可以提升為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，給予其競爭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、崗位的機(jī)會(huì)，也有助于人才施展才智，通過造就一批既懂科學(xué)，又熟悉企事業(yè)管理工作的專業(yè)人才，為企業(yè)的發(fā)展積聚后勁。依靠榜樣的力量推動(dòng)品牌效應(yīng)樹

抓住機(jī)遇，主動(dòng)出擊，積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。當(dāng)前，我們要緊緊抓住國家西部大開發(fā)的機(jī)遇，自治區(qū)和兵團(tuán)重點(diǎn)開發(fā)的工程項(xiàng)目，石河子開發(fā)區(qū)升格為國家級(jí)開發(fā)區(qū)的機(jī)遇，為優(yōu)化投資環(huán)境，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快發(fā)展建筑企業(yè)，對(duì)于帶動(dòng)師市相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益，改善和提高市民的物質(zhì)文化生活水平，具有積極的促進(jìn)作用。為此，墾區(qū)建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)帶動(dòng)樹立市場意識(shí)，既不要躺在師市的宏觀調(diào)控有保護(hù)傘下偏安一隅，也不要滿足于已有的少數(shù)外部市場而沾沾自喜。我們開拓每一片墾區(qū)外市場，投入每個(gè)墾區(qū)外工程的施工，都要發(fā)揚(yáng)石河子精神，力爭營造釘子工程、形象工程、精品工程頑強(qiáng)拼搏，契而不舍，樹立奪取“天山杯”問鼎“魯班獎(jiǎng)”的雄心壯志。對(duì)于施工企業(yè)來說，獲得了“明珠杯”、“昆侖杯”、“天山杯”乃至“魯班獎(jiǎng)”這些優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)，就等于獲得了開拓市場的通行證，就具備了企業(yè)良好的形象和較大的生存空間。以工程創(chuàng)優(yōu)為中心，以提高隊(duì)伍素質(zhì)為龍頭，要努力克服“市場狀態(tài)不肖，隊(duì)伍素質(zhì)不清，管理水平不清”的態(tài)度，加強(qiáng)內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)建設(shè)，落實(shí)崗位責(zé)任制，將工作重點(diǎn)放在施工第一線，適時(shí)引導(dǎo)企業(yè)在市場競爭中揚(yáng)長避短，明確重點(diǎn)放在施工第一線，適時(shí)引導(dǎo)企業(yè)在市場定位，進(jìn)一步奠定公司在石河子無以替代的地位，采用典型引路橫評(píng)比，管理重心向工地傾斜的方法，有針對(duì)性地激以基層為公司爭光，帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子，機(jī)關(guān)科室成員深入基層，對(duì)典型工地進(jìn)行調(diào)研，在施工管理上和大力度重點(diǎn)圍繞創(chuàng)優(yōu)，創(chuàng)牌奪杯上多做文章?？茖W(xué)管理是實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵

細(xì)化現(xiàn)場管理程序，質(zhì)量、安全、文明施工全面監(jiān)控?，F(xiàn)場是企業(yè)的窗口，管理的陣地，質(zhì)量的依托，效益的源泉，要形成縱向到底，橫向到邊，縱橫交織的文明安全管理網(wǎng)絡(luò)。強(qiáng)化項(xiàng)目管理，堅(jiān)持按施工部位定出樣板的方法，工程質(zhì)量，現(xiàn)場管理才會(huì)有突破性的改觀?！袄焉喜粫?huì)建起精品工程，也不可能創(chuàng)牌奪杯”，要在開工之初，就以狠抓文明施工為切入點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)形象建設(shè)，強(qiáng)化現(xiàn)場管理，其次，實(shí)行工程質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明目標(biāo)預(yù)控工程，嚴(yán)格綜合考核進(jìn)場施工人員。施工時(shí)推行“兩定三包”，即班組定人員。組員位置，包質(zhì)量，包安全，包文明施工。樣板引路，嚴(yán)把材料關(guān)，改進(jìn)工藝，提質(zhì)降本，全心全意為用戶服務(wù)，搞好質(zhì)量回訪工作。以項(xiàng)目為管理核心，分公司監(jiān)督指導(dǎo)，加大獎(jiǎng)罰力度，促進(jìn)綜合管理上新臺(tái)階。三是要有一套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)制度。公司要在激勵(lì)、調(diào)動(dòng)職工積極性上進(jìn)行創(chuàng)新，通過建立完善的激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，引導(dǎo)和強(qiáng)化職工行為，使職工保持旺盛的工作熱情和工作創(chuàng)造性，要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，大膽研究實(shí)驗(yàn)和采用有效的激勵(lì)舉動(dòng)，重視職工的高層次精神需要，使職工要樹立健康、進(jìn)步、高尚的工作態(tài)度。創(chuàng)

造業(yè)績，靠得是公司全體員工艱苦創(chuàng)業(yè)，無私奉獻(xiàn)，開拓進(jìn)取，勇攀高峰的精神和公司全體領(lǐng)導(dǎo)者勵(lì)精圖治，運(yùn)籌帷幄的氣魄。注重科技含量不斷進(jìn)行新技術(shù)開發(fā)利用，這是企業(yè)青春常駐的根源，面向市場，適應(yīng)市場，尋找市場，開拓市場，這是企業(yè)立于不敗之地的寶劍，以人為本，深化改革，科學(xué)管理，渙發(fā)人的創(chuàng)造精神，這是企業(yè)充滿生機(jī)的動(dòng)力。人是社會(huì)的中心，企業(yè)改革和企業(yè)管理，必須以人為本。不管制度如何創(chuàng)新，都不能替代以人為本的治理原則。尊重人、愛護(hù)人、關(guān)心人、充分相信和尊重職工的主人翁地位，重視職工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的要求與愿望，讓其有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的聰明才智。只有這樣才能促進(jìn)建筑事業(yè)的更大發(fā)展，贏得更廣闊的生存和發(fā)展空間，智慧和赤誠澆鑄更精美的建筑產(chǎn)品，點(diǎn)綴最美麗的石城，以更加豐碩的成果，開創(chuàng)新紀(jì)元。

總之，企業(yè)是創(chuàng)名牌的主體，因此，要鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者樹立爭創(chuàng)名牌的雄心壯志，引導(dǎo)企業(yè)把提高技術(shù)創(chuàng)新能力、提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善企業(yè)管理作為創(chuàng)名牌的重要基礎(chǔ)工作和根本途徑。同時(shí)推動(dòng)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代管理思想，提高經(jīng)營管理水平和品牌經(jīng)營能力。通過鼓勵(lì)企業(yè)培育先進(jìn)的企業(yè)文化，不斷提升名牌的內(nèi)在品位，造就一支富有生命力和創(chuàng)造力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，從而確保名牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

第四篇：企業(yè)境外融資途徑選擇

企業(yè)境外融資途徑選擇

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立與入世的臨近,投融資包括境外融資的決策和管理已成為現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。而在日益全球化的世界經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)境外融資也是企業(yè)能否成功立足于市場經(jīng)濟(jì)的必要手段。目前,全球經(jīng)濟(jì)正處于從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。經(jīng)濟(jì)日益全球化,市場競爭也隨之越來越激烈。企業(yè)要立足市場,就必須具備良好的、廣泛的融資渠道。開放的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境及資本市場,為企業(yè)境外融資提供了可能性。就目前而言,企業(yè)境外融資通行的途徑和方式主要有以下幾種:(一)企業(yè)國際股票融資。包活發(fā)行B股在國內(nèi)證券交易所上市;在海外直接發(fā)行股票并上市;H股;紅籌股;利用存托憑證發(fā)行股票并上市;尋求變通形式發(fā)行股票并上市等。企業(yè)境外股票融資具有以下特點(diǎn):1.企業(yè)可以獲得永久可用而不必償還的外幣資本;2.在國際上發(fā)行股票并上市,提高了企業(yè)的知名度;3.企業(yè)面臨信息披露的壓力。4.企業(yè)將面臨投資者的壓力;5.企業(yè)面臨兼并收購的競爭壓力;6.只限于效益極好的企業(yè)。(二)在其它國家發(fā)行國際債券。

(三)吸收外商直接投資。包括以下六種形式: 1.中外合資經(jīng)營企業(yè)2中外合作經(jīng)營企業(yè)3.外資企業(yè)4外商投資股份公司5.向外商轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)6外資金融機(jī)構(gòu)(四)國際銀行貸款。

(五)貿(mào)易融資。目前,比較流行的貿(mào)易融資方式主要責(zé)保付代理,出口信貸,票據(jù)發(fā)行等。(六)BOT方式。在我國稱為“特許權(quán)融資方式”。股市創(chuàng)業(yè)板:中小企業(yè)融資的主渠道

資金緊缺是當(dāng)前制約中國高新技術(shù)不能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力并最終形成競爭力的首要因素。許多科技含量高、極富市場潛力的中國企業(yè)在新創(chuàng)期或高速成長階段,面臨著極大的資金需求,而我國現(xiàn)有的融資體制又限制了這些企業(yè)的籌資能力。國際上知名的紐約證券交易所、東京證券交易所等資本市場在上市費(fèi)和年費(fèi)及業(yè)績要求上,也讓新興的中小型企業(yè)望塵莫及。因此,去海外創(chuàng)業(yè)板上市融資,引進(jìn)高風(fēng)險(xiǎn)或策略性的風(fēng)險(xiǎn)投資基金,成為眾多雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者們的現(xiàn)實(shí)選擇。據(jù)一項(xiàng)對(duì)國內(nèi)20多家高新技術(shù)企業(yè)的調(diào)查表明,60%的高新技術(shù)企業(yè)把到香港創(chuàng)業(yè)板上市籌資作為企業(yè)的第一選擇。

中國企業(yè)赴境外二板市場籌資的程序,一般包括申請審批、發(fā)行準(zhǔn)備、上市安排等?，F(xiàn)以香港創(chuàng)業(yè)板為例:

一、申報(bào)審批的程序

中國證監(jiān)會(huì)要求的重點(diǎn)或必備文件是: 1.公司的申請報(bào)告,內(nèi)容包括公司沿革及業(yè)務(wù)概況、股本結(jié)構(gòu)、籌資用途、及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、籌資成本分析等2審計(jì)報(bào)告,由會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司按照中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、股份有限公司的會(huì)計(jì)制度編制和按照國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則調(diào)整的會(huì)計(jì)報(bào)表出具3公司審批機(jī)關(guān)對(duì)設(shè)立股份有限公司和轉(zhuǎn)為境外募集公司的批復(fù)4.由保薦人對(duì)公司發(fā)行上市可行性出具的分析意見及承銷意向報(bào)告5.法律意見書,由境內(nèi)具有證券從業(yè)資格的律師事務(wù)所就公司及其主要發(fā)起人是否符合國家有關(guān)法規(guī)和政策以及在最近二年內(nèi)是否有重大違法違規(guī)行為出具6.所在地人民政府或國務(wù)院有關(guān)部門同意公司赴境外上市的文件等7.國有資產(chǎn)管理部門對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的確認(rèn)文件和國有股權(quán)管理的批復(fù)(如有)8.招股說明書*公司在向境外證券監(jiān)管機(jī)關(guān)或交易所提出發(fā)行上市初步申請3個(gè)月前,保薦人代表公司向證監(jiān)會(huì)報(bào)送有關(guān)文件: 1.經(jīng)全體籌委會(huì)成員簽字、公司或主要發(fā)起人單位蓋章的申請報(bào)告和申請簡表2.保薦人報(bào)告3.公司設(shè)立批準(zhǔn)文件等同時(shí)報(bào)抄有關(guān)省級(jí)人民政府和國務(wù)院有關(guān)部門。

證監(jiān)會(huì)就有關(guān)申請是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策以及有關(guān)固定資產(chǎn)投資立項(xiàng)規(guī)定會(huì)商國家計(jì)委和國家經(jīng)貿(mào)委。

證監(jiān)會(huì)同意正式受理其申請的公司,須向中國證監(jiān)會(huì)報(bào)送有關(guān)文件: 1.法律意見書2.審計(jì)報(bào)告、資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告及盈利預(yù)測報(bào)告3.國有資產(chǎn)管理部門對(duì)資產(chǎn)評(píng)估的確認(rèn)文件和國有股權(quán)管理的批復(fù)(如有)4.招股說明書等證監(jiān)會(huì)在10個(gè)工作日內(nèi)予以審核批復(fù)。

二.發(fā)行步驟 發(fā)行上市規(guī)劃: 1.決定發(fā)行上市計(jì)劃2.委任上市保薦人、財(cái)務(wù)顧問及法律、會(huì)計(jì)中介機(jī)構(gòu)3.訂出構(gòu)架規(guī)則4.針對(duì)發(fā)行上市前兩年?duì)I運(yùn)記錄做審慎調(diào)查,包括采購、生產(chǎn)、行銷、品管及財(cái)務(wù)管理5.擬定未來兩年發(fā)展計(jì)劃、包括產(chǎn)品、專利權(quán)、機(jī)器設(shè)備、人員及行銷計(jì)劃引進(jìn)投資者或風(fēng)險(xiǎn)性準(zhǔn)備: 1.上市保薦人或委任的財(cái)務(wù)顧問制作投資咨詢備忘錄2.尋找策略投資者或風(fēng)險(xiǎn)性基金3.與投資者洽談入股事宜4.策略投資者成為公司股東申請發(fā)行上市: 1.向中國證監(jiān)會(huì)申請審批2.準(zhǔn)備招股書3.向交易所提交文件,包括: A,如上市文件搞有會(huì)計(jì)師報(bào)告,則須提呈有關(guān)該會(huì)計(jì)師報(bào)告的任何調(diào)整聲明的預(yù)期定稿B正式通告的預(yù)期定稿C.認(rèn)購申請表格的預(yù)期定稿D.上市文件提及的會(huì)議通告E.在可行情況下,發(fā)行人股東大會(huì)授權(quán)配發(fā)正在申請上市的證券的決方案(如有)的經(jīng)認(rèn)證副本F.發(fā)行人已通過根據(jù)《公司條例》須予登記的決議案副本G.批準(zhǔn)配發(fā)該等證券、提出上市申請,及作出使該等證券獲準(zhǔn)參與中央結(jié)算系統(tǒng)的一切所需安排,及批準(zhǔn)并授權(quán)刊發(fā)上市文件的決議案的經(jīng)認(rèn)證副本H.臨時(shí)所有權(quán)文件的預(yù)期定稿1.確實(shí)所有權(quán)證書或其他所有權(quán)文件的預(yù)期定稿J.如上市文件須載有董事會(huì)就具備足夠流動(dòng)資金而作出聲明,則須提呈由保薦人或發(fā)行人的財(cái)務(wù)顧問或核數(shù)師發(fā)出的函件的預(yù)期定稿K.如上市文件載有溢利預(yù)測,則須提呈申報(bào)會(huì)計(jì)師及保薦人的報(bào)告的預(yù)期定稿及溢利預(yù)測備忘錄連同主要假設(shè)、會(huì)計(jì)政策及該預(yù)測的運(yùn)算的預(yù)期定稿L.提出豁免《創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則》》任何規(guī)定的申請M.會(huì)計(jì)師報(bào)告中所述各年的報(bào)告及帳目N.經(jīng)每名董事、監(jiān)事簽署的正式承諾及認(rèn)受書O.發(fā)行人注冊證書及任何易名注冊證書或同等文件的經(jīng)認(rèn)證副本P.發(fā)行人開業(yè)證明文件(如有)的經(jīng)認(rèn)證副本Q.填安聯(lián)交所不時(shí)規(guī)定的格式的核對(duì)清單R.倘聯(lián)交所作出要求,則不論在提呈上市申請時(shí)或往后任何時(shí)間,向聯(lián)交所提呈以聯(lián)交所不時(shí)規(guī)定的書面意見以輔助上市申請消發(fā)起人或其他有利益關(guān)系的各方為有限公司或商號(hào),則須提呈一份有關(guān)能控制該公司利潤或資產(chǎn)或?qū)τ谠摴镜睦麧櫥蛸Y產(chǎn)擁有權(quán)益的人士的身份法定聲明;倘新申請人有任何公司股東5%以上已發(fā)行股本,該公司每位股東的正式獲授權(quán)職員須作出聲明,詳列其注冊辦事處、董事、股東及業(yè)務(wù)。

第五篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個(gè)一般分析范式。同時(shí)刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項(xiàng)目了?！痹诮?jīng)濟(jì)由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時(shí)，過度競爭使得企業(yè)千方百計(jì)地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，這方面的理論研究往往只強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)更加完整和更具解釋力的動(dòng)態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點(diǎn)以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對(duì)于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個(gè)“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個(gè)派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識(shí)觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時(shí)，又從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個(gè)正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會(huì)有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識(shí)上的實(shí)力很可能是不可同日而語的。例如，對(duì)于一個(gè)從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個(gè)小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識(shí)”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識(shí)在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識(shí)對(duì)核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機(jī)、石油等70多項(xiàng)本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個(gè)來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個(gè)強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實(shí)提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時(shí)要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動(dòng)態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對(duì)價(jià)格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個(gè)產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價(jià)能力 價(jià)能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)

強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費(fèi)者對(duì)于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對(duì)接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價(jià)格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動(dòng)通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動(dòng)分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費(fèi)群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無限機(jī)會(huì)和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因?yàn)殚L久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強(qiáng)行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會(huì)進(jìn)發(fā)出勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個(gè)成長性產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，我們的實(shí)證檢驗(yàn)支持了上述觀點(diǎn)。

我們首先考察了《財(cái)富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計(jì)如下：金融(含銀行、保險(xiǎn))13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計(jì)算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財(cái)富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個(gè)前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財(cái)富全球50強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財(cái)富”中國上市公司100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對(duì)穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對(duì)不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個(gè)過程，因此家電市場上惡性的價(jià)格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對(duì)價(jià)格的提高。一個(gè)行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。因?yàn)閷?duì)于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強(qiáng)也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動(dòng)通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價(jià)，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實(shí)世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個(gè)行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時(shí)，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對(duì)地位作為企業(yè)實(shí)施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時(shí)認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對(duì)地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個(gè)原因或來源。企業(yè)所處的地位對(duì)于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強(qiáng)的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時(shí)代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對(duì)手高過半點(diǎn)，也會(huì)借助強(qiáng)大資本市場快速擴(kuò)張，以期將所有對(duì)手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟(jì)實(shí)力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對(duì)位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團(tuán)是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識(shí))的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。一個(gè)成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識(shí)，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個(gè)環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會(huì)有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個(gè)整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因?yàn)橐兄氐馁Y源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動(dòng)而動(dòng)態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個(gè)方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識(shí)”高于“顯性知識(shí)”。企業(yè)的隱性知識(shí)或者意念知識(shí)，比如經(jīng)驗(yàn)、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識(shí)或編碼知識(shí)更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實(shí)業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時(shí)可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會(huì)成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動(dòng)力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時(shí)代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強(qiáng)內(nèi)部資源的流動(dòng)和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會(huì)能夠有機(jī)整合。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個(gè)方面中，后牛部分如“顯性知識(shí)”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識(shí)”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級(jí)的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識(shí)，在過度競爭時(shí)代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺(tái)，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動(dòng)態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個(gè)方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動(dòng)態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個(gè)變量究竟哪個(gè)起主要作用，要視其他兩個(gè)變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關(guān)系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對(duì)上述變量賦予不同的值。對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對(duì)不同產(chǎn)業(yè)比較時(shí)，我們可以對(duì)壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對(duì)非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報(bào)酬性質(zhì)，可對(duì)成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對(duì)于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對(duì)成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時(shí)，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個(gè)變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個(gè)變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個(gè)變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實(shí)是一個(gè)三維矩陣，每一個(gè)數(shù)值對(duì)應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對(duì)應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個(gè)啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對(duì)于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個(gè)被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對(duì)于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強(qiáng)大的平臺(tái)支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動(dòng)，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實(shí)現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴(kuò)大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強(qiáng)核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做有兩個(gè)好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時(shí)間差增強(qiáng)自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時(shí)，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開辟了一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計(jì)算機(jī)老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強(qiáng)的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險(xiǎn)資本)的杠桿迅速擴(kuò)張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對(duì)于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強(qiáng)自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因?yàn)閷?duì)于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識(shí)”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對(duì)比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進(jìn)到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價(jià)，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因?yàn)閺南刃姓吣抢锛橙×私逃?xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個(gè)意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對(duì)于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅(jiān)守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強(qiáng)的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對(duì)于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會(huì)得到政府的特別關(guān)照，因?yàn)橹挥兴钣邢Ｍ^續(xù)在這個(gè)行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅(jiān)守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對(duì)于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個(gè)“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個(gè)企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時(shí)代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺(tái)，對(duì)企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯(cuò)誤地選擇了一個(gè)不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強(qiáng)的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對(duì)企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對(duì)于一個(gè)完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對(duì)這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會(huì)，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對(duì)于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強(qiáng)大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個(gè)新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對(duì)于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實(shí)證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個(gè)主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會(huì)，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動(dòng)態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對(duì)于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對(duì)于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個(gè)變量都是內(nèi)生的，對(duì)于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。