第一篇：2012房地產(chǎn)企業(yè)競爭格局與操作強化策略

2012房企競爭格局和操作強化策略

針對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策必將改變房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局，進一步加快市場的“洗牌”速度。在房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控前，整個行業(yè)經(jīng)歷了一個黃金期，幾乎每一個開發(fā)商(無論品牌實力、規(guī)模大小)都賺了大錢，開發(fā)商之間也幾乎不存在什么競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發(fā)商之間的競爭，而不存在你死我活的“零和博弈”。

在新的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭將由“村民間的攀比性競爭”變?yōu)椤斑\動員間的公平競爭”。如何在競爭中勝出？“提升競爭力”無疑是唯一的答案！房地產(chǎn)市場競爭格局的變化

一、房地產(chǎn)市場競爭的四個階段

第一階段：成本競爭階段

在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭以成本競爭為主要特征--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優(yōu)勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的“121號文件”宣告了這一階段的基本終結。

第二階段：性價比競爭階段

性價比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，2003年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發(fā)商紛紛喊出“性價比更優(yōu)”(廣告語)和“性價比最優(yōu)”(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業(yè)績。于是，更多的開發(fā)商群起效之，昭示著房地產(chǎn)市場進入了性價比競爭階段。

第三階段：模式競爭階段

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。

產(chǎn)品模式就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業(yè)廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目連鎖開發(fā)的前提，是實現(xiàn)資本、規(guī)模快速擴張的基礎。

所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應企業(yè)自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。當前，處于“第一梯隊”的開發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并在積極探索管理模式?？梢灶A見，隨著房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局將發(fā)生巨大的變化，“模式競爭”將是未來幾年內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭的主要特點。

第四階段：品牌競爭階段

當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產(chǎn)市場進入品牌競爭階段。香港房地產(chǎn)市場(由六大開發(fā)商壟斷)就是佐證。

當然，因為各地發(fā)展的不均衡，以上四種階段在一定時期內(nèi)會同時呈現(xiàn)，但趨勢是必然的。

二、房地產(chǎn)市場的競爭格局

房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控政策無疑會加快市場的“洗牌”進程。在新的市場政策下，房地產(chǎn)市場的競爭格局將呈現(xiàn)以下幾個特征：

1、部分中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量會減少。1996年房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的數(shù)量比調(diào)控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產(chǎn)市場所采取的調(diào)控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業(yè)，特別是中小企業(yè)淘汰出局。從調(diào)控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業(yè)的比例可能不低于三分之一。

2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業(yè)被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發(fā)商的物業(yè)，房地產(chǎn)市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業(yè)的市場份額將逐步提高。

3、行業(yè)利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業(yè)將更多的追求企業(yè)的整體效益和可持續(xù)發(fā)展，追求企業(yè)的市場份額和行業(yè)地位，而不是像從事單項目開發(fā)的小企業(yè)一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調(diào)控政策的后續(xù)效應和房地產(chǎn)市場競爭的激烈，使得行業(yè)的利潤率下降。但是，房地產(chǎn)業(yè)的高投入、高風險性仍使得行業(yè)利潤率高于社會平均利潤率。

總之，房地產(chǎn)市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業(yè)要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。

一、房地產(chǎn)企業(yè)應注重綜合競爭力

房地產(chǎn)的產(chǎn)品屬性決定了房地產(chǎn)企業(yè)不像其它行業(yè)企業(yè)一樣有“專利壁壘”，房地產(chǎn)企業(yè)不會有具有明顯對比優(yōu)勢的核心競爭力，因此應更多地關注并提升企業(yè)的綜合競爭力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的構成房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng)新力、資源整合力等。

1、品牌形象力

品牌形象力是房地產(chǎn)企業(yè)最基本的競爭力，包括企業(yè)品牌力和產(chǎn)品品牌力。企業(yè)品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業(yè)經(jīng)驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業(yè)開發(fā)的物業(yè)。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產(chǎn)企業(yè)的競爭將越來越激烈。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須塑造鮮明的企業(yè)品牌，提升企業(yè)的品牌形象力。

產(chǎn)品品牌力是指產(chǎn)品模式的競爭力，包括產(chǎn)品模式的市場預測力和市場競爭力，體現(xiàn)在價格上，就是產(chǎn)品品牌的附加值。研究并確立企業(yè)的產(chǎn)品模式是提升產(chǎn)品品牌力的基礎。

2、制度有效力

房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業(yè)的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規(guī)章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內(nèi)部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關系的工作規(guī)程。

一個企業(yè)的成功往往是制度的成功。如民營企業(yè)比傳統(tǒng)的國有企業(yè)更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業(yè)比一元結構的民營企業(yè)更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業(yè)比“換湯不換藥”的“股份制”企業(yè)更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作接口關系明確的組織機構設計比經(jīng)常推諉、扯皮、內(nèi)耗的企業(yè)更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業(yè)比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執(zhí)行不力的企業(yè)更具競爭力。

房地產(chǎn)企業(yè)要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項制度的有效施行。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行力

與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有“變化”，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的也是為了應對企業(yè)各種權變因素的變化。在企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，調(diào)整或重新制定切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究包括：(1)發(fā)展環(huán)境研究，(2)企業(yè)特點、優(yōu)勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發(fā)展資源研究，(5)戰(zhàn)略選擇，(6)戰(zhàn)略規(guī)劃。

發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應通過溝通、宣介等方式使企業(yè)員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

4、研發(fā)創(chuàng)新力

研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場、營銷等各個方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面，企業(yè)通過系統(tǒng)地研究房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建筑的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產(chǎn)品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創(chuàng)新的話，就更具比較優(yōu)勢。

5、資源整合力

資源整合力是指企業(yè)利用和整合內(nèi)外部資源的能力。

房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業(yè)的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供方有二十類左右。

房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、發(fā)掘內(nèi)部資源外，還要構筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關系資源鏈--在每一個環(huán)節(jié)都要有1-3家相對固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發(fā)周期，提高效率和效益。

三、綜合競爭力的數(shù)學模型

房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力用數(shù)學模型表示如下：

F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各競爭力(分力)在企業(yè)各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業(yè)的相對綜合競爭力及比較優(yōu)勢。

提升競爭力的具體措施

在當前的市場態(tài)勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應的階段性工作調(diào)整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：

一、研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

房地產(chǎn)市場環(huán)境的變化要求企業(yè)必須重新制定或調(diào)整原來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在新的市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變?yōu)檎邔?、市場導向和?zhàn)略導向。

二、調(diào)整組織機構設計

房地產(chǎn)市場政策的變化已經(jīng)導致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化，投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發(fā)流程的變化導致工作流程發(fā)生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作接口關系。利用市場調(diào)整期對組織機構進行適宜的調(diào)整極為必要，也是較容易做好的。

三、建立、健全管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是：

(1)對現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理，并逐一地評審各項規(guī)章制度的適宜性和有效性，分析執(zhí)行不力的原因。

(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。

(3)決定是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構。一般來說，企業(yè)自行編制的制度局限性較大，表現(xiàn)在幾個方面：A、在起草制度時“心態(tài)”不正常，或者過于嚴厲(總經(jīng)理親自起草時往往如此)，或者過于簡單、應付(指定某人起草時，為了“及時”完成或擔心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執(zhí)行而過多地考慮到自己如何管理、如何回避責任，從而導致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預防”(預防將來發(fā)生的可能做出損失的情形)。專業(yè)的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業(yè)企業(yè)咨詢經(jīng)驗的機構能夠規(guī)避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好，也可以減少不必要的損失和內(nèi)部沖突。

(4)成立工作小組。無論是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機構，企業(yè)都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。

四、加強學習培訓工作

有些企業(yè)提出了“建立學習型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業(yè)界企業(yè)利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃并切實執(zhí)行。培訓不僅可以增強企業(yè)的凝聚力，提高員工的業(yè)務能力，還可以為今后的工作做好智力儲備。

針對房地產(chǎn)市場所采取的宏觀調(diào)控政策是及時的，必要的，相信也是有效的。房地產(chǎn)企業(yè)應順應市場政策的變化，變心動為行動，變沖動為行動，采取切實可行的具體措施，為本企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的基礎。

第二篇：大電信企業(yè)大客戶競爭格局分析

大電信企業(yè)大客戶競爭格局分析

本文作者、侯宏先生在接受通信產(chǎn)業(yè)報記者楊志杰先生專訪后，由楊志杰先生撰寫并發(fā)表在《通信產(chǎn)業(yè)報》的文章。

簡介：

饒品同 廈門希爾企業(yè)管理咨詢有限公司項目經(jīng)理、咨詢師/培訓師； 侯宏：德瑞電信咨詢分析師侯宏；

楊志杰：通信產(chǎn)業(yè)報記者；

進入2009年以來，沙飛(化名)的壓力越來越大，作為中國移動山西分公司某地市級公司的集團客戶經(jīng)理，最近一段時間，他越來越寢不安席、食不甘味。一些擁有1000到2000名員工的中小企業(yè)用戶的集體轉網(wǎng)，向沙飛傳遞了一個信號，中移動依附于個人業(yè)務而建立起來的集團業(yè)務競爭優(yōu)勢，隨著全業(yè)務競爭的深入，已土崩瓦解。

此前，在北方地區(qū)低調(diào)行事的中國電信，一夜間破襲而來，向中移動集團客戶業(yè)務發(fā)起大規(guī)模爭奪，而中國聯(lián)通也在一側虎視眈眈，其攻勢雖不及中電信，但對中移動的集團客戶市場已形成夾擊之勢。

沙飛越來越感到2009年“爭保增”的任務難以完成。所謂“爭保增”，即爭奪新集團客戶、保住原有集團客戶、增加集團業(yè)務收入。這一策略在中移動三、四級城市集團客戶業(yè)務的開展實踐中，終被執(zhí)行成防御型的“保增”策略。

競爭不僅僅限于三、四級城市，北京移動的一位集團客戶經(jīng)理，日前私下表達了相同的憂慮，他表示今年的KPI任務將很難完成。

面對中電信和中聯(lián)通的攻勢，中移動多年積累起來的200萬企業(yè)用戶市場岌岌可危。

定位不同

沙飛開始懷念那些逝去的美好時光。一直以來，因為不具有固網(wǎng)運營資質，中移動在集團客戶考核時將話音收入列為首位，并將集團客戶業(yè)務納入了個人客戶業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

由于在移動通信市場具有絕對優(yōu)勢，在各地中小企業(yè)當中擁有龐大的員工用戶群，中移動以手機等終端為載體面向集團客戶的產(chǎn)品，在向企業(yè)推廣的過程中，十分順利。

廈門希爾企業(yè)管理咨詢公司與中移動保持了約10年的合作關系，其項目經(jīng)理饒品同的主要工作之一，就是為中移動三、四級城市員工提供培訓。

在各地的培訓工作，使得他看到了中移動集團客戶業(yè)務的真正軟肋。中移動一直以來引以為傲的MAS和ADC產(chǎn)品，在各地經(jīng)常免費提供給企業(yè)使用，其集團客戶業(yè)務的收入大多來自于基礎通信費用；而中移動面向20多個行業(yè)所提出的解決方案，又有著極大的同質性，圍繞通信終端提供的ICT服務，IT服務價值并不突出。

雖然中移動將集團客戶中的個人通信需求轉移到了機器通信需求之上，開拓了新的應用空間，但是統(tǒng)一終端以及產(chǎn)業(yè)鏈標準成為最大難題，其M2M業(yè)務的開展不被業(yè)界看好。

盡管如此，龐大的用戶群保證了這一收入的持續(xù)增長，像沙飛這樣的員工并沒有意識到信息化收入與信息收入的差別，他們不能也沒有更多意愿將信息化深入到集團客戶內(nèi)部。

這不僅僅是中移動的問題，在全球范圍內(nèi)，移動運營商提供ICT服務的熱情都要遠遠低于固網(wǎng)運營商。到目前為止，在Vodafone的經(jīng)營過程中還不存在ICT收入一說，與BT40%的ICT收入占比相比，Vodafone的話音收入占到了75%。

中電信和原中國網(wǎng)通作為固網(wǎng)運營商，固話語音收入的不斷萎縮和專線出租等業(yè)務的發(fā)展，使得他們更早向綜合信息服務提供商轉型，并獲取更多非語音業(yè)務收入。

早在2001年，中電信就全面進軍了企業(yè)信息化的基礎領域IDC業(yè)務——控制了網(wǎng)絡接入，也就控制了企業(yè)信息化的入口。此后，中電信開始全面發(fā)力,其大客戶事業(yè)部的主要工作即聚焦、培育和開發(fā)集團客戶市場。

隨著這一部門的成立，中電信集團客戶業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈逐步形成，眾多系統(tǒng)集成商、應用開發(fā)商、ICT咨詢公司和渠道代理商開始團結在中電信周圍。

來自產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴們，幫助中電信細分了客戶需求，針對不同客戶提出的解決方案加載到了中電信的平臺之上。隨后，中電信吹響了向綜合信息服務提供商轉型的號角，更塑造了面向中小企業(yè)的“商務領航”品牌。

此刻的中電信，針對政府用戶、行業(yè)用戶和大、中、小企業(yè)用戶，已經(jīng)能夠提供辦公自動化、系統(tǒng)集成、行業(yè)應用、企業(yè)門戶、電子商務、安全應用、視頻服務、移動辦公、設備代維代管服務等各色信息化解決方案了。

到電信重組前的2007年，中電信商務領航簽約用戶達到了188.4萬戶，在其總收入中的占比增至33.8%。相比于中移動以通信費用為主的信息化收入，中電信的集團客戶業(yè)務收入具有更高含金量。

在電信重組之前，固網(wǎng)運營商的競爭形成了北網(wǎng)通、南電信的對峙之勢。

在德瑞電信分析師侯宏看來，當年中電信和中國網(wǎng)通的地理覆蓋不重合，彼此基于固網(wǎng)開展的ICT業(yè)務沒有競爭對手，在相對溫和的市場環(huán)境下取得成功是意料之中的事情。

事實上，中國網(wǎng)通寬帶商務與中電信商務領航的定位并不相同。在北方，中國網(wǎng)通的集團客戶大多為大型政企客戶。這些客戶的一個重要特征就是，一旦簽約便形成長期合作關系，而網(wǎng)通這一優(yōu)勢隨著電信重組轉移到了新聯(lián)通身上。

“難以撼動中聯(lián)通的集團用戶，中電信于是向中移動中小企業(yè)用戶發(fā)起攻勢，保有用戶已成為第一要務。”沙飛說。重新出發(fā)

電信重組之后，中國電信獲得了移動牌照，原有的市場格局被打破了。

現(xiàn)在中電信、中聯(lián)通、中移動，都能夠為集團用戶提供從固網(wǎng)、寬帶到無線三大領域的語音、接入與增值業(yè)務了，在此基礎上他們可以進一步為客戶提供多媒體、行業(yè)應用、IT服務等全方位的融合信息服務。

全業(yè)務時代到來了，這是中電信轉型的第四個年頭。年初，中電信將大客戶事業(yè)部更名為政企客戶事業(yè)部。

年末，中電信天翼品牌正式發(fā)布，中電信政企客戶部事業(yè)總經(jīng)理梁志平在發(fā)布會上與來自中國郵政、思科、日電等產(chǎn)業(yè)鏈代表高調(diào)簽約，獲得C網(wǎng)的中電信改變了集團客戶市場的競爭規(guī)則，捆綁了移動服務的信息化產(chǎn)品在各地紛紛推出。同時，中聯(lián)通此前針對行業(yè)客戶推出的工商新時空、交通新時空、安全生產(chǎn)新時空等解決方案也納入到了中電信集團客戶的產(chǎn)品體系之中，天翼使得中電信“如虎添翼”。

在饒品同看來，集團客戶業(yè)務已成為中電信的助力器，中電信憑借其一手締造的集團客戶市場可以向中移動和中聯(lián)通個人用戶展開爭奪，并在未來移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭中建立競爭優(yōu)勢；而獲得原網(wǎng)通大量高端客戶的新聯(lián)通，集團客戶業(yè)務已成為其參與電信行業(yè)領頭羊競爭的明燈，高端客戶的高黏性和穩(wěn)定收入，使得ICT業(yè)務成為中聯(lián)通與中移動競爭的一把利劍。

對于中移動而言，應當重新審視全業(yè)務時代集團客戶的重要意義了。

6月，四年前發(fā)端于廣東移動的“動力100”終修成正果。中移動集團公司副總裁李正茂在北京發(fā)布了集團客戶業(yè)務品牌“動力100”標識，同時宣布，卓望數(shù)碼、神州數(shù)碼、同方、東軟、EAMSUN“ target=”_blank“ class=”contentlink">華勝天成、東信北郵等14家公司成為中移動信息化產(chǎn)品全國甲級代理資質企業(yè)，這宣告中移動開始全面反擊。

在“動力100”的標識中，中移動提出了“信息就是力量”的口號。從“信息”到“信息化”，中移動有一條漫長的路要求。事實上，到現(xiàn)在為止相比中電信的系統(tǒng)集成公司，以及中聯(lián)通的寬帶在線公司，中移動依然沒有專門從事ICT業(yè)務的子公司，旗下卓望公司雖然承載了部分集團客戶信息化業(yè)務，但以數(shù)據(jù)業(yè)務為主的卓望顯然不是一個好選擇。

同時，中移動對鐵通公司的整合遠遠沒有完成，欠缺網(wǎng)元出租牌照，使中移動在未來信息化業(yè)務的競爭中面臨更多變數(shù)；而新簽訂的合作伙伴能為中移動帶來多大競爭優(yōu)勢也值得懷疑，與互聯(lián)網(wǎng)SP、CP等伙伴相比，運營商對IT廠商的控制力不足，其在集團客戶信息化層面形成的產(chǎn)業(yè)鏈并不牢靠。

“倉皇失措”的中移動從去年下半年起，開始在各省級公司建立集團客戶事業(yè)部。

“這一新成立的部門在移動體系內(nèi)尚處于弱勢地位，或許王建宙等高層領導已經(jīng)意識到集團客戶的重要性，但在基層，多年來形成的企業(yè)文化很難在朝夕之間扭轉?！别埰吠f。

此前，中移動通過移動通信優(yōu)勢捆綁了大量集團用戶，現(xiàn)在捆綁了C網(wǎng)并且具有更豐富信息化應用的中電信破襲而來。在中電信大面積搶奪中移動客戶的同時，整合接近尾聲的中聯(lián)通向中移動和中電信同時發(fā)起進攻。中聯(lián)通摒棄了原網(wǎng)通“寬帶商務”品牌，其主管集團客戶業(yè)務的副總經(jīng)理姜正新日前表示，中聯(lián)通集團客戶業(yè)務將統(tǒng)一到“WO商務”旗下。

中聯(lián)通在重塑品牌的同時，加大了對集團客戶業(yè)務的深耕細作，其“國家數(shù)據(jù)中心助力計劃”的推出，預示著中聯(lián)通在企業(yè)信息化入口層面與中電信展開爭奪。時不我待

中國聯(lián)通集團副總經(jīng)理姜正新此前表示，中聯(lián)通數(shù)據(jù)中心發(fā)展的目標是為全球企業(yè)提供ICT服務。

事實上，目前全球性的ICT服務主要由IBM、惠普等IT巨頭和BT等電信運營商提供，而中電信、中聯(lián)通的服務能力還僅限于區(qū)域性企業(yè)，同時更面臨著眾多小型IT廠商的競爭。

全業(yè)務時代，電信運營商ICT業(yè)務的競爭不僅僅在彼此之間，也在異業(yè)之間。

“IT應用網(wǎng)絡化是未來ICT服務不可避免的趨勢?！焙詈暾f。“統(tǒng)一通信”、“云計算”等ICT概念已由國際IT巨頭提出。

由思科、IBM、微軟等IT公司倡導的“統(tǒng)一通信”概念，將現(xiàn)有的通訊手段通過網(wǎng)絡集成到統(tǒng)一界面，使集團客戶成員之間的溝通跨越了時間、地點和終端的限制。而由谷歌、IBM、雅虎、亞馬遜所推動的“云計算”概念，不僅可以給中小企業(yè)提供低廉而優(yōu)質的服務，同時也能給大型政企客戶提供千億次的計算能力。

阿里巴巴等電子商務公司無疑是聚焦中小企業(yè)信息化服務的運營商的另一類競爭對手。

回顧中電信的信息化業(yè)務發(fā)展歷程，第一階段是將固網(wǎng)業(yè)務梳理，并提供給集團客戶；中移動正處于中電信此前發(fā)展的第二階段，即針對企業(yè)信息化需求，提供產(chǎn)品包；中電信、中聯(lián)通現(xiàn)在進入第三階段，其信息化應用開始真正滲透到企業(yè)商務流程之中，侯宏表示。

在解決了企業(yè)之間的信息化需求之后，阿里巴巴成立了阿里軟件，希望其信息化服務從企業(yè)之間滲透到企業(yè)內(nèi)部；中電信恰恰相反，在解決了中小企業(yè)內(nèi)部的信息化需求之后，正在向企業(yè)之間的信息化服務拓展。

對IT業(yè)務的“陌生”，已成為三大運營商共同面臨的難題。

河南聯(lián)通在河南省集團客戶業(yè)務中占據(jù)絕對競爭優(yōu)勢，其集團客戶部政企客戶中心副總經(jīng)理郭軍表示，目前開展集團客戶業(yè)務最大的問題在于IT技術、IT資源和IT人才的欠缺。

進入2009年以來，運營商們紛紛與各地政府簽訂了信息化服務的戰(zhàn)略協(xié)議，對于運營商而言，得益于國家政策支持，信息化業(yè)務將獲得長足發(fā)展。在這一發(fā)展過程中，如何建立具有國際競爭優(yōu)勢的ICT服務產(chǎn)業(yè)鏈，是運營商值得思考的命題。

第三篇：2014年中國棉花企業(yè)競爭格局

2014年中國棉花企業(yè)競爭格局

智研數(shù)據(jù)研究中心網(wǎng)訊：

內(nèi)容提要：高棉價導致的需求轉移使得東南亞及土耳其各國的棉花進口增長。

中國棉花政策變動之際，企業(yè)普遍感到前景迷茫，市場方向不清晰，另外國內(nèi)市場放開局面形成之初，棉企重新入市，國內(nèi)外價差縮小，整體格局風云劇變。

回顧以往，收儲、拋儲、配額制度形成了具有特色的中國棉花政策體系。國家控制棉花市場多年，使得國內(nèi)棉價在高位持穩(wěn)，同時也形成了巨大的國內(nèi)外價差。其次收儲與拋儲的不均衡以及進口的失控造成國儲庫存高企。并且造成近幾年國內(nèi)供棉結構出現(xiàn)了巨大的變動，進口棉占比明顯增加，市場國產(chǎn)棉占比非常少。

因為中國國儲棉花的增加，世界棉花期末庫存急劇增長。對國際棉花供給格局及價格也造成了很大影響。雖然中國進口對國際市場有所利好，但下游需求偏弱以及中國的國儲庫存對國際棉價形成壓制。各國棉花在中國進口市場中占比格局變動。

內(nèi)容選自智研數(shù)據(jù)研究中心發(fā)布的《2013-2017年中國棉花行業(yè)分析及投資前景預測報告》

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)資本運作與投融資策略

房地產(chǎn)企業(yè)資本運作與投融資策略

主講：宏皓

一、2013年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢1、2013年經(jīng)濟形勢分析

2、房地產(chǎn)行業(yè)數(shù)據(jù)分析

3、房地產(chǎn)行業(yè)面臨的市場環(huán)境

（1）政策調(diào)控

（2）房地產(chǎn)信息聯(lián)網(wǎng)

（3）官員財產(chǎn)公示

（4）房產(chǎn)稅的試點擴大

4、房地產(chǎn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展唯有轉型升級

二、房地產(chǎn)企業(yè)融資策略

1、房地產(chǎn)企業(yè)融資9種方法：5種常規(guī)+4種獨創(chuàng)

2、房地產(chǎn)企業(yè)成功融資案例

3、房地產(chǎn)企業(yè)如何轉型升級

（1）中央契機：城鎮(zhèn)化

A、城鎮(zhèn)化會帶來房地產(chǎn)行業(yè)的下個黃金十年，但不是過去的簡單復制

B、城鎮(zhèn)化與房地產(chǎn)行業(yè)如何相互促進共融

（2）產(chǎn)業(yè)基金

A、產(chǎn)業(yè)基金如何幫助房地產(chǎn)行業(yè)轉型升級

B、城鎮(zhèn)化要借力產(chǎn)業(yè)基金

4、房地產(chǎn)企業(yè)的投融資管理

（1）房地產(chǎn)企業(yè)如何在投融資管理上取得突破

（2）房地產(chǎn)企業(yè)投融資案例分析

三、房地產(chǎn)企業(yè)資本運作

1、什么是資本運作？

2、資本運作的最高境界

（1）如何成功地資本運作

（2）同樣的資本運作結果卻不一樣

（3）可持續(xù)發(fā)展的資本運作

3、資本運作成功案例分析

專家簡介 宏皓：原名：章強。著名金融學家﹑融資專家，北京交通大學客座教授、中央財經(jīng)大學證券期貨研究所研究員﹑中國金融智庫首席金融學家、政府、上市公司金融顧問，中經(jīng)產(chǎn)業(yè)基金理事會秘書長，央視網(wǎng)財經(jīng)評論員。被社會廣泛譽為：投資大師，中國私募基金之父。

曾在社科院﹑北京交通大學、清華大學、北京大學、中央財經(jīng)大學、浙江大學MBA、EMBA、總裁班等多次講授《宏觀經(jīng)濟形勢分析》、《私募股權與金融投資》、《產(chǎn)業(yè)園區(qū)金融創(chuàng)新》、《資本市場與風險投資》、《房地產(chǎn)行業(yè)投融資管理》、《企業(yè)資產(chǎn)管理》、《企業(yè)融資策略》、《企業(yè)戰(zhàn)略轉型》、《公司理財》、《公司治理》、《資本運作與投融資管理》、《私人銀行財富管理》、《投資銀行業(yè)務的發(fā)展與創(chuàng)新》、《村鎮(zhèn)銀行的金融創(chuàng)新與發(fā)展實務》、《十八大宏觀經(jīng)濟政策解讀與銀行創(chuàng)新發(fā)展》等課程。并撰寫2012年中國農(nóng)業(yè)銀行總行私人銀行《中國財富市場調(diào)研報告》。

常受邀在中央電視臺《經(jīng)濟半小時》、中央人民廣播電臺《經(jīng)濟之聲》、中國經(jīng)濟網(wǎng)、央視網(wǎng)、人民網(wǎng)等國家級媒體擔任特約專家嘉賓。

22年從事金融投資理論的研究和實踐，近10年來著有《第一財富大道》、《家庭理財行動》、《理財改變命運》、《理財身價倍增》、《卓越理財》、《理財決定命運》、《融資決定成敗》等20多部著作。是目前國內(nèi)在投資理財方面出版著作貢獻最多，受眾面最廣的金融投資專家。

第五篇：孫子兵法與企業(yè)競爭策略的選擇

《孫子兵法》與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略?！秾O子兵法》提出的“不戰(zhàn)而屈人之兵”的競爭戰(zhàn)略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。孫子的競爭戰(zhàn)略模式，不僅是兵戰(zhàn)模式的最佳選擇，同時也是商戰(zhàn)模式的最佳選擇。

關鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法

一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式

在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰(zhàn)百勝”，而是要求他們做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”。孫武指出：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法?謀攻篇》）即認為不經(jīng)過兵戰(zhàn)而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰(zhàn)全勝的上策?！妒酚?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰(zhàn)略選擇。孫子根據(jù)兵戰(zhàn)的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰(zhàn)而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰(zhàn)略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰(zhàn)迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰(zhàn)略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的?！胺ソ弧贝斡凇胺ブ\”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰(zhàn)略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰(zhàn)略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據(jù)以上四種競爭戰(zhàn)略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰(zhàn)也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰(zhàn)速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕?jù)以上分析，孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式，主要包括戰(zhàn)略選擇目標、戰(zhàn)略選擇標準和戰(zhàn)略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰(zhàn)略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰(zhàn)”為戰(zhàn)略選擇準則的。根據(jù)敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰(zhàn)略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰(zhàn)略選擇模

式的人，才稱得上是一位善于兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的人。

二、“上兵伐謀”與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

“不戰(zhàn)而屈人之兵”，既是兵戰(zhàn)的最高目標和理想境界，也是商戰(zhàn)的最高目標和理想境界。這一戰(zhàn)略目標要求企業(yè)家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業(yè)效益，一是經(jīng)濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業(yè)必須有利于推動生產(chǎn)發(fā)展和社會精神文明建設，把提高企業(yè)利潤與提高人民生活，發(fā)展社會生產(chǎn)和保護生態(tài)環(huán)境結合起來。

辦企業(yè)、搞建設，只有把“不戰(zhàn)而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創(chuàng)造出企業(yè)的高效益；只有創(chuàng)造出企業(yè)的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產(chǎn)量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。如黑龍江肇州，過去在制定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略時，只注意單一地抓農(nóng)業(yè)，結果農(nóng)業(yè)也沒搞上去；后來搞工農(nóng)業(yè)并舉；又互相脫節(jié)；經(jīng)濟效益也不大。

根據(jù)“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業(yè)家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰(zhàn)是競爭各方的政治、經(jīng)濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰(zhàn)的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業(yè)決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰(zhàn)勝對手，不僅取決于企業(yè)的雄厚資金、高科技人才、商品的規(guī)格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業(yè)的經(jīng)營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳?zhàn)”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰(zhàn)中也是不可或缺的競爭手段。在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地，集中地體現(xiàn)在“以名求利”的競爭戰(zhàn)略選擇上?！耙悦罄?，既包括名牌產(chǎn)品效應，也包括名人、名節(jié)、名勝、名店效應。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經(jīng)濟優(yōu)勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區(qū)建立了經(jīng)濟文化和科技合作關系，興建三資企業(yè)200多家，并在全國各地創(chuàng)辦了164家窗口企業(yè)和131個貿(mào)易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經(jīng)濟貿(mào)易額高達15億元以上。

“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內(nèi)外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。

為了實現(xiàn)“上兵伐謀”的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)家在高層競爭中，就不能囿于一種產(chǎn)品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的戰(zhàn)略決策，即應當延伸已有的生產(chǎn)能力，開辟新的產(chǎn)品群，也不能囿于一種產(chǎn)品規(guī)格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產(chǎn)品，也不應局限于一種經(jīng)營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經(jīng)營和連鎖經(jīng)營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。企業(yè)領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產(chǎn)品結構，推行“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的經(jīng)營之道，形成多品種、大規(guī)模的發(fā)展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發(fā)展外向型經(jīng)濟”的戰(zhàn)略決策，使偏轉集團呈現(xiàn)出超常規(guī)跳躍式的發(fā)展態(tài)勢，成為中國電子行業(yè)中一顆璀璨奪目的新星。

市場如水，企業(yè)似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據(jù)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)能否成功的決竅。兵無常勢，企業(yè)經(jīng)營亦無定勢。每一個成功的企業(yè)家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。

三、“上兵伐謀”與企業(yè)經(jīng)營機制的選擇

在企業(yè)經(jīng)營機制上，不管是引進競爭還是采用聯(lián)合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,片面地強調(diào)競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業(yè)經(jīng)營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調(diào)競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業(yè)聯(lián)合的可能性。[論文網(wǎng) 004km.cn]

為了獲取企業(yè)的最高效益，推進企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰(zhàn)略伙伴關系。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據(jù)企業(yè)之間建立合作戰(zhàn)略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內(nèi)部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯(lián)合之路，是中國企業(yè)走向國際化的重要途徑。

不同地區(qū)之間的聯(lián)合，也可以達到優(yōu)勢互補?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。聯(lián)合形式是多種多樣的。主要有合資經(jīng)營（即不同企業(yè)共同投資建立新的合資企業(yè)，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創(chuàng)辦新聯(lián)合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業(yè)通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協(xié)議（包括許可證合同、供應合同、銷售代理合同、生產(chǎn)制造合同、技術交換合同和聯(lián)合開發(fā)協(xié)議）等。聯(lián)合的領域也是多種多樣的，如研究與開發(fā)技術的聯(lián)合，市場開拓的聯(lián)合，產(chǎn)品生產(chǎn)的聯(lián)合，用戶或供應商的聯(lián)合，售后服務、人力資源開發(fā)、財力資源的聯(lián)合等。

如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯(lián)合形式和聯(lián)合領域選擇得好，即可從聯(lián)合中獲得降低交易成本，分攤開發(fā)與生產(chǎn)成本，利用互補資源，降低經(jīng)營風險，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰(zhàn)略目的。在企業(yè)聯(lián)合中，聯(lián)合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關系。如果聯(lián)合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業(yè)帶來損失。在聯(lián)合伙伴選擇上，也需要企業(yè)家的高度睿智與超群的辨別能力。

為了實現(xiàn)“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業(yè)，有利于促進企業(yè)努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經(jīng)營之道的創(chuàng)新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業(yè)的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業(yè)為了占領市場而放棄自己的原有市場優(yōu)勢和優(yōu)勢產(chǎn)品，使企業(yè)分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使?jié)撛诟偁幷呋蛱娲苋菀椎剡M入本產(chǎn)業(yè)市場，不但使整個行業(yè)受損，自己的企業(yè)也會遭殃。

在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產(chǎn)品是否經(jīng)久耐用，較多考慮的是產(chǎn)品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產(chǎn)品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數(shù)國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業(yè)不斷地完善服務系統(tǒng)，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業(yè)必須從顧客的需求出發(fā)，開發(fā)出令顧客滿意的產(chǎn)品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產(chǎn)品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優(yōu)勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產(chǎn)品，而在于能否給產(chǎn)品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>

在競爭方式選擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業(yè)家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產(chǎn)品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業(yè)發(fā)展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態(tài)度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰(zhàn)略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據(jù)競爭雙方力量對比的實際情況進行戰(zhàn)略選擇?！秾O子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰(zhàn)術應用于商戰(zhàn)，要求企業(yè)家在市場競爭中，要善于根據(jù)競爭雙方力量的對比，進行恰當?shù)膽?zhàn)術選擇。當我有十倍于對手的絕對經(jīng)濟優(yōu)勢，就可以采取“圍困制勝”的戰(zhàn)術；當我有五倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可以采取“主動進攻”戰(zhàn)術；當我有一倍于競爭對手的優(yōu)勢，就可采取“分而食之”戰(zhàn)術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰(zhàn)術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰(zhàn)術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰(zhàn)中沒有不失敗的。

四、結語

以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”在現(xiàn)代企業(yè)競爭中的應用。《孫子兵法》的內(nèi)容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業(yè)領導者借鑒，也等待我們?nèi)ラ_發(fā)、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。因此，我們在運用兵法于于現(xiàn)代企業(yè)競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。

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本文關鍵詞：經(jīng)營機制 競爭戰(zhàn)略 孫子兵法