第一篇：貿(mào)易進(jìn)入模式

一般來(lái)說(shuō)，從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以采取三種基本方式進(jìn)入到全球市場(chǎng)的每個(gè)國(guó)家或地區(qū)：（1）貿(mào)易式，即以間接或直接出口的方式向目標(biāo)國(guó)家出口商品而進(jìn)入該市場(chǎng)；（2）契約式，即企業(yè)通過(guò)與目標(biāo)國(guó)家的法人之間訂立長(zhǎng)期的、自始至終的、非投資性的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家。主要進(jìn)入方式有許可協(xié)議和特許經(jīng)營(yíng)等；（3）投資式，通過(guò)直接投資進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家，即企業(yè)將資本連帶企業(yè)的管理技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)以及其他技能轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家，建立受本企業(yè)控制的分公司或子公司。其主要進(jìn)入模式有合資企業(yè)和獨(dú)資子公司等。

企業(yè)進(jìn)入模式的劃分有多種方式，這里參考的是Root（1994）的劃分。

貿(mào)易式進(jìn)入：國(guó)外中間商；國(guó)外辦事處；銷售分支機(jī)構(gòu)。

契約式進(jìn)入：許可經(jīng)營(yíng)；特許專營(yíng)；技術(shù)協(xié)議；管理合同；交鑰匙工程；合同制造；國(guó)際分包合同 投資式進(jìn)入：合資經(jīng)營(yíng)；獨(dú)資企業(yè)；合作企業(yè)；新建與兼并

貿(mào)易式進(jìn)入主要出口渠道可以分為兩大類，即直接出口和間接出口。間接出口通過(guò)本國(guó)的中間商經(jīng)銷或代銷其產(chǎn)品出口，本企業(yè)與國(guó)外市場(chǎng)無(wú)直接聯(lián)系，嚴(yán)格意義上講，間接出口并不屬于國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的方式之一，而只有直接出口才是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。直接出口可分為三種形式，一是利用國(guó)外中間商，即將產(chǎn)品直接賣給國(guó)外中間商或由國(guó)外中間商代理。這種行為，就企業(yè)而言已經(jīng)是自己在從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)外中間商又可細(xì)分為國(guó)外代理商和國(guó)外經(jīng)銷商兩種。國(guó)外代理商的任務(wù)就是促使其委托人（賣方）與第三方（買方）達(dá)成銷售合同；而國(guó)外經(jīng)銷商則是先從企業(yè)將產(chǎn)品買入，然后再轉(zhuǎn)售給本國(guó)的各類客戶，經(jīng)銷商通過(guò)賤買貴賣獲得利潤(rùn)。代理商與經(jīng)銷商有許多相同之處，也有不同之處。兩者都為供貨方經(jīng)銷產(chǎn)品，不同是前者不擁有貨物的所有權(quán)，與供貨方只是代理委托關(guān)系，而后者擁有貨物的所有權(quán)，與供貨方是買賣關(guān)系。因此，代理商的利潤(rùn)來(lái)自代理傭金，而經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)自買賣差價(jià)。

問(wèn)題1 國(guó)外設(shè)立辦事處與建立國(guó)外銷售分支機(jī)構(gòu)的區(qū)別。

辦事處主要搜集信息、推銷產(chǎn)品、負(fù)責(zé)分銷、提供服務(wù)、維修、零部件等。可以集中精力經(jīng)營(yíng)本企業(yè)的產(chǎn)品，不必像一些代理商和經(jīng)銷商那樣，經(jīng)營(yíng)若干家企業(yè)的產(chǎn)品。需要最初投資，和持續(xù)的間接費(fèi)用，如銷售額不大潛力不大時(shí)，不值得專設(shè)辦事處。銷售分支機(jī)構(gòu)和其職能相似，不同的是，子公司是作為一個(gè)獨(dú)立的當(dāng)?shù)毓緛?lái)建立，在法律上和賦稅方面有其獨(dú)立性。

問(wèn)題2 許可經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)的區(qū)別。

許可經(jīng)營(yíng)，又稱技術(shù)授權(quán)，是指企業(yè)（許可方）與國(guó)外另一企業(yè)（被許可方）簽訂許可協(xié)議，授權(quán)對(duì)方使用本企業(yè)的專利權(quán)、版權(quán)、商標(biāo)權(quán)以及產(chǎn)品或工藝方面的專有技術(shù)等從事生產(chǎn)和銷售，然后向?qū)Ψ绞杖≡S可費(fèi)用。美大型香煙生產(chǎn)企業(yè)飛利浦.莫里斯公司（Philips Morris）為了占領(lǐng)市場(chǎng)，采用這種方式，授權(quán)對(duì)方企業(yè)使用配方工藝和品牌進(jìn)行香煙的生產(chǎn)和銷售。許多跨國(guó)公司以此方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)最初進(jìn)入就是這種方式。特許專營(yíng)基本上是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。許可人不僅將無(wú)形資產(chǎn)（通常是商標(biāo)）銷售給被許可人，而且被許可人要遵守嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)規(guī)則。許可人經(jīng)常為被許可人的連續(xù)經(jīng)營(yíng)提供幫助。與許可方式一樣，在特許專營(yíng)協(xié)議下，許可人通常按照被許可人經(jīng)營(yíng)收入的一定比例收取特許費(fèi)。所不同的是，許可協(xié)議一般主要為生產(chǎn)型企業(yè)所采用，而特許專營(yíng)則主要為服務(wù)型企業(yè)所采用。遍布全球的麥當(dāng)勞快餐（McDonald’s）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）、意大利餡餅（Pizza Hut）等都是特許專營(yíng)的典型例子。特許經(jīng)營(yíng)是對(duì)外授權(quán)向深層經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的延伸和擴(kuò)展。優(yōu)點(diǎn)可以免去獨(dú)自打開外國(guó)市場(chǎng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下，由被許可人承擔(dān)。

問(wèn)題3 投資式進(jìn)入有一種契約式合營(yíng)（Contractual Joint Venture），即我們通常說(shuō)的合作經(jīng)營(yíng)，它與合資經(jīng)營(yíng)的區(qū)別。

合資經(jīng)營(yíng)是本企業(yè)在目標(biāo)國(guó)家與當(dāng)?shù)啬臣一蛏贁?shù)幾家企業(yè)或第三國(guó)企業(yè)各出部分投資，分享股權(quán)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。合作經(jīng)營(yíng)是投資企業(yè)與當(dāng)?shù)睾匣锲髽I(yè)共同出資，展開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其與嚴(yán)格意義上的合資經(jīng)營(yíng)（即股權(quán)式合資經(jīng)營(yíng)（Equity Joint Venture））的區(qū)別主要亮點(diǎn)：一是合資雙方的權(quán)利和義務(wù)建立在合同的基礎(chǔ)之上，雙方對(duì)利潤(rùn)的分享和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)不一定以各自的出資比例為基礎(chǔ)；二是不一定設(shè)立法人企業(yè)。

第二篇：天然橡膠進(jìn)入瘋狂模式

天然橡膠價(jià)格進(jìn)入“瘋狂模式”

導(dǎo)讀：瘋狂的橡膠價(jià)格從2013年2月的最高點(diǎn)27040元/噸，跌破17000元/噸一線，每噸價(jià)格下跌超過(guò)10000元。2013年，天然橡膠的走勢(shì)也著實(shí)讓不少業(yè)內(nèi)人士大跌眼鏡。天然橡膠價(jià)格進(jìn)入“瘋狂模式”

傳統(tǒng)橡膠貿(mào)易商（指僅單邊做現(xiàn)貨）叫苦連連。而橡膠生產(chǎn)上卻坦言盡管利潤(rùn)率有所下降，但利潤(rùn)總的來(lái)說(shuō)還不錯(cuò)，影響不大，因?yàn)槟z價(jià)低，他們收貨價(jià)格也低。

上海貿(mào)易公司人士表示，對(duì)于天然橡膠的上中下游來(lái)說(shuō)，橡膠價(jià)格上漲時(shí)，中間貿(mào)易商獲利最大，下游輪胎等制造企業(yè)壓力大增，而橡膠價(jià)格下跌時(shí)，受傷最嚴(yán)重的也是中間的傳統(tǒng)貿(mào)易商。

據(jù)了解，每年春節(jié)前的一兩個(gè)月是國(guó)內(nèi)輪胎制造企業(yè)備貨期，需求會(huì)出現(xiàn)明顯升溫。于是許多傳統(tǒng)貿(mào)易商在2013年年底加大進(jìn)口力度，期望在年底備貨行情中賺上一筆，這種做法直接導(dǎo)致我國(guó)2013年四季度天然橡膠進(jìn)口量陡增。

可是令貿(mào)易商想不到的是，2013年年底的備貨行情異常慘淡，輪胎生產(chǎn)企業(yè)對(duì)原材料采購(gòu)意愿跌入谷底，青島保稅區(qū)庫(kù)存大幅上升。

“去年整年，在融資套利貿(mào)易的壓制下，傳統(tǒng)貿(mào)易商依靠渠道和進(jìn)銷差價(jià)盈利的模式失效，每進(jìn)每虧，但出于拉低成本和維持資金運(yùn)轉(zhuǎn)的目的，又不得不繼續(xù)進(jìn)口，這既推高了庫(kù)存，又使得傳統(tǒng)貿(mào)易商已被融資套利貿(mào)易全面擊潰，處于生死存亡的邊緣?！鼻鄭u國(guó)際橡膠交易市場(chǎng)有限公司董事長(zhǎng)李翔歐指出。

同時(shí)，李世強(qiáng)提醒，當(dāng)前要關(guān)注產(chǎn)地新開割季開始后膠農(nóng)的反應(yīng)，云南膠農(nóng)已經(jīng)發(fā)出強(qiáng)烈不滿呼聲，要聯(lián)合抵制賣空橡膠行為，雖無(wú)效但需思考目前價(jià)格對(duì)膠農(nóng)生活的影響；另外，需關(guān)注海外橡膠生產(chǎn)商在隨后幾個(gè)月是否會(huì)出現(xiàn)降低開工率的現(xiàn)象。

李世強(qiáng)也持同樣的觀點(diǎn)。他說(shuō)，傳統(tǒng)橡膠貿(mào)易商在當(dāng)前貿(mào)易環(huán)境面臨的是生存問(wèn)題，市場(chǎng)法則優(yōu)勝劣汰，如何在殘酷的洗禮中實(shí)現(xiàn)自身存在價(jià)值保持生命力是根本，同時(shí)提示當(dāng)前與小貿(mào)易商的交易風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)防其在破產(chǎn)前的極端行為。

第三篇：貿(mào)易套利模式說(shuō)明

業(yè)務(wù)合作模式說(shuō)明

模式一：國(guó)內(nèi)貿(mào)易銀行理財(cái)產(chǎn)品套利

1.業(yè)務(wù)背景：

以適當(dāng)資金購(gòu)買銀行理財(cái)產(chǎn)品，然后將存單質(zhì)押方式方式開立DLC或銀行承兌匯票，依托銅道在線交易平臺(tái)為主體，通過(guò)在線貿(mào)易商品流轉(zhuǎn)，LC或者銀票流轉(zhuǎn)到上游賣家，賣家收到LC或銀票后選擇合適銀行進(jìn)行貼現(xiàn)，賺取存款利息與貼現(xiàn)利差。

2.資金準(zhǔn)備：

資金總量 1億RMB 3.預(yù)期收益：

單次業(yè)務(wù)收益：3~5‰ 每月周轉(zhuǎn)次數(shù)：20次 月綜合收益：6~10%

4.業(yè)務(wù)流程：

1）A企業(yè)以現(xiàn)金買入較高收益的銀行存款理財(cái)產(chǎn)品，（理財(cái)產(chǎn)品利息4.8%）； 2）A1此理財(cái)產(chǎn)品為關(guān)聯(lián)企業(yè)B1提供擔(dān)保銀行開立銀票； 3）B1企業(yè)通過(guò)銅道在線交易平臺(tái)以銀票購(gòu)買入C1企業(yè)商品（電解銅或其它標(biāo)準(zhǔn)商品），C1企業(yè)選擇合適銀行將銀票貼現(xiàn)（貼現(xiàn)利息為4.5%）；

4）C1企業(yè)通過(guò)銅道在線交易平臺(tái)以銀票以現(xiàn)金方式購(gòu)買入D1企業(yè)（A企業(yè)關(guān)聯(lián)公司）商品（電解銅或其它標(biāo)準(zhǔn)商品）； 5）循環(huán)往復(fù)上述貿(mào)易過(guò)程。

5.業(yè)務(wù)說(shuō)明：

1）上述貿(mào)易過(guò)程中，A1、B1、C1、D1不定期更換； 2）每月周轉(zhuǎn)20次左右；

3）稅負(fù)率：銅道交易平臺(tái)關(guān)聯(lián)公司：萬(wàn)分之五； 4）貿(mào)易背景真實(shí)可靠，貿(mào)易全程開具稅務(wù)發(fā)票。

模式二：保理融資

1． 業(yè)務(wù)背景：

賣方（債權(quán)人，銅道上游冶煉廠家）將其向買方（債務(wù)人）銷售商品、提供服務(wù)所產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給保理金融服務(wù)公司（保理商），由保理商為賣方提供應(yīng)收賬款保理融資及為買方提供信用風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保的綜合性金融服務(wù)。

2． 資金規(guī)模：

資金總量 1~2億RMB 3． 預(yù)期收益：

年化收益率：18%左右

4． 業(yè)務(wù)流程：

1）賣方企業(yè)與銅道企業(yè)簽訂交易合同； 2）簽訂三方保理合同及其它擔(dān)保合同； 3）保理商支付賣方交易貨款； 4）賣方發(fā)貨； 5）銅道收貨；

6）銅道銷售商品，以商品銷售回款支付保理商融資貸款； 7）循環(huán)往復(fù)上述貿(mào)易過(guò)程。

5． 業(yè)務(wù)說(shuō)明：

1）融資利息為賣方支付；

2）保理融資期限：3個(gè)月~6個(gè)月； 3）銅道可提供擔(dān)保；

4）賣方發(fā)貨風(fēng)險(xiǎn)由保理商、銅道共同控制；

第四篇：華為—契約式進(jìn)入模式分析

華為——契約式進(jìn)入模式的分析 1 華為概述

華為技術(shù)有限公司于1988年在深圳成立。是目前全球有重要影響的通信設(shè)備的供應(yīng)商，是亞太地區(qū)最大的光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商,國(guó)內(nèi)最大的電信設(shè)備供應(yīng)商及中國(guó)最大的軟件供應(yīng)商，電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設(shè)備商。2010年，華為銷售收入達(dá)1852億元(人 民幣)，同比增長(zhǎng)24.2%，這使其進(jìn)一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持20%的增長(zhǎng)，華為將在規(guī)模上超越愛(ài)立信，成為全球最大的綜合通信設(shè)備商。

華為是在國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的支持下和難得的市場(chǎng)契機(jī)中迅速崛起。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展區(qū)域的選擇上，華為走的是一條“從農(nóng)村包圍城市”的道路。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，采取以技術(shù)進(jìn)步為基礎(chǔ)，建立企業(yè)間合作為原則，以靈活多變的營(yíng)銷策略為手段，逐漸成為國(guó)內(nèi)電信設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的佼佼者。華為國(guó)際化發(fā)展歷程

總的來(lái)說(shuō)，華為的國(guó)際化道路是“先易后難”的市場(chǎng)選擇原則，即先從發(fā)展中國(guó)家做起，之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)于發(fā)達(dá)國(guó)家。在以交鑰匙合同為主的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式中，華為同時(shí)注重與投資方式相結(jié)合，多種模式結(jié)合的靈活戰(zhàn)略。

2.1 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初期階段（1996-1999年）

1995年，以任正非為首的華為決策層看準(zhǔn)了整個(gè)電信行業(yè)的全球發(fā)展趨勢(shì)，即：“電信業(yè)將來(lái)不會(huì)再有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)而存活的設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的”。華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程時(shí)，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。

華為在國(guó)際市場(chǎng)的初期階段走了很多彎路。這個(gè)階段可以理解為一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破。1998年，由于華為在開拓海外市場(chǎng)的道路上鍥而不舍的精神，終于成功拿到了在俄羅斯的合作項(xiàng)目訂單。之后，在越南，老撾的中標(biāo)使華為的國(guó)際化道路逐漸拓寬。

在華為的國(guó)際化初級(jí)階段，華為最大的興奮就是能夠見(jiàn)到客戶，能夠拿到標(biāo)書，做標(biāo)書，讓客戶讀標(biāo)書，從而了解華為，了解華為的產(chǎn)品。并且市場(chǎng)開拓主要集中在發(fā)展中國(guó)家，而且海外經(jīng)營(yíng)規(guī)模也是少之甚少。

2.2 國(guó)際化快速發(fā)展階段（2000-2004年）

在經(jīng)歷了幾年國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展成功后，從2000年起，華為的海外市場(chǎng)拓展

迅速發(fā)展。在國(guó)際市場(chǎng)地域方面，華為的海外市場(chǎng)由俄羅斯，中東，非洲逐漸向歐盟和美國(guó)擴(kuò)展。但最初進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，也是從一些邊緣城市開始做起。? 2000年，華為首次在全球電信市場(chǎng)的最前沿的美國(guó)設(shè)立了研發(fā)中心（分別在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯）；

? 2001年，華為開始進(jìn)入歐盟市場(chǎng)；

? 2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同；

? 2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單； ? 2003年，在世界各地部署了1億個(gè)C&C08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄； ? 2003年，與3Com成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備；

? 2003年底，為阿聯(lián)酋電信公司(Etisalat)提供了一項(xiàng)覆蓋全國(guó)范圍的UMTS

服務(wù)，強(qiáng)化了Etisalat技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個(gè)引進(jìn)第三代網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商；

? 2004年，在全球電信第二前沿的英國(guó)市場(chǎng)設(shè)立歐洲地區(qū)總部；

? 2004年，華為中標(biāo)荷蘭Telfort,馬來(lái)西亞TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G

合同；

可以說(shuō)，2004年是華為的國(guó)際化取得重大發(fā)展的一年。這一年華為實(shí)現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣。其中國(guó)內(nèi)銷售額273億元人民幣，海外銷售額22.3億美元，占總銷售額的41%。世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)進(jìn)入22個(gè)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家中，華為已經(jīng)進(jìn)入14個(gè)，包括德，法，英，美，加拿大等國(guó)。

2.3 全球化發(fā)展階段（2005年至今）

經(jīng)過(guò)短短幾年的國(guó)際化發(fā)展，華為承接了許多國(guó)際合作項(xiàng)目。在這個(gè)階段，蘊(yùn)含著兩條戰(zhàn)線，一條戰(zhàn)線就是華為在全球布網(wǎng)以后，在歐美以外全面突破，同時(shí)大力拓展歐美市場(chǎng)。

截止2006年，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)300多家運(yùn)營(yíng)商，在世界電信運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中，已有28家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。在全球建立了8各地區(qū)部，85個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心。華為契約模式下進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的主要特點(diǎn)

3.1 契約模式為主多種模式相結(jié)合在以交鑰匙合同為主的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式當(dāng)中，華為同時(shí)注重與投資方式的結(jié)合。在資金實(shí)力不斷強(qiáng)大的過(guò)程中，華為的投資方式推動(dòng)契約方式的做法有兩種：一是在海外進(jìn)行收購(gòu)，新建或共同研發(fā)等活動(dòng)；二是引進(jìn)外資，在國(guó)內(nèi)與西方跨國(guó)企業(yè)成立合資企業(yè)，為他們進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

3.2 先難后易的市場(chǎng)進(jìn)入原則

華為在國(guó)際化道路之初，先將東歐，拉美和非洲等不發(fā)達(dá)國(guó)家作為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的跳板。之后的戰(zhàn)略以拉美，非洲及俄羅斯市場(chǎng)而包圍歐洲市場(chǎng)最終進(jìn)入歐美國(guó)市場(chǎng)，并逐步發(fā)展壯大。

3.3 低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略

華為的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略是以契約方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)中的重要的策略。在電信招標(biāo)的過(guò)程中，華為的中標(biāo)往往是因?yàn)槠鋱?bào)價(jià)比其他供應(yīng)商低很多而一舉中標(biāo)。

3.4 建立客戶服務(wù)體系

在交鑰匙合同模式下，承包企業(yè)方按照合同要求完成工程建設(shè)后，只要經(jīng)委托企業(yè)驗(yàn)收合格就行，并不涉及售后服務(wù)，而且獲利往往是短期的，風(fēng)險(xiǎn)也是契約模式中風(fēng)險(xiǎn)最高的。但是，華為為樹立企業(yè)品牌，獲得更多的市場(chǎng)資源，贏得客戶的信任并沒(méi)有在“交鑰匙”后一走了之，而是繼續(xù)向客戶提供服務(wù)，建有一整套售后服務(wù)體系。

3.5 技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

華為在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，不僅是價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，還有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。華為每年都要重金投入到技術(shù)的研發(fā)上。而這一優(yōu)勢(shì)恰恰成為了華為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的基本。啟示

? 從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中國(guó)企業(yè)在選擇進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式時(shí)，要充分對(duì)

環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行分析。即使選擇了契約模式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，也應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)自身狀況，目標(biāo)市場(chǎng)，投資環(huán)境等方方面面的因素進(jìn)行綜合的而細(xì)致考量，以保證能通過(guò)運(yùn)用這一模式獲得最理想的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

? 面對(duì)一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)和全球化的艱辛曲折以及各種壓力，企業(yè)不能夠輕易

放棄，要有信心，要持之以恒。

? 要建立一個(gè)全球化的研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)體系。

參考文獻(xiàn)

（1）魯桐.《中國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式研究》圖書館目錄[F].經(jīng)濟(jì)管理

出版社，2007年6月；

（2）百度百科——華為.http://baike.baidu.com/view/14877.htm

（3）華為國(guó)際化艱辛歷程的反思

http://finance.sina.com.cn/x/2004082

第五篇：麥當(dāng)勞國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入模式分析

麥當(dāng)勞國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入模式分析

2011級(jí)P3班 劉瑞 201122030194

麥當(dāng)勞企業(yè)背景：

1940年，麥當(dāng)勞兄弟在美國(guó)加州開設(shè)了第一家快餐廳，這也就是當(dāng)今全球快餐業(yè)霸主麥當(dāng)勞的原型。1955年，麥當(dāng)勞品牌創(chuàng)始人雷·克羅克開設(shè)了世界上第一家麥當(dāng)勞餐廳。1967年麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)了它的首家國(guó)際餐廳，正式開始了它的國(guó)際化征程。如今，麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球最大的快餐連鎖企業(yè)之一，在世界 120多個(gè)國(guó)家中共擁有 32000多家餐廳，年?duì)I業(yè)額約 270億美元，象征麥當(dāng)勞的巨大金色拱門標(biāo)志幾乎分布在地球的每一個(gè)角落，麥當(dāng)勞成為快速、方便、清潔和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代名詞。麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)一樣儼然成為美國(guó)產(chǎn)品、美國(guó)企業(yè)、美國(guó)生活方式甚至是美國(guó)文化的象征。

特許經(jīng)營(yíng)模式： 麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)張和它采用的直營(yíng)加特許經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)。所謂特許經(jīng)營(yíng)即是授權(quán)方授予購(gòu)權(quán)方或加盟方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特許權(quán)。所授予的權(quán)利可以包括店名、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)管理和營(yíng)銷技術(shù)、商業(yè)研究成果等。特許經(jīng)營(yíng)模式中，授權(quán)商一般不對(duì)特許企業(yè)投入資金，加盟商向授權(quán)商購(gòu)買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，并按約定比例每年向授權(quán)商支付年金。加盟商擁有銷售、人事和分配權(quán)，但經(jīng)營(yíng)決策權(quán)高度集中在總部，授權(quán)商有義務(wù)向加盟商提供經(jīng)營(yíng)及銷售的相關(guān)技術(shù)并加以指導(dǎo)。

特許經(jīng)營(yíng)模式能夠更好的應(yīng)對(duì)目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，規(guī)避可能存在的市場(chǎng)限制，更適應(yīng)目標(biāo)國(guó)的文化，因此降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)特許經(jīng)營(yíng)模式也在很大程度上減少了連鎖企業(yè)的資金和市場(chǎng)費(fèi)用的投入，能夠?qū)⒏嗟馁Y源投入到品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品研發(fā)和特許經(jīng)營(yíng)管理中。

餐飲業(yè)是最適合特許經(jīng)營(yíng)的五大行業(yè)之一，餐飲業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)操作簡(jiǎn)單，市場(chǎng)廣闊。餐飲業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化，因此也就更容易復(fù)制。根據(jù)美國(guó)中小企業(yè)局調(diào)查顯示： 同樣是經(jīng)過(guò) 5年的經(jīng)營(yíng)，加盟餐飲企業(yè)連鎖店經(jīng)營(yíng)的成功率高達(dá) 80%，而自行開店的成功率僅為 20%。因此，無(wú)論是加盟者還是急于擴(kuò)張規(guī)模的連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)如此之高的成功率，積極采用特許經(jīng)營(yíng)的模式就毫不奇怪了。

麥當(dāng)勞獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式： 采用特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行擴(kuò)張的企業(yè)很多，但為什么只有麥當(dāng)勞在全球取得了如此巨大的成功呢？麥當(dāng)勞并不是餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)明者，但通過(guò)它長(zhǎng)達(dá)四十余年的攻城掠地，成為全球最早、最好和最充分運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)的公司之一。

麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式有著自身鮮明的特點(diǎn)。在授權(quán)加盟的過(guò)程中，麥當(dāng)勞更加強(qiáng)調(diào)品牌、商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)模式和店鋪設(shè)計(jì)等以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心的特許方式。麥當(dāng)勞公司在土地和建筑中投資，特許經(jīng)營(yíng)者則在商標(biāo)、裝修和設(shè)備上投資。麥當(dāng)勞公司通過(guò)授權(quán)加盟，向符合條件的加盟者收取首期加盟費(fèi)，并通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)按營(yíng)業(yè)額的百分比向加盟者收取租金和特許權(quán)費(fèi)，加盟者則通過(guò)經(jīng)營(yíng)餐廳賺取利潤(rùn)。

麥當(dāng)勞所認(rèn)為的理想加盟者的條件如下（以中國(guó)市場(chǎng)為例）：

1、對(duì)于麥當(dāng)勞的品牌有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并愿意將麥當(dāng)勞作為唯一的事業(yè)；

2、具有追求卓越的精神，成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，良好的企業(yè)管理經(jīng)歷、不同的行業(yè)專長(zhǎng)；

3、愿意在經(jīng)營(yíng)期內(nèi)全職且對(duì)餐廳的日常經(jīng)營(yíng)工作全力以赴；

4、申請(qǐng)人本人愿意花

9-10個(gè)月的全職（或者更長(zhǎng)時(shí)間的兼職）投入并完成特許經(jīng)營(yíng)前訓(xùn)練和評(píng)估；

5、沒(méi)有犯罪及破產(chǎn)記錄，忠誠(chéng)正直的品德操守；

6、具備申請(qǐng)?zhí)卦S經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳足夠的財(cái)務(wù)條件：個(gè)人至少擁有 200萬(wàn)現(xiàn)金或等同現(xiàn)金的股 票、債券、房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)。

可以看出，麥當(dāng)勞非常注重加盟商的選擇，對(duì)加盟商不僅有資金、經(jīng)驗(yàn)的要求，還有價(jià)值觀、認(rèn)同感的要求，期望通過(guò)這些相互之間的認(rèn)同，與加盟商建立相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。

麥當(dāng)勞在處理總部與特許分店關(guān)系上非常成功，首先麥當(dāng)勞收取的首期加盟費(fèi)和每年的特許費(fèi)包括房屋租金都很低，大約是營(yíng)業(yè)額的 18%，減輕了各分店的負(fù)擔(dān)；其次是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；第三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向加盟商直接出售設(shè)備及產(chǎn)品的方式來(lái)牟取暴利。麥當(dāng)勞通過(guò)與專業(yè)供貨商簽訂合同，由它們向各個(gè)分店直接送貨。麥當(dāng)勞堅(jiān)持的是“互利互惠、放水養(yǎng)魚”的合作原則和“加盟者先賺錢，連鎖盟主再賺錢”的服務(wù)理念。

麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是美國(guó)一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)、總公司啟用并推廣的；“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者在 1996年創(chuàng)立、后被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道： 麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付高昂的土地費(fèi)用和建筑費(fèi)用，通常也無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代替加盟商尋找合適的開店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)加盟者的管理。資料表明，至上個(gè)世紀(jì) 80年代中期，麥當(dāng)勞已有的的近萬(wàn)家餐館中，有 60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另 40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤恐鞒凶獾?。因此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的 1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的 90%。

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不僅僅是漢堡和薯?xiàng)l，它創(chuàng)造性的把特許經(jīng)營(yíng)模式本身也轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而進(jìn)行了快速的復(fù)制，使麥當(dāng)勞在全球取得了極大的成功。

麥當(dāng)勞還有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就是它著名的麥當(dāng)勞手冊(cè)。麥當(dāng)勞吸收了現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，比如流水線作業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、配件標(biāo)準(zhǔn)化，從而使世界各地?cái)?shù)萬(wàn)家麥當(dāng)勞餐廳的店面、產(chǎn)品、服務(wù)、管理等高度一致，保持了始終如一的高品質(zhì)。麥當(dāng)勞手冊(cè)樹立了簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化三大原則，獲得其它同類餐飲企業(yè)難以企及的巨大利潤(rùn)。

簡(jiǎn)單化就是將一切作業(yè)流程盡可能化繁為簡(jiǎn)，盡可能減少由于經(jīng)驗(yàn)因素帶來(lái)的對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響。連鎖系統(tǒng)大都極其龐雜繁瑣，財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、信息等任何一個(gè)環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的由于經(jīng)驗(yàn)因素都會(huì)給最終產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)不確定影響。將各個(gè)系統(tǒng)都變得簡(jiǎn)單明確，“人人會(huì)做、人人能做”，就能夠提高效率。

專業(yè)化不僅是指在總部和各加盟店將一切工作盡可能進(jìn)行專業(yè)化分工，還指在物流、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、促銷等環(huán)節(jié)中盡可能進(jìn)行專業(yè)化的分工。

標(biāo)準(zhǔn)化不只是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，還包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、形象標(biāo)準(zhǔn)化等。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即 QSC&V原則。QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。

麥當(dāng)勞的國(guó)外店也大量提供符合當(dāng)?shù)乜谖兜谋就粱a(chǎn)品，這并不影響麥當(dāng)勞始終提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的理念，而是在國(guó)際化戰(zhàn)略中所表現(xiàn)出的適應(yīng)目標(biāo)國(guó)文化的一種靈活性改變。這些本土化產(chǎn)品也極大的豐富了麥當(dāng)勞的產(chǎn)品線，滿足了世界各地顧客的口味需要，況且這些本土化產(chǎn)品本身同樣也是符合麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的產(chǎn)物。

麥當(dāng)勞的全球化 麥當(dāng)勞國(guó)際分公司是麥當(dāng)勞進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)把麥當(dāng)勞公司的分店像播種一樣撒向全世界。但在國(guó)際化的初期，麥當(dāng)勞采取了一種更加謹(jǐn)慎穩(wěn)重的市場(chǎng)進(jìn)入模式，也就是“瀑布模式”。麥當(dāng)勞國(guó)際化進(jìn)程首先是從和美國(guó)文化背景相似的加拿大開始的，其次是歐洲市場(chǎng)。歐洲市場(chǎng)與美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大體相當(dāng)，但在個(gè)別國(guó)家也遭遇到挫折，比如在荷蘭，麥當(dāng)勞一開始也像在美國(guó)本土一樣把餐廳建在郊外，但他們很快發(fā)現(xiàn)荷蘭人的飲食習(xí)慣和美國(guó)人不同，后來(lái)他們很快在市中心區(qū)建立起新的麥當(dāng)勞餐廳，起到了很好的效果。在波蘭，麥當(dāng)勞雇傭了大量的當(dāng)?shù)貑T工，并逐漸取代了市場(chǎng)進(jìn)入初期雇傭的外國(guó)員工，這一措施被稱為“日落計(jì)劃”，雇傭的本土化逐漸成為麥當(dāng)勞海外發(fā)展的一項(xiàng)策略沿用至今。

在亞洲市場(chǎng)，麥當(dāng)勞做出了更多的改變，比如衛(wèi)星店、容客很少的迷你店就是適應(yīng)像日本、新加坡這些人口密度大、寸土寸金、房租極高的市場(chǎng)而出現(xiàn)的。在亞洲市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞在進(jìn)入的初期更喜歡采取合資經(jīng)營(yíng)方式，而不是像在美國(guó)和歐洲那樣較多的開設(shè)直營(yíng)店，這部分是由于他們采取了合營(yíng)模式進(jìn)入了亞洲的第一站——日本，并獲得了極大成功的緣故。

麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展 1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了它在中國(guó)大陸的第一家餐廳，比它的老對(duì)手肯德基的北京餐廳晚了兩年。1992年，在積累了一定運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)后，麥當(dāng)勞才遲遲進(jìn)入北京市場(chǎng)，開設(shè)了在北京的第一家餐廳，同時(shí)也是麥當(dāng)勞全球最大的餐廳。進(jìn)入中國(guó)十余年后，麥當(dāng)勞終于在 2003年 8月于天津首先開展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)也經(jīng)歷著迅猛的擴(kuò)展。如今麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地的二三線城市中積極進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的加盟連鎖活動(dòng)，但在競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的一線城市則大多以直營(yíng)為主?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞共有 670家餐廳遍布在跨越中國(guó) 25個(gè)省市和直轄市的 108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域。

小結(jié)： 麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)的大肆擴(kuò)張靠的就是它自己獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式。這種特許經(jīng)營(yíng)模式巧妙的將投資人的資金和創(chuàng)業(yè)熱情的與麥當(dāng)勞成熟的品牌，產(chǎn)品，服務(wù)體系以及經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了結(jié)合。從而在全球各地開出了一間間的麥當(dāng)勞特色餐廳，為麥當(dāng)勞爭(zhēng)取到了利潤(rùn)的最大化。麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)模式是一種創(chuàng)新的融資模式。麥當(dāng)勞雖然購(gòu)置或租賃了開辦店面所需的物業(yè)，但是這都可以視為投資，可以通過(guò)對(duì)加盟者征收租金來(lái)獲利。開店所需的其它風(fēng)險(xiǎn)性投資比如產(chǎn)品，設(shè)備卻由加盟者來(lái)負(fù)擔(dān)。麥當(dāng)勞從來(lái)沒(méi)有放任加盟商自生自滅，而是牢牢掌握了這種特許經(jīng)營(yíng)模式的主動(dòng)權(quán)。首先麥當(dāng)勞對(duì)加盟店物業(yè)的所有權(quán)就可以很好控制加盟商。其次麥當(dāng)勞從一開始就指導(dǎo)加盟商的經(jīng)營(yíng)管理和銷售甚至對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行直接培訓(xùn)。在麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式下，麥當(dāng)勞，加盟商以及供貨商一起組成了有機(jī)的生態(tài)圈。互相促進(jìn)，共同發(fā)展。麥當(dāng)勞在其中只起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，而不會(huì)以大欺小，自損商譽(yù)。麥當(dāng)勞也從來(lái)沒(méi)有放棄自主經(jīng)營(yíng)的直營(yíng)模式。首先這樣可以起到示范作用，其次可以保證一部分最穩(wěn)定的收入來(lái)源。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)模式也促使麥當(dāng)勞迅速擴(kuò)張，打開廣闊的市場(chǎng)，規(guī)避了自主開店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。將最大的精力投放在品牌維護(hù)，產(chǎn)品研發(fā)等核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展上來(lái)。6