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      最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
      
        
       時(shí)間：2019-05-12 11:58:44下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫(kù)還可以找到更多《最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例》。

      
	
      

      第一篇：最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
      

      企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
      一、無(wú)錫市豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)戰(zhàn)略管理分析
      一、企業(yè)簡(jiǎn)介：
      無(wú)錫天鵬集團(tuán)公司所屬豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)位于錫澄路256號(hào)，成立于1990年，主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是向市場(chǎng)提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。多年來(lái)，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售占無(wú)錫市總量的60%以上。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開(kāi)始遇到了嚴(yán)重困難，面臨生死考驗(yàn)。
      二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機(jī)會(huì)
      1、環(huán)境的變化
      隨著社會(huì)的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)者的要求不斷提高，人們不再滿足簡(jiǎn)單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對(duì)食品安全和衛(wèi)生的要求越來(lái)越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學(xué)健康的消費(fèi)觀念。經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)的影響，國(guó)際和國(guó)內(nèi)的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注無(wú)錫市場(chǎng)，有迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的趨勢(shì)。
      2、威脅：
      豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)的那種簡(jiǎn)單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費(fèi)者的科學(xué)、健康的消費(fèi)意識(shí)，交易市場(chǎng)提高檔次、變革創(chuàng)新勢(shì)在必行；再則，按市政府對(duì)白條肉“零點(diǎn)行動(dòng)”的倒計(jì)時(shí)的有關(guān)規(guī)定，交易市場(chǎng)時(shí)刻面臨生存的危機(jī)；國(guó)際化大型超市的不斷進(jìn)入，搶奪了很多消費(fèi)者，市場(chǎng)份額逐年下降。
      3、機(jī)會(huì)
      集團(tuán)公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過(guò)戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務(wù)的有效的獨(dú)特性。集團(tuán)公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴(yán)格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范豬肉交易市場(chǎng)的行為，經(jīng)營(yíng)維護(hù)好品牌，抓住消費(fèi)者，保持或減小市場(chǎng)份額的損失。
      三、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征
      1、交易市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場(chǎng)供應(yīng)主要渠道，是無(wú)錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場(chǎng)中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢(shì)。
      2、豬肉批發(fā)市場(chǎng)交易市場(chǎng)的產(chǎn)品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢(shì)。
      3、批發(fā)交易市場(chǎng)的社會(huì)責(zé)任是為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。交易市場(chǎng)的市場(chǎng)內(nèi)涵實(shí)質(zhì)就是服務(wù)，努力為場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者提供更優(yōu)質(zhì)、周到的一條龍服務(wù)，并責(zé)任規(guī)范市場(chǎng)行為，盡心盡力維護(hù)企業(yè)的市場(chǎng)形象，而獲得最大的合法利潤(rùn)，這是企業(yè)的最終目的。
      四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
      1、同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠(yuǎn)，有一批忠實(shí)的特定消費(fèi)者，隨著社會(huì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，技術(shù)含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場(chǎng)份額。
      2、國(guó)際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)廉、直觀、規(guī)范、購(gòu)物環(huán)境舒適等特點(diǎn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引了多數(shù)消費(fèi)者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴(yán)格，搶奪了很多豬肉交易市場(chǎng)的老客戶，這是目前最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
      3、替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)是粗變細(xì)、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長(zhǎng)、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點(diǎn)，對(duì)新鮮肉消費(fèi)市場(chǎng)形成一定沖擊。
      二、北內(nèi)集團(tuán)
      從案例中可以知道,北內(nèi)是一家國(guó)有企業(yè),以生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)為主的經(jīng)營(yíng)業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認(rèn)為有以下幾個(gè)比較主要的原因：
      1、典型的國(guó)有企業(yè)的通病，歷史形成的問(wèn)題從國(guó)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，北內(nèi)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡轉(zhuǎn)化過(guò)程，職工（包括領(lǐng)導(dǎo)）都處于用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式、觀念、心態(tài)來(lái)思考市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，沒(méi)有抓住市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的脈搏，這種慣性思維害了北內(nèi)，職工的思想觀念老化，領(lǐng)導(dǎo)決策層的經(jīng)營(yíng)理念有問(wèn)題。
      2、產(chǎn)品市場(chǎng)是具有新陳代謝的性質(zhì)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場(chǎng)中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開(kāi)拓新的發(fā)展之路，北內(nèi)的發(fā)展史就是一個(gè)明證。
      3、北內(nèi)的高速經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認(rèn)為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營(yíng)社會(huì)化服務(wù)的實(shí)體，和退休職工社會(huì)化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領(lǐng)導(dǎo)決策層缺乏經(jīng)營(yíng)管理水平，不懂經(jīng)濟(jì)，這種作法是短期的，非長(zhǎng)期的，是制標(biāo)不制本的作法。
      4、北內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力，這是北內(nèi)對(duì)多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，很難確定北內(nèi)今后會(huì)是什么樣子，這四大產(chǎn)業(yè)能為北內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供一個(gè)多元化發(fā)展思路 1
      和實(shí)踐活動(dòng)，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒(méi)有認(rèn)定和表明企業(yè)的目標(biāo)。
      綜上所述，我認(rèn)為北內(nèi)發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會(huì)需求和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營(yíng)探索時(shí)，需注意相關(guān)性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)，貼近市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求和消費(fèi)者的需求變化。在此基礎(chǔ)上，我為北內(nèi)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略：
      1、戰(zhàn)略目標(biāo)：做發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者，立足國(guó)內(nèi)，關(guān)注世界在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔嫦嚓P(guān)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，我們將以每日每時(shí)的不懈努力來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
      2、公司戰(zhàn)略
      1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，重視新品開(kāi)發(fā)，抓住市場(chǎng)脈搏，踩著汽車時(shí)代的節(jié)拍，開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力市場(chǎng)營(yíng)銷管理，保持或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。汽車時(shí)代的到來(lái)，為北內(nèi)的發(fā)展提供無(wú)限商機(jī)。
      2）關(guān)注經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要適應(yīng)全球化的大趨勢(shì)，推行“共生”的新理念，要努力加強(qiáng)與世界范圍內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者的合作，重視競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到雙贏模式，這是提高經(jīng)營(yíng)管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的具有操作性的發(fā)展之路。
      3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術(shù)人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實(shí)踐活動(dòng)，要清楚認(rèn)識(shí)發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。
      4）通過(guò)政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問(wèn)題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關(guān)系，改變觀念，轉(zhuǎn)變思想，改善態(tài)度，使國(guó)營(yíng)企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃。
      5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來(lái)吸引人，以事業(yè)來(lái)凝聚人，以工作來(lái)培養(yǎng)人，以業(yè)績(jī)來(lái)考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項(xiàng)資源，建設(shè)構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)潛力，增強(qiáng)后勁，進(jìn)一步壯大實(shí)力，做強(qiáng)做大。
      三、新興行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策思路
      從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)變化而形成的新的環(huán)境機(jī)會(huì)。
      要制定新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，我認(rèn)為首先要了解熟悉其結(jié)構(gòu)特征，具體分析如下：
      1、技術(shù)的不確定性。新興行業(yè)中有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)、工藝和操作都還不熟悉，需要經(jīng)常性的試驗(yàn)和調(diào)整，存在重大的改進(jìn)可能，為了使生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到最有效率而在生產(chǎn)技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，技術(shù)的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開(kāi)發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構(gòu)造的改變，從市場(chǎng)上看，由于勢(shì)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者較小，所以企業(yè)在定價(jià)上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費(fèi)者對(duì)新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認(rèn)為第二代或第三代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，他們等待產(chǎn)品成熟與技術(shù)的設(shè)計(jì)方面趨向標(biāo)準(zhǔn)化。
      2、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時(shí)，有關(guān)行業(yè)活動(dòng)、行業(yè)關(guān)系、行業(yè)評(píng)判等統(tǒng)一被接受的標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，因此采取首先進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營(yíng)方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢(shì)。這種“在位”優(yōu)勢(shì)將會(huì)阻礙其他潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的有力障礙。
      3、戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時(shí)期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導(dǎo)，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個(gè)特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實(shí)施恰當(dāng)戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績(jī)上形成突圍。
      基于以上幾個(gè)特征，我認(rèn)為要以下幾個(gè)方面制訂戰(zhàn)略：
      1、需要促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。在新興行業(yè)的問(wèn)題上，首先應(yīng)考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方法以及價(jià)格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)原則，從而有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的行業(yè)地位。
      2、形成供應(yīng)銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關(guān)系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關(guān)系，通過(guò)摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供銷關(guān)系。
      3、確定適當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)。在企業(yè)形象和聲譽(yù)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)；經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿；對(duì)于原材料供應(yīng)商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。但是先進(jìn)入也面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。初期競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)細(xì)分可能會(huì)與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術(shù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面如果投資過(guò)大，在轉(zhuǎn)變時(shí)就要付出高額的調(diào)整費(fèi)用。另外技術(shù)變更也有可能使先進(jìn)入企業(yè)的投資過(guò)時(shí)，而后來(lái)企業(yè)則可能擁有最新的技術(shù)和產(chǎn)品。因此，企業(yè)何時(shí)進(jìn)入也是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。
      四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營(yíng)方式
      答：威爾奇采用的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關(guān)閉，他對(duì)整個(gè)公司提出一個(gè)目標(biāo)，向每個(gè)員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質(zhì)量和卓越，通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)話把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)，高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，實(shí)現(xiàn)GE公司擁有最高市場(chǎng)資本總額的目標(biāo)
      五、肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)
      答：肯德基與麥當(dāng)勞都是比較著名的跨國(guó)企業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的實(shí)力相當(dāng)，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，采用迎頭并進(jìn)，共生的戰(zhàn)略。其資源配置、內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷方式、壟斷程度和競(jìng)爭(zhēng)方式、市場(chǎng)占有率等方面的比較都類似，因此二企業(yè)采取了迎頭并進(jìn)，共生的戰(zhàn)略
      六、西南航空公司
      答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領(lǐng)先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長(zhǎng)，擅長(zhǎng)管理入口周轉(zhuǎn)率，增加飛行次數(shù)，采用機(jī)場(chǎng)售票臺(tái)和自動(dòng)檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動(dòng)，以低成本低價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而提高市場(chǎng)份額和銷售額，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
      企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
      企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
      ——工商09109332110張強(qiáng)
      【案例一】五糧液“醉酒”多元化
      1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開(kāi)始了多元化之路，他遇到了哪些問(wèn)題？ 答：（1）五糧液精心打造的號(hào)稱亞洲一流的制藥集團(tuán)無(wú)疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對(duì)其核心技術(shù)不了解。
      （2）在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中白白丟掉了幾千萬(wàn)元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無(wú)法跟上威士忌行業(yè)水平。
      （3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o(wú)法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。沒(méi)有詳盡仔細(xì)考察當(dāng)?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。
      （4）從宜賓市國(guó)資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬(wàn)國(guó)家股，成為其第二大股東，卻未對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)。盲目買股卻不加經(jīng)營(yíng)。
      （5）入主華西證券，已與四川省國(guó)資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過(guò)戶前宣告終止，急于投資卻沒(méi)做完善的計(jì)劃。
      （6）進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團(tuán)”本身的服裝采購(gòu)賺取第一桶金，而忽視了來(lái)自集團(tuán)外部的訂單。
      （7）五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個(gè)洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)。然而時(shí)隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。
      2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪？
      答：（1）國(guó)內(nèi)的白酒市場(chǎng)自20世紀(jì)90年代后期已經(jīng)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段，此時(shí)洋酒調(diào)味酒也紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，年輕的消費(fèi)群體的飲酒習(xí)慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。
      （2）五糧液在資本市場(chǎng)上又幾十億元躺在銀行里生利息，對(duì)投資者無(wú)法交代。
      （3）五糧液為了在10年左右的時(shí)間里進(jìn)入世界500強(qiáng)，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開(kāi)拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的跨國(guó)“航母”。
      它的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）五糧液集團(tuán)具有品牌優(yōu)勢(shì)；（2）企業(yè)樹(shù)立的誠(chéng)信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實(shí)力；（4）優(yōu)良的品質(zhì)及新穎的包裝；（5）擁有一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)；（6）對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特洞察力，善于捕捉機(jī)遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神
      劣勢(shì)主要有：（1）在白酒行業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)于其他行業(yè)認(rèn)知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術(shù)與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項(xiàng)目缺少區(qū)域優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)；（5）無(wú)法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價(jià)格上缺少優(yōu)勢(shì)
      3、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？
      答：（1）正確選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時(shí)機(jī)；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學(xué)的確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)；（4）注意“協(xié)同效應(yīng)”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，必需確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不受削弱
      4、五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
      答：五糧液在在“多元致死”的說(shuō)法再度流行時(shí)開(kāi)始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過(guò)了一系列的事實(shí)證明五糧液的多元化經(jīng)營(yíng)中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外，其他投資都沒(méi)有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)。這告訴了我們，一個(gè)公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無(wú)法掌握核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢(shì)傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)強(qiáng)子品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。在發(fā)展多元化的同時(shí)絕對(duì)不能忽視市場(chǎng)的影響力，考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實(shí)施的好可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略也會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，損壞企業(yè)的品牌形象。
      【案例二】娃哈哈非?？蓸?lè)
      1、娃哈哈集團(tuán)在中國(guó)飲料市場(chǎng)上是如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略的？
      答： 娃哈哈在中國(guó)飲料市場(chǎng)上最初是經(jīng)營(yíng)營(yíng)養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場(chǎng)，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂(lè)”。第一，娃哈哈在中國(guó)飲料市場(chǎng)上采用的時(shí)一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸?lè)與“兩樂(lè)”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)上的良好品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非常可樂(lè)定位于農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。第二，娃哈哈針對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格較亂而采用靈活的價(jià)格策略。第三，針對(duì)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的一系列廣告和營(yíng)銷手段，娃哈哈的非?？蓸?lè)在農(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。第四，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場(chǎng)進(jìn)軍，以守為攻，牽制對(duì)手，贏得主動(dòng)。第五，擴(kuò)大營(yíng)銷隊(duì)伍，加強(qiáng)渠道維護(hù)，堅(jiān)持走大眾化品牌道路?？偟膩?lái)說(shuō)哇哈哈在飲料市場(chǎng)上實(shí)施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨(dú)特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營(yíng)銷理念在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。
      2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？
      答：在洋飲料進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短短幾年中國(guó)的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時(shí)的娃哈哈并沒(méi)有對(duì)小公司的兼并而是正確的評(píng)估自身及對(duì)手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購(gòu)給娃哈哈帶來(lái)資金的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。一切都是為了實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對(duì)方的底線、戰(zhàn)略。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時(shí)娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)展壯大自己，而是不斷強(qiáng)化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來(lái)說(shuō)，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略加以對(duì)待，所以娃哈哈才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上站穩(wěn)。第三，實(shí)施多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂(lè)就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會(huì)使娃哈哈在競(jìng)爭(zhēng)中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個(gè)民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。
      3、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
      答：選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營(yíng)，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來(lái)講，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過(guò)度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力下降的問(wèn)題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營(yíng)從最初的兒童營(yíng)養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價(jià)值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的良好運(yùn)營(yíng)；第五，廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)；第七，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。最后我認(rèn)為戰(zhàn)略就是有計(jì)劃、有計(jì)謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對(duì)品牌專注的舍棄，是對(duì)品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。通過(guò)品牌延伸戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張，從而推進(jìn)了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進(jìn)行。
      【案例三】聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)與整合1、并購(gòu)給聯(lián)想帶來(lái)的益處如何？聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中是如何分析他所遇到的風(fēng)
      險(xiǎn)？
      答：益處：（1）并購(gòu)后聯(lián)想可以從14%的毛利只是紅實(shí)現(xiàn)5%的凈利；（2）聯(lián)想并購(gòu)后可以從IBM那得到國(guó)際市場(chǎng)的銷售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在筆記本上的技術(shù)；（4）從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購(gòu)后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購(gòu)上產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益（7）并購(gòu)后的聯(lián)想有望躋身世界一流PC制造商
      聯(lián)想主要從三個(gè)層面上分析了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)：（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國(guó)就可以完全控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）員工流失風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在這方面主要做了兩個(gè)方面的工作。第一，對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在PC機(jī)主業(yè)務(wù)上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務(wù)如何整合。這也是聯(lián)
      想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語(yǔ)言和文化背景不同但是兩家公司的工作語(yǔ)言是相通的，管理模式也是在一個(gè)層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，減少了碰撞的機(jī)會(huì)，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)銷售，以及區(qū)域市場(chǎng)都是互補(bǔ)的。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第三，聯(lián)想與IBM進(jìn)行合作盡量做到，坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。
      2、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)
      進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議？
      答：我覺(jué)得采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
      （1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時(shí)的有效工作關(guān)系的建立；從語(yǔ)言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語(yǔ)言，建立同一個(gè)層次的管理模式。此外還有對(duì)并購(gòu)公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。
      3、聯(lián)想在并購(gòu)中進(jìn)行了哪些整合？你認(rèn)為整合在并購(gòu)中的意義和作用如何？請(qǐng)
      予以說(shuō)明。
      答：（1）聯(lián)想在并購(gòu)IBM之前經(jīng)過(guò)了ERP的業(yè)務(wù)整合，使得兩個(gè)公司的工作語(yǔ)言相同，管理模式在一個(gè)層次上，從而實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。（2）聯(lián)想認(rèn)為雙方的業(yè)務(wù)是具有互補(bǔ)性的。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大
      客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)。第二，IBM的主要客戶在美國(guó)，而聯(lián)想主要客戶在中國(guó)。此外，IBM最擅長(zhǎng)的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺(tái)式電腦。（3）聯(lián)想的董事會(huì)主席與IBM—PC部門派出的CEO做到坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。
      作用及意義：（1）沒(méi)有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購(gòu)。一些公司在購(gòu)并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購(gòu)并事件本身，而在于忽略了對(duì)購(gòu)并以后的公司進(jìn)行合理的整合。（2）沒(méi)有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間質(zhì)量問(wèn)題捆擾企業(yè)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)品牌形象危機(jī)。（3）花更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)并購(gòu)的公司進(jìn)行全面整合，才能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會(huì)影響到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購(gòu)；否則，如果僅是品牌的合并，而沒(méi)有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。（6）只有進(jìn)行有效的整合才能是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)的力量，客服進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙，才能形成協(xié)同與合力。
      第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理(案例)
      1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng).............1 山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略.............1 俄亥俄州牛排包裝公司...........1 住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略...........1 “菁菁校園”的未來(lái).............1 紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........2 下面是某企業(yè)對(duì)其企業(yè)使命的描述。.......2 這是一位同學(xué)關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。......2 下面是一位同學(xué)對(duì)一個(gè)汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。2
      某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。.........2 下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂(lè)跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。2 TCI公司的選擇..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司對(duì)其相關(guān)利益群所作出的承諾.........5 3M公司在技術(shù)上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況............6 美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：..........6 納愛(ài)斯進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)...........6 蒙牛'盯上'奶粉市場(chǎng).............6 積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品銷量不斷增長(zhǎng).........6 南塔基特島甘露的營(yíng)銷...........6 “霞飛”化妝品的促銷策略..............6 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略................6
      1.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
      海清啤酒成功地?如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 13.下面這個(gè)材料是一位同學(xué)對(duì)自己家附近的一個(gè)加油站進(jìn)行調(diào)查后，為其制
      定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。...............2 14.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司..........2 15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下........2 16.民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革.........3 17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略...........3 18.分析北京光合作用書房五道口店..........3 19.北大青鳥...............3 20.中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院..............3 21.北京聚豐房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)公司............3 22.一家服裝經(jīng)銷商..........3 23.牡丹中油國(guó)際信用卡.............3 24.牛排包裝...............4 25.某小區(qū)共有人口30000人.........4 26.任志強(qiáng)：房地產(chǎn)市場(chǎng).............4 27.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司..........4 28.悅來(lái)企劃...............4 29.宜家出走馬甸變臉...............4 30.如何以弱勝?gòu)?qiáng)............4 31.北京樂(lè)跑...............4 32.福州大通公司............4 33.長(zhǎng)安商場(chǎng)...............4 34.平價(jià)超市：..............4 35.加油站..........4 36.海濱賓館...............4 37.泛美航空公司............5 38.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........5 39.本田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)..........5 40.俄亥俄州牛排包裝公司...........5 41.TCI公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略.......5 42.耐克的生產(chǎn)政策和程序...........5 43.萊凱公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇..............5 44.從諾基亞談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī).....5 45.簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解............5 46.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)...........5 47.聯(lián)邦捷運(yùn)公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用電氣公司多元化經(jīng)營(yíng)方式............5
      問(wèn)題：1運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境？
      答：(l)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)：95%；全?。?0寫)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚．市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色；(3)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；⑷T：來(lái)自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？
      答：營(yíng)銷是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身竟?fàn)幠芰Φ年P(guān)健和核心之所在。在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立稱定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。
      3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？ 答：(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。
      〔3)職能戰(zhàn)略層次上．宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯加強(qiáng)促銷活動(dòng)。2.山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略
      山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣??羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：
      1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；
      2．40％的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃； 3．66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^(guò)三天，并且住同一旅店；
      4．78％的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要； 5．38％的游客是第一次來(lái)此地游覽。
      得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢來(lái)養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略？ 問(wèn)題：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么？
      答：對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因：旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78％的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂(lè)設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間 2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？
      答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀的：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位 3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面？
      答：(1）注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂(lè)服務(wù)。(2）特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。
      (3）加強(qiáng)營(yíng)銷力度：40%的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包裝公司
      在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：?? 問(wèn)題：上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。
      答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。
      2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。
      3．該企業(yè)同時(shí)開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。
      4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。4.住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略
      Motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業(yè)中參與竟?fàn)幍氖袌?chǎng)定位恰恰相反。?? 結(jié)合該例談?wù)勀銓?duì)集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
      答：1．集中化戰(zhàn)略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰(zhàn)略都可能取得成功。
      2．只要市場(chǎng)包含多樣化的細(xì)分市場(chǎng)，就有采取兩種集中化的可能。
      3．一定要根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的情況決定自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位，將精力集中于自己的目標(biāo)顧客。
      4．集中化戰(zhàn)略的實(shí)施必須要使目標(biāo)市場(chǎng)足夠大。5.“菁菁校園”的未來(lái)
      “菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，??
      問(wèn)題：1．你認(rèn)為“菁菁校園”的未來(lái)應(yīng)如何定位？ 答：
      1、即使普通課程占學(xué)校全部營(yíng)業(yè)收入的70%，仍不贏利，學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，未來(lái)的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，分散風(fēng)險(xiǎn)；引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持學(xué)校的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。才能保持品牌。
      2.“菁菁校園”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展？
      答：通過(guò)客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目組合，具有一定的關(guān)聯(lián)性，項(xiàng)目組合的發(fā)展應(yīng)以普通課程為基礎(chǔ)，適當(dāng)增加特殊課程，逐步過(guò)渡到以開(kāi)設(shè)特殊課程為主。1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。
      2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。
      3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略和人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。3．你認(rèn)為“昔著校園”的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)如何改進(jìn)
      答：
      3、問(wèn)題：暑期過(guò)于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。無(wú)法找到足夠指導(dǎo)老師。解決方案：
      （1）引入先進(jìn)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)管理方式，使人、財(cái)、物有機(jī)結(jié)合，合理分配資源，提高有限資源利用率。
      （2）合理設(shè)定項(xiàng)目組合、制定完善的教學(xué)計(jì)劃，使淡旺季節(jié)相對(duì)平衡發(fā)展。解決設(shè)施設(shè)備不足。如解決課程編排上的沖突。
      （3）招聘、培訓(xùn)、借用和調(diào)配教學(xué)、管理人員，建立相對(duì)穩(wěn)定教職工對(duì)伍。（4）特色經(jīng)營(yíng)，提高服務(wù)質(zhì)量：現(xiàn)實(shí)表明普通課程難以維持學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。
      （5）加強(qiáng)營(yíng)銷力度：應(yīng)加大對(duì)學(xué)校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強(qiáng)與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。（6）合理設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。6.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
      位于佛羅里達(dá)州的李·紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，?? 結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題。
      答：1．該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是第一位的。
      2．醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時(shí)間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院正是結(jié)合這一要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)，加快病人康復(fù)。
      3．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個(gè)根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
      4．組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
      5．戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。7.下面是某企業(yè)對(duì)其企業(yè)使命的描述。
      請(qǐng)你根據(jù)對(duì)企業(yè)使命的理解及其表述要求，分析該企業(yè)使命的主要構(gòu)成。同時(shí)請(qǐng)你分析該企業(yè)的使命表述有什么問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)？
      以優(yōu)異的產(chǎn)品和周到的服務(wù)，滿足全社會(huì)成員日益增長(zhǎng)的現(xiàn)代化生活的需要。?? 答：該企業(yè)的使命主要包括企業(yè)的生存目的和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。前面兩句話表明了企業(yè)的生存目的，突出了對(duì)為顧客及社會(huì)所提供的價(jià)值。不足之處在于：
      (1）對(duì)于企業(yè)生存目的的描述，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品，但這一產(chǎn)品可以為顧客提供的價(jià)值卻描寫不足。
      （2）過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有突出本企業(yè)的特點(diǎn)，其他企業(yè)也可以用這樣的語(yǔ)言來(lái)描述。（3）從中看不出企業(yè)對(duì)將來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和前景的展望。（4）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的描述也比較籠統(tǒng)。
      8.這是一位同學(xué)關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。
      請(qǐng)你根據(jù)所學(xué)的理論進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。
      1．企業(yè)情況：
      企業(yè)名稱：福州大通機(jī)電股份有限公司?? 答：長(zhǎng)處：
      1．對(duì)市場(chǎng)從不同角度進(jìn)行了細(xì)分。
      2．對(duì)宏觀環(huán)境因素指出了兩個(gè)關(guān)鍵因素，一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，二是指出我國(guó)是一個(gè)缺銅的國(guó)家，國(guó)家的政策將對(duì)該行業(yè)產(chǎn)生重要影響，這是政治法律因素。3．對(duì)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的概括。4．明確指出了企業(yè)的具體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不足之處：
      1．本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)儆谀膫€(gè)細(xì)分市場(chǎng)沒(méi)有明確說(shuō)明。
      2．行業(yè)特征還可分析得更深入一些，如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，以及行業(yè)的生命周期等。
      3．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析還可更準(zhǔn)確一些，主要是對(duì)戰(zhàn)略集團(tuán)的理解不夠。
      9.下面是一位同學(xué)對(duì)一個(gè)汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。請(qǐng)你根據(jù)對(duì)企業(yè)使命與公司戰(zhàn)略的理解，分析該同學(xué)的設(shè)計(jì)與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)？?? 答：長(zhǎng)處：
      1．明確描述了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且用高度概括性的語(yǔ)言進(jìn)行了描述。2．對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做了一個(gè)清晰的勾畫。3．企業(yè)使命的描述突出了顧客的價(jià)值。不足之處：
      1．企業(yè)使命的描述對(duì)顧客價(jià)值的分析沒(méi)有突出能為顧客帶來(lái)什么樣的好處或價(jià)值。誰(shuí)都希望同用戶作永遠(yuǎn)的朋友，但通過(guò)什么來(lái)維持朋友呢？
      2．戰(zhàn)略目標(biāo)有一個(gè)總目標(biāo)，還缺乏必要的措施即主要的子目標(biāo)，如穩(wěn)定客戶群的建立，服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)水平如何提高等。同時(shí)目標(biāo)的描述還可以便于測(cè)量，最好能有幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。
      3．戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)全方位的多元化戰(zhàn)略，沒(méi)有突出主要的業(yè)務(wù)，看來(lái)有點(diǎn)面面俱到。
      10.某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：
      1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行了診斷，??
      請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問(wèn)題，哪些不是，并說(shuō)明你的理由。
      答：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗簧婕伴L(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展間題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問(wèn)題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問(wèn)題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。
      2．不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)檫@只是具體的管理問(wèn)題，需要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種確定的問(wèn)題，而且可以很快找出解決問(wèn)題的辦法。
      3．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問(wèn)題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。
      4．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗鉀Q的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式，是一個(gè)比較難以迅速作出是或否的問(wèn)題。
      11.下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂(lè)跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。??
      答：長(zhǎng)處：
      1．分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵因素―一科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。
      2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行了比較深人的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：
      1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2．對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深人的分析。
      3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
      4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深人，建議進(jìn)一步了解一下北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。12.TCI公司的選擇
      TCI通信公司美國(guó)最大的有線電視供應(yīng)商。??
      根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)以及對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
      答：1．這實(shí)際上是公司戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題，是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題，需要在專注與多元之間作出選擇。
      2．實(shí)行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評(píng)價(jià)自己的實(shí)力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調(diào)整的難度。當(dāng)然最主要的還是要考慮企業(yè)的資源是否能夠支持其進(jìn)行多元化。如本例，企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前還很難贏利，但發(fā)展它又需要相當(dāng)數(shù)量的資金和資源，因而堅(jiān)持做好主業(yè)才是正確的選擇。
      13.下面這個(gè)材料是一位同學(xué)對(duì)自己家附近的一個(gè)加油站進(jìn)行調(diào)查后，為其制定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。
      請(qǐng)你根據(jù)該同學(xué)的方案，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。
      我家附近有個(gè)汽車加油站，地理位置在南二環(huán)的主路邊上，因是交通要道，??利用現(xiàn)有加油站的經(jīng)營(yíng)體制，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盤活加油站，增加銷量，擴(kuò)寬市場(chǎng)，是我這個(gè)站長(zhǎng)重要的工作任務(wù)，也是衡量這個(gè)站長(zhǎng)合不合格的主要指標(biāo)。
      答：1．本設(shè)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的描述比較具體明確，具有可檢驗(yàn)性，也易于企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解。
      2．不足之處：沒(méi)有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還有些片面，如果能有個(gè)系統(tǒng)的描述會(huì)更好。
      3．關(guān)于企業(yè)使命的描述應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來(lái)什么好處。此外還應(yīng)當(dāng)描述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。14.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司
      是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為－體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，?公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
      1．哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的。2．在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？
      3．哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
      答：1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。
      答：2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。答：3．愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下
      某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占70％。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：
      現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開(kāi)設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有A、B、C三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)日、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)。
      下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。我選擇在C點(diǎn)處開(kāi)設(shè)健身中心。
      1．地點(diǎn)分析：以A、B、C三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；B點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；C點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門類的場(chǎng)所。
      2．投資方案：中型健身會(huì)所。
      3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．價(jià)格體系：
      健身運(yùn)動(dòng)類（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員（3000元），季度卡會(huì)員（8。元），月卡會(huì)員（300元），次卡會(huì)員（20元／次）。場(chǎng)地類（包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施）采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類：鉆石卡會(huì)員（300。元，10元／小時(shí)），金卡會(huì)員（2000元，15元／小時(shí)）銀卡會(huì)員（1000元，20元／小時(shí)），臨時(shí)會(huì)員（25元／小時(shí)）
      餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。
      6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。第四，針對(duì)特定消費(fèi)人群，開(kāi)發(fā)相關(guān)的市場(chǎng)策劃活動(dòng)和服務(wù)項(xiàng)目。比如：與電視臺(tái)聯(lián)合制作敬老愛(ài)老活動(dòng)、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過(guò)生日、在合適的時(shí)間段推出各種吸引老年客戶的項(xiàng)目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。
      第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂(lè)項(xiàng)目時(shí)，不要破壞整個(gè)餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
      18.分析北京光合作用書房五道口店
      主要優(yōu)點(diǎn)：對(duì)書店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了比較明確的分析。
      不足之處：①?zèng)]有明確的進(jìn)行外部環(huán)境分析，沒(méi)有指出其他主要宏觀影響因素，其實(shí)主要宏觀影響因素是社會(huì)文化因素。來(lái)這種書店的人大多是一些有一定品味的收入比較高又喜歡閱讀的人；②對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征沒(méi)有進(jìn)行分析，圖書目前已經(jīng)有了比較明確的市場(chǎng)細(xì)分，書店的主要競(jìng)爭(zhēng)特征是差異性，到不同書店的人群是有不同目的的，由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場(chǎng)中的夾縫，因而競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈，但定位很重要。③作品的重點(diǎn)是在對(duì)書店本身進(jìn)行寫實(shí)描寫，而沒(méi)有站在企業(yè)環(huán)境的角度進(jìn)行分析，這是7．經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。
      8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)！2008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍！答：長(zhǎng)處：
      1．選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。2．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較可行。
      3．企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。主要不足之處：
      1．如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。
      16.民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革
      經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和根基，?? 1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架
      2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3.符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路 請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。
      分析：
      1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。
      2、民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。（4）建立健全制度和長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
      如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，（1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過(guò)度，使人才具備忠誠(chéng)度。
      3、符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路（1）及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。（2）借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。
      （3）上市。增加融資手段。（4）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。
      （運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大）17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略
      “御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。??
      那么，常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 分析：市場(chǎng)定位對(duì)于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場(chǎng)定位錯(cuò)誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙，事倍功半就是這個(gè)意思。但是市場(chǎng)定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱?yīng)該一切順應(yīng)市場(chǎng)需求。
      在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒(méi)有將市場(chǎng)定位在老年人市場(chǎng)，那么經(jīng)過(guò)一段的經(jīng)營(yíng)，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來(lái)越響，甚至有了夕陽(yáng)紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)的需求。當(dāng)然，老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時(shí)間長(zhǎng)在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個(gè)方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會(huì)不難作出選擇的。首先，夕陽(yáng)紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績(jī)和市場(chǎng)中特定消費(fèi)人群對(duì)御味園的認(rèn)可，這是一筆無(wú)形的資產(chǎn)，它的價(jià)值會(huì)隨著合理的經(jīng)營(yíng)成倍增長(zhǎng)。
      第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠(chéng)度更高，年輕人可能會(huì)嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開(kāi)發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。
      第三，突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費(fèi)人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。
      主要缺陷；④對(duì)于書店的業(yè)務(wù)特色沒(méi)有進(jìn)行分析，如書店所經(jīng)營(yíng)的書的品種范圍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。19.北大青鳥
      A：①明確了外部宏觀因素的分析；②明確指出了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。B：不足之處：①對(duì)外部客觀環(huán)境因素分析面面俱到，沒(méi)有突出重點(diǎn)。實(shí)際上主要影響因素是技術(shù)因素，因?yàn)镮T行業(yè)與新技術(shù)密切相關(guān)；②對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征幾乎沒(méi)有進(jìn)行分析。IT培訓(xùn)具有起點(diǎn)低、專業(yè)性不強(qiáng)和大眾化的特點(diǎn)，因此行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙較低，目前IT培訓(xùn)行業(yè)細(xì)分不是很突出，但有一些。近來(lái)有向高端轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)；③主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然指出來(lái)了，但沒(méi)有進(jìn)一步分析，在本文中對(duì)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于構(gòu)不成威脅，所以不能算是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而清華萬(wàn)博又更偏重于應(yīng)用培訓(xùn)，這與北大青鳥的基礎(chǔ)型人才培訓(xùn)有一定的差異。20.中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院
      主要長(zhǎng)處：對(duì)該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。
      不足之處：①對(duì)于宏觀環(huán)境的分析沒(méi)有歸納準(zhǔn)確，成人的農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會(huì)發(fā)展到一定程度需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國(guó)家政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃；②行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析的不夠深入，沒(méi)有突出成人教育培訓(xùn)市場(chǎng)的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性，又有一定的價(jià)格彈性，顧客容易受價(jià)格驅(qū)動(dòng)，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況。既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細(xì)分，近年來(lái)，成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；③主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有明確提出來(lái)。21.北京聚豐房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)公司
      長(zhǎng)處：①比較準(zhǔn)確的描述了企業(yè)使命，突出了顧客價(jià)值---高品位生活氛圍的營(yíng)造；②對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了爭(zhēng)創(chuàng)北京市50強(qiáng)的目標(biāo)；③戰(zhàn)略措施提的比較具體。
      不足之處：首先所提的方案可能不是本人經(jīng)過(guò)思考得出的，而是直接從企業(yè)網(wǎng)站上或企業(yè)的文件中拿來(lái)的。此外還表現(xiàn)在：①企業(yè)使命中關(guān)于生活空間的價(jià)值體現(xiàn)不足，即該房地產(chǎn)企業(yè)能夠給大眾帶來(lái)的價(jià)值描寫不太充分；②戰(zhàn)略目標(biāo)中只提到北京市50強(qiáng)，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有矛盾；③戰(zhàn)略措施提的太具體，有些已經(jīng)不屬于戰(zhàn)略層面上，且與北京市的50強(qiáng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)沒(méi)有對(duì)應(yīng)關(guān)系；再有，房地產(chǎn)市場(chǎng)也是一個(gè)多層次的市場(chǎng)，企業(yè)的使命和目標(biāo)以及戰(zhàn)略措施應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)所針對(duì)的目標(biāo)顧客群才好。22.一家服裝經(jīng)銷商
      A：優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施都比較明確；②對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)據(jù)可以量化，可以度量。B：不足之處：①企業(yè)使命的描述突出了制造服裝，而沒(méi)有把為顧客提供的價(jià)值突出出來(lái)，所以給出的描述幾乎所有的企業(yè)都可以使用；②從戰(zhàn)略目標(biāo)上看不出企業(yè)的主要追求，主要的目標(biāo)顧客群是誰(shuí)不很清楚，所有戰(zhàn)略目標(biāo)定的比較蒼白。③戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有必然的對(duì)應(yīng)關(guān)系。經(jīng)銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么經(jīng)銷與營(yíng)銷方案，如何開(kāi)發(fā)用戶群等都沒(méi)有分析。23.牡丹中油國(guó)際信用卡
      （1）中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？ 參考答案：中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于合作營(yíng)銷式合作，具體的講是其中的促銷合作。
      （2）在該合作中中國(guó)工商銀行和中國(guó)石油總公司各得到了哪些利益？
      參考答案：中國(guó)工商銀行得到的利益主要有：擴(kuò)大信用卡持卡人數(shù)量；把中國(guó)石油的資金管理歸入中國(guó)工商銀行，將中國(guó)石油作為一個(gè)穩(wěn)定的大客戶，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展增值理財(cái)業(yè)務(wù)；
      中國(guó)石油總公司得到的利益主要有：擴(kuò)大消費(fèi)人群，鞏固回頭客，免去收現(xiàn)金與找零，及將現(xiàn)金存入銀行的麻煩，減少經(jīng)營(yíng)成本，可以將部分財(cái)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)為銀行（如代開(kāi)發(fā)票等）（3）試總結(jié)該種合作成功的條件。
      參考答案：成功的條件：①雙方存在共同的客戶群；②合作雙方的業(yè)務(wù)存在某種相互促進(jìn)的關(guān)系。如本地中金融產(chǎn)品的服務(wù)與石油產(chǎn)品銷售服務(wù)有一定的聯(lián)系性（相關(guān)性）。銷售石油產(chǎn)品需要資金，而資金的運(yùn)用又是銀行的服務(wù)內(nèi)容。
      24.牛排包裝
      （1）該公司采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？
      參考答案：該公司采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重新組合（改進(jìn)設(shè)計(jì)型、生產(chǎn)創(chuàng)新型）達(dá)到降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。
      （2）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用？
      參考答案：主要有兩個(gè)方面保證成本降低：①?gòu)恼麄€(gè)成本面的角度進(jìn)行分析，將影響成本的最大影響因素----屠宰過(guò)程進(jìn)行重新安排，大大降低了活牛的運(yùn)輸費(fèi)用；②從物料消耗費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)，將零售商分割改為生產(chǎn)過(guò)程中分割，減少消耗。25.某小區(qū)共有人口30000人 其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30%。31.北京樂(lè)跑
      作業(yè)的長(zhǎng)處：1：對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)領(lǐng)域清晰的點(diǎn)了出來(lái)，這實(shí)際上是對(duì)行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。2：分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵因素----科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。3：明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，明確了：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。4：將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)模@一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。
      不足之處：1：對(duì)市場(chǎng)的總體情況（細(xì)分情況）沒(méi)有做簡(jiǎn)單的分析。2：對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。3：對(duì)行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深入的分析。4：雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占70%。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。在該小區(qū)門口有一家咖啡館，采取以下定位方案：
      （1）目標(biāo)顧客。以商品房住房中的50%為目標(biāo)，為其提供小憩、會(huì)客等服務(wù)
      （2）咖啡館的規(guī)模。以20張桌子、60個(gè)座位為限，平均目標(biāo)上座率為30%。
      （3）咖啡館的主要服務(wù)項(xiàng)目有現(xiàn)磨咖啡、各種冰咖啡、特色飲品、若干種快餐、西餐點(diǎn)心。
      （4）服務(wù)情況。專人領(lǐng)座，人手一份菜單、隨身衣物和物品保管服務(wù)、免費(fèi)無(wú)線上網(wǎng)，每張餐桌配備供客人隨時(shí)使用的紙筆。店堂空調(diào)溫度適宜，播放柔和、舒緩、高雅輕聲的音樂(lè)。服務(wù)人員衣著整齊、彬彬有禮。
      試分析該咖啡館采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型？采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件？
      該店的價(jià)格水平會(huì)定在什么水平，為什么？ 字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。26.任志強(qiáng)：房地產(chǎn)市場(chǎng) 問(wèn)題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？
      參考答案：有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。
      （2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？
      參考答案：應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但是具體到每個(gè)企業(yè)，這要看他們的目標(biāo)市場(chǎng)定位。
      （3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？ 參考答案：大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。
      27.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司 請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
      （1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？
      參考答案：企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。
      （2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？
      參考答案：對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。
      （3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
      參考答案：愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。
      28.悅來(lái)企劃
      問(wèn)題：參考答案：（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？這是一種不相關(guān)的多元化；
      （2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？雖然贏利，但與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致；雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。29.宜家出走馬甸變臉 參考答案：
      ①企業(yè)戰(zhàn)略制定必須正確確定自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)，主要是為了降低成本；②戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗，戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。30.如何以弱勝?gòu)?qiáng) 問(wèn)題：
      （1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？ 集中化戰(zhàn)略。Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。
      （2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？
      首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次，Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60%左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。
      （3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？
      繼續(xù)提高資源集中度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。
      32.福州大通公司
      長(zhǎng)處：1：對(duì)市場(chǎng)從不同角度進(jìn)行了細(xì)分，這一點(diǎn)在其他同學(xué)的作業(yè)中是比較少見(jiàn)的。2：對(duì)客觀環(huán)境因素指出了兩個(gè)關(guān)鍵因素。一是經(jīng)濟(jì)因素，中國(guó)的發(fā)展，對(duì)漆包線的需求將會(huì)增加，二是政治法律因素，我國(guó)是一個(gè)缺銅的國(guó)家，漆對(duì)環(huán)境會(huì)有一定的影響，將受國(guó)家政治影響。3：對(duì)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的概括。4：明確指出了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
      不足之處：1：這位同學(xué)雖然對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，但本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)儆谀膫€(gè)細(xì)分市場(chǎng)卻沒(méi)有明確說(shuō)明。2：行業(yè)特征還可分析的更深入一些。如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本以及行業(yè)的生命周期等，該同學(xué)認(rèn)為該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高，這一觀點(diǎn)值得商榷。3：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析還可更準(zhǔn)確一些。文中所談的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，既有面向高端市場(chǎng)的，也有低端市場(chǎng)的，只有與本企業(yè)的市場(chǎng)定位及實(shí)力相近的企業(yè)才是企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。33.長(zhǎng)安商場(chǎng)
      1：長(zhǎng)安商場(chǎng)有兩種業(yè)務(wù)。分析中應(yīng)當(dāng)針對(duì)某種業(yè)務(wù)。
      2：分析外部環(huán)境面面俱到，沒(méi)有抓住關(guān)鍵因素。針對(duì)百貨（或超市）業(yè)務(wù)，最為突出的是經(jīng)濟(jì)因素。
      3：只停留在對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的敘述上，沒(méi)有把分析重點(diǎn)放在“未來(lái)”。
      4：還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒(méi)有進(jìn)行分析。
      5：最后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析也不妥。除沒(méi)有明確指出其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，更重要的是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于外資企業(yè)的進(jìn)入是不太恰當(dāng)?shù)摹Ｆ鋵?shí)長(zhǎng)安商場(chǎng)的對(duì)面就是復(fù)興商業(yè)城，不遠(yuǎn)處還有百盛購(gòu)物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心，這些是長(zhǎng)安商場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真的加以分析。答：(1)在分析備影響因素時(shí)要特別強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵因素，該同學(xué)的作業(yè)分析了六個(gè)方面的挑戰(zhàn)，沒(méi)有做到重點(diǎn)突出，沒(méi)有指出關(guān)鍵因素，是該類作業(yè)的一個(gè)失敗之處。長(zhǎng)安商場(chǎng)是以百貨為主要特征的零售商業(yè)，最為突出的外部環(huán)境因素是人們的購(gòu)買力和購(gòu)買習(xí)慣，即經(jīng)濟(jì)因素。為此應(yīng)當(dāng)分析人們的收入狀況、本地區(qū)人群的基本構(gòu)成和消費(fèi)習(xí)慣的變化。
      (2)分析宏觀環(huán)境，主要是要對(duì)今后企業(yè)的環(huán)境情況作一個(gè)判斷．重點(diǎn)是“未來(lái)”。本份作業(yè)僅僅是對(duì)過(guò)去環(huán)境的一個(gè)介紹。
      (3)還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒(méi)有進(jìn)行分析。
      (4)最后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析也不妥，除沒(méi)有明確指出其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，更重要的是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于外資企業(yè)的進(jìn)入是不太恰當(dāng)?shù)?。其?shí)長(zhǎng)安商場(chǎng)的對(duì)面就是復(fù)興商業(yè)城，不遠(yuǎn)處有百盛購(gòu)物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心．這些是長(zhǎng)安商場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真加以分析。34.平價(jià)超市：
      該作品的長(zhǎng)處：1：經(jīng)營(yíng)的商品種類比較明確，且符合成本領(lǐng)先的要求。2：宣傳口號(hào)寫的比較好，突出了該超市的物超所值。3：特色比較明顯，體現(xiàn)了平價(jià)要求。
      不足之處：1：缺少對(duì)該超市的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，即有多少目標(biāo)顧客，每個(gè)顧客的目標(biāo)消費(fèi)是多少等。2：沒(méi)有對(duì)健身房的方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，因此，選擇超市的決定依據(jù)不足。3：價(jià)格不低于普通超市的觀點(diǎn)似乎不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)轭櫩透嗟氖窃诜奖愕臈l件下的低價(jià)。35.加油站
      長(zhǎng)處：1：戰(zhàn)略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰(zhàn)略目標(biāo)做了比較詳細(xì)的分析。
      不足之處：1：沒(méi)有對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行概括。2：戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還比較少。如目標(biāo)顧客群如何鞏固、目標(biāo)利潤(rùn)情況等，該作品是對(duì)所給的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理。3：題目中所說(shuō)的車輛等待時(shí)間實(shí)際上是車輛加完油后的停留時(shí)間，這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
      1.本設(shè)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的描述比較具體明確，具有可檢驗(yàn)性，也易于企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解。
      2.不足之處:沒(méi)有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還有些片面，如果能有個(gè)系統(tǒng)的描述會(huì)更好。
      3.關(guān)于企業(yè)使命的描述應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來(lái)什么好處。此外還應(yīng)當(dāng)描述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。36.海濱賓館
      （1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？
      （2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開(kāi)展該戰(zhàn)略？ 參考答案：
      （1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（2）聚焦化戰(zhàn)略。
      （3）以食品提供為核心，展開(kāi)旅館經(jīng)營(yíng)。
      具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。
      37.泛美航空公司
      （1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對(duì)你有何啟示？ 參考答案：
      （1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)ＰＥＳＴ分析預(yù)測(cè)失誤。
      一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。
      三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）啟示： 首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺(jué)作出決策，最終必然自食其果。答：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動(dòng)電話的領(lǐng)先者，其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動(dòng)地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。
      企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：即產(chǎn)生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，具備催人奮進(jìn)的精神張力。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）
      （2）試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。
      答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。
      最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。38.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
      位于佛羅里達(dá)州的李·紀(jì)念醫(yī)院和-----------使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。
      結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)例表明：
      1.該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是第一位的。
      2.醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時(shí)間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院正是結(jié)合這一要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)，加快病人康復(fù)。
      3.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個(gè)根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
      4.組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
      5.戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。39.本田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
      日本本田公司在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面的專長(zhǎng)：-------------本田公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 實(shí)例表明：
      1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力。
      2.核心能力的創(chuàng)建有兩種：創(chuàng)新與整合。本田公司采取的是整合，是通過(guò)技術(shù)的功能性配合整合出新的能力。
      3.本例中本田公司是將汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)與營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)整合在一起。4.本田在營(yíng)銷方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包裝公司
      在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：-------------一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。
      根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。答案要點(diǎn)：
      1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。
      2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。
      3．該企業(yè)同時(shí)開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。
      4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
      41.TCI公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略
      美國(guó)最大的有線電視供應(yīng)商通信公司TCI。------------通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務(wù)。
      根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)
      答案：1．在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢(shì)，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主。2．在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。3．戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂(lè)觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有得可圖。42.耐克的生產(chǎn)政策和程序
      當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺(tái)灣、泰國(guó)、印度尼西亞和中國(guó)）--------使其獲得可以預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量是耐克的一項(xiàng)嚴(yán)格的政策。
      根據(jù)該公司的實(shí)例談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。
      答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要涉及多個(gè)方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。
      2．戰(zhàn)略實(shí)施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，采取切實(shí)的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對(duì)策。
      3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時(shí)交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實(shí)的措施。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點(diǎn)不同，該公司采用了不同的作法。43.萊凱公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
      萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，----------還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？
      答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
      目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。（觀點(diǎn)基本完整的給6—7分，結(jié)合實(shí)際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）44.從諾基亞談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)
      從2002年5月1日開(kāi)始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，----------似乎還并沒(méi)有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。
      （1）試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。價(jià)。
      45.簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解
      面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽(tīng)到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。--------------不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。
      根據(jù)上述資料簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。
      答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）
      46.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)
      20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，--------------轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
      答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。
      就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。47.聯(lián)邦捷運(yùn)公司
      聯(lián)邦捷運(yùn)公司是從事快遞業(yè)務(wù)的公司。-----------------所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國(guó)的任何一個(gè)地方，而價(jià)格只有13美元。根據(jù)該安全分析如何采用低成本戰(zhàn)略。
      答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，通過(guò)業(yè)務(wù)細(xì)分和重組，改善了成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低了總的成本。3．該企業(yè)同時(shí)開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，通過(guò)集中分撿，降低了運(yùn)輸環(huán)節(jié)，減少了航空運(yùn)輸機(jī)和商業(yè)運(yùn)輸機(jī)投遞的運(yùn)輸費(fèi)。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。48.西南航空公司
      西南航空公司將它的價(jià)值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務(wù)。
      -----------------因?yàn)樗鼈儽仨氶_(kāi)展所有與下列服務(wù)相關(guān)的活動(dòng)：餐飲服務(wù)、座位安排服務(wù)、高級(jí)服務(wù)航線間行李檢查、計(jì)算機(jī)定票系統(tǒng)。根據(jù)以上資料分析該公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
      答：1．該公司采用的是目標(biāo)集中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細(xì)分市場(chǎng)存在且足夠大。由于航空運(yùn)輸?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)需求可以細(xì)分為追求低價(jià)格和追求優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但追求快速服務(wù)、減少等待時(shí)間的顧客占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。3．采用了低成本戰(zhàn)略，就必須對(duì)其價(jià)值鏈進(jìn)行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構(gòu)成本主體的成本項(xiàng)目進(jìn)行壓縮具有重要意義。
      49.通用電氣公司多元化經(jīng)營(yíng)方式
      當(dāng)杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，-----------1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場(chǎng)資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰(zhàn)略？ 答：1．威爾奇采用的是多元化戰(zhàn)略。（答采用的是收縮戰(zhàn)略也算正確）
      2．由于多元化戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的資源，因而企業(yè)應(yīng)盡可能避免過(guò)度多元，保持多元化的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于比較領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。
      3．威爾奇給多元化一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即多元化的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如果盈利性較差或競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，必然給多元化帶來(lái)困難。
      4．為有效實(shí)現(xiàn)多元化，在執(zhí)行中有需要先進(jìn)行一些戰(zhàn)略收縮。50.哈里斯公司對(duì)其相關(guān)利益群所作出的承諾
      哈里斯公司是一家在全球范圍內(nèi)為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導(dǎo)體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)服務(wù)的一家大型供應(yīng)商，----------從而我們才可能維持穩(wěn)定的就業(yè)和創(chuàng)造新的工作機(jī)會(huì)。
      根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)表述企業(yè)使命的認(rèn)識(shí)
      答：1．企業(yè)使命的主要內(nèi)容有：企業(yè)的生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)生存目的主要是為顧客提供某種價(jià)值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內(nèi)容。
      2．企業(yè)使命應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種群體表示明確的態(tài)度。這些群體至少應(yīng)包括企業(yè)的目標(biāo)顧客、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的股東、企業(yè)的職工以及對(duì)企業(yè)所在的社區(qū)。
      3．企業(yè)使命表述對(duì)不同的群體要突出相應(yīng)的態(tài)度和形象。4．企業(yè)使命的表述要能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供指導(dǎo)。51.3M公司在技術(shù)上的跨單位合作
      在3M公司，位于世界上100多家3M實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員們已能夠進(jìn)行合作的開(kāi)放式的工作，------------這三個(gè)子公司中的每個(gè)公司都是服務(wù)于多個(gè)市場(chǎng)。根據(jù)上述事例談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施中組織變革的認(rèn)識(shí)。
      答：1．企業(yè)組織要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，這是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要問(wèn)題。
      2．該公司采用了矩陣結(jié)構(gòu)的組織來(lái)進(jìn)行研究與開(kāi)發(fā)管理，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)工作的進(jìn)行，加快了技術(shù)革新的步伐。3．臨時(shí)組織要服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。
      52.分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況 2002年9月11日，金山公司打響了5年來(lái)殺毒軟件業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的第一槍。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡(jiǎn)要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況（根據(jù)五種力量模型分析法的原理）
      答：該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢(shì)均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個(gè)緩慢增長(zhǎng)期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）53.美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：
      改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí) 參考答案：
      企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。
      企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。
      （觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）54.納愛(ài)斯進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)
      如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經(jīng)是全國(guó)洗滌用品中的知名品牌。---------------但是納愛(ài)斯公司董事長(zhǎng)莊啟傳并不甘心這一失利，時(shí)刻準(zhǔn)備卷土重來(lái)。問(wèn)題：1．指出納愛(ài)斯選擇的目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位。2．分析納愛(ài)斯進(jìn)軍洗衣粉市場(chǎng)失敗的原因。
      3．為納愛(ài)斯重新進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷策略。
      1．選擇的是中低收入的消費(fèi)者，在消費(fèi)中心目中建立雕牌洗衣粉物美價(jià)廉的形象。2．①價(jià)格與定位不協(xié)調(diào)，高價(jià)；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產(chǎn)品質(zhì)量低。3．定位于中低檔市場(chǎng)；城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)并舉；提高質(zhì)量，降低成本；
      降低售價(jià)；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優(yōu)惠條件，保證中間商利益，以便組織大規(guī)模銷售網(wǎng)略；整體促銷：向中低收入的消費(fèi)者進(jìn)行廣告與公關(guān)宣傳；通過(guò)銷售促進(jìn)策略促進(jìn)購(gòu)買。55.蒙牛'盯上'奶粉市場(chǎng)
      新年伊始，乳業(yè)巨頭之一的蒙牛乳業(yè)正厲兵秣馬備戰(zhàn)奶粉市場(chǎng)，并正與國(guó)際乳業(yè)巨頭密謀合作，欲將市場(chǎng)做大做強(qiáng)。--------------這表明產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化水平。在超市促銷的力度不斷加大。
      問(wèn)題：1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么？
      2．說(shuō)明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)的營(yíng)銷組合策略。3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？ 1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么？
      蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是多元化增長(zhǎng)。即盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，使企業(yè)的特長(zhǎng)得到充分的發(fā)揮，人力、物力、財(cái)力等資源得到充分的利用，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。2．說(shuō)明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)的營(yíng)銷組合策略。
      產(chǎn)品策略：10多個(gè)嬰幼兒配方奶粉品種通過(guò)了內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的審核，國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局也授予其“采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)證書。價(jià)格策略：采取低于國(guó)際品牌價(jià)格三分之一的價(jià)格策略。渠道策略：利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。
      促銷策略：央視廣告、超市銷售促進(jìn)、宣傳，人員推銷。3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？
      可采取市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以洋品牌為攻擊對(duì)象，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)與洋品牌正面進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌所在市場(chǎng)；還可以側(cè)翼進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌力量薄弱地區(qū)。56.積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品銷量不斷增長(zhǎng)
      汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營(yíng)養(yǎng)食品的研制、生產(chǎn)和銷售，是一家新興的多元化、現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)實(shí)體。-------------主打品牌“百雀”、“老中醫(yī)”更是深受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)。問(wèn)題：
      1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
      2．企業(yè)采取這種品牌決策的原因是什么?
      3．企業(yè)采取這種品牌決策需要特別注意什么問(wèn)題? 參考分析思路：
      1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
      品牌策略的內(nèi)容可根據(jù)相關(guān)理論回答即可。根據(jù)該公司的實(shí)際情況和品牌策略的內(nèi)容判斷采取的品牌策略。
      2．采取這種品牌策略的給企業(yè)帶來(lái)的利益是什么? 此題容易回答，根據(jù)相關(guān)的理論內(nèi)容回答即可。
      1、品牌策略主要有：品牌有無(wú)策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統(tǒng)一品牌策略，個(gè)別品牌策略，統(tǒng)一品牌和個(gè)別品牌并行)、品牌擴(kuò)展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略
      2、多重品牌策略是指企業(yè)在同類產(chǎn)品中同時(shí)使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業(yè)帶來(lái)如下幾方面的利益：第一，生產(chǎn)企業(yè)可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時(shí)也增加了零售商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產(chǎn)品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費(fèi)者。在現(xiàn)實(shí)生活中，這種具有求新心理的消費(fèi)者占大多數(shù)。第三，對(duì)同類產(chǎn)品使用若干個(gè)不同品牌，使組織內(nèi)部直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個(gè)品牌都有自己的市場(chǎng)定位，以滿足不同的細(xì)分市場(chǎng)的需要，這就為擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、提高總銷售量創(chuàng)造了條件。57.南塔基特島甘露的營(yíng)銷
      湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學(xué)畢業(yè)后，為了逃避衣冠楚楚的白領(lǐng)生活的束縛，決定自己做一些事情。------------現(xiàn)在，他們的公司不斷擴(kuò)大，有100多名員工，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到8000萬(wàn)美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國(guó)，甚至國(guó)際市場(chǎng)。
      問(wèn)題：1．兩個(gè)年輕人對(duì)南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來(lái)擴(kuò)大銷路？ 2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對(duì)于促銷方式選擇有什么影
      響？
      3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應(yīng)從哪些方面入手制定廣告決策？ 4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？
      1．兩個(gè)年輕人對(duì)南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來(lái)擴(kuò)大銷路？
      營(yíng)業(yè)推廣（分發(fā)果汁和帶有”南塔基特島甘露"字樣的T恤衫，利用移動(dòng)營(yíng)銷小組來(lái)分發(fā)果汁）、廣告（錄音機(jī)和收音機(jī)廣告、廣播站）。
      2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對(duì)于促銷方式選擇有什么影響？
      導(dǎo)入期，影響消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的知曉和了解，市場(chǎng)推廣比較困難。
      3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應(yīng)從哪些方面入手制定廣告決策？ 廣告目標(biāo)、廣告信息、廣告媒體、廣告設(shè)計(jì)、廣告預(yù)算、廣告效果評(píng)估。4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？
      可分為商業(yè)廣告和非商業(yè)廣告。非商業(yè)廣告主要包括政治廣告、公益廣告和個(gè)人廣告。政治廣告是指為政治活動(dòng)服務(wù)的廣告；公益廣告也稱公共廣告，它是指維護(hù)社會(huì)公德、宣傳公益事業(yè)的廣告；個(gè)人廣告是指為個(gè)人的利益或目的運(yùn)用媒體發(fā)布的廣告，如啟事、聲明、尋人、征婚等。58.“霞飛”化妝品的促銷策略
      上海霞飛化妝品廠針對(duì)促銷對(duì)象，設(shè)計(jì)了兩種類型的促銷組合：------------主要包括兩類手段：（1）經(jīng)常性手段，如交易折扣、促銷津貼等。（2）即時(shí)性手段，每年都舉辦隆重的訂貨會(huì)，既顯示企業(yè)強(qiáng)大的實(shí)力，同時(shí)又進(jìn)行感情投資，融洽工商關(guān)系。問(wèn)題：
      1．請(qǐng)?jiān)u價(jià)上?！跋硷w化妝品”運(yùn)用的各種促銷策略。
      2．上?！跋硷w化妝品”在市場(chǎng)上的成功給了我們哪些啟示？
      答：上?！跋硷w化妝品”在市場(chǎng)上的成功是與其運(yùn)用了正確的市場(chǎng)促銷策略分不開(kāi)的。
      首先，“霞飛化妝品”設(shè)計(jì)了針對(duì)消費(fèi)者和中間商的全方位且合理的產(chǎn)品促銷組合和積極的實(shí)施策略，從而調(diào)動(dòng)了各種促銷手段相互配合，形成了“1+1>1”的效應(yīng)。此外，在各種具體促銷方式上，“霞飛化妝品”都相應(yīng)制定了不同層次的組合策略和有效的管理方法，形成完整的促銷策略提醒，促銷工作安排全面、周到，在強(qiáng)大的促銷預(yù)算支持下，整個(gè)策劃安排得以順利實(shí)施。
      其次，在廣告促銷中，“霞飛化妝品”根據(jù)化妝品的特點(diǎn)重點(diǎn)抓了廣告宣傳，而且針對(duì)自己的目標(biāo)市場(chǎng)選擇了相應(yīng)的廣告媒體，合理分配了廣告預(yù)算，另外在宣傳產(chǎn)品的同時(shí)，“霞飛化妝品”注意強(qiáng)化馳名商標(biāo)，塑造企業(yè)形象，這就造成了廣告的長(zhǎng)期效應(yīng)。
      第三，“霞飛化妝品”在人員推銷方面，強(qiáng)化了對(duì)推銷員的管理，規(guī)定了明確的獎(jiǎng)懲制度，使責(zé)、權(quán)、利完全統(tǒng)一，并且采用了有較高信譽(yù)度的各大百貨商店“聯(lián)銷專柜”方式，使上門推銷與柜臺(tái)推銷結(jié)合，增強(qiáng)了人員推銷的強(qiáng)度和覆蓋面。第四，在公共關(guān)系工作中，“霞飛化妝品”開(kāi)展了多種形式的公共活動(dòng)，尤其是進(jìn)行“非商業(yè)”性的社會(huì)公益活動(dòng)，不僅提高了企業(yè)和品牌的知名度，也提高了自己的美譽(yù)度，從而較有效的塑造了文明、可靠的企業(yè)與品牌形象，對(duì)大范圍、長(zhǎng)期的商品銷售起到了潛移默化的積極作用。
      第五，根據(jù)化妝品屬于日用工業(yè)品，宜采用長(zhǎng)寬渠道的特點(diǎn)，“霞飛化妝品”在營(yíng)業(yè)推廣上重視了對(duì)中間商的促銷力度，組合使用了多種推廣方式，也形成了產(chǎn)品促銷的有效推動(dòng)力。
      “霞飛化妝品”成功的促銷策略提示我們，在市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中，直接的和間接的促銷行為、商業(yè)性的和非商業(yè)性的促銷活動(dòng)都應(yīng)重視，在充分利用各種促銷手段時(shí)，一定要注意整體的組合和長(zhǎng)遠(yuǎn)促銷效果的追求，這樣才能產(chǎn)生好的促進(jìn)銷售結(jié)果。59.網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略
      網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說(shuō)明是新興產(chǎn)業(yè)）。--------他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過(guò)濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競(jìng)爭(zhēng)力在迅速接近。（威脅2：市場(chǎng)成熟快）
      問(wèn)題：你對(duì)網(wǎng)代未來(lái)的發(fā)展有什么看法呢？
      分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對(duì)優(yōu)勢(shì)性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對(duì)網(wǎng)代公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品具有一定的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)有一定的需求，經(jīng)過(guò)升級(jí)，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。
      1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利，如失去市場(chǎng)。
      2、如果不接受條件，將面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來(lái)的發(fā)展需要（1）過(guò)濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大支持過(guò)濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。
      （本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識(shí)或研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的知識(shí)解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。）
      第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題
      案例分析題
      案例分析：
      百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)
      1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂(lè)的專利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？
      早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂(lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍，使百事可樂(lè)銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。可口可樂(lè)的銷路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。
      60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂梗约跋矂⊙輪T比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。
      百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。
      各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)
      行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。
      88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。
      消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元。可口可樂(lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。
      1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。
      可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸?lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸?lè)公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額，而百事可樂(lè)公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過(guò)近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。
      20世紀(jì)30年代可口可樂(lè)居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營(yíng)銷渠道、正宗貨及代表美國(guó)精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂(lè)無(wú)法企及的。
      百事可樂(lè)在20世紀(jì)30年代之前的失敗，不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大，它還說(shuō)明作為后來(lái)者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的統(tǒng)治者，在沒(méi)有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒(méi)有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。
      在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中，我們學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演“四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
      （1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)：1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)增加市場(chǎng)占有率來(lái)增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問(wèn)題，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來(lái)尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場(chǎng)滲透策略是指采取積極的營(yíng)銷措施，在現(xiàn)有的市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場(chǎng)發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)，從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大，這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新市場(chǎng)策略。可見(jiàn)以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴(kuò)大使用量。3.保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開(kāi)攻勢(shì)，至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價(jià)，同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、型號(hào)和檔次的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)上的不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。正面對(duì)抗策略是指當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無(wú)論是側(cè)翼還
      是先發(fā)制人的攻擊時(shí)，它必須對(duì)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價(jià)擊敗對(duì)手。
      （2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略：1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價(jià)格、形象、分銷渠道、市場(chǎng)份額、關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開(kāi)直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過(guò)與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)，而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋，抓住那些沒(méi)有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的，沒(méi)有打算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。
      （3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購(gòu)買者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。
      從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂(lè)公司一開(kāi)始處于市場(chǎng)追隨者的地位，他們通過(guò)積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色，開(kāi)始正面對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起進(jìn)攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂(lè)公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)公司的進(jìn)攻，從而掀起了持續(xù)百年的營(yíng)銷大戰(zhàn)。在這場(chǎng)持久的博弈過(guò)程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策，選擇那些讓對(duì)手無(wú)法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。
      百事可樂(lè)在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂(lè)的具體情況，找出其基于沉沒(méi)成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂(lè)沒(méi)能有效反擊，只能承認(rèn)事實(shí)，坐看其逐步強(qiáng)大。沉沒(méi)成本可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒(méi)有及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來(lái)者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。1.價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià)策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有可能降低銷售額和利潤(rùn)。價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場(chǎng)定位。像可樂(lè)這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分，消費(fèi)者更多地依靠品牌印象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂(lè)未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，可口可樂(lè)為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品。百事可樂(lè)則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。從市場(chǎng)定位的角度看，百事可樂(lè)的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂(lè)的這種市場(chǎng)定位卻沒(méi)有得到可口可樂(lè)有效的反擊。其原因在于，百事可樂(lè)定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，給市場(chǎng)提供的信息是可口可樂(lè)跟著百事可樂(lè)在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂(lè)沒(méi)法反擊的，其反擊行為只能加劇市場(chǎng)對(duì)其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有可比性，則其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是百事可樂(lè)公司向顧客證明他們的可樂(lè)品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂(lè)公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂(lè)的嫌疑。4.海外爭(zhēng)奪。對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪具有明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂(lè)公司可以說(shuō)是通過(guò)二戰(zhàn)和占得了先機(jī)，并且它還通過(guò)奧運(yùn)會(huì)辟了大量的海外市場(chǎng)，而百事可樂(lè)公司公司則占據(jù)可口可樂(lè)留下的空白市場(chǎng)，還通過(guò)多種渠道成功進(jìn)入可口可樂(lè)所控制的海外市場(chǎng)。在這些雙方共同進(jìn)入的市場(chǎng)中，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間展開(kāi)了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品促銷方面，通過(guò)差異化策略，百事可樂(lè)避免了與可口可樂(lè)正面沖突，還有效地拓展了自己的市場(chǎng)空間。
      百事可樂(lè)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史過(guò)程為劣勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)樹(shù)立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢(shì)企業(yè)。劣勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，如果沒(méi)能有效防范對(duì)手反擊，經(jīng)營(yíng)失敗幾乎無(wú)法避免。百事可樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)在于在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，根據(jù)對(duì)手的具體情況，做到讓對(duì)手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無(wú)法有效反擊。百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)定位、質(zhì)量比拼及海外市場(chǎng)開(kāi)拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊。可口可樂(lè)無(wú)法反擊的關(guān)鍵在于對(duì)資源進(jìn)行定向配置的沉沒(méi)成本。該案例還表明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷模式到品牌優(yōu)勢(shì)需要不斷調(diào)整。沒(méi)有哪一個(gè)優(yōu)勢(shì)具有完全的持續(xù)性，應(yīng)積小勝為大勝。另外，競(jìng)爭(zhēng)成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細(xì)節(jié)，最終細(xì)節(jié)決定成敗。
      第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題
      案例分析題（課外）
      案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇
      福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。
      （一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
      在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。
      福特汽車公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。
      （二）縱向一體化戰(zhàn)略
      福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。
      1．塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
      2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。
      3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。
      （三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
      在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。
      福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
      （四）金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
      福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。
      不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。
      （五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
      福特汽車土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。
      福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。
      （六）調(diào)整戰(zhàn)略
      在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?/p>
      也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。
      虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來(lái)像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況。
      福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。
      不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向
      著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
      （七）放棄戰(zhàn)略
      多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。
      （八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
      1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。
      日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。
      思考題：
      福特汽車公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：
      1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？
      2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？
      3、你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？
      案例分析要點(diǎn):
      1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和
      滄海桑田般的巨變。
      （1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；
      （2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略
      等。
      （3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。
      （4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
      2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)
      略選擇沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過(guò)去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。
      3.個(gè)人觀點(diǎn)
      案例分析題2：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)
      1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團(tuán)購(gòu)買了可口可樂(lè)的專利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。1893年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于1894年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂(lè)，到1899年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷售量達(dá)到了100萬(wàn)加侖，全國(guó)有123家授權(quán)的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。
      百事可樂(lè)公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中
      進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？
      早在30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷售量猛增到50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂(lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍，使百事可樂(lè)銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)”。可口可樂(lè)的銷路也以5：1的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。
      60年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂(lè)公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約25年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂(lè)公司開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂梗约跋矂⊙輪T比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)了1983年花費(fèi)的29%。
      百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。
      各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985年4月23日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，進(jìn)行了20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。
      88天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。
      消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷售量比往年同期增長(zhǎng)8％，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了0.75萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)公司的戲好就好在“假戲真做”，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了“新生”的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。
      1989年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱已有500萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。
      思考題:1．百事可樂(lè)擬訂的與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？2．可口可樂(lè)在落后狀況下是如何反擊的？
      3．可口可樂(lè)一度落后說(shuō)明了什么教訓(xùn)？
      案例分析要點(diǎn)：
      1.可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸?lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕
      上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。
      2.從案例中，不難看出，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到
      對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個(gè)人觀點(diǎn)。
       
      
    
      

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        案例1.海爾的崛起
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元......