第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主（2）在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有利可圖

2、美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識。

答：企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

3、福特公司在應(yīng)付賬款方面的標桿學(xué)習(xí)，根據(jù)上述資料談?wù)勅绾巫龊闷髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。

答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對主要的競爭對手。

（3）針對主要的差距提出改進的辦法。（4）當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位時，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢。

4、簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特征

（1）該待業(yè)屬于進入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對于潛在的進入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。

（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價還價的能力都不強。

6、“菁菁校園”

答：

1、“菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項目和非贏利性項目結(jié)合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機構(gòu)不是免費機構(gòu)，因此，“菁菁校園”的動作要遵循市場的規(guī)律。

2、要想贏利性和非贏利性項目結(jié)合發(fā)展，必須做好項目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項目主要集中在假期，作為對品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項目，來適應(yīng)假期的長短；費用標準也可以適當(dāng)提高。

3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊伍的管理上；利用價格杠桿來調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學(xué)生寒暑假，在其他時間為社會專業(yè)團體提供比賽、訓(xùn)練的場地和設(shè)施。將其辦成自力更生的項目。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個部門之間的任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。

7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？

答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認識。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，1

但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

問題

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構(gòu)和低成本策略。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。

（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

▲★案例分析3

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。

（2）對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。

★案例分析4

針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。

★案例分析5

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對兒童和針對白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。

請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是—個比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)

★案例分析6

下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高。現(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。

參考答案：

長處：

1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個方面即可在35分以上給分)

★案例分析7

悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”

實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。

★案例分析8

海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、價廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營的‘核心問題’

分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說明物美的定位。

分析要點：環(huán)境是每一個商家都必須面對的，關(guān)鍵是看商家如何結(jié)合自己的資源去認識、去適應(yīng)、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價’或者‘優(yōu)質(zhì)服務(wù)’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應(yīng)在這兩者之間加以權(quán)衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯誤的，關(guān)鍵是看如何決策和如何實施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個個連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時間內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性。對于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，科學(xué)、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之一。因此，物美有必要對自身的定位進行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎(chǔ)，對于連鎖經(jīng)營的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟和形象價值是連個重要的優(yōu)勢，規(guī)模較小時，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢體現(xiàn)不出來，這也是物美利潤率不高的一個主要原因。不過，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，忙目的擴張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價越高，它可以選擇的擴張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經(jīng)營的方式實現(xiàn)低成本的擴張，良好的品牌形象與雄厚的資本實力、先進的營銷觀念和促銷策劃相結(jié)合，能夠為顧客提供更多的附加值。而這也正是培育顧客忠誠的一個重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢。

2、中國家用：空調(diào)行業(yè)分析

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? 行業(yè)背景 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商 制造商 銷售商 發(fā)展方向

分析：產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對家用空調(diào)行業(yè)的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機、彩電等行業(yè)利潤低，擔(dān)

憂有實力的企業(yè)；樣品拍的進入。

II.代替品：技術(shù)革新、更新?lián)Q代（無氟、無壓縮機）。III.供應(yīng)商：供應(yīng)商多，能力過剩

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

海清啤酒戰(zhàn)略分析

海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。

金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。

省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。

金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。

如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？

[問題]

1.闡述海清啤酒的外部環(huán)境。

2.敘述海清啤酒的內(nèi)部環(huán)境。

3.運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

4..如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？

5.海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？

分析：

1.外部環(huán)境：海清啤酒坐落于一個擁有300萬人口的大市，同時就社會文化.生活習(xí)

慣而言，人們在春末.夏季.秋初季節(jié)時，對啤酒的需求量是很大的，因此有較大的客流量并且有較高的市場占有率。同時在鄰近區(qū)域里還有一個較強的競爭對

手，技術(shù)上，競爭對手投入了大量的資金搞技改，無疑也給海清啤酒增加了競爭

難度?！ぁぁぁぁぁ?/p>

內(nèi)部環(huán)境：海清啤酒在財務(wù)上沒有出現(xiàn)經(jīng)濟問題，而競爭對手經(jīng)營不善，并且花

大量資金搞技改和企業(yè)重組.人員培訓(xùn)，在這之上，海清啤酒在資金周轉(zhuǎn)上是有優(yōu)

勢的。作為當(dāng)?shù)仄【茦I(yè)的龍頭老大，海清啤酒的營銷力是不錯的，壓倒了金杯啤2.酒的最短一塊營銷。在管理上策略上，競爭對手實施了直銷的鋪貨手段，給海清

啤酒施加了一定的壓力。但作為當(dāng)?shù)氐睦掀放?，龍頭老大，企業(yè)的知名度和在消

費者心里的地位也是很高的。······

3、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。

（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；

（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；

（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ?/p>

（4）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。

4、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：

（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就

是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。

（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調(diào)

銷售”。答題時不用寫）

（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性

強，???，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，??，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！薄４痤}時不用寫）。

（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“??，啤酒的分銷

網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，????，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。????，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。

5、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：

（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。

（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。

（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。

終端市場的取勝之道

在中國啤酒行業(yè)，中小企業(yè)多因為生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備落后、營銷能力弱等方面的原因，缺乏市場競爭力，不得不偏安一隅，在市場夾縫中艱難的生存。

為了在新的一輪市場競爭中搶占制高點，盡快培養(yǎng)和形成自身強大的市場競爭能力，啤酒業(yè)巨頭青島、燕京、華潤等憑借自身資本實力以及外部融資等手段，先后采取收購、并購、強強聯(lián)合等戰(zhàn)略，收購并購了一大批地域品牌，極大的增強了自身實力。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)言：在未來的幾年內(nèi)，中國啤酒市場將逐漸形成了青島、燕京、華潤“三國鼎立”的局面。

其實，海清啤酒與金杯啤酒之爭何嘗不是現(xiàn)今我國啤酒業(yè)市場的縮影？金杯啤酒在C市的劍走偏鋒，切入終端市場，初戰(zhàn)告捷，直接威脅到了海清啤酒的生存，臥榻之側(cè)，豈容他人安睡？海清啤酒將如何應(yīng)對呢？

啤酒業(yè)市場的競爭主戰(zhàn)場是終端市場，由于中國啤酒業(yè)終端市場的競爭秩序比較混亂，各企業(yè)之間為爭奪終端的無序競爭越來越嚴重。少數(shù)品牌知名度高的企業(yè)靠實力大多都進行正當(dāng)?shù)母偁?，但隨著競爭程度的日益提高，許多啤酒企業(yè)都展開了非理性的營銷投入，在廣告費、促銷費投入上開始了血拼。還有一部分既無太強的品牌影響力，產(chǎn)品質(zhì)量檔次與名牌產(chǎn)品又有差距的啤酒企業(yè)為了與競爭品牌競爭本地的終端市場，往往是采用一些不正競爭手段，如利用有關(guān)部門進行地方保護，甚至使用暴力驅(qū)逐競爭品牌。

啤酒業(yè)營銷應(yīng)加強終端市場的整合推廣能力，所謂的終端市場整合推廣并非只是單指終端售點宣傳售賣那么簡單。而是包括了物流配送、市場信息搜集、反饋、貨品陳列、價格策略、售點宣傳、終端促銷等多要素的組合，需要以品牌推廣戰(zhàn)略思想和銷售管理體系為中心，協(xié)調(diào)運行產(chǎn)生的強大營銷合力。

給海清啤酒支招

對于金杯啤酒的進攻，海清啤酒們在終端市場的整合推廣時可嘗試從以下幾個方面入手：大打地域民俗文化牌

針對品牌的目標消費群體，將地域中人們喜聞樂見的民俗文化形式與產(chǎn)品掛鉤，將產(chǎn)品融入到人們的生活中去，成為日常生活中的一部分。譬如：國內(nèi)某家白酒廠在推廣產(chǎn)品時，將當(dāng)?shù)厝藗円荒晁募鞠矚g腌制、食用臘肉的民俗與產(chǎn)品掛起鉤來，在當(dāng)?shù)厮械男麄魃隙疾闪耍骸俺裕兀嘏D肉喝ＸＸ酒”宣傳口號，并在終端市場進行了一系列的組合促銷活動。取得了較好的銷售業(yè)績。

湖北的一家啤酒廠在進行市場推廣時，獨具創(chuàng)意的將當(dāng)?shù)亓餍性诿耖g的喜聞樂見的娛樂形式“斗地主”與產(chǎn)品結(jié)合起來，宣傳口號“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，產(chǎn)品銷售進入成熟期后又適時推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣傳口號，市場終端的各飯店、酒店、零售店、超市、社區(qū)都以各種形式發(fā)布類似的廣告，并舉行了系列的促銷活動，使得當(dāng)?shù)叵M者逐漸開始青睞這種啤酒。由此，企業(yè)贏得了市場并創(chuàng)下了良好的銷售業(yè)績。

開發(fā)新品，眾口能調(diào)

啤酒市場群雄并起，各種品牌的啤酒充滿了商店的陳列柜，消費者擁有了越來越大的選擇空間。但是，很多企業(yè)的產(chǎn)品品種單一，口味的選擇空間太小，雖然其品牌知名度很大，但是口味問題大大地制約了消費者的購買決策，導(dǎo)致銷量不佳。例如名滿天下、口味醇厚的青島啤酒在南方沿海市場只能作為陪襯角色。目前燕京啤酒等企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多個品種，由于適合了各口味習(xí)慣的消費者的口感，產(chǎn)品非常熱銷。

海清啤酒們應(yīng)注重地域內(nèi)目標消費群體的口味細分，開發(fā)多樣化口味的產(chǎn)品，以開發(fā)潛在消費群體，擴大銷售覆蓋面。并可采用“C市人最懂咱們自己愛喝什么”為創(chuàng)意思路，向消費者強調(diào)海清啤酒的地域特色和地域情結(jié)，拉近與當(dāng)?shù)叵M者的距離。

乘虛而入、收復(fù)失地

金杯公司過度強調(diào)銷售，初戰(zhàn)告捷后其銷售團隊滋生驕傲輕敵的浮躁情緒，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售管理系統(tǒng)混亂，整個終端市場一片混亂，定會引發(fā)很多終端零售商的不滿和抱怨。

海清啤酒們應(yīng)抓住這個難得的機會開始收復(fù)失地。海清啤酒除了通過分銷渠道網(wǎng)絡(luò)正常走貨之外，重點派遣市場滲透小分隊統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一服務(wù)用語、對各目標終端售點進行拜訪、布貨，拜訪程序如下：

1.滲透隊員來到零售點（包括小商店、超市、飯店）門口，首先在門口或店內(nèi)張貼海清啤酒招貼畫，在店內(nèi)顯眼位置擺放海清啤酒的裝飾性禮品。

2.向店主推介銷售海清啤酒的好處（從品種、口味、廣告支持、結(jié)算方式、利潤空間等方面介紹）。鼓勵店主銷售海清啤酒產(chǎn)品，促成店主進貨。

3.針對競品金杯啤酒的終端陳列設(shè)計新的陳列方，向店主提出陳列建議或幫助其進行有效的終端陳列。在超市和其他類中型或以上規(guī)模的賣場內(nèi)設(shè)立產(chǎn)品堆頭，設(shè)計售點廣告（POP），以吸引顧客的眼球。

4.在啤酒銷售的旺季4、5、6月的每個周末選擇人流量較大的終端賣場進行產(chǎn)品促銷活動，顧客購買一定數(shù)量的海清啤酒后可憑購物小票到促銷臺參加抽獎，刺激顧客的購買欲望。全方位管理

前車之鑒，后事之師，海清啤酒在整合終端市場資源，實行銷售策略時，同樣不要忘記加強對自身銷售隊伍的調(diào)控與管理，建立和完善包括品質(zhì)控制、物流配送、倉儲管理、銷售人員培訓(xùn)、促銷隊伍管理、銷售體系流程規(guī)范化、信息系統(tǒng)等多要素的實操指引和相關(guān)規(guī)章制度，保持企業(yè)營銷前臺和后臺之間的相互協(xié)調(diào)運作。

中國啤酒市場剛剛進入新一輪的整合期，雖然幾大巨頭已經(jīng)開始了并購，實力逐漸壯大。除了青島、燕京、華潤、珠江、哈啤這些強勢品牌各不相讓、分庭抗禮之外，在全國的各區(qū)域還有大約近40 個品牌擁有自己的一塊市場。整個國內(nèi)啤酒市場無壟斷品牌，只有強勢品牌，市場競爭非常充分，是一個典型的完全競爭市場。如海清啤酒一樣的地域品牌應(yīng)充分利用地緣優(yōu)勢，依托地域文化，制造和尋找差異化的營銷策略，打造企業(yè)自身的核心競爭能力，在啤酒業(yè)激烈的市場競爭中獲得自己的一席之地。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

Dell——創(chuàng)造直銷的典范

姓名：孫丹

學(xué)號：2010404717

3專業(yè)：人力資源管理

學(xué)院：經(jīng)濟管理學(xué)院

一、公司簡介：戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61,400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到528億美元

他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。

二、戰(zhàn)略問題：以直銷模式而著稱，占據(jù)19.3%的市場份額，年營業(yè)額超過500億美元。戴爾會滿足這樣的成績嗎，當(dāng)然不會！

三、DELL外部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析主要包括PEST分析、競爭五因素分析和競爭態(tài)勢分析。

（一）、PEST分析，即一般環(huán)境分析

一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律環(huán)境因素（P）、經(jīng)濟環(huán)境因素（E）、社會環(huán)境因素（S）和科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素（T）。

1.政治法律環(huán)境因素（Political）分析：

全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，雖然局部地區(qū)存在恐怖襲擊和武裝沖突，但從全球的角度來看，和平穩(wěn)定是大局。世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用。

（1）、進入新世紀后，國際間爆發(fā)了一系列的恐怖襲擊和局部武裝沖突?！?11”事件，阿富汗戰(zhàn)爭，伊拉克戰(zhàn)爭，和最近不斷發(fā)生的恐怖襲擊事件都對全球局勢產(chǎn)生了巨大的影響。但是，從全球總體和未來發(fā)展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩(wěn)定，不會發(fā)生大規(guī)模的戰(zhàn)爭。這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）、國際間貿(mào)易加強，世界貿(mào)易組織(WTO)等國際間貿(mào)易組織為國際貿(mào)易提供了良好的平臺。貿(mào)易章程不斷進步健全，制約貿(mào)易發(fā)展的不良因素大大減少，更好的指揮貿(mào)易的正常發(fā)展。

（3）、各種保護合理競爭及正規(guī)產(chǎn)品的法律在全球各國及國際貿(mào)易中發(fā)揮巨大作用。

（4）、環(huán)境保護問題成為全球關(guān)注的問題。法律對產(chǎn)品的環(huán)保性能提出了更高級的要求，人們對環(huán)保的關(guān)注程度大大提高。電子產(chǎn)品所用的材料和其廢品回收利用問題變得尤為重要。

（5）、其它方面，對消費者的保護和員工權(quán)利的保護也非常重要。

2.經(jīng)濟環(huán)境（Economic）分析

2005年全球各主要區(qū)域的經(jīng)濟成長雖將略為趨緩,不過仍處於擴張趨勢之上;國際原油供應(yīng)仍然無法得到滿足，價格不斷上漲，并長期處于一個較高的水平;原材料價格大幅度上漲；國際匯率合理調(diào)整。

（1）、聯(lián)合國發(fā)表的題為《2005年世界經(jīng)濟形勢預(yù)測》指出,2005年全球經(jīng)濟增長率將為

3.25%,與2004 年的4%相比略有下降.該報告指出,在2004年全球經(jīng)濟的主要增長中,美國與中國大陸經(jīng)濟互為補充,共同成為推動全球經(jīng)濟全面增長的主要力量,其中美國的經(jīng)濟增長率為4%,中國為9.2%（2）、由于伊拉克戰(zhàn)爭和全球原有需求的不斷上漲，國際原油價格長期持續(xù)在一個較高的水平。2005年國際全材料價格全面上漲，例如鐵礦石價格的上漲使得以鋼鐵為原材料的企業(yè)浮泛加重，怎加了他們的生產(chǎn)成本，縮小了利潤空間。

（3）、國際匯市波動，美元持續(xù)下跌，但逐漸趨于穩(wěn)定。人民幣小幅升值。國際貿(mào)易快速增長，但世界貿(mào)易組織表示，全球貿(mào)易增長將由2004年的9%放緩至6.5%。中國將超過日本成為亞洲最大的出口國，占全球出口商品的6.5%，僅次于德國的10%和美國的9%。

3.社會文化環(huán)境（Social）分析

由于全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也

越來越貼近。人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。

（1）、由于互聯(lián)網(wǎng)的普及和全球貿(mào)易的影響力擴大，人們能夠更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉進了不同地區(qū)、不同國家、不同民族之間的距離，使人們的聯(lián)系更加的密切。我們能更加容易地接受別國的思想和價值觀，使全人類的共識更多。

（2）、人們的生活水平不斷提高，但非洲、亞洲、南美的部分地區(qū)人們的生活水平依然令人堪憂。特別是發(fā)達國家和發(fā)展中國家人民生活質(zhì)量的距離進一步拉大。

（3）、人類受教育的程度大大提高，但一些發(fā)展中國家的基礎(chǔ)教育問題依然嚴峻，但發(fā)展速度十分迅速。兒童教育不斷普及，高等教育也有較好發(fā)展。

但應(yīng)該注意的問題是，不同地區(qū)、不同國家和不同民族的文化差異依然十分大，在不同地區(qū)的問題上應(yīng)該不停對待。

4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境（Technological）分析

科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當(dāng)關(guān)注和支持，促進了新技術(shù)的開發(fā)。科學(xué)向著多個方向細化發(fā)展，而計算機技術(shù)和生物技術(shù)成為兩大熱點。

（1）、隨著科技水平的不斷發(fā)展，IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短。摩爾定律依然發(fā)揮著神奇的功效，唯有創(chuàng)新才能使自己立于不敗之地。掌握最新的高科技技術(shù)和創(chuàng)新能力成為IT企業(yè)發(fā)展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本。提高了利潤空間。

（3）、掌握最新的技術(shù)并快速利用到生產(chǎn)中去變得尤為重要。

（二）、競爭五因素分析

1、供應(yīng)商的討價還價能力強。供應(yīng)商核心零件、供應(yīng)商產(chǎn)品存在較小替代品，但供應(yīng)商與本企業(yè)強勢聯(lián)盟。

2、進入威脅脅較強。潛在進入者高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機產(chǎn)業(yè)等可能向計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。

3、替代品替代能力逐漸增強。替代品3G手機，以及智能化手機將形成對電腦的替代效應(yīng)。

4、購買者的討價還價能力弱。購買者購買者數(shù)量多單分散，規(guī)模小，購買者沒有充分的信息。

5、同一行業(yè)的競爭強。競爭者最大的競爭者惠普發(fā)展勢頭迅猛，其他競爭者也急追不舍，不斷推出新產(chǎn)品。

（三）、競爭態(tài)勢分析

電腦行業(yè)如今競爭無比激烈，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想等電腦品牌都在“爭搶”中國這個潛力極大的市場。據(jù)2010年5月7日媒體報道，市場研究機構(gòu)Gartner和TDC發(fā)布的最新報告稱，全球PC市場再次重現(xiàn)強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據(jù)《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯(lián)想，宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更加靈活的銷售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而使戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。戴爾也應(yīng)該研究好競爭對手的策略，打好自衛(wèi)反擊戰(zhàn)。

四、DELL內(nèi)部環(huán)境分析

客戶第一

我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標準技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。

戴爾團隊

我們相信持續(xù)的成功來自團隊的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系

我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民

我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。

致勝精神

我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

（三）、企業(yè)管理

事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。為達到既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明這一目標，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。

戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。

五、企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域

戴爾目前正在積極向幾個重點積極推進，其中包括商用計算機領(lǐng)域、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域：

一、商用計算機領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機會為500億美元，戴爾公司的主要競爭對手是IBM、惠普、SUN。商用計算機領(lǐng)域是戴爾公??直被IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司統(tǒng)治著，在90年代中期以前，戴爾還從未考慮過進軍這一市場，但現(xiàn)在，戴爾已經(jīng)開始由低到高地向服務(wù)器市場進軍，其低端服務(wù)器市場份額在短短三年的時間里就超過了業(yè)界的老大康柏，以31%的份額高居榜首，其最主要的秘訣就是緊跟業(yè)界標準，盡最大可能忽略廠商之間的產(chǎn)品區(qū)別，使戴爾公司的產(chǎn)品成為通用的計算產(chǎn)品。

二、存儲系統(tǒng)領(lǐng)域：這個領(lǐng)域的市場潛在機會為220億美元，戴爾公司的主要競爭對手是EMC、日立和惠普公司。這個領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較好，是戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一，但戴爾公司在該領(lǐng)域的經(jīng)驗較少，這使得公司在向這一領(lǐng)域擴張時遭到了一些挫折，好在戴爾公司及時調(diào)整戰(zhàn)略，與業(yè)界的老大EMC積極聯(lián)盟，推動EMC的產(chǎn)品標準，使戴爾公司很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，獲得了客戶們的肯定和支持。

三、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機會為130億美元，戴爾公司的主要競爭對手是思科系統(tǒng)公司、Enterasys、北電網(wǎng)絡(luò)以及3Com。在網(wǎng)絡(luò)交換市場中，戴爾的主打方向是路由器和交換機，由于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量非

常高，因此戴爾公司的努力主要還是集中在低端市場。目前，戴爾在這一領(lǐng)域的腳步已變得更加謹慎。

四、服務(wù)領(lǐng)域：該領(lǐng)域的潛在市場機會為3500億美元，戴爾公司的競爭對手包括 Accenture、HP、IBM等許多公司。從“模式”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變大概是戴爾公司面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾公司一向是以產(chǎn)品打天下，因此進軍服務(wù)領(lǐng)域多少有些底氣不足，但這個市場實在是太大了，誘人的前景不能不讓人心動，也許憑借一段時間的打拼，戴爾公司能夠在該領(lǐng)域站住腳。不管怎樣，以往20年的經(jīng)驗已經(jīng)證明，戴爾公司值得信賴，即使短時間內(nèi)不會獲得預(yù)期的成功，戴爾公司也會在大浪淘沙中逐漸成為最后的幸存者。

六、企業(yè)經(jīng)營方針

通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。竭誠提供優(yōu)良的客戶服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為不同領(lǐng)域的客戶提供服務(wù)，企業(yè)客戶：大型及中型公司

七、企業(yè)經(jīng)營目標

戴爾的目標是為企業(yè)服務(wù)樹立黃金標準，即使在發(fā)生故障或臺風(fēng)、地震等自然災(zāi)害的緊急情況下，戴爾企業(yè)服務(wù)指揮中心強大的運作效率也將最大限度地幫助企業(yè)縮短宕機時間，節(jié)省成本，進而獲得最大化的投資回報——追求滿意度、利益相關(guān)者投資回報

對于戴爾公司來說，與顧客接觸不僅為了促進了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時也是為了獲取信息，貼近用戶——追求滿意度，通過降低與客戶溝通成本即直接溝通

八、企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略1：全面出擊，加大與3C賣場合作力度

1、擴大與國美的合作

之前，戴爾在國內(nèi)唯一合作的賣場是國美電器。2008年初，戴爾公司擴大與國美的 合作，目前消費者能購買到戴爾產(chǎn)品的國美賣場相比年初已增加一倍，達到近900家。在國美，消費者能夠購買到的戴爾產(chǎn)品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420筆記本電腦以及XPS One一體式臺式機、XPS 720高性能臺式機和Inspiron 530臺式機。

2、再次出擊，牽手蘇寧電器

2008年4月17日下午，戴爾正式宣布與蘇寧電器合作，這是繼戴爾去年打破直銷模式后，與第二家家電 連鎖賣場合作。消費者可以在300多個蘇寧電器賣場購買到戴爾筆記本及臺式機。在蘇寧電器，消費者可以選購戴爾XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526筆記本電腦以及Inspiron 530S 和 531S臺式機。

戰(zhàn)略2：強強聯(lián)手，與專業(yè)級IT零售渠道企業(yè)合作

1、全面進駐宏圖三胞

戴爾與宏圖三胞的合作將充分帶動國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)與終端企業(yè)在產(chǎn)品、市場、技術(shù)等層面聯(lián)動能力的大幅提升。戴爾(中國)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理楊超表示：“此次戴爾系列新品電腦大舉進駐宏圖三胞店面，將是戴爾電腦在國內(nèi)零售市場進行全面鋪貨的一大戰(zhàn)略部署?！?/p>

戰(zhàn)略3：擴大零售點，快速擴張覆蓋城市

1、計劃將零售點從45個城市拓展到1200個城市

為了在中國獲得更高的市場份額，戴爾打破了直銷模式，在2007年9月份與國美達成了零售協(xié)議。戴爾大中華區(qū)總裁阿米德表示，到2008年底，戴爾將借助合作伙伴的幫助，使中國的零售點從2007年的45個城市拓展到1200個城市。

另外，根據(jù)戴爾大中華區(qū)總裁閔易達表示，戴爾覆蓋城市的快速擴張主要有三種途徑：一是擴張戴爾直銷隊伍；二是通過國美電器直接銷售戴爾產(chǎn)品；三是戴爾即將在商用電腦市場推行渠道合作銷售計劃，允許渠道直接銷售戴爾商用電腦。

戰(zhàn)略4：謀求低端市場，推低價筆記本

1、推出3699元戴爾500，刷新戴爾筆記本價格底線

2008年3月，戴爾重磅出擊，推出了價格僅為3699元的戴爾500，該產(chǎn)品采用了與戴爾家用筆記本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一個USB接口，其具體配

置為賽揚M540處理器、512MB DDR2內(nèi)存、80GB硬盤、15.4英寸屏幕、康寶光驅(qū)、Linux操作系統(tǒng)。最重要的一點是，該產(chǎn)品的價格刷新了此前戴爾筆記本的價格底線，也掀起了筆記本市場新一輪的降價潮。

2、計劃進軍低價超便攜筆記本市場

在華碩易PC上市熱銷的影響下，不少廠商瞄準了低價超便攜這一市場。如今，不僅華碩、惠普、宏碁看好低價筆記本市場，戴爾也已經(jīng)開始部署，預(yù)計將于第三季度推出新產(chǎn)品。戰(zhàn)略5：多觸角飛躍，銷售模式多樣化

1、發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢

戴爾公司日益認識到互聯(lián)網(wǎng)的重要作用貫穿于整個業(yè)務(wù)之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關(guān)系的管理。在網(wǎng)站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。從2008年3月開始，戴爾在淘寶網(wǎng)建立了首個“戴爾淘寶官方旗艦店”，這是電腦廠商首次以官方名義在淘寶這類B2C網(wǎng)站建立網(wǎng)絡(luò)門店。

九、方案控制

在實行方案的同時，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展隨時糾正戰(zhàn)略偏差，已取得更好的效果！

十、結(jié)束語

可能會有越來越多的業(yè)務(wù)利用微機生產(chǎn)的特性，如果最終能的話，過去十年的課程學(xué)習(xí)會花去他們比猜測的要長許多的時間。當(dāng)戴爾的競爭對手證明他們不能追上戴爾的腳步時，這或許對戴爾贏得市場份額是個好消息，但對靠分析戴爾成功原因而生存的咨詢業(yè)，可能是個壞消息。應(yīng)該看到戴爾只是一個靈感，它的獨特性不能成為世界所希望的所有人都能效仿的標準模式。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。

宜家出走可能基于三個原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認識。參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。

★案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人認為，牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

問題

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實施條件。

答：價值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價值的業(yè)務(wù)流程進行重組，要求把價值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者技有較強的降價談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實施低成本戰(zhàn)略的同時，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。（答題要點可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

★案例分析3

中國平安

中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？ 參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對客戶負責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險，祈禱平安。

（2）對員工負責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。

★案例分析4 下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機油為主的公司。該公司負責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區(qū)。同時，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈。因為它畢竟還是消耗品且政府正提倡個人購車，有些機構(gòu)也為個人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場 上份額的不斷擴大，不可避免的也會產(chǎn)生價格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進來及時地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進行著改進，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因為服務(wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因為在巾場的競爭中有很多品牌輪胎的利潤已經(jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價格戰(zhàn)，因為每一家零售店不只銷售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很大，如果一個資金雄厚的競爭者進入這個價格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了

參考答案： 長處：

1.分析了一個宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對于開對其進行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個對手對具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等?！锇咐治? 泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。

1980年，泛美航空公司進行技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。

為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年7月開始的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

問題：

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？ 參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務(wù)危機。（2）啟示：

首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。案例分析參考答案（部分案例）

★案例分析6

派克蘭帝的經(jīng)營之道

一、傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)價值鏈

詳細說明：

1、市場營銷

本小組以4P理論作為市場營銷的基礎(chǔ)內(nèi)容，分別是product（產(chǎn)品）、price（價格）、place（分銷）、promotion（促銷）。但是，隨著社會的發(fā)展，人們對于生活水平要求的日益提升，銷售服務(wù)越來越受到消費者的重視，成為服裝銷售中的重要部分。因此本小組認為簡單的以傳統(tǒng)產(chǎn)品對待是不全面的，應(yīng)考慮服務(wù)所涉及的people（人員）、process（過程）、physical evidence（有形展示）。當(dāng)然，服裝銷售是基于有形產(chǎn)品的銷售，不能完全等同于服務(wù)銷售，因此對于后三者的重視程度應(yīng)低于對傳統(tǒng)的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶的消費體驗，是現(xiàn)代消費中不可忽略的部分。

2、采購市場策劃、市場調(diào)研服務(wù)

并非所有的企業(yè)均有自己獨立的市場調(diào)研機構(gòu)，或具備足夠的能力對市場進行深入的調(diào)研。因此，委托咨詢公司針對自己的企業(yè)業(yè)務(wù)進行市場調(diào)查，或購買相關(guān)的市場策劃，成為增強企業(yè)實力的有效手段。其中市場策劃包含市場細分與定位選取、企業(yè)宣傳策略制定與詳細方案策劃等。因此，將市場策劃與市場調(diào)研作為針對服裝產(chǎn)業(yè)所提供的服務(wù)，放置于采購項目之中。

3、企業(yè)運作活動涉及的后勤管理

企業(yè)運作活動涉及的后勤管理是指企業(yè)除服裝生產(chǎn)制造以外的其它活動所需的后勤管理，其包含公司辦公設(shè)備的管理、公司人員基本生活保證活動的管理等等。其是公司可以運作的基礎(chǔ)，但對公司正效果貢獻不大的行為。而派克蘭帝公司的價值鏈有不同

其不同點有：

1、制造

? 對于傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈而言，服裝生產(chǎn)占據(jù)著價值鏈至關(guān)重要的位置，其對于其它環(huán)節(jié)有著很大影響。大規(guī)模生產(chǎn)服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業(yè)剩余的運作空間相對較少。而派克蘭帝將服裝生產(chǎn)外包，這為企業(yè)創(chuàng)造獨一無二的價值鏈提供了可能，使企業(yè)具備了更加廣闊的空間去進一步的改進傳統(tǒng)價值鏈。

2、后勤

? 后勤工作從傳統(tǒng)的原材料運輸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍唵蔚母櫛O(jiān)控，其工作內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，工作規(guī)模也隨之縮小。當(dāng)然，為企業(yè)提供日常運作所需的后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，后勤工作所花費的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統(tǒng)企業(yè)涉及分銷與送貨環(huán)節(jié)外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過多說明。

3、市場營銷

? 幾乎所有的企業(yè)均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內(nèi)容在這些企業(yè)中都以不同形式存在。但是由于企業(yè)精力有限，各項內(nèi)容的存在規(guī)模并不相同。如若將企業(yè)的主體活動量化，派克蘭帝公司與相同規(guī)模的企業(yè)相比，其市場營銷所占份額占據(jù)絕對優(yōu)勢。當(dāng)然，簡單的量化企業(yè)主體活動是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發(fā)揮空間后，將其大部分放置于市場營銷之中，投入了更加廣泛的精力。使企業(yè)可以有更多的市場分析，更加準確的市場定位，與更加有效的市場策略。

4、采購：

? 由于企業(yè)將服裝生產(chǎn)活動外包，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈相比，其采購的項目與數(shù)量均有明顯的增加。在理想的市場環(huán)境中，采購某項產(chǎn)品的費用應(yīng)為自己生產(chǎn)相同產(chǎn)品的成本與代工企業(yè)欲賺取利潤之和。在這里忽略代工企業(yè)存在更高的生產(chǎn)效率、代工企業(yè)的價格策略等諸多影響因素。因此，本小組認為派克蘭帝在由于外包所直接帶來采購的增加量應(yīng)高于制造的減少量。? 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)建自己的信息管理系統(tǒng)，因此企業(yè)在硬件與軟件上的采購將高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)。派克蘭帝公司具備更加廣闊的空間，去擴充自己的采購內(nèi)容。

5、人力資源管理：

? 由于派克蘭帝公司外包服裝生產(chǎn)活動，因此其并非需要大量的員工進行服裝生產(chǎn)，原材料運輸?shù)裙ぷ鳌Ｒ虼斯舅鑶T工數(shù)量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化提供可能。

? 而員工數(shù)量的減少，公司對于管理者的需求也相應(yīng)降低。每年公司在人員培訓(xùn)、人員評估、人員管理等方面的花費大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業(yè)的靈活性。加上公司沒有服裝生產(chǎn)員工，將大量的精力放置于服裝設(shè)計與市場營銷上，因此企業(yè)員工以設(shè)計師與管理者為主。相對傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，員工受教育程度更高，技術(shù)性更強。

6、技術(shù)開發(fā)：

? 派克蘭帝開發(fā)自己的計算機系統(tǒng)，將傳統(tǒng)企業(yè)中的各個系統(tǒng)統(tǒng)一起來，把他們以子系統(tǒng)的形式集成于覆蓋整個企業(yè)活動的系統(tǒng)之中。將原有分布在企業(yè)價值鏈不同位置的信息系統(tǒng)整合起來，變?yōu)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)置。

? 在企業(yè)外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設(shè)計與市場營銷當(dāng)中，而從一定角度而言，服裝設(shè)計與市場營銷又存在著交集。因此，相比傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，派克蘭帝公司服裝設(shè)計的技術(shù)提升無需多言。

? 派克蘭帝公司信息化管理企業(yè)，開發(fā)了覆蓋整個企業(yè)活動的信息管理系統(tǒng)，搭建了大型的數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)，而這無一不依賴于計算機技術(shù)。而這些技術(shù)對于企業(yè)而言主要是應(yīng)用于管理，因此本小組將其定義為管理技術(shù)。

? 由于派克蘭帝公司采用信息化企業(yè)管理，對于管理技術(shù)的依賴性較高。因此，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其在管理技術(shù)上的投入比例較高，服裝設(shè)計比例較低。但是應(yīng)注意此處是以比例作為比較對象，而與相同規(guī)模的傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其服裝設(shè)計的投入依然占據(jù)著絕對優(yōu)勢。

三、總結(jié)：

綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造了自己獨一無二的企業(yè)價值鏈。在主體活動中，其充分的擴大了市場營銷所占比重，壓縮了其它各項的投入。在支持活動中，其精簡了人力資源管理部分，增加了技術(shù)開發(fā)與采購所占比例。

僅以此份材料，我們并不能得出此價值鏈在服裝行業(yè)中其優(yōu)于其他企業(yè)價值鏈的結(jié)論。本小組認為，派克蘭帝公司經(jīng)過科學(xué)的分析，創(chuàng)造出獨特的價值鏈，將企業(yè)的核心活動放置于服裝開發(fā)與市場營銷之中，使企業(yè)回避與現(xiàn)有大企業(yè)的激烈競爭，并充分發(fā)揮了派克蘭帝公司的自身優(yōu)勢，此為成功之道。

★案例分析7 阿迪達斯與耐克

參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時條件下會帶來如此嚴重的后果：

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。

內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）

機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。

90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整，順應(yīng)消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強員工隊伍建設(shè)，進行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。

★案例分析8 英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命

思考題：

1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？

使命雖然清楚，但由于新的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況已經(jīng)不能適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)需要重新訂立企業(yè)的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，不斷與英特爾公司進行價格戰(zhàn)，英特爾公司認為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，于是，英特爾公司將全部能力致力于發(fā)展個人計算機的微處理器。

2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？

英特爾公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折后將企業(yè)的戰(zhàn)略使命定位為：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個人計算機成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個人計算機技術(shù)前進的一個無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，可以推測英特爾公司以前的使命是：成為計算機存儲芯片最主要的供應(yīng)商，在計算機存儲芯片業(yè)務(wù)上獲得利益，成為計算機存儲芯片行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰(zhàn)略問題？

英特爾公司的日本競爭對手定價是一個戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略目標的內(nèi)容包括： 1.提高企業(yè)的市場份額。2.在質(zhì)量或顧客服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超過主要競爭對手。3.實現(xiàn)較低的整體成本水平。4.提高企業(yè)的品牌形象。5.在國際市場上取得強有力地位。6.達到技術(shù)領(lǐng)先。7.成為新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。

★案例分析9 外部環(huán)境分析報告的評價

下面是一位同學(xué)對一家成人教育教訓(xùn)機構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進建議。

●名稱：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，地址：北京市海淀區(qū)清華東路17號；業(yè)務(wù)范圍：中國農(nóng)大繼續(xù)教育學(xué)院是中國農(nóng)業(yè)大學(xué)負責(zé)繼續(xù)教育、遠程教育及成人學(xué)歷教育的管理部門和辦學(xué)實體。對農(nóng)業(yè)系統(tǒng)高、中級科技骨干進行新理論、新知識、新技術(shù)的繼續(xù)教育。成人學(xué)歷教育堅持多規(guī)格、多層次、多形式辦學(xué)。資金力量：有中國農(nóng)業(yè)大學(xué)作為堅強的后盾。學(xué)院有多媒體教室、計算機室、等硬件設(shè)施，是具有良好的教學(xué)條件和后勤服務(wù)的培訓(xùn)基地。

●今后該學(xué)院所面臨的宏觀環(huán)境可能對該企業(yè)造成的影響，有以下幾點：（1）國內(nèi)社會政治經(jīng)濟環(huán)境因素的影響社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展迫切要求農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮更大的作用。必須要不斷總結(jié)和探討農(nóng)業(yè)教育與社會主義市場經(jīng)濟相結(jié)合的經(jīng)驗，逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的農(nóng)業(yè)教育新體制?？茖W(xué)發(fā)展觀的確立對農(nóng)業(yè)教育發(fā)展的影響。科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，成人教育的對象是人，成人教育的目的是培養(yǎng)人，讓人得到全面的發(fā)展?？茖W(xué)發(fā)展觀作為新時期教育發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，對農(nóng)業(yè)院校的發(fā)展模式、發(fā)展道路將產(chǎn)生深遠的影響。（2）農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)業(yè)教育的影響世界農(nóng)業(yè)發(fā)展實踐證明，科技進步是農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，以農(nóng)業(yè)教育為核心的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)教育科技體系的發(fā)展將最終推動農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。中國要實現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，需要大量的農(nóng)業(yè)高級專門人才和農(nóng)業(yè)企業(yè)家，需要更進一步提高農(nóng)業(yè)勞動力隊伍中的高素質(zhì)人才的比例。農(nóng)村小城鎮(zhèn)建設(shè)對于實現(xiàn)農(nóng)村區(qū)域的綜合發(fā)展，發(fā)揮小城鎮(zhèn)的教育、文化等方面的輻射作用，加速廣大農(nóng)村的現(xiàn)代化進程具有重要意義。這些因素對農(nóng)業(yè)教育學(xué)院提出了更高的要求，為農(nóng)業(yè)培養(yǎng)全面的人才，需要不斷提高教學(xué)水平，與時代接軌，與國際接軌。（3）各類院校繼續(xù)教育學(xué)院對其影響各大院校陸續(xù)開辦成人繼續(xù)教育學(xué)院，爭奪生源，專業(yè)的細分，均對其構(gòu)成影響。

●所在行業(yè)的競爭特點、競爭激烈程度、競爭對手及競爭實力。（1）競爭特點、競爭的激烈程度、競爭對手：我國高等教育順利實現(xiàn)了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來的是高等學(xué)校規(guī)模的膨脹，這又對高等農(nóng)業(yè)院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續(xù)教育學(xué)院，也有相同的專業(yè)。現(xiàn)代教育技術(shù)為高等教育發(fā)展帶來新的模式，尤其是網(wǎng)絡(luò)教育的普及，不僅大大拓寬了學(xué)生接受知識的范圍與途徑，而且使參與式、啟發(fā)式教學(xué)成為可能。有些網(wǎng)校也開通了網(wǎng)絡(luò)農(nóng)業(yè)教育，爭奪生源。（2）競爭實力：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)是一所以農(nóng)為特色和優(yōu)勢的綜合性大學(xué)，繼續(xù)教育學(xué)院的根本任務(wù)是為在職人員的知識更新和素質(zhì)提高提供多種形式的培訓(xùn)。接受中組部、人事部、農(nóng)業(yè)部下達的任務(wù)，對縣級以上主管農(nóng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部進行專題研修、崗位培訓(xùn)；同有關(guān)省市舉辦多種形式的合作辦學(xué)，為地方培訓(xùn)縣、鄉(xiāng)級干部。利用中國農(nóng)業(yè)大學(xué)實力雄厚、結(jié)構(gòu)合理的師資隊伍辦好教育培訓(xùn)。為農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強、懂科技、善經(jīng)營的新型生產(chǎn)、加工、管理人才。

參考答案：

該作品的主要長處是：對該教育機構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點進行了明確的分析。

不足之處是：

（1）對于宏觀環(huán)境因素的分析沒有歸納準確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟因素，即社會經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，需要進行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟收入用于支付教育費用，其次是國家的政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃。

（2）行業(yè)競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓(xùn)市場的特點。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅(qū)動，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細分。近年來成人教育培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競爭比較激烈。

（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。★案例分析10 針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房” 理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？ 參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場?！锇咐治?1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：

格蘭仕前身是廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。

思考題：

(1)指出格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。

答案：

(1)格蘭仕集團在微波爐市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源與技能條件。

外部條件：

①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈;②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的;③實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;⑤消費者的轉(zhuǎn)換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。

內(nèi)部資源與技能條件：

①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;②生產(chǎn)加工工藝技能;③認真的勞動監(jiān)督;④設(shè)計容易制造的產(chǎn)品;⑤低成本的分銷系統(tǒng);⑥培養(yǎng)技術(shù)人員。★案例分析12 差異化戰(zhàn)略案例

1984年到1991年是海爾實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。

20世紀90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。

由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在20世紀90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。

思考題：

(1)根據(jù)該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰(zhàn)略;(2)分別說明上述戰(zhàn)略是屬于公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略? 答案：

(1)根據(jù)該資料，海爾集團在發(fā)展過程中，主要采取了以下幾種戰(zhàn)略。

①差異化戰(zhàn)略。海爾在實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系，由此可見，海爾從品牌和服務(wù)方面采取了差異化戰(zhàn)略。

②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

③多元化戰(zhàn)略。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。由此可以看出，海爾采用了多元化戰(zhàn)略。

(2)差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略。★案例分析13 集中戰(zhàn)略案例

A公司是美國本土一家軟飲料公司。美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且A公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本領(lǐng)先。由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，最終A公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，A公司果汁飲品始終強調(diào)“營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品。比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等；針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等。秉承“營養(yǎng)健康”的理念，A公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。

思考題：

(1)根據(jù)資料判斷A公司采取的是何種經(jīng)營戰(zhàn)略?(2)說明該種戰(zhàn)略選擇的適用條件。答案：

(1)集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，A公司在眾多的軟飲料中選擇了果蔬飲料，由此可以看出選擇的是集中化戰(zhàn)略。(2)選擇集中化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該考慮外部適用條件和內(nèi)部資源條件，適應(yīng)集中化戰(zhàn)略的條件包括：

1.多個細分市場無法顧及

2.沒有其他競爭者專門在該特殊細分市場 3.企業(yè)缺乏足夠的資源用于廣泛的市場 4.行業(yè)內(nèi)存在許多不同的細分市場。