第一篇：民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析(徐劍)

民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析

一、引言 1978 市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機(jī)建立起來 的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利 潤，無法從整體上對管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力 資源的認(rèn)識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者 來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策 的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和 經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企 業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實 施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理 制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析 第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制 以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分 居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友 擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營企 業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思 路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團(tuán)隊，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二：缺乏有效的個體激勵機(jī)制 企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存 和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存
的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重 用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者 剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的 運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
1

第三：缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評價個體的勞動成 果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核 對象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計 劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠 通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對民 營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足 夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè) 競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企 業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制 建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個體激勵機(jī)制 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著 名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認(rèn)為個體的努力程度，即對自身體力腦 力的運(yùn)用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)

業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān) 性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行 為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計一套合理的激勵機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆 者認(rèn)為有效的激勵機(jī)制如下： 以下討論都是建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上： 假設(shè) 1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時 個人效用最大化。假設(shè) 2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費(fèi)。個體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.影響個體努力程度的內(nèi)部因素：（１）個體生存的需要： 主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。

2

用一個一次函數(shù)來表示： Y = K * L ? P
1

其中 L 表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例 在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績效考核時各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計二者的比例）。P（P>0）是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P 代表國家財政為個體支付的勞動保障金。K 表示單位勞動的收入（K ? 0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體發(fā)展的需要 員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就 業(yè)的動機(jī)和需要，認(rèn)識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和 交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理?？茖W(xué)地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵 計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。2．影響個體努力程度的外部因素 個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè) 在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價值取向，道 德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他 人的認(rèn)可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的 建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努 力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，

所以收入總和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認(rèn)可度高則 02

作氛圍很壓抑，社會輿論評價度低則-0.5
3

C ? ?

C * ?L ? L 0 ? ? C L
0 2 2 0

0

曲線經(jīng)過（0，0）和（L0，C0）兩點(diǎn)。其中 C0（C0 ? 0）表示在一個月內(nèi)個體工作付 出的最大成本。L0（L0 ? 0）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當(dāng) L>L0 時將會對人 的健康構(gòu)成威脅，L0，C0 都由個體的生理條件所限制，L0 和 C0 是既定的數(shù)值，且在個 體之間存在差異，在計算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當(dāng) L=0 時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因為工作所帶來的 個體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 >0，決定了二次函數(shù)在有效區(qū)間內(nèi)單調(diào) 遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優(yōu)勞動投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數(shù)時，分別對 Y 和 C 求 關(guān)于 L 的一階導(dǎo)數(shù), 并令二者相等： MC=MR（根據(jù)假設(shè) 1，當(dāng)邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）

?2

C(L ?)? K L L
0 2 0 0
2

個體認(rèn)為選擇 L ? L 0 ?(K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動是最優(yōu)的。影響個體對勞動時間選擇的變量只有 K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K 值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關(guān)：一方面是與企業(yè)的工作條件有關(guān)。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設(shè)備 的采用，還包括新的管理方法和經(jīng)營模式的革新。另一方面是與員工的學(xué)歷和技術(shù)能力 水平相關(guān)。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關(guān)的。員工為提高工資收入，在就業(yè)時將選擇管理科學(xué)，工作條件完善的企業(yè)，并且注重 企業(yè)對職業(yè)培訓(xùn)的投入。所以企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓(xùn)方 面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的發(fā)展做出更多 的貢獻(xiàn)。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結(jié)合的方 法，提高個體的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常數(shù)，把精神激勵 Y2 看作是總的收入的一個比例時，即 Y2=t Y，此

時 Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以寫做：
2

Y=Y
L

?
0

1

? tY ? mtY

其中：00，其他變量取值范圍不變。個體最優(yōu)的勞動投入：
L ? K *

L

2 0

2 C 0(1 ? t ? mt)

由上式可以看出，t 與 L 呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達(dá) 到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設(shè)計激勵機(jī)制時應(yīng)該注意非工資收入在總收入 中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。第三：完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本 的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立 績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程 中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關(guān)鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu) 秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才 的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)。將以 上詳細(xì)的記載及時反饋給員工和提供給相關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為 企業(yè)的生存發(fā)展服務(wù)，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。第四：加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā) 民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和 將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企 業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體 系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核 機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn) 人才和科目。因材施教才能事半功倍。總之，民營企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注 重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機(jī)制，充分發(fā)揮提升 民營企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住 人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

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第二篇：民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析

大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院

函授本科畢業(yè)論文

論文題目：民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析 年級：級

專業(yè)：人力資源管理

學(xué)號：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析

摘要：為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè) 人力資源管理 激勵機(jī)制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機(jī)建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認(rèn)識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資

源管理成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團(tuán)隊，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長第二：缺乏有效的個體激勵機(jī)制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。

第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制

遠(yuǎn)發(fā)展。

建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個體激勵機(jī)制

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認(rèn)為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運(yùn)用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān)性。但是就具體操作而言，對個體努力程

度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計一套合理的激勵機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆者認(rèn)為有效的激勵機(jī)制如下：

以下討論都是建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上：

假設(shè)1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。

假設(shè)2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費(fèi)。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。

1．.影響個體努力程度的內(nèi)部因素：

（１）個體生存的需要：

主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。

用一個一次函數(shù)來表示： =其中L表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績效考核時各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計二者的比例）。P（P>0）是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。

K表示單位勞動的收入（K 0），是一個需要稍后討論的變量。

（2）個體發(fā)展的需要

員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動機(jī)和需要，認(rèn)識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理科學(xué)地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計

劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。

2．影響個體努力程度的外部因素

個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認(rèn)可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。

我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，所以收入總和： = + +（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認(rèn)可度高則 0 3.個體付出的成本

第三篇：外企人力資源管理大趨勢(徐劍)

外企人力資源管理大趨勢

外資企業(yè)人力資源管理的趨勢發(fā)生了明顯的變化。概括起來說，這種趨勢表現(xiàn)在六個方面：

一、人才來源：由攫取到培養(yǎng)

外資企業(yè)進(jìn)入中國之初，其人力資源管理的第一個戰(zhàn)役是向中國國有企業(yè)攫取人才。攫取戰(zhàn)略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養(yǎng)的周期長、成才率低，這種做法在當(dāng)時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但由于特定時期內(nèi)社會的人才總量是一定削，以國有企業(yè)為目標(biāo)的人才攫取進(jìn)行到一定階段后，就必然會轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰(zhàn)略傳的結(jié)果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩(wěn)定性的不斷降低。因此，當(dāng)外資企業(yè)在中國本上站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉(zhuǎn)向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)。這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的目標(biāo)是提高人才對企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。企業(yè)文化建設(shè)。職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計、內(nèi)升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的有機(jī)組成部分。

二、職位升遷：由外求到內(nèi)升

企業(yè)內(nèi)部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內(nèi)升。外求制的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；缺點(diǎn)是成本相對較高、不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于人力資源的穩(wěn)定性。因此，當(dāng)經(jīng)歷了攫取戰(zhàn)略、企業(yè)有了相對穩(wěn)定的發(fā)展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。內(nèi)升制的優(yōu)點(diǎn)是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進(jìn)新的管理理念、加強(qiáng)培訓(xùn)來彌補(bǔ)。

目前企業(yè)人力資源管理的常見做法是：當(dāng)發(fā)生職位空缺時，先在內(nèi)部物色合適的人選，發(fā)布職位空缺公告；或?qū)嵭泄_招聘，鼓勵企業(yè)內(nèi)部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優(yōu)先錄用內(nèi)部人員等等。在一些外資企業(yè)的公告欄上，還?？梢姷絻?nèi)部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯(lián)系?！边@樣做的好處是可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。

三、員工招聘：由老手到新手

過去，沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經(jīng)歷?！蓖悕徫坏墓ぷ鹘?jīng)驗曾經(jīng)是應(yīng)聘者的一種優(yōu)勢。但今天，是否有同類崗位的工作經(jīng)驗已變得不那么重要，一些著名企業(yè)的招聘天平已向沒有工作經(jīng)驗的新手傾斜。

采用這種做法的原因在于，這類企業(yè)通常都已形成了自己良好的企業(yè)文化傳統(tǒng)。與工作經(jīng)驗相比，員工的工作方式和工作態(tài)度對企業(yè)來說更為重要。有經(jīng)驗的老手通常都有在多家企業(yè)工作的復(fù)雜經(jīng)歷，其工作方式與工作態(tài)度已經(jīng)形成且難以改變。他們的工作技能與經(jīng)驗是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業(yè)所需要的技能，但也可能帶來了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”。特別是一些陋習(xí)，它們對企業(yè)發(fā)展的副作用可能是長期而巨大的。他們?yōu)槠髽I(yè)做的事可能還不抵為企業(yè)造成的麻煩，通常糾正一種不良的習(xí)慣比培養(yǎng)一種新的好習(xí)慣要困難得多。

因此，只要有足夠的時間培訓(xùn)，企業(yè)寧可招收沒有經(jīng)驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感??因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學(xué)中文的人變成了一個熟悉網(wǎng)絡(luò)通訊的專家。

四、管理領(lǐng)域：由工作到家庭

傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)上班時間以外延伸。家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。這種觀念的轉(zhuǎn)變緣于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變和新的企業(yè)管理目標(biāo)的確立。

從工業(yè)時代到后工業(yè)時代，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了產(chǎn)品戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略到情感戰(zhàn)略的歷史性轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品戰(zhàn)略是在產(chǎn)品本身做文章：功能、質(zhì)量、成本、價格、銷售，這是以企業(yè)自我為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。以CI為代表的形象戰(zhàn)略是通過全方位地塑造企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，達(dá)到由“識別形象”到“購買產(chǎn)品”的目的。在這里，形象是手段，推銷產(chǎn)品是目的。以CS（顧客滿意）為代表的情感戰(zhàn)略代表著后工業(yè)時代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念。顧客滿意、投資者滿意、員工滿意、社會滿意這“四滿意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的管理目標(biāo)。顧客滿意是情感戰(zhàn)略的重點(diǎn)。它不是贏利的手段，而是管理主體本身所追求的目的，經(jīng)濟(jì)利益只是顧客滿意的一個自然結(jié)果。情感戰(zhàn)略是以情感為紐帶，通過不同人群的情感滿足來促成企業(yè)的發(fā)展。

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個重要管理切入點(diǎn)。韓國的三星公司曾認(rèn)真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負(fù)荷工作——家人不滿。抱怨、沖突——員工情緒、健康受影響——員工工作受影響——企業(yè)發(fā)展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規(guī)定的時間一到，除必需的當(dāng)班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規(guī)定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發(fā)獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。

五、用人觀念：由能力到人品

過去，企業(yè)招聘和評價員工首先看重的是能力：英語水平怎么樣，會不會計算機(jī)應(yīng)用，有沒有相關(guān)的資格證書等等。當(dāng)企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時候，看重的是人的能力。

隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是外資；業(yè)實現(xiàn)“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來。一個人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越強(qiáng)的人，一旦做起企業(yè)不希望做的事情來，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，企業(yè)用人開始由重能力向重人品轉(zhuǎn)變。

如果說，過去能力是進(jìn)入企業(yè)的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了?？纯匆恍┩赓Y企業(yè)的《員工手冊》，當(dāng)過兵的人總會覺得它有點(diǎn)兒象部隊的條令。除了對員工的言行舉止的一般規(guī)范之外，企業(yè)對員工品行的要求還體現(xiàn)在一系列的工作規(guī)范中。新員工人門教育的內(nèi)容中一般都包括公民責(zé)任、員工責(zé)任企業(yè)文化、法規(guī)紀(jì)律教育。今天的企業(yè)一般不會在合同期內(nèi)解雇員工，但如果員工在品行方面出了問題，企業(yè)卻會根據(jù)合同中的預(yù)置條款立即予以除名。一家著名企業(yè)的一位白領(lǐng)財力，人力資源處于從屬地位。以往人們在考慮企業(yè)發(fā)展問題時，注意力的焦點(diǎn)往往是設(shè)備、資金、原材料、產(chǎn)品和市場。當(dāng)今時代，制約企業(yè)發(fā)展的首要資源已由物力、財力轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Α，F(xiàn)代融資渠道的拓展，使得企業(yè)資金的來源不再是困難的事情；有了錢，原材料和設(shè)備也不再成為問題，剩下的關(guān)鍵自然就是人的問題。沒有合適的人、高素質(zhì)的人，沒有人創(chuàng)造性的發(fā)揮，資金和物質(zhì)只能是死物一堆。同樣的物質(zhì)條件和管理環(huán)境，僅僅因為人的素質(zhì)不同，企業(yè)的產(chǎn)出與發(fā)展就會有很大的不同。上市公司僅僅因為高層管理者的人事變動，時常就會引起股價的大起大落。人才的價值在這里可謂是得到了淋漓盡致的表現(xiàn)。

今天，一些明智的公司已不再象過去的小業(yè)主那樣斤斤算計如何克減員工的報酬，更不會象《高玉寶》里的土財主周扒皮那樣“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”。相反，許多外資企業(yè)在人力資源方面加大了投入，同時采取各種管理措施設(shè)法增加產(chǎn)出。常用的方法有如下一些：

1．科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以此保證員工的能力得到高度的開發(fā)。今天的企業(yè)培訓(xùn)，無論在觀念上還是在實效上，都優(yōu)于傳統(tǒng)的學(xué)校。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資?？茖W(xué)性。實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統(tǒng)學(xué)校學(xué)習(xí)和反思的地方。2．精心地設(shè)計工作，使員工的能力得到高度的發(fā)揮 企業(yè)工作設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)是“適當(dāng)偏高”：工作員工所能勝任的，但須盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計工一樣，即使員工的能力得到超水平的發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的助工作而產(chǎn)生一種成就感。一位由公安員跳槽到企業(yè)任經(jīng)理的學(xué)生曾這樣描述他的情境：工資翻了一番，工作量翻了兩番，責(zé)任翻了四番。當(dāng)問及其擇業(yè)意向，他說還是寧愿要這份“勞累”而拒絕重返以往的“清閑”，因為新的工作“有挑戰(zhàn)性”。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從根本上保證人力資源的投入有較高的產(chǎn)出。管理心理學(xué)的研究表明，當(dāng)一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負(fù)責(zé)。當(dāng)個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，他會優(yōu)先保證個人利益；當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時，才會對組織負(fù)責(zé)，必要時甚至?xí)榻M織作出必要的犧牲。良好的企業(yè)文化對人有引導(dǎo)、約束和激勵作用?！袄砟钊恕迸c“企業(yè)文化論”代表著九十年代以來管理領(lǐng)域里最先進(jìn)的人性假設(shè)和管理理論。企業(yè)文化論強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產(chǎn)出。

4．精心設(shè)計薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。

員工流失（企業(yè)需要的人沒有留?。┦侨肆Y源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價。據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發(fā)生，現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。精心設(shè)計企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種粘滯度的重要舉措。例如，海信集團(tuán)實行的期權(quán)式工資模式，便是確保減少人力資源投入損失的一種方式。

5．建立公正合理的管理制度，激發(fā)員工對未來的追求。

員工會關(guān)注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產(chǎn)出的貢獻(xiàn)是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇（如工作條件和生活條件）、對工作對公司對自己的前景失去了興趣和信心，那么他（她）即使還沒有跳槽，其工作績效也要大打折扣。人力資源產(chǎn)出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托羅拉就特別強(qiáng)調(diào)為員工提供“無歧視的工作環(huán)境”。

目前企業(yè)在這方面常見的做法有：為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將員工在公司的發(fā)展前途交由其個人把握；在公司內(nèi)部為員工提供崗位流動和重新選擇的機(jī)會；通過輪崗發(fā)現(xiàn)人才；對關(guān)鍵人才提供個性化的工作條件（如自主決定工作時間、工作伙伴、工作方式等）。

6．嚴(yán)格、科學(xué)的考核。

人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開發(fā)與使用就要講求效益。效益=效果x效率／成本。通過嚴(yán)格而科學(xué)的考核，對人力資源的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。

以上是當(dāng)前外資企業(yè)人力資源管理的一些趨勢。從某種意義上可以說，這些做法反映了信息時代的管理需求和管理理念，值得我們重視和進(jìn)一步研究。

第四篇：人力資源管理中的激勵機(jī)制

人力資本的激勵機(jī)制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進(jìn)程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點(diǎn)的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點(diǎn)的研究分析，提出了人力資本激勵機(jī)制的三大范疇，以及激勵機(jī)制的有效運(yùn)作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點(diǎn)，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)高速增長的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機(jī)制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟(jì)年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機(jī)制，對激發(fā)人力資本潛能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機(jī)制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機(jī)制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

激勵機(jī)制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機(jī)制的內(nèi)容：

激勵機(jī)制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機(jī)、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機(jī)

激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運(yùn)用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機(jī)制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。比如對一個具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機(jī)制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機(jī)制：

3.1、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會議上，專家們達(dá)成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵機(jī)制，重點(diǎn)在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達(dá)到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進(jìn)員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機(jī)制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進(jìn)步。

4、激勵機(jī)制運(yùn)作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運(yùn)作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機(jī)制四因素相結(jié)合，才能運(yùn)作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機(jī)制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運(yùn)作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認(rèn)同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機(jī)遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機(jī)制是一個系統(tǒng)的運(yùn)作過程，包括了激勵時機(jī)、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達(dá)到目標(biāo)。

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第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機(jī)制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機(jī)制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時期激勵機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了一些改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機(jī)制

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機(jī)制包含的內(nèi)容

所謂激勵機(jī)制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機(jī)來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機(jī)結(jié)合的管理方式。激勵機(jī)制利用的好，就可以團(tuán)結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動機(jī)性，也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機(jī)制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認(rèn)，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機(jī)制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點(diǎn)是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機(jī)制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點(diǎn)日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵機(jī)制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，時刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵機(jī)制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機(jī)制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機(jī)制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

（四）缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機(jī)制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機(jī)制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤?xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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