第一篇：中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點

人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的來源，制度是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢的保證，中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點。中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點。

一、制度導(dǎo)向：確保實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工價值

當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等人力資源管理制度的建設(shè)，并且都得到了一定程度的執(zhí)行。但也有近70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關(guān)制度，執(zhí)行也不力。

企業(yè)作為獨立的法人主體，有自己的經(jīng)濟(jì)社會目標(biāo)追求；員工，特別是當(dāng)前企業(yè)中越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強(qiáng)烈的主宰自己命運、實現(xiàn)自己價值的訴求。如何確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工的價值、理想，就是企業(yè)建設(shè)人力資源管理制度中必須關(guān)注的一個核心問題。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和員工價值同時實現(xiàn)的“結(jié)合點”。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的“結(jié)合點”至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的“職位”或“崗位”，在這一“職位”上，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求；二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價值觀一致，這需要通過“文化性招聘”員工和對員工進(jìn)行必要的文化價值觀的引導(dǎo)來達(dá)成。

二、建設(shè)動因：外因驅(qū)動型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)行為

對不同背景企業(yè)的整體人力資源管理制度建設(shè)狀況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為42.76和43.21(根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)編碼約定，平均數(shù)越大，該類企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越差)；私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好，其平均數(shù)分別為46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為47.27、47.00，建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之其平均數(shù)分別為44.07、43.79、44.13，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好，其平均數(shù)分別為37.00、36.13；境內(nèi)外上市公司最好其平均數(shù)為31.56，沒有或擬上市的企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上銷售額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為36.96，3000萬元以下銷售額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.54；資產(chǎn)額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為37.36，3000萬元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.68.根據(jù)上面的調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動的企業(yè)自發(fā)行為，管理制度《中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點》。這絕不是希望創(chuàng)立“百年老店”、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值的企業(yè)的理想做法。借助于國家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機(jī)性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業(yè)不斷致力于制度的自覺建設(shè)。

三、路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計是制度建設(shè)的理想做法

強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)--已成為當(dāng)前中國企業(yè)的共識。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)建立人力資源管理制度有以下幾種做法：

(1)照搬成功(或績優(yōu))企業(yè)做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請外腦，意在尋求科學(xué)之道；(4)企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業(yè)特點的人力資源管理制度方案。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè)皆選擇“自己建立”的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。不管采用何重方法，“拿來主義”、“經(jīng)驗主義”皆盛行。另據(jù)調(diào)查，大部分人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設(shè)中，簡單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取的，難以達(dá)到“激活人力資源”的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，共同研究設(shè)計本企業(yè)的人力資源管理制度，應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。

借鑒參考績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)--提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違--不僅沒有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不高。出現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果，主要是看企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計是否考慮：(1)企業(yè)所處的特定歷史階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等因素，績優(yōu)公司亦不例外。(2)績優(yōu)公司的成功經(jīng)驗和先進(jìn)理論并不適合某一特定企業(yè)的現(xiàn)實。因此，“拿來主義”救不了企業(yè)，學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵，只有應(yīng)用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實，“個性化”定制適合企業(yè)特點的人力資源管理制度，不是簡單“拿來”，而是“方法論”的借鑒才是正道。

首先，應(yīng)該認(rèn)真分析績優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。

一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時，應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。

其次，應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。

在明確績優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與績優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點是否具有類同性?如果類同，本公司完全可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路--當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。

最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。

在借鑒績優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀(發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等)的基礎(chǔ)上，確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點；認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導(dǎo)人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個性化定制適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。

四、制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重

對不同背景企業(yè)的不同人力資源管理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍比較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。

第二篇：中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點

[中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點]人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的來源，制度是提升企業(yè)基于人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢的保證，中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點。中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點。

一、制度導(dǎo)向：確保實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工價值當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等人力資源管理制度的建設(shè)，并且都得到了一定程度的執(zhí)行。但也有近70%的企業(yè)在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關(guān)制度，執(zhí)行也不力。企業(yè)作為獨立的法人主體，有自己的經(jīng)濟(jì)社會目標(biāo)追求；員工，特別是當(dāng)前企業(yè)中越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強(qiáng)烈的主宰自己命運、實現(xiàn)自己價值的訴求。如何確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工的價值、理想，就是企業(yè)建設(shè)人力資源管理制度中必須關(guān)注的一個核心問題。從以上的調(diào)查結(jié)果來看，處于轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)還是以客觀存在的事情的管理為主要的人力資源管理制度體現(xiàn)形式，具有明顯的控制員工的導(dǎo)向，關(guān)心員工訴求及發(fā)展的人力資源管理制度建設(shè)有待強(qiáng)化?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是找到能確保企業(yè)目標(biāo)和員工價值同時實現(xiàn)的結(jié)合點。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)和員工的結(jié)合點至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的職位或崗位，在這一職位上，可以通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，讓員工明確各自的職責(zé)任務(wù)，由此聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的各自訴求；二是確保企業(yè)的文化導(dǎo)向與員工的價值觀一致，這需要通過文化性招聘員工和對員工進(jìn)行必要的文化價值觀的引導(dǎo)來達(dá)成。

二、建設(shè)動因：外因驅(qū)動型的制度建設(shè)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)因驅(qū)動型的企業(yè)自發(fā)行為對不同背景企業(yè)的整體人力資源管理制度建設(shè)狀況進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為42.76和43.21(根據(jù)調(diào)查問卷數(shù)據(jù)編碼約定，平均數(shù)越大，該類企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況越差)；私營企業(yè)最差，集體企業(yè)、非國有的股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)、其他性質(zhì)的企業(yè)等次之，國有企業(yè)和國有控股企業(yè)最好，其平均數(shù)分別為46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地產(chǎn)、地勘水利等企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為47.27、47.00，建筑業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)及其他行業(yè)企業(yè)次之其平均數(shù)分別為44.07、43.79、44.13，采掘業(yè)和水電煤氣業(yè)最好，其平均數(shù)分別為37.00、36.13；境內(nèi)外上市公司最好其平均數(shù)為31.56，沒有或擬上市的企業(yè)最差，其平均數(shù)分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上銷售額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為36.96，3000萬元以下銷售額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.54；資產(chǎn)額越高，人力資源制度建設(shè)及執(zhí)行情況越好，3億元以上資產(chǎn)額的企業(yè)最好，其平均數(shù)為37.36，3000萬元以下資產(chǎn)額的企業(yè)最差，其平均數(shù)為47.68.根據(jù)上面的調(diào)查結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少或缺乏基于內(nèi)因驅(qū)動的企業(yè)自發(fā)行為，管理制度《中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的幾個特點》。這絕不是希望創(chuàng)立百年老店、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值的企業(yè)的理想做法。借助于國家優(yōu)惠政策、便利的地理位置、投機(jī)性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業(yè)不斷致力于制度的自覺建設(shè)。

三、路徑選擇：企業(yè)和專家共同研究設(shè)計是制度建設(shè)的理想做法強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)--已成為當(dāng)前中國企業(yè)的共識。當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)建立人力資源管理制度有以下幾種做法：(1)照搬成功(或績優(yōu))企業(yè)做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請外腦，意在尋求科學(xué)之道；(4)企業(yè)內(nèi)部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業(yè)特點的人力資源管理制度方案。據(jù)調(diào)查，國內(nèi)約95%以上的不同背景企業(yè)皆選擇自己建立的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度。不管采用何重方法，拿來主義、經(jīng)驗主義皆盛行。另據(jù)調(diào)查，大部分人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行在各種不同背景企業(yè)之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設(shè)中，簡單借鑒其他企業(yè)的人力資源管理制度是不可取的，難以達(dá)到激活人力資源的預(yù)期效果。企業(yè)內(nèi)部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，共同研究設(shè)計本企業(yè)的人力資源管理制度，應(yīng)該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績優(yōu)公司的人力資源管理經(jīng)驗，歷來就是一條有效的學(xué)習(xí)途徑。但由于學(xué)習(xí)借鑒方式不同卻導(dǎo)致了兩種截然不同的結(jié)果：一是達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)--提高了本企業(yè)人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違--不僅沒有提高本企業(yè)人力資源管理水平，反而給本企業(yè)帶來了許多不適，士氣低落，員工職業(yè)滿意度不高。出現(xiàn)以上兩種截然相反的結(jié)果，主要是看企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計是否考慮：(1)企業(yè)所處的特定歷史階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員現(xiàn)狀與管理水平等因素，績優(yōu)公司亦不例外。(2)績優(yōu)公司的成功經(jīng)驗和先進(jìn)理論并不適合某一特定企業(yè)的現(xiàn)實。因此，拿來主義救不了企業(yè)，學(xué)什么、如何學(xué)才是關(guān)鍵，只有應(yīng)用先進(jìn)人力資源管理理念、經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)實，個性化定制適合企業(yè)特點的人力資源管理制度，不是簡單拿來，而是方法論的借鑒才是正道。首先，應(yīng)該認(rèn)真分析績優(yōu)公司人力資源管理成功經(jīng)驗、制度發(fā)生良好作用的環(huán)境、背景條件，學(xué)習(xí)先進(jìn)人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路。一種制度效果一定是與特定企業(yè)所處發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)社會政策環(huán)境、人員素質(zhì)及管理水平相關(guān)聯(lián)的。由于甲乙企業(yè)各方面的差異性，甲企業(yè)成功的人力資源管理制度不一定在乙企業(yè)能發(fā)揮良好的預(yù)期效果。因此，借鑒甲企業(yè)成功人力資源管理制度時，應(yīng)該認(rèn)真分析甲企業(yè)人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環(huán)境條件、背景特點的關(guān)聯(lián)性，據(jù)此判斷甲企業(yè)成功人力資源管理制度構(gòu)建的基本思路。其次，應(yīng)該認(rèn)真分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀。在明確績優(yōu)公司人力資源管理制度發(fā)揮作用的特定環(huán)境條件、背景特點基礎(chǔ)上，應(yīng)該采用員工職業(yè)滿意度調(diào)查、組織士氣調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法認(rèn)真診斷分析本企業(yè)的人力資源管理環(huán)境及現(xiàn)狀，判斷：本公司與績優(yōu)公司所處的特定環(huán)境條件、背景特點是否具有類同性?如果類同，本公司完全可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優(yōu)公司成功人力資源管理制度體系構(gòu)建的基本思路--當(dāng)前大部分公司的最優(yōu)選擇。最后，構(gòu)建適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。在借鑒績優(yōu)公司成功思路及明確本公司現(xiàn)狀(發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理水平、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、政策環(huán)境等)的基礎(chǔ)上，確定本公司人力資源管理制度構(gòu)建定位及切入點；認(rèn)真進(jìn)行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎(chǔ)平臺；按照吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導(dǎo)人、培育人、激勵人、保障人、留住人等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，個性化定制適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系。

四、制度關(guān)注：戰(zhàn)略觀念和技術(shù)事務(wù)應(yīng)并重對不同背景企業(yè)的不同人力資源管理制度模塊建設(shè)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)：所有不同背景企業(yè)在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得普遍比較好；在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、后備干部管理、員工職業(yè)生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯管理等方面十分缺乏。

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理制度調(diào)研報告

中國企業(yè)人力資源管理制度調(diào)研報告

一、人力資源管理制度建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)

遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本企業(yè)的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

制度的建設(shè)，是為了在企業(yè)實施，制度的實施，特別是人力資源管理制度的實施，不外乎以下幾個目標(biāo)：

(1)規(guī)范企業(yè)人力資源管理

(2)搭建基礎(chǔ)管理平臺

(3)營造良好的企業(yè)氛圍，凝集人心

(4)開發(fā)員工潛能

(5)提高員工生活質(zhì)量及職業(yè)滿意度

(6)激活人力資源

(7)提升企業(yè)核心競爭力

(8)實現(xiàn)企業(yè)組織及利益相關(guān)者的目標(biāo)

以上所羅列的人力資源管理制度實施的預(yù)期目標(biāo)有一個逐漸遞進(jìn)的邏輯關(guān)系。沒有前面的目標(biāo)實現(xiàn)，就難有后面的目標(biāo)達(dá)成。在這多種多樣的目標(biāo)預(yù)期中，中消研認(rèn)為人力資源管理制度建設(shè)最為直接的、關(guān)鍵的預(yù)期目標(biāo)，就是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實現(xiàn)企業(yè)組織及其利益相關(guān)者的目標(biāo)。比如股東利益最大化、客戶導(dǎo)向等。

企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源開發(fā)與管理制度的出發(fā)點和目標(biāo)，就是充分“激活人”極大地調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。也可以認(rèn)為，衡量一個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管三茅人力資源網(wǎng)：http://004km.cn

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理制度的科學(xué)有效性，就是看這一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一種企業(yè)人力資源開發(fā)與管理實施的結(jié)果，而是企業(yè)所制定、實施的各種人力資源開發(fā)與管理制度體現(xiàn)、貫徹一種充分“激活人”的機(jī)制。因此，科學(xué)、高效地進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使員工處于自動運轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。

一般來說，為了極大地“激活人”，就需要給企業(yè)員工以動力、壓力和各種規(guī)范等，營造一種所有員工被激活的環(huán)境氛圍和管理機(jī)制。

比如，五糧液集團(tuán)公司的用工制度改革就是這一思路的有力見證。該公司在改革勞動用工制度的同時，配套進(jìn)行工資分配制度改革、建立規(guī)范的勞動紀(jì)律和激勵機(jī)制等。在他們的整套制度建設(shè)中，勞動用工制度改革是基礎(chǔ)，分配制度改革為核心，勞動紀(jì)律作保證，激勵機(jī)制鼓干勁，四者相得益彰，構(gòu)成一體，成為五糧液員工永遠(yuǎn)保持旺盛工作熱情的強(qiáng)大精神動力。

二、目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題

我們采用開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對國內(nèi)幾百家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。

(一)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷

從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點：

1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，三茅人力資源網(wǎng)：http://004km.cn

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當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4．人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠。

5．國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。

6．員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”三茅人力資源網(wǎng)：http://004km.cn

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沒有得到很好的體現(xiàn)。

(二)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析

針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調(diào)查對象根據(jù)自己的體驗，列舉了許多問題。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54％的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40％左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。

根據(jù)中消研調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

三、問題解決思路：技術(shù)與管理融合

激勵不到位、不充分，或者說人力資源開發(fā)與管理制度的實施沒有取得預(yù)期的目標(biāo)和效果，原因何在?這是所有企業(yè)人力資源管理工作者在詢問、在反思的問題。

根據(jù)我們對國內(nèi)東南西北許多企業(yè)的考察和分析，發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作三茅人力資源網(wǎng)：http://004km.cn

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為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當(dāng)然是無法激活人力資源，人力資源管理制度實施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起?

就當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實看來，人力資源開發(fā)與管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管理實踐的有機(jī)融合。

(一)當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問題

就目前我國企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：

1．服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價值導(dǎo)向和人員情況，盤點企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實，提出企業(yè)人力資源管理方向及實現(xiàn)策略。

2．科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制

堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。

3．準(zhǔn)確及時的人員配置

有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。

4．員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。

5．實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。

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6．分類實施工作績效管理

逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W(為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理)本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評員工個體。

7．完善、規(guī)范分享成功的激勵方案

準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。

8．明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平

人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位(戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)當(dāng)前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問題相關(guān)的管理問題

企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。

制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在制度的設(shè)計中如何尊重這一現(xiàn)實的問題。具體操作過程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向

所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向，無時不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計、員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系

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經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責(zé)任感蕩然無存，將使企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平

任何制度的設(shè)計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認(rèn)可程度的了解過程。

4．與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向

制度的制定，沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半，或難以達(dá)成制度的預(yù)期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價值導(dǎo)向是十分重要的。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平

水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計者通過問卷、訪談，了解員工的關(guān)心點、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計。

制度的執(zhí)行問題，實際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應(yīng)注意以下幾方面：

1．明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實踐

管理者是服務(wù)員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導(dǎo)員、是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會明確自己應(yīng)該于什么，不應(yīng)該干什么。實際上，這首先是個授權(quán)、分權(quán)的問題，其次，是個心態(tài)的問題，最后，才是堅守其道，努力實踐的問題。

2．掌握良好的溝通、會談技巧

掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因為管理過程本身就是一個溝通的過程。三茅人力資源網(wǎng)：http://004km.cn

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通過與人溝通來實現(xiàn)制度本身的管理功效。

3．尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性

執(zhí)行人力資源開發(fā)與管理制度時，現(xiàn)實與人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開發(fā)與管理制度時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。

(三)核心人力資源技術(shù)與管理實踐的融合點

技術(shù)與管理的真正融合，應(yīng)該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實現(xiàn)性技術(shù)的實踐過程，就是人力資源的管理過程。相應(yīng)地，人力資源的管理過程實際就是人力資源管理制度及其技術(shù)的實踐過程。以上談到的制度定位與制度執(zhí)行實際上就是人力資源管理制度、技術(shù)與管理融合的交點。從時序來看，技術(shù)、制度的制定似乎在前，是一個時點的工作，而管理在后，是個工作過程，二者很難融合。

為便于理解，我們以績效管理流程為例，來說明人力資源管理制度、技術(shù)與管理的融合。首先，員工和管理者都參與了績效管理，這種全員參與式管理，需要管理者和員工角色、職責(zé)定位明確。員工在自找管理、自我評價、自我發(fā)展計劃設(shè)計的基礎(chǔ)上，管理者通過溝通，了解員工工作情況，為員工提供幫助和資源支持。如此，管理者明確自己的職責(zé)定位、規(guī)范管理、提高了管理水平。員工明確自己的工作計劃、目標(biāo)和發(fā)展方向，工作效果因為能及時得到主管的認(rèn)可，而富有一定的成就感和方向感。其次，績效管理成了管理者和員工工作的一部分，不是與企業(yè)每個員工無關(guān)的制度性條文。通過溝通，確定目標(biāo)和發(fā)展計劃，以及評價員工工作結(jié)果等工作，是一種管理技術(shù)的實現(xiàn)，也是管理過程本身。再次，績效管理制度、技術(shù)的實現(xiàn)，如目標(biāo)制定、發(fā)展計劃確定等具有過程性、動態(tài)性，這本身就是管理特性的體現(xiàn)。最后，這一績效管理流程也尊重了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工特點、企業(yè)文化等，并貫穿人力資源技術(shù)、制度實踐始終。

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第四篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認(rèn)識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)

隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機(jī)會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》中國人事出版社（1998）

根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗證了的結(jié)論。

那么，具體在一個企業(yè)中應(yīng)如何實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓(xùn)機(jī)會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機(jī)會”表示不滿。青年對職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業(yè)獎金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；（5）晉升的機(jī)會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發(fā)動機(jī)的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：中國企業(yè)人力資源管理模式

中國企業(yè)人力資源管理模式

下面從國內(nèi) 企業(yè) 最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例 分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè) 發(fā)展 命運，并探索適合 中國 企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）。

一、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法

任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。

一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統(tǒng)和現(xiàn) 時代 環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認(rèn)識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個人，一個 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、民主，并且公司目標(biāo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。

二、國內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式

在任何一個企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“ 經(jīng)濟(jì) 人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認(rèn)識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；

（3）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機(jī)械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團(tuán)隊管理

以人為中心、理性化團(tuán)隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在 科學(xué) 程序指導(dǎo)下理性 研究 的結(jié)果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；

（6）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。

三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機(jī)會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的 影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。

1．封閉式的自危表現(xiàn)

封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責(zé)任；

（4）企業(yè)會形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞團(tuán)結(jié)的行為；

（6）企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現(xiàn)

開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下特點：

（1）企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造性；

（3）所有員工能以健康的心態(tài)對待周圍所發(fā)生的一切；

（4）企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；

（5）企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；

（7）員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途

企業(yè)是要人來做的，難怪有人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，那這些人的不同的心理、行為表現(xiàn)，又會將企業(yè)的發(fā)展引向何方呢？讓我們先來看看國內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式（請見下表）。

國內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表

企業(yè)名稱

主要理念

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

聯(lián)想集團(tuán) 辦公司就是辦人 職責(zé)明確

積極性高

團(tuán)結(jié)協(xié)作

不斷創(chuàng)新

參與決策

企業(yè)主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區(qū)”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當(dāng)你能很好地管理這些人才的時候，他們能幫助你實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團(tuán) 我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以出人才的機(jī)制 長虹集團(tuán) 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理 春蘭集團(tuán) 企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團(tuán) 企業(yè)人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達(dá)集團(tuán) 營造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員工行為。TCL集團(tuán) 企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊伍。橫店集團(tuán) 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團(tuán) 人氣，企業(yè)最大的財富。杉杉集團(tuán) 人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998）

國內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表

企業(yè)名稱

主要理念失誤

員工表現(xiàn)

理念綜合分析

某

A

集

團(tuán)

某某總裁 總結(jié) 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；

5、人才機(jī)制沒有市場化；

6、單一的人才結(jié)構(gòu)；

7、人才選拔不暢；

8、企業(yè) 發(fā)展 缺乏遠(yuǎn)見；

9、企業(yè)創(chuàng)新不力；

10、企業(yè)理念無連貫性；

11、管理規(guī)章不實不細(xì)；

12、忽視 現(xiàn)代 管理；

13、對國家 經(jīng)濟(jì) 政策反應(yīng)遲緩；

14、利益機(jī)制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿(mào)易的理想化。

經(jīng)常處于急躁、驚恐和不平衡的心態(tài)中；軍閥割據(jù)，占山為王；總裁說了不實施……不管是某A集團(tuán)，還是某B集團(tuán)，他們在人力資源管理方面的認(rèn)識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現(xiàn)了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長式”作風(fēng)；并缺乏具體落實措施。某B集團(tuán) 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導(dǎo)地位，未形成 科學(xué)、合理的管理程序，急躁冒進(jìn)。拿回扣走人、頭腦發(fā)熱、盲目自信......主要 參考 ：《領(lǐng)袖商論》（上、下）中華工商聯(lián)合出版社（1998），《企業(yè)革命》 中國 人事出版社（1998）根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的 分析 不難看出，任何企業(yè)只要實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”，這個企業(yè)的人力資源管理就會邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)新，那企業(yè)的發(fā)展前景將是美好的。

如果一個企業(yè)在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業(yè)的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時度日，這定會將企業(yè)推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據(jù)前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結(jié)論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣泛實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”模式。這是我國二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗證了的結(jié)論。

那么，具體在一個企業(yè)中應(yīng)如何實施“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關(guān)鍵的一點就是：了解被管理者的心態(tài)，尊重他們的心態(tài)，根據(jù)其心態(tài)，采取相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國國有企業(yè)的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前 國有企業(yè)員工的心態(tài)調(diào)查

中國企業(yè)的員工怎么了？一系列資料表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：（1）勞動態(tài)度和主觀能動性發(fā)揮的情況不理想。當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。（2）工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調(diào)查表明：只有32.7%的人認(rèn)為“自己對

企業(yè)興衰也有責(zé)任”；64.2%的人不愿關(guān)心本企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業(yè)利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業(yè)員工需要層次進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認(rèn)為假如有機(jī)會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。廣東地區(qū)表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業(yè)，32.9%的員工想調(diào)離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業(yè)。王奮宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓(xùn)機(jī)會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機(jī)會”表示不滿。青年對職業(yè)的預(yù)期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術(shù)型”職業(yè)生涯的人占36%，追求“管理型”職業(yè)生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業(yè)獎金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據(jù)心 理學(xué) 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責(zé)任（23%）；

（5）晉升的機(jī)會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進(jìn)一步的分析表明，即便有時工資被當(dāng)成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險制度為主要 內(nèi)容 的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會使人感受到競爭的不規(guī)范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

2.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施

總之，不管生活在現(xiàn)代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現(xiàn)，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應(yīng)摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵（追求的目標(biāo)）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環(huán)境

各種福利

待遇獎金

保健醫(yī)療設(shè)備

工作時間

住房福利設(shè)施

（2）安全的需要

職業(yè)保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關(guān)系）

團(tuán)體的接納

與組織的認(rèn)同感

協(xié)談制度

利潤分配制度

團(tuán)體活動計劃

互助金制度

教育 培訓(xùn)制度

（4）尊重的需要

地位、名譽(yù)

權(quán)力、責(zé)任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進(jìn)修制度

委員會參與制度

（5）自我實現(xiàn)的需要

能發(fā)展個體特長的組織環(huán)境

具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發(fā)展計劃

需要本身就是激發(fā)動機(jī)的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。