第一篇：企業(yè)員工離職率高的成因和對策

企業(yè)員工離職率高的成因和對策

摘 要:21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì),人力資源成為企業(yè)各種資源中最重要的因素。相對穩(wěn)定的、高忠誠度的人力資源是企業(yè)的核心競爭力所在,決定著一個企業(yè)的興衰成敗。因此,職員的離職率一直是困擾企業(yè)單位的一個難題,在一定的調(diào)研的基礎(chǔ)上,對該問題的成因進(jìn)行了歸納,對產(chǎn)生的后果進(jìn)行了分析,從而提出可行的對策。關(guān)鍵詞:人力資源;離職率;忠誠度

0 前言

當(dāng)今社會,企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造,重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是,總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意,一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的,過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現(xiàn)實工作中,離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮,流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位,是使企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實際操作的角度出發(fā),對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進(jìn)行研討。1 企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限,大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè),尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè),人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%。很多人認(rèn)為,企業(yè)離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障,但事情并非那么簡單,還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程,本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示,但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤,兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧,從而累積了一定程度的矛盾和沖突時,員工的離職行為就發(fā)生了。

根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查,產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有:

1.1 人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析,但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項工作。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一,面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段,沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴(yán),選人不準(zhǔn)。

1.2 沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會

在人才市場謀求職位的人,絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇,更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點:(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉升制度;(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會,使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時代,知識更新很快,不學(xué)習(xí)就會落伍,甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點,員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途,甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替,于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。

1.3 缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開,主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一,整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,從而使員工感覺自己好象很孤立,好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4 員工對企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對1217人的,選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多,占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮,有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利,還看重企業(yè)的發(fā)展,一個新員工來到企業(yè)一段時間后,往往會根據(jù)自己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時,很可能會作出辭職的決定。除上述一些原因外,個人收入分配不公,獎懲不當(dāng),考評晉升不公正,企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。企業(yè)員工離職率高的后果

2.1 增加企業(yè)的經(jīng)營成本,影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大?美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn):一個員工離職以后,從找新人到順利上手,光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本,招募新人需要成本,訓(xùn)練新員工接替上手需要成本,萬一員工帶走技術(shù)與客戶,投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職,企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選,可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺,這勢必影響企業(yè)的整體運作,甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2 影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實踐證明,共同的價值觀(企業(yè)文化核心)對于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失,經(jīng)常會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊,這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑,導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散,從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣,嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè),不斷有老員工離開新員工進(jìn)來,員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化,就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3 優(yōu)秀人才的流失

一個企業(yè)里,往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常,在人員離職率高的企業(yè),技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴(yán)重,這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強(qiáng)了競爭對手的實力?？梢哉f,能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場上立于不敗之地的關(guān)鍵。應(yīng)采取的對策

3.1 改變寬進(jìn)寬出的方式,嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程,開展工作崗位分析,制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書,就有了明確、具體的崗位任職條件,才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷,確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試,采用多種甄選方法。比如,采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合;設(shè)計好面試評價表;采用多輪面試或評價小組面試,避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊?在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上,盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異,嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān),從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2 為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會,建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時,應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè),如寶潔公司,中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣,會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力,他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與回報。這樣,他們才會更加安心的留在企業(yè)中,全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才,只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃,只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備,才能避免人才短缺。

3.3 實現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個性,說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”,從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此,使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀,對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶,十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則,適度放下決策權(quán),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)和工作自主,盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)隊中的作用,適度淡化管理者的作用,從而使兩者逐步趨

于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4 重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明,組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施,可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步,可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧,增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高,以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。

3.5 使員工樹立對企業(yè)前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外,員工對企業(yè)前途缺乏信心,應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位,員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r;看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè),企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身,無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題,應(yīng)采取下列措施:(1)開辦內(nèi)部刊物,宣傳企業(yè)文化,讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策,或者合理授權(quán),讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第二篇：大學(xué)生高離職率的成因

大學(xué)生高離職率成因分析

院系：

專業(yè)：

班級：

姓名：

學(xué)號：

相信目前社會中存在的大學(xué)生離職率高的現(xiàn)象已經(jīng)是不爭的事實?，F(xiàn)在我就自己的調(diào)查和理解來淺析一下中國大學(xué)生離職率高的原因。

由于矛盾的特殊性，我認(rèn)為目前大學(xué)生離職率高的原因是多種多樣的，但是主要原因有以下五點：不少學(xué)校規(guī)定沒有簽到就業(yè)合同就不能拿畢業(yè)證；薪酬福利水平偏低；大學(xué)生認(rèn)為個人發(fā)展空間不夠；大學(xué)生在不了解工作的具體內(nèi)容和性質(zhì)的情況下簽訂的勞動合同；我們這一輩的孩子接受的思想教育和上一輩的人不同。

1.“左手就業(yè)合同，右手畢業(yè)證”

現(xiàn)在許多大學(xué)都在實行拿到了就業(yè)合同，才可以拿到畢業(yè)證的政策，以保證學(xué)校的高就業(yè)率。郭老師也曾在課上提到過，我們學(xué)校也是這樣，沒有簽到就業(yè)合同就不能拿到畢業(yè)證。于是在這種大的前提下，許多應(yīng)屆畢業(yè)生為了盡快簽到合同，并沒有過多的去了解工作的性質(zhì)和內(nèi)容，也沒有更好的考慮自己是否對這份工作有足夠的興趣和熱情。等到真正畢業(yè)走進(jìn)公司開始每天接觸自己的工作時，才發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)初倉促之下選定的工作實在不能令自己滿意，于是決定辭職。

2.薪酬福利偏低

上一點提到的原因只針對于個別實行該政策的學(xué)校。就整個大的范圍而言，大學(xué)生離職的首要原因應(yīng)該是薪酬福利沒有達(dá)到自己預(yù)期的水平，而繼續(xù)從事這份工作的成本太高或者預(yù)期回報太低。尤其是現(xiàn)在這個社會，許多剛畢業(yè)的大學(xué)生眼高手低，剛出社會，在沒有任何工作經(jīng)驗和實戰(zhàn)經(jīng)驗的情況下就想要薪酬水平能達(dá)到一個月五、六千，達(dá)不到這個水準(zhǔn)就覺得自己“被屈才”，甚至不惜違約也要解除勞動合同。

3.個人發(fā)展空間不夠

每一個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化和企業(yè)精神。不能排除有些企業(yè)十分注重對老員工的晉升，而對新員工側(cè)重于長時間的培養(yǎng)。可能畢業(yè)大學(xué)生在與這種企業(yè)簽訂勞動合同的時候沒有在意或者是沒有領(lǐng)悟到其企業(yè)文化的深意，在真正開始工作了之后才意識到自己可能在最近幾年都很難有希望得到晉升的空間。這對于部分學(xué)生來說是難以接受的，于是他們只好辭職另尋出路。

4.不了解工作的具體內(nèi)容和性質(zhì)

不排除有相當(dāng)一部分大學(xué)生在沒有完全理解工作的具體內(nèi)容和性質(zhì)的情況下簽訂了勞動合同，真正開始接觸工作的時候才發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)知識和能力不能滿足工作需要，或者缺乏繼續(xù)對所從事工作的相關(guān)事宜進(jìn)行學(xué)習(xí)的熱情而不能勝任工作，心理壓力逐漸增大，于是只好選擇辭職。

5.接受的教育思想不同

與上一輩人相比，我們這一輩的人接受的教育和思想明顯不同。我們這一輩的孩子大多都是獨生子女，是家人手心上捧的寶，平時幾乎是沒有受過一絲半點的委屈。于是可能出現(xiàn)這種情況，當(dāng)孩子在工作上遇到了困難或者不如意的時候，家長的態(tài)度也許不是“加油，咬咬牙堅持下去”，而是“做的不開心就不要做了，換個工作就是。實在不行爸爸媽媽有錢養(yǎng)你”。于是，在接受這種教育下長大的孩子，不懂得吃苦耐勞，不懂得堅忍不拔，很難不在遇到挫折的時候“棄械逃跑”。

除了以上5點大的原因，我認(rèn)為可能還包括家庭住址的因素，比如家在四川的學(xué)生到沈陽去讀大學(xué)，畢業(yè)之后就近選擇了在沈陽的企業(yè)工作。時間久了之后發(fā)現(xiàn)自己思念家鄉(xiāng)，可能就業(yè)不到一年就會選擇辭職回四川工作。

也有可能是因為戀情的原因。大學(xué)一起畢業(yè)的戀人分隔兩地，各自忙于事業(yè)，在半年、一年之后，其中一方可能就會辭職到工作前景更加明朗的一方的城市去工作生活。

當(dāng)然也有可能是基于以上任何一種原因，大學(xué)生決定自己做老板，自主創(chuàng)業(yè)。所以我認(rèn)為矛盾是有其特殊性的，每個人都有自己的個性和想法，大學(xué)生離職率高的原因一定是多種多樣的，不過我認(rèn)為最主要的原因是以上羅列出來的五點。

第三篇：員工離職成因及對策分析

最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

員工離職成因及對策分析

員工離職成因及對策分析

摘 要：本文首先分析了企業(yè)員工離職的關(guān)鍵因素，以達(dá)利（中國）有限公司為例，研究了企業(yè)通過多重人力資源管理提升員工滿意度以降低離職率的具體舉措。

關(guān)鍵詞：滿意度 離職率 員工

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)最重要的資源，員工的行為直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。Ann Denvir和Frank McMahon（1992）指出，高離職率會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、顧客和員工忠誠度下降；同時，高離職率會削弱管理效果，影響人員管理和培訓(xùn)質(zhì)量以及員工團(tuán)隊凝聚力。員工離職是我國經(jīng)濟(jì)體制改革和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，適當(dāng)?shù)膯T工離職可促進(jìn)人員合理流動，優(yōu)化社會勞動力配置，有利于形成良好的人才觀；但過高的離職率會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失，降低員工士氣，增加管理成本，嚴(yán)重影響到企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率。

隨著中國人口紅利快速消失，外出工作人員減少，勞動密集型企業(yè)將面臨一線員工招工難、管理人員流動大、勞動力成本快速推進(jìn)等較大難題。據(jù)前程無憂《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》顯示，2012年上半年中國企業(yè)平均調(diào)薪9.8%，超過中國GDP增幅，2011年各行業(yè)企業(yè)員工平均離職率達(dá)18.9%，為2008年金融危機(jī)以來最高值；其中，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)員工離職率高達(dá)21.2%，制造業(yè)員工離職率也高達(dá)20.5%。因此，在激烈的市場競爭中如何減少員工離職行為，穩(wěn)定員工隊伍，提高工作效率已成為企業(yè)關(guān)注的焦點。本文以達(dá)利（中國）有限公司為例，通過對員工離職因素、企業(yè)管理舉措及成效分析，簡要闡述了有效控制人才流失，降低企業(yè)員工離職率的人力資源管理措施，為其他企業(yè)的員工管理提供思路。

一、員工離職主要因素

造成員工離職的因素是多樣的，但主要有員工個人因素和組織因素兩方面。

最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

（一）個人因素

1.個人特征因素。一般包括年齡、任期、婚姻狀況等方面?？傮w來講通常年輕人比較不穩(wěn)定，一方面年輕氣盛，喜歡新鮮事物，導(dǎo)致長期在同一組織中易產(chǎn)生倦怠情緒；另一方面年輕人有上進(jìn)心，不甘心從始至終從事一種工作，希望得到更好的發(fā)展機(jī)會。

2.個人家庭因素。一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果員工的收入是家庭最主要的經(jīng)濟(jì)來源，隨著個人能力提升和經(jīng)驗累積，通常會憑借自身能力跳槽到工作環(huán)境好、薪酬福利高的企業(yè)，以改善家庭經(jīng)濟(jì)條件。

3.個人心理因素。主要表現(xiàn)在公平感和成就感兩方面。薪酬是員工與企業(yè)的心理契約，員工的薪酬水平除與自身能力相匹配外，還會產(chǎn)生以下三種心理比較：一是與公司內(nèi)部其他同事比較；二是與公司外同行比較；三是與自己的實際付出、貢獻(xiàn)比較，當(dāng)員工感到不公平時就極有可能產(chǎn)生離職的想法。

（二）組織因素

組織因素是導(dǎo)致員工離職最直接、最根本因素，對員工離職發(fā)生作用的涵蓋面很廣，主要分為工作因素和制度因素。

1.工作因素。主要有工作單調(diào)或復(fù)雜度、工作壓力兩方面。工作過于單調(diào)易使員工產(chǎn)生倦怠感，但復(fù)雜程度太高，工作負(fù)荷過大，會使員工產(chǎn)生心理壓力，萌生離職念頭。高強(qiáng)度的體力勞動易使員工身體和心理上產(chǎn)生疲憊，如制造企業(yè)實行輪班運轉(zhuǎn)制度，造成員工生活作息規(guī)律紊亂。因此，工作壓力與離職之間是正相關(guān)的關(guān)系。

2.制度因素。制度因素主要有薪酬福利制度、激勵制度和培訓(xùn)晉升制度三方面。這三個方面呈正相關(guān)性，沒有公平公正的薪酬、考核制度，就不能為員工晉升提供有力的正向依據(jù)，對任何一項不滿都可能導(dǎo)致員工離職。

二、達(dá)利（中國）公司管理舉措

（一）員工滿意度調(diào)查

為更好地了解員工動態(tài)及思想，及時改進(jìn)組織內(nèi)部問題，達(dá)利（中國）公司每年至少開展一次員工滿意度調(diào)查，并針對不同群體單獨展開員工座談會，分別對工作環(huán)境、工作職責(zé)、工作氛圍等維度進(jìn)行調(diào)

最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

查，并對獲得的意見及建議進(jìn)行分析、識別、評估，確定影響員工權(quán)益、滿意度和積極性的關(guān)鍵因素（見表1）。

表1 影響員工權(quán)益、滿意度和積極性的關(guān)鍵因素

（二）員工管理舉措

1.工作多樣化提升員工崗位附加值

公司建立人才庫及增加崗位附加值，讓下屬主動承擔(dān)上司的部分職能，既能調(diào)動員工積極性，又能起到良好的管理作用，從而避免員工有能力而得不到發(fā)揮這一弊端，為企業(yè)保留人才、儲備人才、提升人才起到良好的激勵效果。

2.建立公平公正薪酬制度和激勵措施，降低員工離職率

建立科學(xué)、合理、透明的薪酬制度和激勵措施十分必要。達(dá)利公司薪資制訂原則：均衡性（外部、內(nèi)部、個體）、激勵性以及業(yè)績導(dǎo)向的“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定績效工資”的總體設(shè)計思路。針對不同工種，達(dá)利公司統(tǒng)一實行兩種工資制度：計時工資制和超定額計件工資制。對技術(shù)要求高的部分工種或崗位設(shè)置技能補(bǔ)貼。設(shè)計透明的薪酬制度，讓員工了解工資核算方法，使員工明確工資與貢獻(xiàn)相符。根據(jù)企業(yè)發(fā)展總的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立以KPI為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將注重績效結(jié)果的應(yīng)用，與薪酬調(diào)整、評優(yōu)工作、職務(wù)晉升等緊密結(jié)合，為制定下一階段的績效目標(biāo)和績效改進(jìn)目標(biāo)提供依據(jù)。采取底線結(jié)果——激勵、滿意結(jié)果——鼓勵、超值結(jié)果——獎勵這一措施，保持員工工作積極性，讓員工明確工作成績與獎勵正相關(guān)，從而增強(qiáng)對公司的忠誠度和歸屬感，降低離職率。

3.建立健全溝通機(jī)制留住優(yōu)秀員工

達(dá)利（中國）公司在職人員平均年齡為31.40歲，屬于相對年輕化的團(tuán)隊。針對年輕人員需求特點和生產(chǎn)制造企業(yè)人員務(wù)工性質(zhì)進(jìn)行分析，開通多渠道交流平臺：座談會、離職面談、員工滿意度調(diào)查等，積極聽取、采納員工意見及建議。眾所周知，最了解公司問題的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是長期工作于生產(chǎn)線上的一線員工，所以一個成功的管理者應(yīng)當(dāng)多與一線員工接觸和溝通，從中獲得一些基層信息，提高企業(yè)管理效率。此外，加強(qiáng)上下級之間的溝通，可使管理者更好地了解員工，盡早幫助員工解決困難，不但可以避免員工因私影響工作，還可使員

最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

工對管理者產(chǎn)生親近感，對公司產(chǎn)生歸屬感，從而更加努力為公司服務(wù)。同時，民營企業(yè)還應(yīng)定期對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，加強(qiáng)員工的抗壓能力。

4.加強(qiáng)員工培訓(xùn)，增強(qiáng)企業(yè)吸引力

培訓(xùn)是公司戰(zhàn)略、營運管理關(guān)注的焦點，同時又是員工職業(yè)發(fā)展之需求。達(dá)利（中國）公司每年底進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，確立各級員工培訓(xùn)內(nèi)容和方式，對培訓(xùn)效果進(jìn)行監(jiān)控，確保培訓(xùn)工作有效、有序開展。公司每年按員工工資總額1.2%預(yù)算培訓(xùn)經(jīng)費，員工教育培訓(xùn)費用人均投入≥460元/人，人均課時≥15小時，培訓(xùn)滿意度≥92%。通過一系列培訓(xùn)活動，讓員工將培訓(xùn)所學(xué)知識轉(zhuǎn)化為工作實踐，使得各級員工技能得到不同程度提高，同時培育了后備人才。以應(yīng)屆大學(xué)生為例，截止目前，達(dá)利（中國）公司至少有15名以上的應(yīng)屆畢業(yè)生，通過自身努力及公司培育走向了管理崗位。

總體而言，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，不僅使員工工作能力得到提升，為企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益；同時增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高員工認(rèn)同感并最終降低員工離職率。

5.建設(shè)良好企業(yè)文化，營造積極團(tuán)結(jié)的工作氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐漸形成的價值觀和道德行為準(zhǔn)則，被大部分員工認(rèn)同接受。馮友宣、戴良鐵（2005）認(rèn)為，企業(yè)文化會影響員工的去留。如果員工的個人價值觀與企業(yè)文化不匹配，在公司沒有歸屬感，缺乏凝聚力與合作精神，那么員工可能選擇離開。達(dá)利公司堅持以人為本的理念，以“不二過，不遷怒；以人為本，降心為樂；達(dá)己達(dá)人，利人利己”等作為公司的企業(yè)文化和核心價值觀，體現(xiàn)了達(dá)利人做人做事的態(tài)度和充滿關(guān)懷、溫暖、和諧大家庭的工作氛圍，讓員工在工作中感受到被重視，提升員工歸屬感。

（三）管理所取得的成績

1.員工滿意度提升

達(dá)利（中國）通過改進(jìn)影響員工權(quán)益、滿意度和積極性的關(guān)鍵因素指標(biāo)來提高員工在公司的歸宿感，如針對員工關(guān)注度較高的食堂因素，公司通過加強(qiáng)員工食堂管理、合理控制菜價并給予適當(dāng)?shù)挠貌脱a(bǔ)貼等措施，不僅真正減少員工生活支出，同時使員工在心理上能夠承受目前的城市高消費狀態(tài)；在生活支出中，另一重要因素——住房，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

同樣是員工重點關(guān)心的權(quán)益，公司一方面改進(jìn)宿舍硬件設(shè)施（配置空調(diào)、熱水器、電視等），另一方面對不住宿舍的員工，根據(jù)崗位提供住房補(bǔ)貼，對在杭州或蕭山市區(qū)購房的員工公司提供購房補(bǔ)貼等多種措施。通過一系列的管理措施改進(jìn)，在2012年員工滿意度調(diào)查中，五個維度得分分別為：企業(yè)文化76.18、職責(zé)與流程77.83、培訓(xùn)與發(fā)展70.08、績效考核與薪資福利67.12、工作環(huán)境64.81，平均分為71.20，較2011年（企業(yè)文化74.60、職責(zé)與流程76.20、培訓(xùn)與發(fā)展66.00，績效考核與薪資福利64.60、工作環(huán)境61.00、平均分為68.48）員工滿意度整體呈上升趨勢。

2.員工離職率下降

離職率作為衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，一直被企業(yè)所關(guān)注。達(dá)利作為傳統(tǒng)制造行業(yè)的服裝生產(chǎn)企業(yè)，同樣具備服裝行業(yè)普遍存在的特點：自動化程度低、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、繁瑣、加班時間長、工資收入相對不高等因素，導(dǎo)致員工離職率較高。針對一線員工工資收入相對不高這一問題，達(dá)利公司一方面合理設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整員工薪資；另一方面通過提煉崗位基本功、技能大比武、傳幫帶等多種活動提升員工技能，同時大力推進(jìn)輔助工器具開發(fā)提高工作效率等，使得員工產(chǎn)量增加的同時，工資也得到相應(yīng)提升。在這些管理措施下，全員月均流動率為5%，離職率較上年下降1%。

如何提高員工滿意度、降低員工離職率？達(dá)利（中國）一直在探尋方法，達(dá)利2012年員工滿意度整體提升，離職率下降，說明采取的這些措施是顯效的。但員工離職的因素是多方面的，每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，首先建立一個完善的員工滿意度調(diào)查機(jī)制，及時調(diào)查、掌握員工心理動態(tài)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果有針對性改進(jìn)員工所關(guān)心的問題，不斷努力改進(jìn)提高與員工切身利益的各個方面，提升企業(yè)內(nèi)部因素如工作環(huán)境、培訓(xùn)與發(fā)展等方面，從而實現(xiàn)通過改善和調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部控制來降低企業(yè)員工離職率，以滿足企業(yè)發(fā)展需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]付蘊杰.論中小民營企業(yè)員工流動[J].科技信息（科學(xué).教研），2007（1）.[2]馮友宣，戴鐵良.影響企業(yè)員工離職的原因分析及管理對策

最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

專業(yè)論文

[J].商業(yè)研究，2005（5）.[3] 江朝虎.新生代員工特征及管理對策淺析[J].廣西播電視大學(xué)學(xué)報，2011（12）.[4] 劉曉莉.員工流動影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的過程模型研究[D].浙江：浙江大學(xué)碩士論文，2008.[5] 車明明.企業(yè)員工離職原因的研究[D].上海：復(fù)旦大學(xué)碩士論文，2005.（責(zé)任編輯：張莉莉）

------------最新【精品】范文

第四篇：基于90后員工高離職率的人力資源管理對策

摘 要：目前，90后員工的高離職率問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的長期發(fā)展，成為企業(yè)亟待解決的命題。對此，本文在分析90后員工離職原因的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理方面的對策，認(rèn)為企業(yè)可以在選人、用人、育人、留人方面做出努力以降低90后員工的離職率。

關(guān)鍵詞：90后員工；高離職率；人力資源管理

企業(yè)無人而止，因此，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于對人力資源的管理。隨著90后員工逐漸進(jìn)入職場，企業(yè)人力源呈現(xiàn)新的特征，給企業(yè)帶來新的機(jī)遇外，也給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，尤其是90員工的高離職率問題嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和長期性?；诖爽F(xiàn)實，企業(yè)有必要在深入剖析其原因的基礎(chǔ)上，在人力資源管理方面作出相應(yīng)對策，從而減少90后員工離職行為，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展提供保障。

一、90后員工離職原因

1.個人原因

（1）目標(biāo)堅定，途徑卻很模糊。很多90后員工受過高等教育，他們比一般人有著更強(qiáng)的自我實現(xiàn)意識，并以此作為自身發(fā)展的目標(biāo)。但是，由于他們在進(jìn)入職場前長期生活在校園里，人際關(guān)系簡單，導(dǎo)致他們對自身的缺點視而不見，因此，面臨與校園環(huán)境截然不同的職場氛圍時，不能很好地定位個人角色，難于適應(yīng)競爭環(huán)境，在人際關(guān)系處理上也捉襟見肘，再加上知識結(jié)構(gòu)沒有經(jīng)過實踐的檢驗，在工作中難以上手，很容易產(chǎn)生挫敗感。因此，可以說，90后員工渴望實現(xiàn)自身價值，卻缺乏實現(xiàn)其價值的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得他們茫然不知所措，以期通過頻繁的換工作找到實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

（2）離職的約束性弱。不難發(fā)現(xiàn)，由于社會環(huán)境的變化，90后員工對“離職”的觀念也在發(fā)生改變，由于成長的每一階段都有很多選擇，所以，他們理所當(dāng)然地認(rèn)為工作也是選擇之一。很多人抱著“試一試，不合適就換”的態(tài)度選擇工作，很容易導(dǎo)致短期行為，況且，若身邊的同齡人都在這樣做的時候，他們會認(rèn)為跳槽是件很平常的事，全然不顧頻繁跳槽的機(jī)會成本，結(jié)果導(dǎo)致時間和成長機(jī)會的浪費。

2企業(yè)原因

（1）企業(yè)環(huán)境的建設(shè)不完善。近年來，90后員工因為公司沒有熱水、環(huán)境不好等原因離職的不在少數(shù)，由此，可以看出90后員工對工作環(huán)境越發(fā)挑剔。由于缺乏吃苦耐勞的精神，他們不只追求心理上的成就感，也希望擁有舒適的工作環(huán)境，便利的工作設(shè)施，因此，企業(yè)的硬件條件得不到滿足會使90后員工萌生去意。

（2）工作設(shè)計與員工不匹配。90后員工有著自己獨特的工作價值觀，第一，對90后員工來說，工作不再僅僅是謀生的工具，更多地是自我實現(xiàn)的手段，因此，適當(dāng)有挑戰(zhàn)性的工作會激發(fā)90后員工的工作熱情，相反，過于簡單乏味的工作不會引起90后員工的認(rèn)同。第二，工作僅僅是生活的一部分，若工作的強(qiáng)度過大，占據(jù)他們更多的生活空間，會使他們萌生跳槽的想法?？傊羝髽I(yè)仍依照傳統(tǒng)的職位設(shè)計是很難適應(yīng)90后員工的。

（3）企業(yè)人際關(guān)系缺乏良好互動。隨著90后員工的加入，企業(yè)代際差異會更大，很多90后特立獨行，合作意識較差，難以建立良好的人際關(guān)系，尤其是要獲得與自己價值觀相異的前輩指導(dǎo)和幫助時，溝通理解成為障礙。久而久之，會使他們因得不到來自上司和同事的認(rèn)可產(chǎn)生“圈外人”的感覺，沒有組織歸屬感，萌生離職尋找同伴的想法。還有就是由于競爭導(dǎo)致的企業(yè)人際關(guān)系緊張都會使他們感到壓力，若企業(yè)不能從制度和文化建設(shè)方面營造寬松的組織氛圍，促進(jìn)人際關(guān)系的良好互動都會促使90后員工的離職行為。

二、人力資源管理對策

1.選人――個人和企業(yè)相互吸引

招聘是企業(yè)人才輸入的樞紐，招聘的好壞影響企業(yè)人才隊伍的質(zhì)量，因此，從源頭上控制90后員工的離職率，需要企業(yè)高度重視招聘流程。首先，企業(yè)需要改變招聘理念，由“找到最好的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白詈线m的人”。一方面，就員工能力而言，可以使他完成職位要求的工作，但又不會輕易完成，在這種情況下，工作帶來的成就感會使90后員工更加自信，從而帶來更多的工作投入；一方面，挑選個人價值觀與組織價值觀相符的員工，這是雙方合作的基礎(chǔ)。對于90后員工來說，他們更傾向于待在符合自己個性的組織，由此產(chǎn)生工作的內(nèi)在動機(jī)。其次，招聘環(huán)節(jié)既要專業(yè)又要靈活。專業(yè)是指制定科學(xué)的測驗環(huán)節(jié)和評價標(biāo)準(zhǔn)，能夠嚴(yán)格地測驗出90后員工的知識結(jié)構(gòu)和人格特質(zhì)等勝任能力；靈活是指在招聘的各個環(huán)節(jié)相輔相成，除了常規(guī)的測試外，可以設(shè)計非常規(guī)的游戲環(huán)節(jié)，激發(fā)員工興趣，以便看到他們的真實狀態(tài)。最后，招聘過程要公開透明。90后員工對暗箱操作非常反感，因此，公開透明的招聘過程能獲得90后員工對組織的好感?？傊?，招聘是90后員工認(rèn)識組織的第一步，在招聘階段獲得90后員工的好感可以有效降低員工的離職率。

2.用人――能力與工作相互促進(jìn)

90后員工更加注重工作的趣味性和挑戰(zhàn)性，因此，為了獲得90后員工更多的工作投入，企業(yè)在用工方面應(yīng)注意以下幾點。第一，能力與工作相互促進(jìn)。從90后員工離職原因，我們可以知道，過于簡單和壓力過大的工作都會使他們萌生退意，因此，企業(yè)應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)每個人的長處和崗位資格的匹配程度，使工作任務(wù)對其富有挑戰(zhàn)性卻不會造成很大的壓力，并在員工遇到困難時給予幫助，使其提高工作能力的同時獲得成就感，從而產(chǎn)生更大的工作積極性。

第二，崗位動態(tài)調(diào)整。在90后員工工作一段時間后，對現(xiàn)有工作得心應(yīng)手，產(chǎn)生疲勞。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該適時采取措施：一是晉升，賦予其更大的工作挑戰(zhàn)；二是崗位輪換，調(diào)整工作內(nèi)容。只有通過工作特征激發(fā)90后員工的內(nèi)在動機(jī)才會收到更好的工作效果。第三，及時的績效考核。在工作完成后，對90后員工進(jìn)行及時、公平的績效考核并給予獎勵和表揚會使他們感到自己的工作得到關(guān)注并獲得認(rèn)可，這會使他們以后更加努力工作。

3.育人――目標(biāo)和途徑共同明確

對于初入職場的90后員工來說，他們更注重自身的發(fā)展，但是由于對自身和環(huán)境的認(rèn)識不足，導(dǎo)致其頻繁跳槽和盲目擇業(yè)，針對這一現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該予以重視和指導(dǎo)。根據(jù)每個人的特點進(jìn)行個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工認(rèn)清自己的職業(yè)目標(biāo)和晉升通道，使員工看到自我實現(xiàn)的希望，從而產(chǎn)生工作的動力，而不是遇到困難就萌生退意。除外，企業(yè)應(yīng)為90后員工的自我實現(xiàn)提供支持。他們的學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，樂于接受新的事物，因此，提供各種類型的培訓(xùn)能為員工的成長提供很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。這樣不僅能提升他們的職業(yè)技能，更好地完成工作，提高工作積極性外，還能完善員工的知識結(jié)構(gòu)和個人能力，以便他們在發(fā)現(xiàn)目前的工作不符合自己的興趣或者不再能夠調(diào)動其積極性的時候能夠進(jìn)行崗位輪換，而不是選擇跳槽。所以，企業(yè)應(yīng)該擁有讓員工變優(yōu)秀的能力，從而促進(jìn)其發(fā)展，這是一個良性循環(huán)，企業(yè)應(yīng)該重視。

4.留人――物質(zhì)與心理雙管齊下

員工的頻繁離職會嚴(yán)重影響企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展。鑒于此，對人員的保留至關(guān)重要?；诩罾碚?，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素，軟硬兼施，雙管齊下。第一，物質(zhì)因素主要指員工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面，由于90后員工普遍受過高等教育，對薪酬的期望較高，若得不到滿足會產(chǎn)生心里落差。在薪酬制度方面，他們更認(rèn)同其公平性和合理性，若程序是公平的，盡管結(jié)果不盡如人意，也會接受。另外，多樣化的福利會帶來90后員工的好感。第二，非物質(zhì)因素。90后員工自我意識較強(qiáng)，團(tuán)隊合作能力較差，為了使其盡快融入該集體，企業(yè)應(yīng)該組織各種群體活動，促進(jìn)員工間的交流，形成良好的人際互動。此外，企業(yè)應(yīng)該有意識地通過工作環(huán)境和寬松的工作氛圍的建設(shè)，消除90后員工與組織的心里距離，用關(guān)懷輕松的家文化使90后員工產(chǎn)生歸屬感，從而產(chǎn)生更多地有利于組織的行為。其中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演著重要角色，他們不能再是高高在上，而應(yīng)主動與90后員工成為朋友，積極溝通并傾聽他們的訴求。

三、結(jié)論

誠然，由于社會背景和生活條件的不同，90后員工對“離職”有著自己獨特的看法和原因，企業(yè)應(yīng)及時了解他們的心理訴求做出調(diào)整，在選、用、育、留各方面做出努力降低企業(yè)離職率，實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

第五篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù)501833475552-

錄用人數(shù)33520130374

離職人數(shù)3520653170

期末人數(shù)***4-

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

通過上面的討論，我們可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。

所以我認(rèn)為月平均的方法計算離職率并不科學(xué)

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)后乘以100%。以公式表示：

離職人數(shù)

離職率＝X 100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。

[編輯]

離職率的計算

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52-

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數(shù)，所謂的累計在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。通過上面的討論，可以發(fā)現(xiàn)，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時期的累積在冊人數(shù)，即該時期內(nèi)的在職員工最多時的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數(shù)比上該時期的累積在冊人數(shù)計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結(jié)果更為“漂亮”，然而這種方法科學(xué)嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業(yè)的人員流動情況，它應(yīng)該是人員流動的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時間無關(guān)。