企業(yè)戰(zhàn)略管理案例

第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

——工商09109332110張強

【案例一】五糧液“醉酒”多元化

1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問題？答：（1）五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團無疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對其核心技術不了解。

（2）在安培納絲亞洲威士忌項目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質與技術無法跟上威士忌行業(yè)水平。

（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當?shù)仉娏o法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時斷時續(xù)。沒有詳盡仔細考察當?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。

（4）從宜賓市國資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進行實質性重組，最終把股權托管給宜賓天原集團。盲目買股卻不加經(jīng)營。

（5）入主華西證券，已與四川省國資局達成轉讓協(xié)議，卻在股權過戶前宣告終止，急于投資卻沒做完善的計劃。

（6）進軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團”本身的服裝采購賺取第一桶金，而忽視了來自集團外部的訂單。

（7）五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。然而時隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。

2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢和劣勢在哪？

答：（1）國內(nèi)的白酒市場自20世紀90年代后期已經(jīng)進入成熟穩(wěn)定階段，此時洋酒調味酒也紛紛進入中國市場，年輕的消費群體的飲酒習慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。

（2）五糧液在資本市場上又幾十億元躺在銀行里生利息，對投資者無法交代。

（3）五糧液為了在10年左右的時間里進入世界500強，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領域的跨國“航母”。

它的優(yōu)勢主要有：（1）五糧液集團具有品牌優(yōu)勢；（2）企業(yè)樹立的誠信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實力；（4）優(yōu)良的品質及新穎的包裝；（5）擁有一個精英團隊；（6）對市場的獨特洞察力，善于捕捉機遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神

劣勢主要有：（1）在白酒行業(yè)時間較長，對于其他行業(yè)認知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項目缺少區(qū)域優(yōu)勢和網(wǎng)絡渠道優(yōu)勢；（5）無法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價格上缺少優(yōu)勢

3、你認為企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應注意哪些問題？

答：（1）正確選擇實施多元化進展的時機；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學的確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標；（4）注意“協(xié)同效應”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實行多元化經(jīng)營的同時，必需確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱

4、五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

答：五糧液在在“多元致死”的說法再度流行時開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過了一系列的事實證明五糧液的多元化經(jīng)營中，除了與酒業(yè)密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實現(xiàn)盈利外，其他投資都沒有結出五糧液期望的收獲果實。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實施多元化戰(zhàn)略。在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，應盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關的業(yè)務，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無法掌握核心技術的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營過程中應做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡，最終達到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢傳遞核心競爭力爭強子品牌的競爭力。在發(fā)展多元化的同時絕對不能忽視市場的影響力，考慮競爭對手的多點競爭，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進。實施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實施的好可以增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實施多元化戰(zhàn)略也會削弱企業(yè)的競爭力，損壞企業(yè)的品牌形象。

【案例二】娃哈哈非?？蓸?/p>

1、娃哈哈集團在中國飲料市場上是如何實施多元化戰(zhàn)略的？

答：娃哈哈在中國飲料市場上最初是經(jīng)營營養(yǎng)液，接著進入果奶市場，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂”。第一，娃哈哈在中國飲料市場上采用的時一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸放c“兩樂”進行競爭時娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場上的良好品牌形象和強大的銷售網(wǎng)絡將非?？蓸范ㄎ挥谵r(nóng)村市場，實行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領農(nóng)村市場。第二，娃哈哈針對可口可樂在中國市場上的價格較亂而采用靈活的價格策略。第三，針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強大的宣傳促銷網(wǎng)絡，控制農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。第四，采取進攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場進軍，以守為攻，牽制對手，贏得主動。第五，擴大營銷隊伍，加強渠道維護，堅持走大眾化品牌道路。總的來說哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團又是如何做的？

答：在洋飲料進入中國市場后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時的娃哈哈并沒有對小公司的兼并而是正確的評估自身及對手的實力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時，也會帶來風險。一切都是為了實現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對方的底線、戰(zhàn)略。第二，強化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來說，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當做一個戰(zhàn)略加以對待，所以娃哈哈才能在激烈的競爭市場上站穩(wěn)。第三，實施多元化，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，才會使娃哈哈在競爭中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。

3、娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？

答：選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風險，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時應該做到以下幾點：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風險；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價值；第三，企業(yè)應充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實現(xiàn)銷售渠道的良好運營；第五，廠商之間實行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡；第七，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。最后我認為戰(zhàn)略就是有計劃、有計謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規(guī)模效應的追求。通過品牌延伸戰(zhàn)略服務企業(yè)的產(chǎn)品擴張，從而推進了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進行。

【案例三】聯(lián)想的跨國并購與整合1、并購給聯(lián)想帶來的益處如何？聯(lián)想在并購過程中是如何分析他所遇到的風

險？

答：益處：（1）并購后聯(lián)想可以從14%的毛利只是紅實現(xiàn)5%的凈利；（2）聯(lián)想并購后可以從IBM那得到國際市場的銷售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在筆記本上的技術；（4）從生產(chǎn)、研發(fā)到服務每個環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購上產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益（7）并購后的聯(lián)想有望躋身世界一流PC制造商

聯(lián)想主要從三個層面上分析了并購的風險：（1）市場風險。聯(lián)想認為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務人員不變，將總部設在美國就可以完全控制市場風險。（2）員工流失風險。聯(lián)想在這方面主要做了兩個方面的工作。第一，對IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在PC機主業(yè)務上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務如何整合。這也是聯(lián)

想遇到的最大的風險，聯(lián)想認為雖然語言和文化背景不同但是兩家公司的工作語言是相通的，管理模式也是在一個層次上的，可以實行業(yè)務的整合。第二，雙方的業(yè)務是互補的，減少了碰撞的機會，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務銷售，以及區(qū)域市場都是互補的。因此雙方的業(yè)務關系整體上是以互補為主。第三，聯(lián)想與IBM進行合作盡量做到，坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。

2、你認為像聯(lián)想這樣國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當

進行哪方面的風險評估呢？你對此有何建議？

答：我覺得采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應當從以下幾個方面進行風險評估。

（1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。（2）財務控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實現(xiàn)企業(yè)并購的財務協(xié)同價值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財務風險。（3）企業(yè)的管理風格不同時的有效工作關系的建立；從語言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個層次的管理模式。此外還有對并購公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關鍵人才的流失等。

3、聯(lián)想在并購中進行了哪些整合？你認為整合在并購中的意義和作用如何？請

予以說明。

答：（1）聯(lián)想在并購IBM之前經(jīng)過了ERP的業(yè)務整合，使得兩個公司的工作語言相同，管理模式在一個層次上，從而實行業(yè)務的整合。（2）聯(lián)想認為雙方的業(yè)務是具有互補性的。第一，IBM—PC事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大

客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費類市場。第二，IBM的主要客戶在美國，而聯(lián)想主要客戶在中國。此外，IBM最擅長的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺式電腦。（3）聯(lián)想的董事會主席與IBM—PC部門派出的CEO做到坦誠、尊重、妥協(xié)，避免中國人與美國人的沖突，而引起的隊伍分化。

作用及意義：（1）沒有成功、有效的整合就不會有成功的并購。一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身，而在于忽略了對購并以后的公司進行合理的整合。（2）沒有進行有效的品牌、文化、技術的整合與管理，導致一段時間質量問題捆擾企業(yè)，勢必會引發(fā)品牌形象危機。（3）花更長的時間對并購的公司進行全面整合，才能適應新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會影響到被并購企業(yè)的運作，才能大大減少企業(yè)的財力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進行充分有效整合與管理，將導致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機。（6）只有進行有效的整合才能是企業(yè)增強市場的力量，客服進入新市場的障礙，才能形成協(xié)同與合力。

第二篇：最新企業(yè)戰(zhàn)略管理案例

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

一、無錫市豬肉批發(fā)交易市場戰(zhàn)略管理分析

一、企業(yè)簡介：

無錫天鵬集團公司所屬豬肉批發(fā)交易市場位于錫澄路256號，成立于1990年，主要業(yè)務內(nèi)容是向市場提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。多年來，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售占無錫市總量的60%以上。但是，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴重困難，面臨生死考驗。

二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機會

1、環(huán)境的變化

隨著社會的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進步，人民生活水平的提高，消費者的要求不斷提高，人們不再滿足簡單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對食品安全和衛(wèi)生的要求越來越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學健康的消費觀念。經(jīng)濟全球經(jīng)的影響，國際和國內(nèi)的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開始關注無錫市場，有迅速占領市場的趨勢。

2、威脅：

豬肉批發(fā)交易市場的那種簡單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費者的科學、健康的消費意識，交易市場提高檔次、變革創(chuàng)新勢在必行；再則，按市政府對白條肉“零點行動”的倒計時的有關規(guī)定，交易市場時刻面臨生存的危機；國際化大型超市的不斷進入，搶奪了很多消費者，市場份額逐年下降。

3、機會

集團公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場競爭力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務的有效的獨特性。集團公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標準來規(guī)范豬肉交易市場的行為，經(jīng)營維護好品牌，抓住消費者，保持或減小市場份額的損失。

三、企業(yè)的競爭特征

1、交易市場經(jīng)營業(yè)務主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場供應主要渠道，是無錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢。

2、豬肉批發(fā)市場交易市場的產(chǎn)品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢。

3、批發(fā)交易市場的社會責任是為社會提供優(yōu)質、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。交易市場的市場內(nèi)涵實質就是服務，努力為場內(nèi)經(jīng)營者提供更優(yōu)質、周到的一條龍服務，并責任規(guī)范市場行為，盡心盡力維護企業(yè)的市場形象，而獲得最大的合法利潤，這是企業(yè)的最終目的。

四、競爭對手分析

1、同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠，有一批忠實的特定消費者，隨著社會的發(fā)展，科技的進步，技術含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場份額。

2、國際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標準、價廉、直觀、規(guī)范、購物環(huán)境舒適等特點迅速占領市場，吸引了多數(shù)消費者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴格，搶奪了很多豬肉交易市場的老客戶，這是目前最大的競爭對手。

3、替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是粗變細、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點，對新鮮肉消費市場形成一定沖擊。

二、北內(nèi)集團

從案例中可以知道,北內(nèi)是一家國有企業(yè),以生產(chǎn)發(fā)動機為主的經(jīng)營業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴重困難，經(jīng)濟效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認為有以下幾個比較主要的原因：

1、典型的國有企業(yè)的通病，歷史形成的問題從國內(nèi)的國有企業(yè)的發(fā)展來看，北內(nèi)處于計劃經(jīng)濟模式向市場經(jīng)濟的過渡轉化過程，職工（包括領導）都處于用計劃經(jīng)濟模式、觀念、心態(tài)來思考市場經(jīng)濟的規(guī)律，沒有抓住市場經(jīng)濟的脈搏，這種慣性思維害了北內(nèi)，職工的思想觀念老化，領導決策層的經(jīng)營理念有問題。

2、產(chǎn)品市場是具有新陳代謝的性質，任何一個企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內(nèi)的發(fā)展史就是一個明證。

3、北內(nèi)的高速經(jīng)營指導方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營社會化服務的實體，和退休職工社會化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領導決策層缺乏經(jīng)營管理水平，不懂經(jīng)濟，這種作法是短期的，非長期的，是制標不制本的作法。

4、北內(nèi)發(fā)動機主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力，這是北內(nèi)對多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，很難確定北內(nèi)今后會是什么樣子，這四大產(chǎn)業(yè)能為北內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結構調整提供一個多元化發(fā)展思路 1

和實踐活動，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒有認定和表明企業(yè)的目標。

綜上所述，我認為北內(nèi)發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會需求和市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營探索時，需注意相關性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，貼近市場，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求和消費者的需求變化。在此基礎上，我為北內(nèi)制定一個戰(zhàn)略目標和公司戰(zhàn)略：

1、戰(zhàn)略目標：做發(fā)動機行業(yè)的領先者，立足國內(nèi)，關注世界在各個業(yè)務領域為利益相關者提供高品質的產(chǎn)品和服務，我們將以每日每時的不懈努力來實現(xiàn)這一目標。

2、公司戰(zhàn)略

1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，重視新品開發(fā)，抓住市場脈搏，踩著汽車時代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調整產(chǎn)品結構，著力市場營銷管理，保持或擴大市場占有率。汽車時代的到來，為北內(nèi)的發(fā)展提供無限商機。

2）關注經(jīng)濟全球化的發(fā)展，要適應全球化的大趨勢，推行“共生”的新理念，要努力加強與世界范圍內(nèi)行業(yè)領先者的合作，重視競爭，強調相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢互補，達到雙贏模式，這是提高經(jīng)營管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強競爭優(yōu)勢，擴大市場占有率的具有操作性的發(fā)展之路。

3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實踐活動，要清楚認識發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。

4）通過政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關系，改變觀念，轉變思想，改善態(tài)度，使國營企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計劃。

5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項資源，建設構筑企業(yè)核心競爭力，激發(fā)潛力，增強后勁，進一步壯大實力，做強做大。

三、新興行業(yè)競爭戰(zhàn)略決策思路

從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術創(chuàng)新，消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會而產(chǎn)生的經(jīng)濟變化而形成的新的環(huán)境機會。

要制定新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，我認為首先要了解熟悉其結構特征，具體分析如下：

1、技術的不確定性。新興行業(yè)中有關產(chǎn)品的技術、工藝和操作都還不熟悉，需要經(jīng)常性的試驗和調整，存在重大的改進可能，為了使生產(chǎn)過程達到最有效率而在生產(chǎn)技術上進行創(chuàng)新，技術的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構造的改變，從市場上看，由于勢力相當?shù)母偁幷咻^小，所以企業(yè)在定價上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費者對新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認為第二代或第三代技術將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，他們等待產(chǎn)品成熟與技術的設計方面趨向標準化。

2、標準不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時，有關行業(yè)活動、行業(yè)關系、行業(yè)評判等統(tǒng)一被接受的標準尚未形成，因此采取首先進入市場戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標準的基礎，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢。這種“在位”優(yōu)勢將會阻礙其他潛在競爭者進入市場的有力障礙。

3、戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務設計、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術，同時，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關競爭對手、消費者特征、行業(yè)結構和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實施恰當戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績上形成突圍。

基于以上幾個特征，我認為要以下幾個方面制訂戰(zhàn)略：

1、需要促進行業(yè)結構形成。在新興行業(yè)的問題上，首先應考慮企業(yè)是否有能力促進行業(yè)結構趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠的行業(yè)地位。

2、形成供應銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關系，通過摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨特優(yōu)勢的供銷關系。

3、確定適當進入時機。在企業(yè)形象和聲譽對該行業(yè)產(chǎn)品的購買者至關重要時，企業(yè)先進入可提高企業(yè)的形象和聲譽；經(jīng)驗曲線在該經(jīng)營領域作用重大，先進入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗后進入的企業(yè)不易模仿；對于原材料供應商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。但是先進入也面臨巨大風險。初期競爭和市場細分可能會與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術結構與產(chǎn)品結構等方面如果投資過大，在轉變時就要付出高額的調整費用。另外技術變更也有可能使先進入企業(yè)的投資過時，而后來企業(yè)則可能擁有最新的技術和產(chǎn)品。因此，企業(yè)何時進入也是個風險問題。

四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營方式

答：威爾奇采用的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關閉，他對整個公司提出一個目標，向每個員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質量和卓越，通過這個戰(zhàn)略實話把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務放棄，轉入高利潤，高增長的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個業(yè)務單元都位于市場領導者地位，實現(xiàn)GE公司擁有最高市場資本總額的目標

五、肯德基和麥當勞的競爭

答：肯德基與麥當勞都是比較著名的跨國企業(yè)，兩個企業(yè)的實力相當，在競爭戰(zhàn)略中，采用迎頭并進，共生的戰(zhàn)略。其資源配置、內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營模式、營銷方式、壟斷程度和競爭方式、市場占有率等方面的比較都類似，因此二企業(yè)采取了迎頭并進，共生的戰(zhàn)略

六、西南航空公司

答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長，擅長管理入口周轉率，增加飛行次數(shù)，采用機場售票臺和自動檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動，以低成本低價格吸引消費者，從而提高市場份額和銷售額，形成競爭優(yōu)勢。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理(案例)

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企業(yè)的競爭.............1 山居小棧的經(jīng)營策略.............1 俄亥俄州牛排包裝公司...........1 住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略...........1 “菁菁校園”的未來.............1 紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........2 下面是某企業(yè)對其企業(yè)使命的描述。.......2 這是一位同學關于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。......2 下面是一位同學對一個汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。2

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。.........2 下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。2 TCI公司的選擇..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾.........5 3M公司在技術上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況............6 美國紅十字公司的業(yè)務使命是：..........6 納愛斯進入洗衣粉市場...........6 蒙牛'盯上'奶粉市場.............6 積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品銷量不斷增長.........6 南塔基特島甘露的營銷...........6 “霞飛”化妝品的促銷策略..............6 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略................6

1.“老牌”企業(yè)的競爭

海清啤酒成功地?如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢？ 13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制

定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。...............2 14.中國平安保險集團股份有限公司..........2 15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下........2 16.民營企業(yè)發(fā)展轉型期的戰(zhàn)略與變革.........3 17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略...........3 18.分析北京光合作用書房五道口店..........3 19.北大青鳥...............3 20.中國農(nóng)業(yè)大學繼續(xù)教育學院..............3 21.北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團公司............3 22.一家服裝經(jīng)銷商..........3 23.牡丹中油國際信用卡.............3 24.牛排包裝...............4 25.某小區(qū)共有人口30000人.........4 26.任志強：房地產(chǎn)市場.............4 27.中國平安保險集團股份有限公司..........4 28.悅來企劃...............4 29.宜家出走馬甸變臉...............4 30.如何以弱勝強............4 31.北京樂跑...............4 32.福州大通公司............4 33.長安商場...............4 34.平價超市：..............4 35.加油站..........4 36.海濱賓館...............4 37.泛美航空公司............5 38.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........5 39.本田的競爭優(yōu)勢..........5 40.俄亥俄州牛排包裝公司...........5 41.TCI公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略.......5 42.耐克的生產(chǎn)政策和程序...........5 43.萊凱公司的競爭戰(zhàn)略的選擇..............5 44.從諾基亞談企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機.....5 45.簡述你對企業(yè)核心能力的理解............5 46.從英特爾公司的主要業(yè)務談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識...........5 47.聯(lián)邦捷運公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用電氣公司多元化經(jīng)營方式............5

問題：1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境？

答：(l)S：產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95%；全?。?0寫)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W：銷售隊伍不太雄厚．市場沒有進行細分，產(chǎn)品沒有特色；(3)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；⑷T：來自于金杯啤酒的競爭壓力。2．如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？

答：營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身竟爭能力的關健和核心之所在。在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立稱定的銷售渠道是其主要弱點。

3海清啤酒應采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？答：(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。

〔3)職能戰(zhàn)略層次上．宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯加強促銷活動。2.山居小棧的經(jīng)營策略

山居小棧位于一個著名的風景區(qū)邊緣??羅生對近期旅游局發(fā)布對當?shù)赜慰偷恼{查結果很感興趣：

1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；

2．40％的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃； 3．66％的游客在當?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要； 5．38％的游客是第一次來此地游覽。

得到上述資料后，羅生反復思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營？如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略？問題：1．導致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么？

答：對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因：旅游局對當?shù)芈每偷恼{查結果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間 2．你認為山居小棧的發(fā)展前景如何？

答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場定位 3．如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面？

答：(1）注重服務：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務。(2）特色經(jīng)營：現(xiàn)實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色。

(3）加強營銷力度：40%的游客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅游機構和訂房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：?? 問題：上案例說明如何實現(xiàn)低成本。

答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。4.住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略

Motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業(yè)中參與竟爭的市場定位恰恰相反。?? 結合該例談談你對集中化戰(zhàn)略的認識。

答：1．集中化戰(zhàn)略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰(zhàn)略都可能取得成功。

2．只要市場包含多樣化的細分市場，就有采取兩種集中化的可能。

3．一定要根據(jù)市場細分的情況決定自己的目標市場定位，將精力集中于自己的目標顧客。

4．集中化戰(zhàn)略的實施必須要使目標市場足夠大。5.“菁菁校園”的未來

“菁菁校園”是一所新型的私立學校，??

問題：1．你認為“菁菁校園”的未來應如何定位？答：

1、即使普通課程占學校全部營業(yè)收入的70%，仍不贏利，學校的運轉難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競爭對手，因此，未來的定位應充分利用品牌的優(yōu)勢，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，分散風險；引入市場化競爭機制，保持學校的活力和競爭力。才能保持品牌。

2.“菁菁校園”的項目組合如何發(fā)展？

答：通過客觀評價項目組合，具有一定的關聯(lián)性，項目組合的發(fā)展應以普通課程為基礎，適當增加特殊課程，逐步過渡到以開設特殊課程為主。1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。

2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。

3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。3．你認為“昔著校園”的運營管理應如何改進

答：

3、問題：暑期過于繁忙，設施不足，而淡季則設備人員閑置。無法找到足夠指導老師。解決方案：

（1）引入先進的技術和運營管理方式，使人、財、物有機結合，合理分配資源，提高有限資源利用率。

（2）合理設定項目組合、制定完善的教學計劃，使淡旺季節(jié)相對平衡發(fā)展。解決設施設備不足。如解決課程編排上的沖突。

（3）招聘、培訓、借用和調配教學、管理人員，建立相對穩(wěn)定教職工對伍。（4）特色經(jīng)營，提高服務質量：現(xiàn)實表明普通課程難以維持學校的運轉，因此應針對自己的市場定位突出特色。

（5）加強營銷力度：應加大對學校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進行商業(yè)運作。（6）合理設計收費標準，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。6.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織

位于佛羅里達州的李·紀念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，?? 結合本例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。

答：1．該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。

2．醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點。該兩所醫(yī)院正是結合這一要求制定戰(zhàn)略目標，加快病人康復。

3．企業(yè)的組織結構要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業(yè)戰(zhàn)略的典范。

4．組織如何適應戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施中最難處理的，因此凡實施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調整企業(yè)的組織結構。

5．戰(zhàn)略實施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。7.下面是某企業(yè)對其企業(yè)使命的描述。

請你根據(jù)對企業(yè)使命的理解及其表述要求，分析該企業(yè)使命的主要構成。同時請你分析該企業(yè)的使命表述有什么問題，應當怎樣改進？

以優(yōu)異的產(chǎn)品和周到的服務，滿足全社會成員日益增長的現(xiàn)代化生活的需要。?? 答：該企業(yè)的使命主要包括企業(yè)的生存目的和經(jīng)營哲學。前面兩句話表明了企業(yè)的生存目的，突出了對為顧客及社會所提供的價值。不足之處在于：

(1）對于企業(yè)生存目的的描述，強調了產(chǎn)品，但這一產(chǎn)品可以為顧客提供的價值卻描寫不足。

（2）過于籠統(tǒng)，沒有突出本企業(yè)的特點，其他企業(yè)也可以用這樣的語言來描述。（3）從中看不出企業(yè)對將來的業(yè)務領域和前景的展望。（4）對企業(yè)經(jīng)營哲學的描述也比較籠統(tǒng)。

8.這是一位同學關于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。

請你根據(jù)所學的理論進行點評，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進意見。

1．企業(yè)情況：

企業(yè)名稱：福州大通機電股份有限公司?? 答：長處：

1．對市場從不同角度進行了細分。

2．對宏觀環(huán)境因素指出了兩個關鍵因素，一是中國經(jīng)濟的發(fā)展，二是指出我國是一個缺銅的國家，國家的政策將對該行業(yè)產(chǎn)生重要影響，這是政治法律因素。3．對行業(yè)特點進行了明確的概括。4．明確指出了企業(yè)的具體競爭對手。不足之處：

1．本企業(yè)的產(chǎn)品市場領域屬于哪個細分市場沒有明確說明。

2．行業(yè)特征還可分析得更深入一些，如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品轉換成本，以及行業(yè)的生命周期等。

3．對競爭對手的分析還可更準確一些，主要是對戰(zhàn)略集團的理解不夠。

9.下面是一位同學對一個汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。請你根據(jù)對企業(yè)使命與公司戰(zhàn)略的理解，分析該同學的設計與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應當如何改進？?? 答：長處：

1．明確描述了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標，并且用高度概括性的語言進行了描述。2．對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做了一個清晰的勾畫。3．企業(yè)使命的描述突出了顧客的價值。不足之處：

1．企業(yè)使命的描述對顧客價值的分析沒有突出能為顧客帶來什么樣的好處或價值。誰都希望同用戶作永遠的朋友，但通過什么來維持朋友呢？

2．戰(zhàn)略目標有一個總目標，還缺乏必要的措施即主要的子目標，如穩(wěn)定客戶群的建立，服務項目和服務水平如何提高等。同時目標的描述還可以便于測量，最好能有幾個關鍵的數(shù)據(jù)。

3．戰(zhàn)略規(guī)劃是一個全方位的多元化戰(zhàn)略，沒有突出主要的業(yè)務，看來有點面面俱到。

10.某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，??

請你就上述幾個事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關的問題，哪些不是，并說明你的理由。

答：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展間題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種確定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，因為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結構和經(jīng)營方式，是一個比較難以迅速作出是或否的問題。

11.下面是一位同學對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對下面的分析進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。??

答：長處：

1．分析了一個宏觀關鍵因素―一科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個競爭對手并對其進行了比較深人的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當?shù)?，這一點值得其他同學借鑒。不足之處：

1．對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2．對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深人的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務雖然都與汽車有關，但產(chǎn)品的特點不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對手。

4．雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深人，建議進一步了解一下北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認識和認同情況；目前使用比較多的機油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機油的平均更換率等。12.TCI公司的選擇

TCI通信公司美國最大的有線電視供應商。??

根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)以及對公司戰(zhàn)略的認識。

答：1．這實際上是公司戰(zhàn)略要解決的問題，是成長型戰(zhàn)略的選擇問題，需要在專注與多元之間作出選擇。

2．實行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評價自己的實力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調整的難度。當然最主要的還是要考慮企業(yè)的資源是否能夠支持其進行多元化。如本例，企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務目前還很難贏利，但發(fā)展它又需要相當數(shù)量的資金和資源，因而堅持做好主業(yè)才是正確的選擇。

13.下面這個材料是一位同學對自己家附近的一個加油站進行調查后，為其制定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標。

請你根據(jù)該同學的方案，客觀地進行評價，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。

我家附近有個汽車加油站，地理位置在南二環(huán)的主路邊上，因是交通要道，??利用現(xiàn)有加油站的經(jīng)營體制，發(fā)揮主觀能動性，盤活加油站，增加銷量，擴寬市場，是我這個站長重要的工作任務，也是衡量這個站長合不合格的主要指標。

答：1．本設計的主要優(yōu)點是對戰(zhàn)略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業(yè)進行目標分解。

2．不足之處：沒有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標的描述還有些片面，如果能有個系統(tǒng)的描述會更好。

3．關于企業(yè)使命的描述應當以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業(yè)的經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。14.中國平安保險集團股份有限公司

是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為－體的綜合性金融服務集團，?公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創(chuàng)新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。請你回答以下問題：

1．哪些話描述了平安的生存目的？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。2．在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？

3．哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

答：1．企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

答：2．對員工負責，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。答：3．愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下

某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟適用房住戶占70％。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：

現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經(jīng)營項日、價格、特色、宣傳口號。

下面是一位同學在該小區(qū)的投資方案，請你根據(jù)競爭戰(zhàn)略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。我選擇在C點處開設健身中心。

1．地點分析：以A、B、C三點在區(qū)域內(nèi)的位置分析，A點處于經(jīng)濟適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對經(jīng)濟適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營經(jīng)濟的、便民的場所；B點位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟適用房區(qū)域，但是同時也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；C點位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營門類的場所。

2．投資方案：中型健身會所。

3．經(jīng)營項目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．價格體系：

健身運動類（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員（3000元），季度卡會員（8。元），月卡會員（300元），次卡會員（20元／次）。場地類（包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎設施）采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員（300。元，10元／小時），金卡會員（2000元，15元／小時）銀卡會員（1000元，20元／小時），臨時會員（25元／小時）

餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會員在會所運動期間提供免費的優(yōu)質礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質相配套的膳食配餐資料。5．經(jīng)營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務。

6．經(jīng)營使命：普及科學的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業(yè)的知識和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質的服務，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。第四，針對特定消費人群，開發(fā)相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

18.分析北京光合作用書房五道口店

主要優(yōu)點：對書店的競爭對手進行了比較明確的分析。

不足之處：①沒有明確的進行外部環(huán)境分析，沒有指出其他主要宏觀影響因素，其實主要宏觀影響因素是社會文化因素。來這種書店的人大多是一些有一定品味的收入比較高又喜歡閱讀的人；②對行業(yè)的競爭特征沒有進行分析，圖書目前已經(jīng)有了比較明確的市場細分，書店的主要競爭特征是差異性，到不同書店的人群是有不同目的的，由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場中的夾縫，因而競爭不是很激烈，但定位很重要。③作品的重點是在對書店本身進行寫實描寫，而沒有站在企業(yè)環(huán)境的角度進行分析，這是7．經(jīng)營目標：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會所，帶動社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個會員數(shù)量突破兩萬的社區(qū)健身會所。

8．宣傳口號：您的健康，我們的責任，讓我們一起動起來！2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍！答：長處：

1．選點與競爭戰(zhàn)略相適應，實行的是差異化戰(zhàn)略，針對于收入較高的人群。2．經(jīng)營項目現(xiàn)價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。

3．企業(yè)使命、經(jīng)營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。主要不足之處：

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號可再簡潔一些。

16.民營企業(yè)發(fā)展轉型期的戰(zhàn)略與變革

經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，?? 1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩(wěn)順利調整和人力資源系統(tǒng)的構建 3.符合公司實情的資本運作思路請你對上面三個問題提出你的看法。

分析：

1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標的設定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇；戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。

2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：（1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。（2）人力資源管理機構設置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。

如果公司高層要平穩(wěn)順利調整，（1）平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。（3）以老帶新，采用權利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運作思路（1）及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉換。使經(jīng)營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權單—的模式。（2）借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權多元化和流動化。產(chǎn)權多元化和流動化可構成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。

（3）上市。增加融資手段。（4）實施財務戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。

（運用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務戰(zhàn)略的知識進行分析，彈性大）17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略

“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。??

那么，常經(jīng)理應該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢？分析：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務發(fā)展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱撘磺许槕袌鲂枨?。

在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當?shù)囊龑?，我想常?jīng)理會不難作出選擇的。首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。

第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關鍵在于找準客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。

主要缺陷；④對于書店的業(yè)務特色沒有進行分析，如書店所經(jīng)營的書的品種范圍，經(jīng)營規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。19.北大青鳥

A：①明確了外部宏觀因素的分析；②明確指出了主要競爭對手。B：不足之處：①對外部客觀環(huán)境因素分析面面俱到，沒有突出重點。實際上主要影響因素是技術因素，因為IT行業(yè)與新技術密切相關；②對行業(yè)競爭特征幾乎沒有進行分析。IT培訓具有起點低、專業(yè)性不強和大眾化的特點，因此行業(yè)的競爭進入障礙較低，目前IT培訓行業(yè)細分不是很突出，但有一些。近來有向高端轉移的趨勢；③主要競爭對手雖然指出來了，但沒有進一步分析，在本文中對戰(zhàn)略集團的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于構不成威脅，所以不能算是真正的競爭對手，而清華萬博又更偏重于應用培訓，這與北大青鳥的基礎型人才培訓有一定的差異。20.中國農(nóng)業(yè)大學繼續(xù)教育學院

主要長處：對該教育機構所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點進行了明確的分析。

不足之處：①對于宏觀環(huán)境的分析沒有歸納準確，成人的農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應當是經(jīng)濟因素，即社會發(fā)展到一定程度需要進行自我學習和終身學習，并且受教育者有一定的經(jīng)濟收入用于支付教育費用，其次是國家政策導向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃；②行業(yè)競爭特點分析的不夠深入，沒有突出成人教育培訓市場的特點。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性，又有一定的價格彈性，顧客容易受價格驅動，即轉換成本較低，該行業(yè)的進入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況。既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細分，近年來，成人教育培訓機構發(fā)展較快，數(shù)量較多，競爭比較激烈；③主要的競爭對手沒有明確提出來。21.北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團公司

長處：①比較準確的描述了企業(yè)使命，突出了顧客價值---高品位生活氛圍的營造；②對于企業(yè)戰(zhàn)略目標，提出了爭創(chuàng)北京市50強的目標；③戰(zhàn)略措施提的比較具體。

不足之處：首先所提的方案可能不是本人經(jīng)過思考得出的，而是直接從企業(yè)網(wǎng)站上或企業(yè)的文件中拿來的。此外還表現(xiàn)在：①企業(yè)使命中關于生活空間的價值體現(xiàn)不足，即該房地產(chǎn)企業(yè)能夠給大眾帶來的價值描寫不太充分；②戰(zhàn)略目標中只提到北京市50強，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導產(chǎn)業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的主營業(yè)務有矛盾；③戰(zhàn)略措施提的太具體，有些已經(jīng)不屬于戰(zhàn)略層面上，且與北京市的50強目標如何實現(xiàn)沒有對應關系；再有，房地產(chǎn)市場也是一個多層次的市場，企業(yè)的使命和目標以及戰(zhàn)略措施應當體現(xiàn)所針對的目標顧客群才好。22.一家服裝經(jīng)銷商

A：優(yōu)點：①企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施都比較明確；②對企業(yè)戰(zhàn)略目標的數(shù)據(jù)可以量化，可以度量。B：不足之處：①企業(yè)使命的描述突出了制造服裝，而沒有把為顧客提供的價值突出出來，所以給出的描述幾乎所有的企業(yè)都可以使用；②從戰(zhàn)略目標上看不出企業(yè)的主要追求，主要的目標顧客群是誰不很清楚，所有戰(zhàn)略目標定的比較蒼白。③戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略目標沒有必然的對應關系。經(jīng)銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么經(jīng)銷與營銷方案，如何開發(fā)用戶群等都沒有分析。23.牡丹中油國際信用卡

（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？參考答案：中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于合作營銷式合作，具體的講是其中的促銷合作。

（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？

參考答案：中國工商銀行得到的利益主要有：擴大信用卡持卡人數(shù)量；把中國石油的資金管理歸入中國工商銀行，將中國石油作為一個穩(wěn)定的大客戶，并在此基礎上開展增值理財業(yè)務；

中國石油總公司得到的利益主要有：擴大消費人群，鞏固回頭客，免去收現(xiàn)金與找零，及將現(xiàn)金存入銀行的麻煩，減少經(jīng)營成本，可以將部分財務活動轉為銀行（如代開發(fā)票等）（3）試總結該種合作成功的條件。

參考答案：成功的條件：①雙方存在共同的客戶群；②合作雙方的業(yè)務存在某種相互促進的關系。如本地中金融產(chǎn)品的服務與石油產(chǎn)品銷售服務有一定的聯(lián)系性（相關性）。銷售石油產(chǎn)品需要資金，而資金的運用又是銀行的服務內(nèi)容。

24.牛排包裝

（1）該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？

參考答案：該公司采用的是成本領先的競爭戰(zhàn)略，通過對企業(yè)生產(chǎn)流程的重新組合（改進設計型、生產(chǎn)創(chuàng)新型）達到降低成本提高競爭能力的目的。

（2）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運用？

參考答案：主要有兩個方面保證成本降低：①從整個成本面的角度進行分析，將影響成本的最大影響因素----屠宰過程進行重新安排，大大降低了活牛的運輸費用；②從物料消耗費用進行改進，將零售商分割改為生產(chǎn)過程中分割，減少消耗。25.某小區(qū)共有人口30000人其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30%。31.北京樂跑

作業(yè)的長處：1：對本企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務與市場領域清晰的點了出來，這實際上是對行業(yè)進行市場細分的結果。2：分析了一個宏觀關鍵因素----科技因素，指出，隨著技術的進步，對輪胎、機油的要求也越來越高。3：明確指出了企業(yè)的兩個競爭對手，并對其進行了比較深入的分析，明確了：米其林輪胎將對其構成重大威脅，而另一個對手對其威脅要小一些。4：將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當?shù)?，這一點值得其他同學借鑒。

不足之處：1：對市場的總體情況（細分情況）沒有做簡單的分析。2：對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。3：對行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。4：雖然文章提到了技術因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟適用房住戶占70%。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。在該小區(qū)門口有一家咖啡館，采取以下定位方案：

（1）目標顧客。以商品房住房中的50%為目標，為其提供小憩、會客等服務

（2）咖啡館的規(guī)模。以20張桌子、60個座位為限，平均目標上座率為30%。

（3）咖啡館的主要服務項目有現(xiàn)磨咖啡、各種冰咖啡、特色飲品、若干種快餐、西餐點心。

（4）服務情況。專人領座，人手一份菜單、隨身衣物和物品保管服務、免費無線上網(wǎng)，每張餐桌配備供客人隨時使用的紙筆。店堂空調溫度適宜，播放柔和、舒緩、高雅輕聲的音樂。服務人員衣著整齊、彬彬有禮。

試分析該咖啡館采取的競爭戰(zhàn)略類型？采取該種戰(zhàn)略應具備哪些條件？

該店的價格水平會定在什么水平，為什么？字數(shù)控制在1000字以內(nèi)。26.任志強：房地產(chǎn)市場問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？

參考答案：有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

參考答案：應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但是具體到每個企業(yè)，這要看他們的目標市場定位。

（3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考答案：大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。

27.中國平安保險集團股份有限公司請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

參考答案：企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學？

參考答案：對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負責，回饋社會，建設國家。

（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？

參考答案：愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”。

28.悅來企劃

問題：參考答案：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？這是一種不相關的多元化；

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？雖然贏利，但與集團的戰(zhàn)略意圖和目標不一致；雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。29.宜家出走馬甸變臉參考答案：

①企業(yè)戰(zhàn)略制定必須正確確定自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)，主要是為了降低成本；②戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗，戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改，戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。30.如何以弱勝強問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？集中化戰(zhàn)略。Intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。

（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？

首先是財務軟件的獨特需求存在，存在相應的細分市場。其次，Intuit一直強化在該領域的位置，有效地占據(jù)了60%左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。

（3）你認為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

繼續(xù)提高資源集中度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。

32.福州大通公司

長處：1：對市場從不同角度進行了細分，這一點在其他同學的作業(yè)中是比較少見的。2：對客觀環(huán)境因素指出了兩個關鍵因素。一是經(jīng)濟因素，中國的發(fā)展，對漆包線的需求將會增加，二是政治法律因素，我國是一個缺銅的國家，漆對環(huán)境會有一定的影響，將受國家政治影響。3：對行業(yè)特點進行了明確的概括。4：明確指出了企業(yè)的競爭對手。

不足之處：1：這位同學雖然對市場進行了細分，但本企業(yè)的產(chǎn)品市場領域屬于哪個細分市場卻沒有明確說明。2：行業(yè)特征還可分析的更深入一些。如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品的轉換成本以及行業(yè)的生命周期等，該同學認為該行業(yè)的進入壁壘較高，這一觀點值得商榷。3：對競爭對手的分析還可更準確一些。文中所談的一些競爭對手，既有面向高端市場的，也有低端市場的，只有與本企業(yè)的市場定位及實力相近的企業(yè)才是企業(yè)真正的競爭對手。33.長安商場

1：長安商場有兩種業(yè)務。分析中應當針對某種業(yè)務。

2：分析外部環(huán)境面面俱到，沒有抓住關鍵因素。針對百貨（或超市）業(yè)務，最為突出的是經(jīng)濟因素。

3：只停留在對企業(yè)過去經(jīng)營情況的敘述上，沒有把分析重點放在“未來”。

4：還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒有進行分析。

5：最后，對競爭對手的分析也不妥。除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業(yè)的進入是不太恰當?shù)?。其實長安商場的對面就是復興商業(yè)城，不遠處還有百盛購物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心，這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真的加以分析。答：(1)在分析備影響因素時要特別強調關鍵因素，該同學的作業(yè)分析了六個方面的挑戰(zhàn)，沒有做到重點突出，沒有指出關鍵因素，是該類作業(yè)的一個失敗之處。長安商場是以百貨為主要特征的零售商業(yè)，最為突出的外部環(huán)境因素是人們的購買力和購買習慣，即經(jīng)濟因素。為此應當分析人們的收入狀況、本地區(qū)人群的基本構成和消費習慣的變化。

(2)分析宏觀環(huán)境，主要是要對今后企業(yè)的環(huán)境情況作一個判斷．重點是“未來”。本份作業(yè)僅僅是對過去環(huán)境的一個介紹。

(3)還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒有進行分析。

(4)最后，對競爭對手的分析也不妥，除沒有明確指出其競爭對手外，更重要的是將競爭對手定位于外資企業(yè)的進入是不太恰當?shù)摹Ｆ鋵嶉L安商場的對面就是復興商業(yè)城，不遠處有百盛購物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心．這些是長安商場實實在在的競爭對手，應當認真加以分析。34.平價超市：

該作品的長處：1：經(jīng)營的商品種類比較明確，且符合成本領先的要求。2：宣傳口號寫的比較好，突出了該超市的物超所值。3：特色比較明顯，體現(xiàn)了平價要求。

不足之處：1：缺少對該超市的市場預測，即有多少目標顧客，每個顧客的目標消費是多少等。2：沒有對健身房的方案進行經(jīng)濟分析，因此，選擇超市的決定依據(jù)不足。3：價格不低于普通超市的觀點似乎不太現(xiàn)實，因為顧客更多的是在方便的條件下的低價。35.加油站

長處：1：戰(zhàn)略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰(zhàn)略目標做了比較詳細的分析。

不足之處：1：沒有對企業(yè)的使命進行概括。2：戰(zhàn)略目標的描述還比較少。如目標顧客群如何鞏固、目標利潤情況等，該作品是對所給的數(shù)據(jù)進行整理。3：題目中所說的車輛等待時間實際上是車輛加完油后的停留時間，這是一個市場機會。

1.本設計的主要優(yōu)點是對戰(zhàn)略目標的描述比較具體明確，具有可檢驗性，也易于企業(yè)進行目標分解。

2.不足之處:沒有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標的描述還有些片面，如果能有個系統(tǒng)的描述會更好。

3.關于企業(yè)使命的描述應當以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來什么好處。此外還應當描述企業(yè)的經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。36.海濱賓館

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應對張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（2）聚焦化戰(zhàn)略。

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業(yè)務考慮分包出去。

37.泛美航空公司

（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考答案：

（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。

一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。

三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。答：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系的基本原則是組織的結構要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動電話的領先者，其戰(zhàn)略目標是要在相當長的一段時間內(nèi)保持行業(yè)的領先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動地調整自己的組織結構。

企業(yè)組織結構適應戰(zhàn)略有三個標準：即產(chǎn)生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢，具備催人奮進的精神張力。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）

（2）試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。

答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業(yè)應該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業(yè)領先地位的企業(yè)更應該注意這一點，否則就會付出較大的代其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。

最后，當戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調整。38.紀念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織

位于佛羅里達州的李·紀念醫(yī)院和-----------使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本例談談企業(yè)在戰(zhàn)略實施中應注意的問題。實例表明：

1.該兩所醫(yī)院都是急診護理醫(yī)院，這一特點決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是第一位的。

2.醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點。該兩所醫(yī)院正是結合這一要求制定戰(zhàn)略目標，加快病人康復。

3.企業(yè)的組織結構要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務流程重組，實際上就是調整組織結構以適應企業(yè)戰(zhàn)略的典范。

4.組織如何適應戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實施中最難處理的，因此凡實施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調整企業(yè)的組織結構。

5.戰(zhàn)略實施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。39.本田的競爭優(yōu)勢

日本本田公司在汽油發(fā)動機技術方面的專長：-------------本田公司戰(zhàn)略的認識是如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的？實例表明：

1.企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是核心能力。

2.核心能力的創(chuàng)建有兩種：創(chuàng)新與整合。本田公司采取的是整合，是通過技術的功能性配合整合出新的能力。

3.本例中本田公司是將汽油發(fā)動機方面的優(yōu)勢與營銷方面的優(yōu)勢整合在一起。4.本田在營銷方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：-------------一舉超越了先前的行業(yè)領先者。

根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低成本。答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。

41.TCI公司所擁有的資源和機會及戰(zhàn)略

美國最大的有線電視供應商通信公司TCI。------------通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務。

根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)

答案：1．在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項業(yè)務都要采取發(fā)展的態(tài)勢，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務為主。2．在一定時期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務取得重大成功。3．戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務更有得可圖。42.耐克的生產(chǎn)政策和程序

當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）--------使其獲得可以預測的現(xiàn)金流量是耐克的一項嚴格的政策。

根據(jù)該公司的實例談談你對戰(zhàn)略實施的認識。

答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實施要涉及多個方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。

2．戰(zhàn)略實施要把影響企業(yè)總體目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實施的重點，采取切實的措施確保其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時具體的業(yè)務要采取具體的對策。

3．該公司采用的是業(yè)務外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質量及按時交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實的措施。4．不同的業(yè)務外包形式其管理重點不同，該公司采用了不同的作法。43.萊凱公司的競爭戰(zhàn)略的選擇

萊凱公司是一家設計、開發(fā)、銷售運動鞋，----------還因為高度專業(yè)化、技術革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？

答：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。

目標集中化戰(zhàn)略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（觀點基本完整的給6—7分，結合實際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）44.從諾基亞談企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機

從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，----------似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。

（1）試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系。價。

45.簡述你對企業(yè)核心能力的理解

面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向創(chuàng)新。--------------不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。

根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。

答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）

46.從英特爾公司的主要業(yè)務談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識

20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務，--------------轉而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。

就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務。47.聯(lián)邦捷運公司

聯(lián)邦捷運公司是從事快遞業(yè)務的公司。-----------------所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國的任何一個地方，而價格只有13美元。根據(jù)該安全分析如何采用低成本戰(zhàn)略。

答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，通過業(yè)務細分和重組，改善了成本結構，大幅度降低了總的成本。3．該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，通過集中分撿，降低了運輸環(huán)節(jié)，減少了航空運輸機和商業(yè)運輸機投遞的運輸費。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。48.西南航空公司

西南航空公司將它的價值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務。

-----------------因為它們必須開展所有與下列服務相關的活動：餐飲服務、座位安排服務、高級服務航線間行李檢查、計算機定票系統(tǒng)。根據(jù)以上資料分析該公司所采取的競爭戰(zhàn)略。

答：1．該公司采用的是目標集中的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細分市場存在且足夠大。由于航空運輸?shù)哪繕耸袌鲂枨罂梢约毞譃樽非蟮蛢r格和追求優(yōu)質的服務，但追求快速服務、減少等待時間的顧客占有相當大的市場份額。3．采用了低成本戰(zhàn)略，就必須對其價值鏈進行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構成本主體的成本項目進行壓縮具有重要意義。

49.通用電氣公司多元化經(jīng)營方式

當杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，-----------1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰(zhàn)略？答：1．威爾奇采用的是多元化戰(zhàn)略。（答采用的是收縮戰(zhàn)略也算正確）

2．由于多元化戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的資源，因而企業(yè)應盡可能避免過度多元，保持多元化的幾項業(yè)務都處于比較領先的優(yōu)勢地位。

3．威爾奇給多元化一個標準，即多元化的各項業(yè)務如果盈利性較差或競爭能力不強，必然給多元化帶來困難。

4．為有效實現(xiàn)多元化，在執(zhí)行中有需要先進行一些戰(zhàn)略收縮。50.哈里斯公司對其相關利益群所作出的承諾

哈里斯公司是一家在全球范圍內(nèi)為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)服務的一家大型供應商，----------從而我們才可能維持穩(wěn)定的就業(yè)和創(chuàng)造新的工作機會。

根據(jù)上述資料談談你對表述企業(yè)使命的認識

答：1．企業(yè)使命的主要內(nèi)容有：企業(yè)的生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。企業(yè)生存目的主要是為顧客提供某種價值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內(nèi)容。

2．企業(yè)使命應對企業(yè)內(nèi)部和外部的各種群體表示明確的態(tài)度。這些群體至少應包括企業(yè)的目標顧客、企業(yè)的供應商、企業(yè)的股東、企業(yè)的職工以及對企業(yè)所在的社區(qū)。

3．企業(yè)使命表述對不同的群體要突出相應的態(tài)度和形象。4．企業(yè)使命的表述要能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供指導。51.3M公司在技術上的跨單位合作

在3M公司，位于世界上100多家3M實驗室的技術人員們已能夠進行合作的開放式的工作，------------這三個子公司中的每個公司都是服務于多個市場。根據(jù)上述事例談談你對戰(zhàn)略實施中組織變革的認識。

答：1．企業(yè)組織要適應企業(yè)戰(zhàn)略的需要，這是戰(zhàn)略實施的一個重要問題。

2．該公司采用了矩陣結構的組織來進行研究與開發(fā)管理，適應了企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)研究與開發(fā)工作的進行，加快了技術革新的步伐。3．臨時組織要服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。

52.分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況 2002年9月11日，金山公司打響了5年來殺毒軟件業(yè)價格戰(zhàn)的第一槍。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況（根據(jù)五種力量模型分析法的原理）

答：該產(chǎn)業(yè)的競爭比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個緩慢增長期；產(chǎn)品的轉換成本相對較低。（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）53.美國紅十字公司的業(yè)務使命是：

改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務使命簡要回答對企業(yè)使命表述的認識參考答案：

企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學和企業(yè)形象。

企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）54.納愛斯進入洗衣粉市場

如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經(jīng)是全國洗滌用品中的知名品牌。---------------但是納愛斯公司董事長莊啟傳并不甘心這一失利，時刻準備卷土重來。問題：1．指出納愛斯選擇的目標市場與市場定位。2．分析納愛斯進軍洗衣粉市場失敗的原因。

3．為納愛斯重新進入洗衣粉市場設計市場營銷策略。

1．選擇的是中低收入的消費者，在消費中心目中建立雕牌洗衣粉物美價廉的形象。2．①價格與定位不協(xié)調，高價；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產(chǎn)品質量低。3．定位于中低檔市場；城市市場和農(nóng)村市場并舉；提高質量，降低成本；

降低售價；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優(yōu)惠條件，保證中間商利益，以便組織大規(guī)模銷售網(wǎng)略；整體促銷：向中低收入的消費者進行廣告與公關宣傳；通過銷售促進策略促進購買。55.蒙牛'盯上'奶粉市場

新年伊始，乳業(yè)巨頭之一的蒙牛乳業(yè)正厲兵秣馬備戰(zhàn)奶粉市場，并正與國際乳業(yè)巨頭密謀合作，欲將市場做大做強。--------------這表明產(chǎn)品質量達到國際標準化水平。在超市促銷的力度不斷加大。

問題：1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是什么？

2．說明蒙牛乳業(yè)進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。3．你認為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么？ 1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是什么？

蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法是多元化增長。即盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到充分的發(fā)揮，人力、物力、財力等資源得到充分的利用，從而提高經(jīng)濟效益。2．說明蒙牛乳業(yè)進入嬰幼兒配方奶粉市場的營銷組合策略。

產(chǎn)品策略：10多個嬰幼兒配方奶粉品種通過了內(nèi)蒙古自治區(qū)質量技術監(jiān)督局的審核，國家質量技術監(jiān)督局也授予其“采用國際標準產(chǎn)品標識證書。價格策略：采取低于國際品牌價格三分之一的價格策略。渠道策略：利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。

促銷策略：央視廣告、超市銷售促進、宣傳，人員推銷。3．你認為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場競爭戰(zhàn)略是什么？

可采取市場挑戰(zhàn)者競爭戰(zhàn)略。以洋品牌為攻擊對象，利用價格優(yōu)勢與洋品牌正面進攻，進入洋品牌所在市場；還可以側翼進攻，進入洋品牌力量薄弱地區(qū)。56.積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品銷量不斷增長

汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營養(yǎng)食品的研制、生產(chǎn)和銷售，是一家新興的多元化、現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)實體。-------------主打品牌“百雀”、“老中醫(yī)”更是深受廣大消費者的喜愛。問題：

1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?

2．企業(yè)采取這種品牌決策的原因是什么?

3．企業(yè)采取這種品牌決策需要特別注意什么問題? 參考分析思路：

1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?

品牌策略的內(nèi)容可根據(jù)相關理論回答即可。根據(jù)該公司的實際情況和品牌策略的內(nèi)容判斷采取的品牌策略。

2．采取這種品牌策略的給企業(yè)帶來的利益是什么? 此題容易回答，根據(jù)相關的理論內(nèi)容回答即可。

1、品牌策略主要有：品牌有無策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統(tǒng)一品牌策略，個別品牌策略，統(tǒng)一品牌和個別品牌并行)、品牌擴展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略

2、多重品牌策略是指企業(yè)在同類產(chǎn)品中同時使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業(yè)帶來如下幾方面的利益：第一，生產(chǎn)企業(yè)可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時也增加了零售商對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產(chǎn)品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費者。在現(xiàn)實生活中，這種具有求新心理的消費者占大多數(shù)。第三，對同類產(chǎn)品使用若干個不同品牌，使組織內(nèi)部直接產(chǎn)生競爭，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個品牌都有自己的市場定位，以滿足不同的細分市場的需要，這就為擴大市場覆蓋面、提高總銷售量創(chuàng)造了條件。57.南塔基特島甘露的營銷

湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學畢業(yè)后，為了逃避衣冠楚楚的白領生活的束縛，決定自己做一些事情。------------現(xiàn)在，他們的公司不斷擴大，有100多名員工，年營業(yè)收入達到8000萬美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國，甚至國際市場。

問題：1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴大銷路？ 2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影

響？

3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應從哪些方面入手制定廣告決策？ 4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？

1．兩個年輕人對南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來擴大銷路？

營業(yè)推廣（分發(fā)果汁和帶有”南塔基特島甘露"字樣的T恤衫，利用移動營銷小組來分發(fā)果汁）、廣告（錄音機和收音機廣告、廣播站）。

2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對于促銷方式選擇有什么影響？

導入期，影響消費者對產(chǎn)品的知曉和了解，市場推廣比較困難。

3．如果該公司以廣告作為主要促銷方式，應從哪些方面入手制定廣告決策？廣告目標、廣告信息、廣告媒體、廣告設計、廣告預算、廣告效果評估。4．根據(jù)廣告目的的不同，可以將廣告分為哪幾類？

可分為商業(yè)廣告和非商業(yè)廣告。非商業(yè)廣告主要包括政治廣告、公益廣告和個人廣告。政治廣告是指為政治活動服務的廣告；公益廣告也稱公共廣告，它是指維護社會公德、宣傳公益事業(yè)的廣告；個人廣告是指為個人的利益或目的運用媒體發(fā)布的廣告，如啟事、聲明、尋人、征婚等。58.“霞飛”化妝品的促銷策略

上海霞飛化妝品廠針對促銷對象，設計了兩種類型的促銷組合：------------主要包括兩類手段：（1）經(jīng)常性手段，如交易折扣、促銷津貼等。（2）即時性手段，每年都舉辦隆重的訂貨會，既顯示企業(yè)強大的實力，同時又進行感情投資，融洽工商關系。問題：

1．請評價上海“霞飛化妝品”運用的各種促銷策略。

2．上?！跋硷w化妝品”在市場上的成功給了我們哪些啟示？

答：上?！跋硷w化妝品”在市場上的成功是與其運用了正確的市場促銷策略分不開的。

首先，“霞飛化妝品”設計了針對消費者和中間商的全方位且合理的產(chǎn)品促銷組合和積極的實施策略，從而調動了各種促銷手段相互配合，形成了“1+1>1”的效應。此外，在各種具體促銷方式上，“霞飛化妝品”都相應制定了不同層次的組合策略和有效的管理方法，形成完整的促銷策略提醒，促銷工作安排全面、周到，在強大的促銷預算支持下，整個策劃安排得以順利實施。

其次，在廣告促銷中，“霞飛化妝品”根據(jù)化妝品的特點重點抓了廣告宣傳，而且針對自己的目標市場選擇了相應的廣告媒體，合理分配了廣告預算，另外在宣傳產(chǎn)品的同時，“霞飛化妝品”注意強化馳名商標，塑造企業(yè)形象，這就造成了廣告的長期效應。

第三，“霞飛化妝品”在人員推銷方面，強化了對推銷員的管理，規(guī)定了明確的獎懲制度，使責、權、利完全統(tǒng)一，并且采用了有較高信譽度的各大百貨商店“聯(lián)銷專柜”方式，使上門推銷與柜臺推銷結合，增強了人員推銷的強度和覆蓋面。第四，在公共關系工作中，“霞飛化妝品”開展了多種形式的公共活動，尤其是進行“非商業(yè)”性的社會公益活動，不僅提高了企業(yè)和品牌的知名度，也提高了自己的美譽度，從而較有效的塑造了文明、可靠的企業(yè)與品牌形象，對大范圍、長期的商品銷售起到了潛移默化的積極作用。

第五，根據(jù)化妝品屬于日用工業(yè)品，宜采用長寬渠道的特點，“霞飛化妝品”在營業(yè)推廣上重視了對中間商的促銷力度，組合使用了多種推廣方式，也形成了產(chǎn)品促銷的有效推動力。

“霞飛化妝品”成功的促銷策略提示我們，在市場營銷過程中，直接的和間接的促銷行為、商業(yè)性的和非商業(yè)性的促銷活動都應重視，在充分利用各種促銷手段時，一定要注意整體的組合和長遠促銷效果的追求，這樣才能產(chǎn)生好的促進銷售結果。59.網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略

網(wǎng)代公司是一家依靠新技術起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。--------他們認為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點革新設備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認過濾器技術已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。（威脅2：市場成熟快）

問題：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？

分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認可。

1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。

2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產(chǎn)權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。

（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題

案例分析：

百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊?？煽诳蓸饭居?894年在美國開始授權其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權的瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設有工廠。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂梗约跋矂⊙輪T比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。經(jīng)過如此反復試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。

行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元，百事可樂公司的股票卻下跌了0.75萬美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥保緛砭筒挥艞壍睦吓浞娇煽诳蓸芬虼硕辛恕靶律钡母杏X，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。

1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。

可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。可口可樂公司作為市場領導者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護自己領導者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場挑戰(zhàn)者的身份對可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。

20世紀30年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。

百事可樂在20世紀30年代之前的失敗，不僅表明對手的強大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場中的統(tǒng)治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個反思的機會，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認識自己的市場地位。

在本學期的學習中，我們學習過市場營銷競爭戰(zhàn)略，按照所處的競爭地位，企業(yè)在目標市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。

（1）市場領導者。市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的企業(yè)。要想繼續(xù)保持領導地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：1.擴大市場份額。市場領導者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領導者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領導者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。2.發(fā)現(xiàn)和擴大市場規(guī)模。市場領導者一般采用市場滲透策略和市場發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。可見以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴大使用量。3.保護現(xiàn)有市場份額。在努力擴大市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時刻注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現(xiàn)有市場份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對抗策略。創(chuàng)新策略是指市場領導者為了保護其現(xiàn)有的市場份額，應該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務、流通手段、生產(chǎn)技術等各方面不斷創(chuàng)新。筑壘策略是指市場領導者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產(chǎn)不同尺寸、型號和檔次的產(chǎn)品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。正面對抗策略是指當一個市場領導者受到攻擊，無論是側翼還

是先發(fā)制人的攻擊時，它必須對擴張性挑戰(zhàn)者做出及時的反應，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價擊敗對手。

（2）市場挑戰(zhàn)者。市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領導者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進攻策略：1.正面進攻。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業(yè)內(nèi)的競爭變得殘酷而導致行業(yè)吸引力的減弱。2.側翼包抄。使用側翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。3.包圍進攻。進攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。4.迂回進攻。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰(zhàn)，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領的或者競爭不太激烈的市場領域，改變競爭規(guī)則，并力求使其對行動的發(fā)起者有利。5.游擊式進攻。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。

（3）市場追隨者。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領導者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質與服務，以免遭受打擊。追隨者并非僅是被動地模仿領導者，必須制定一條不會引發(fā)報復的成長途徑。

從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析．從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰(zhàn)略制定關系到了企業(yè)的生死存亡。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場宣傳來搶占市場份額，當擁有一定市場份額之后則進入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對可口可樂公司發(fā)起進攻，而占據(jù)領先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應對百事可樂公司的進攻，從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應的反應以抵消其不利影響。在這種條件下，劣勢企業(yè)只有事先預計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。

百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認事實，坐看其逐步強大。沉沒成本可以解釋后動優(yōu)勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優(yōu)勢的取得是靠先動優(yōu)勢。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。1.價格戰(zhàn)。價格被很多企業(yè)用作擴大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業(yè)不但不會擴大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。價格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實施有效的成本領先戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟的有效性。成本領先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。2.市場定位。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費者很難對其飲用效果做出明確區(qū)分，消費者更多地依靠品牌印象對兩家公司進行區(qū)別。傳統(tǒng)上，可口可樂未對市場進行嚴格劃分，可口可樂為整個市場提供產(chǎn)品。百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認為自己年輕的人群。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發(fā)動的系列廣告攻勢具有先動優(yōu)勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認同。3.質量比拼。產(chǎn)品質量是企業(yè)競爭的基礎，如果產(chǎn)品質量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。4.海外爭奪。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優(yōu)勢。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機，并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。在這些雙方共同進入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。

百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢企業(yè)樹立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對手正面競爭甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢企業(yè)。劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經(jīng)營失敗幾乎無法避免。百事可樂的成功經(jīng)驗在于在實施競爭策略時，根據(jù)對手的具體情況，做到讓對手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無法有效反擊。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、市場定位、質量比拼及海外市場開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊?？煽诳蓸窡o法反擊的關鍵在于對資源進行定向配置的沉沒成本。該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動態(tài)變化的特征，企業(yè)應根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調整競爭優(yōu)勢的關鍵點，從成本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)勢需要不斷調整。沒有哪一個優(yōu)勢具有完全的持續(xù)性，應積小勝為大勝。另外，競爭成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和細節(jié)，最終細節(jié)決定成敗。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

案例分析題（課外）

案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇

福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。

（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略

在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。

福特汽車公司也能過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

（二）縱向一體化戰(zhàn)略

福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。

1．塑料生產(chǎn)部門一一供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。

3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。

（三）福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略

在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。

（四）金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。

（五）其他行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。

（六）調整戰(zhàn)略

在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實行了幾次調整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。

也許被眾多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達5.11億美元。銷售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況。

福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調工作。

不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風格建立起來了。該種管理風格強調聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向

著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關系，并且更加強調雇員、經(jīng)銷商。供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。

（七）放棄戰(zhàn)略

多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想擔負實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實現(xiàn)現(xiàn)代化的費用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。

（八）收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略

1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自送達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成。

日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型汽車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅動車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。

思考題：

福特汽車公司的案例很典型地說明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟周期條件下應當做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應當考慮：

1、福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟環(huán)境下？

2、為什么在不同時期，福特汽車公司要進行戰(zhàn)略調整？

3、你認為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認為何種戰(zhàn)略更加合適？

案例分析要點:

1.福特汽車公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書，悠久的公司歷史使福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和

滄海桑田般的巨變。

（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；

（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略

等。

（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營不景氣的情況下，不得不采取調整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營復蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.從福特汽車公司在不同的經(jīng)濟環(huán)境下采納各種不同的競爭戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史，不難看出戰(zhàn)

略選擇沒有絕對的優(yōu)劣判斷標準。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應性，就是當時情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術的發(fā)展，又會破壞既有戰(zhàn)略的適應性，如果企業(yè)不能夠及時學習、反應和調整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會成為企業(yè)的掘墓人。

3.個人觀點

案例分析題2：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭

百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中

進行著直接的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？

早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”?？煽诳蓸返匿N路也以5：1的優(yōu)勢領先于百事可樂。為扭轉局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。

60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關鍵時期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費用估計有4.6億美元之巨，超過了1983年花費的29%。

各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應樂壞了其對手百事可樂公司的老板。

思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？

3．可口可樂一度落后說明了什么教訓？

案例分析要點：

1.可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕

上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當對雙方的成敗起到了至關重要的作用。

2.從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到

對競爭對手的分析．從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應及時調整．無不充分說明科學和合理的戰(zhàn)略制定關系到了企業(yè)的生死存亡。3。個人觀點。