第一篇：并購后的企業(yè) 文化整合至關(guān)重要

并購后的企業(yè) 文化整合至關(guān)重要

并購整合在企業(yè)并購占有非常重要的地位。美國的統(tǒng)計表明，大約有50%至80%的并購都出現(xiàn)了令人沮喪的財務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)與商業(yè)研究機構(gòu)近幾十年來對并購行為進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)并購之后可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻精神的下降造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低;對不同的文化、管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加;關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6至12個月之內(nèi);客戶基礎(chǔ)及市場份額遭到破壞;大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0%的并購沒有達到預(yù)期效果。這些現(xiàn)象都和并購?fù)瓿珊蟮恼喜怀晒γ芮邢嚓P(guān)。下面依次介紹財務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合和企業(yè)文化整合。

企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化整合的重要性

企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)。這是企業(yè)文化的碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常給企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙碇T多問題，如果不能妥善處理這些問題就可能導(dǎo)致并購的失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。但在同年發(fā)生的惠普合并康柏案中，其結(jié)果迥然不同。為什么惠普合并康柏能夠取得巨大的成功呢?其中一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機生產(chǎn)商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地搶占市場為第一目標(biāo)。康柏的決策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強調(diào)快速行動?；萜赵趯蛋剡M行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購案成績斐然。因此，對企業(yè)文化的整合是確保并購成功的關(guān)鍵之一。

二、企業(yè)文化整合的內(nèi)容

企業(yè)文化可以分解為兩部分：思想意識和企業(yè)制度。

思想意識又包括三塊：

1.企業(yè)價值觀。指企業(yè)在追求經(jīng)營成功中所推崇的基本信念和觀念。企業(yè)價值觀放映一個企業(yè)經(jīng)營的根本出發(fā)點。一些企業(yè)可能會把“利潤”作為企業(yè)的價值觀，當(dāng)“創(chuàng)新”、“服務(wù)”與“利潤”發(fā)生矛盾時，它們會自然選擇后者。同理，其它一些企業(yè)可能會持有“企業(yè)價值在于創(chuàng)新”、“企業(yè)價值在于服務(wù)”、“企業(yè)價值在于育人”等等不同的價值觀。

2.企業(yè)經(jīng)營方式。指企業(yè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)在經(jīng)營管理過程中形成的處理人與人、人與物以及各種利益之間關(guān)系的準(zhǔn)則，具體而言包括企業(yè)對于雇主與雇員、消費者與生產(chǎn)者、企業(yè)利益與員工利益、當(dāng)前利益與長遠利益、企業(yè)之間相互利益等關(guān)系的處理，以及對于產(chǎn)品質(zhì)量、操作規(guī)程、技術(shù)開發(fā)與改造、標(biāo)準(zhǔn)化、定額、計量、情報、成本、財務(wù)、計劃等問題的態(tài)度。

3.企業(yè)思維方式。這是企業(yè)對社會生活和經(jīng)營過程中發(fā)生的事情的相對固定的看法和觀點。

思想意識是企業(yè)文化中隱性的因素，企業(yè)制度則是企業(yè)文化中顯性的因素。企業(yè)制度是企業(yè)為了保證企業(yè)的經(jīng)營成功而給予企業(yè)員工行為以一定方向、具有規(guī)范性和強制性的文化。企業(yè)制度核心是企業(yè)的管理制度。管理制度是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中制訂的各種帶有強制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定，包括企業(yè)的人事制度、財務(wù)管理制度、生產(chǎn)管理制度以及民主管理制度等一切規(guī)章制度。

三、企業(yè)文化整合的具體操作

1.找出并購方與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上的相同點和不同點

任何兩個企業(yè)的文化都會有差異，這就如同世上沒有兩片完全一樣的樹葉。企業(yè)文化差異存在各個方面，比如價值觀、經(jīng)營方式、思維方式、管理制度、社會聲譽等等。在進行企業(yè)文化整合的時候，首先要分析并購方與目標(biāo)企業(yè)的文化差異和共同點，以便為下一步的整合工作提供決策依據(jù)。因此，并購方要從各個渠道去了解目標(biāo)企業(yè)的文化。這些渠道包括目標(biāo)企業(yè)以前舉辦過的展示和介紹會議、目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部資料上的文章、新聞媒體對目標(biāo)企業(yè)的介紹和報道以及其他企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的看法和評價等。在詳細掌握了目標(biāo)企業(yè)的文化特點之后，并購方可以聘請專業(yè)人士對目標(biāo)企業(yè)文化和并購方企業(yè)文化進行分析比較，得出彼此的相同點與不同點。有時，為了使這方面的分析更直觀，專業(yè)人士經(jīng)常將并購雙方的企業(yè)文化 “畫”出來，即用圖解來表示文化的差異和相同點，為企業(yè)文化整合提供可視化的分析基礎(chǔ)。

2.找出文化整合的主要障礙

文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，主要障礙將是一個十分活躍的因素。在文化整合過程中，新舊文化的沖突在所難免。因此，對主要障礙的預(yù)知和監(jiān)控是文化整合必須注意的問題。

3.整合雙方的企業(yè)文化

在分析了并購雙方企業(yè)文化的異同和文化整合的主要障礙之后，并購方就要進行實際的整合工作。整合并購雙方的企業(yè)文化要注意以下問題：(1)文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實際情況。文化不能單獨存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果目標(biāo)企業(yè)對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感，并購方就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況對移植的文化進行修改。目標(biāo)企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合的基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄。并購方應(yīng)該努力尋找一種途徑，使其與并購方的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用;(2)并購方還要滿足目標(biāo)企業(yè)職工的物質(zhì)需求。企業(yè)文化注重精神和制度的建設(shè)，而不直接解決員工的物質(zhì)需求。并購方不能一味對目標(biāo)企業(yè)的員工進行抽象地精神說教和制度管理，還必須用物質(zhì)作為文化整合的保障;(3)文化整合不能操之過急。對于企業(yè)文化的整合一開始往往會遇到來自目標(biāo)企業(yè)員工的阻力。這就需要時間來找到一種目標(biāo)企業(yè)員工都能夠接受的整合方式，潛移默化地完成文化的整合。企圖一蹴而就、大刀闊斧地進行改革，只會加劇目標(biāo)企業(yè)員工的成見與不滿，不利于整合工作的穩(wěn)定與順利進行;(4)根據(jù)不同的員工采取不同的方法。進行文化整合需要目標(biāo)企業(yè)所有員工的配合。因此，并購方應(yīng)該根據(jù)員工的不同采取不同的策略。對于高層管理人員，并購方應(yīng)該采取比較直接的方式，通過面對面的分析和交流，使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機和整合的必要性與重要性，并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益。對于普通員工，并購方的工作重點則要放在增強溝通、加深信任上。因為他們對全局了解較少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵抗心理;(5)作好宣傳工作。進行文化整合，特別是向目標(biāo)企業(yè)注入優(yōu)秀文化的時候，必須向目標(biāo)企業(yè)的員工作好宣傳工作。并購方可以采用多種宣傳手段，比如標(biāo)語、報紙、廣播、電視等，同時要使宣傳內(nèi)容根據(jù)宣傳對象的特點和要求來制作和傳送。此外，宣傳工作一定要做到清楚、具體和重復(fù)這三個要求。只有講清楚、講具體了，才能為目標(biāo)企業(yè)的員工了解，才能避免誤會;只有重復(fù)，才能讓宣傳對象印象深刻。當(dāng)然，對新文化的宣傳絕對不能任意夸大，而要實事求是，切實可行;(6)最后，進行文化整合一定要遵循以人為本的方針。無論并購方通過何種戰(zhàn)略進行文化整合，一定要堅持關(guān)心人、愛護人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于人的發(fā)展之上。這也就要求并購方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予目標(biāo)企業(yè)的員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性，幫助目標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第二篇：并購企業(yè)文化融合“三步曲”

并購企業(yè)文化融合“三步曲”

劉曉倩

有人說，影響企業(yè)發(fā)展有兩只“無形的手”，一個是市場發(fā)展規(guī)律，一個是企業(yè)文化。企業(yè)文化就像粘合劑，將企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展、管理者和員工緊密的粘合在一起，秉承共同的價值觀和理念，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時成就員工個人的發(fā)展和提升。尤其在面對兩家企業(yè)并購重組之時，企業(yè)文化的粘合度更是決定了企業(yè)重組的成敗。

并購企業(yè)文化成敗

企業(yè)并購重組的評估過程中，除了考慮并購企業(yè)的融入對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、市場拓展以及利潤增長的作用，也會考慮到文化的融合問題，在兩種迥然不同的企業(yè)文化選擇時，難免會有管理者提出，文化差異會增加企業(yè)未來的經(jīng)營風(fēng)險。而中國企業(yè)的海外并購案例失敗率高達70%，大多數(shù)都是由于不注重因文化差異而導(dǎo)致的文化沖突造成的。巨大差異的文化之間真的是無法融合的嗎？

明基并購西門子手機部是一個經(jīng)典的失敗例子。明基以代工起家，在激勵的IT市場環(huán)境中，其企業(yè)文化特點是迅速、高效、變通和靈活。而德國西門子深具德國的文化特點：專業(yè)、嚴(yán)謹、秩序和優(yōu)越。明基并購的初衷是希望結(jié)合西門子的品牌優(yōu)勢和自身在代工領(lǐng)域的深厚積淀，打造屬于明基西門子的手機品牌，迅速擴大國內(nèi)外市場。但是，明基忽視了兩個國家的東西方差異和兩家企業(yè)巨大的企業(yè)背景差異，倉促并購以后，明基無法有效的管理德國西門子的員工，而西門子員工也怨聲載道，始終不認可明基的管理模式，明基的文化管理理念與西門子的文化管理理念無法做到真正的融合，最終導(dǎo)致并購失敗。

可是，正所謂風(fēng)險與利益是正相關(guān)的，如果能把兩種完全不同的文化融合成為一種新型的共同文化，企業(yè)的發(fā)展必將吸收兩家企業(yè)的長處，從而呈現(xiàn)幾何數(shù)增長。

聯(lián)想和IBM公司PC部門的并購就是一個很好的成功例子，IBM與西門子一樣，公司歷史悠久，積累了深厚的文化底蘊。聯(lián)想與明基相似，是一個新秀，代表著創(chuàng)新與靈活的文化。這場被稱為“蛇吞象”的豪賭在并購之初也是困難重重，兩家公司不僅有各自強勢的企業(yè)文化，還夾雜著中美文化的巨大差異。于是，新聯(lián)想提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的企業(yè)文化溝通融合方針并重塑新聯(lián)想文化，在這一理念的指引下，時至今日，聯(lián)想用全球排名第三的PC市場占有率交上了一份滿意的答卷，也證明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同樣兩種不同類型文化的融合，為什么結(jié)果會有如此大的差異呢，我們在調(diào)研國內(nèi)很多企業(yè)的時候，也經(jīng)常會聽到很多管理者比較“溫商”和“晉商”?！皽厣獭蓖顿Y能源項目時，往往會邀請熟悉能源項目運作的山西人做管理者，二者的文化沖突就出現(xiàn)了，比如“溫商”眼光獨到可注重短期利益回報，“晉商”循序漸進更看重未來的長期收益，初期會投入大量的資金和精力維護社會關(guān)系和市場。

企業(yè)文化融合兩前提

無論是企業(yè)之間并購的文化碰撞還是投資者與經(jīng)營者之間的文化沖突，有沒有有效的方法將兩艘巨艦合并起來成為一艘航空母艦?zāi)兀客獗砜磥硪苍S只是彼此的舢板合二為一，但只有內(nèi)部的發(fā)動機真正捏合在一起才能發(fā)揮最大的技能，那如何完成這一高難動作呢？我提倡“兩個前提三個步驟”，其中兩個前提是指：

第一，找到文化熔點。即管理者之間要達成共識，文化之間的融合是需要吸收二者互補之處。比如IBM雖然有悠久的歷史傳承，管理嚴(yán)謹可是創(chuàng)新的激情和動力稍顯不足，聯(lián)想作為剛崛起的新秀，更注重市場導(dǎo)向，操作靈活，那么IBM的嚴(yán)謹加上聯(lián)想的創(chuàng)新就可能創(chuàng)造PC領(lǐng)域的一支有生力量。同樣，溫商極富創(chuàng)新精神和變革激情，善于選擇和開拓市場，而晉商更擅長企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和技術(shù)上的改進，溫商的創(chuàng)新加上晉商的經(jīng)營也同樣可以打造一個百年名企的。管理者要認識到二者的互補之處才能找到二者合作的方向。

第二，提倡開放性?！伴_放”是兩種文化融合過程中的基點，既然兩家公司要重組成為一家公司，或者兩個管理者因為同一家公司合作，開放是雙方摒棄各自的個性，融合為一體的前提。這種開放不僅需要體現(xiàn)在各自經(jīng)驗和技術(shù)的分享方面，更體現(xiàn)在部門之間的、管理層之間的緊密合作關(guān)系上，給客戶提供更多的產(chǎn)品，更加靈活的選擇上。其實，開放的背后也包含著包容和理解，員工首先有開放的心態(tài)，遇到問題之時才可能坐在一起共同協(xié)商，找到解決之道，而不是心里抱著怨氣，一味指責(zé)對方。

企業(yè)文化融合三步曲

在這兩個前提條件下，雙方抱著一致的心態(tài)，我們才可能展開企業(yè)文化的真正融合過程：

第一步是意識層面的融合宣貫。企業(yè)文化分為四個層面：理念層、制度層、器物層和行為層，理念層即為企業(yè)文化融合的第一步。要積極宣貫并購的初衷和并購后雙方的得益之處，且要在不同階層進行針對性宣貫。比如管理層，要更多的展示兩家企業(yè)合并后個人發(fā)展平臺的延伸，而在普通員工層面，要宣傳并購后的員工安置政策，穩(wěn)定并購之初的員工對于不安穩(wěn)性的恐慌，建立起管理層和員工對合作經(jīng)營能力的認可，這也要求并購方積極參與被并購方的經(jīng)營運作，深入基層了解員工的真實想法，使員工盡早的認知、認可企業(yè)未來的發(fā)展愿景。

我們在管理咨詢過程中曾經(jīng)碰到過這樣的案例，A、B兩家企業(yè)并購之初，新的總裁就在各種會議上反復(fù)的說，我們不姓A，也不姓B，我們是C，員工講話不能用“你們A/B怎么怎么樣”的字眼，要用“我們”。并購四年后，我們再次訪談這家企業(yè)，不僅企業(yè)業(yè)績在不斷增長，所有的員工在與我們交談時都在說“我們C如何”，與其讓員工去無保留的接受一種別人的文化，不如創(chuàng)造一種新的文化，即使其中有很多原來的文化印記。

聯(lián)想在收購IBM公司PC部門以后，專門成立了聯(lián)想文化整合小組，聯(lián)想專門制作了英文版的《聯(lián)想歷史》，贈送給IBM PC部門。同樣，IBM PC的內(nèi)部溝通經(jīng)理花了3天時間訪問聯(lián)想，通過訪談和拍攝工作，制作了反映聯(lián)想人精神風(fēng)貌的視頻，放在網(wǎng)上供全球的PC部門的員工觀看，了解聯(lián)想。溝通會為雙方員工心理上的融合打下堅實的基礎(chǔ)。

第二步是管理風(fēng)格的整合。在這一點上，對于并購方外派管理人員的挑選就顯得格外重要。

并購企業(yè)往往采取保留原有企業(yè)的多數(shù)管理層，并購方派部分核心部門管理人員入駐企業(yè)。隨著雙方工作的深入開展，兩個管理層的風(fēng)格一定也會出現(xiàn)越來越多的不適。這時外派管理人員的選擇就顯得格外重要，比如外派人員缺乏高層管理經(jīng)驗，這樣就很容易出現(xiàn)信任危機，在外派之前，并購方要多方面考察外派人員的品質(zhì)、教育背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏好、與下屬的交往方式、決策方式等等。

同時，除了外派管理人員之外，并購方最好不要在企業(yè)中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保證其隱蔽性，一旦被發(fā)現(xiàn)，雙方管理層都會出現(xiàn)信任危機。我們在一個項目中曾經(jīng)遇到類似情況，由于要多元化經(jīng)營，這家集團并購了一家與集團主業(yè)完全不同的企業(yè)，雖然是集團控股，可是仍保留原董事長的職位，并外派集團董事局秘書擔(dān)任總裁，可是在一次無意中得知公司有個小職員是集團董事長安插的人員，這種情況無論對于并購方還是外派人員都是不小的心理沖擊，雖然這個職員后來被辭退，可是從此雙方之間的信用縫隙已經(jīng)出現(xiàn)。

第三步是管理方法的融合。企業(yè)文化的表現(xiàn)形式不僅僅是提出的口號，揮舞的旗幟，更多的反映在企業(yè)管理行為中。

上汽集團在整合產(chǎn)業(yè)鏈時，并購了很多上下游的企業(yè)，上汽為了達到統(tǒng)一的管理，專門編制了一套9冊的《上汽集團特色管理叢書》，包括零缺陷質(zhì)量管理、數(shù)字化管理、戰(zhàn)略成本和預(yù)算控制管理、“人人成為管理者”管理、“一體化”管理、中外合作平臺管理、員工教育培訓(xùn)管理、SAIC文化管理、合資企業(yè)黨建工作管理等，其中不僅僅包括上汽集團多年來總結(jié)的管理經(jīng)驗，也提煉了合作企業(yè)的管理精髓，成為指導(dǎo)各公司管理的準(zhǔn)則。國內(nèi)很多企業(yè)選擇與外資或者大型企業(yè)合資，很多也是為了吸收這些企業(yè)的管理方法和管理經(jīng)驗。正如“以德服人，以行正身”，用先進的管理方法折服合作方，從行為的融合進而影響思想上的融合，最終二者合為一體，為共同的目標(biāo)努力。

企業(yè)文化的整合是一項系統(tǒng)的工程，是企業(yè)并購重組和管理者合作之間的一道“暗流”，企業(yè)文化的融合程度決定了企業(yè)并購行為的成敗，企業(yè)管理者必須清醒的審視這股暗流對企業(yè)的沖擊力，探索適宜的企業(yè)文化創(chuàng)新和整合模式，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

第三篇：企業(yè)文化與企業(yè)并購

河 南 理 工 大 學(xué) 經(jīng) 濟 管 理 學(xué) 院 人 力 資 源 管 理 專 業(yè)《企業(yè)文化》結(jié) 課 論 文

企 業(yè) 文 化 姓 名：

年級班別：

學(xué) 號：

授課教師：

時 間：

與 企 業(yè)

陳 振 家

人力07-3班

310710030316

王 暉

2011 –1-3

并 購

摘 要 與 關(guān) 鍵 詞

《企業(yè)文化》是我們?nèi)肆Y源管理專業(yè)學(xué)生很有必要進修的課程，本課程是邊緣交叉課程，需修完《管理學(xué)》、《組織行為學(xué)》、《市場營銷學(xué)》、《人力資源管理》等。在學(xué)習(xí)結(jié)束之后，我們對企業(yè)文化的概念、發(fā)展、構(gòu)成、作用、影響等均有了較為深刻的認識！結(jié)合所學(xué)知識與身邊的相關(guān)資料，我對企業(yè)文化與企業(yè)并購進行了更深層次的研究與學(xué)習(xí)！

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。

本文結(jié)合企業(yè)并購文化整合實際，對企業(yè)文化及其整合模式、企業(yè)并購進行分析，探討了企業(yè)并購的特點、企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。

本文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購，企業(yè)文化，文化整合

引 言

聯(lián)想并購IBM，吉利并購沃爾沃······隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展與改革開放的進一步深入，中國企業(yè)開始了步伐很大的并購之路。然而，氣候的議論甚至非議卻也不斷出現(xiàn)——這樣的“小吃大”能成功嗎？ 這樣的并購是不是在“大躍進”······而更多的議論在于：并購以后怎樣進行有效地文化整合？企業(yè)文化的巨大差異性會不會導(dǎo)致并購的最終失??？

企業(yè)文化與企業(yè)并購到底有著怎樣的千絲萬縷的關(guān)系？文化的差異應(yīng)該怎樣解決？ 文化的整合應(yīng)該怎樣進行···

下面本文進行相關(guān)問題的闡述與研究，如有不妥之處請多多指教，不勝感激！

一、企業(yè)文化

文化的含義（1）

文化是人類在社會實踐中所獲得的能力和創(chuàng)造的成果。

廣義：人類物質(zhì)生產(chǎn)和精神生產(chǎn)的能力、物質(zhì)和精神的全部產(chǎn)品。狹義：專指人類的精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品。包括一切意識形態(tài)，尤其教育、科學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)、衛(wèi)生、體育等方面的知識和設(shè)施，以及世界觀、政治思想、道德等與意識形態(tài)相區(qū)別的方面。

企業(yè)文化的含義（2）

廣義：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色

的精神財富和物質(zhì)財富總和。

狹義：指企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中所形成的思想意識、行為習(xí)慣以及價值觀，其核心就是企業(yè)的價值觀。

企業(yè)文化的雙重含義：一方面它是一種文化現(xiàn)象，即在企業(yè)中一切以人為中心；另一方面，它又是一種管理思想，即認為職工是企業(yè)實現(xiàn)一切目的的源泉。

企業(yè)文化的特征

1．獨特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨特性。并購后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。

2．文化的異質(zhì)性。每個企業(yè)都會形成自己獨特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。

3．人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。

4．凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。

企業(yè)文化的功能

1．導(dǎo)向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，糾正并引導(dǎo)員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當(dāng)一種價值觀被員工認可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。

4．激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的標(biāo)尺。

5．輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，并對企業(yè)樹立良好形象大有幫助。

二、企業(yè)并購

企業(yè)并購的含義

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。

企業(yè)并購的形式

（一）企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購?？v向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為。縱向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購?；旌喜①徥侵干a(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為?；旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔?jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。

（二）按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現(xiàn)金購買資產(chǎn)。是指并購公司使用現(xiàn)款購買目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn)，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

2、用現(xiàn)金購買股票。是指并購公司以現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的大部分或全部股票，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

3、以股票購買資產(chǎn)。是指并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數(shù)。通過這種形式并購，目標(biāo)公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購，是指最大債權(quán)人在企業(yè)無力歸還債務(wù)時，將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資，從而取得企業(yè)的控制權(quán)。我國金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來，資產(chǎn)管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。

6、間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬輝藥業(yè)集團以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬股，占雙鶴藥業(yè)總股本的57.33%，成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債，并購企業(yè)收購后，注入流動資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使企業(yè)扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業(yè)內(nèi)部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

（三）從并購企業(yè)的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協(xié)商，互相配合，制定并購協(xié)議。敵意并購是指并購企業(yè)秘密收購目標(biāo)企業(yè)股票等，最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件，從而實現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

三、文化整合

文化整合的含義（3）

企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認識的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

文化整合的內(nèi)容（4）

1．經(jīng)營宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營宗旨也應(yīng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。

2．價值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學(xué)統(tǒng)一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。

3．道德行為準(zhǔn)則整合。它是企業(yè)整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規(guī)范進行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。

4．組織機構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機構(gòu)既是文化整合計劃的制訂者，也是執(zhí)行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影響企業(yè)并購成敗。并購成功的重要標(biāo)志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠遠不夠，它還取決于并購各方的利益協(xié)同和文化整合。

2．文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競爭力之一，對企業(yè)發(fā)展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。

四、我國企業(yè)并購與企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀分析

（6）

對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷

根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。

一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利融合異質(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。

另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。

總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。

我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。

(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用。

2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件。

五、對企業(yè)并購中文化整合的理解與建議

并購企業(yè)文化整合的模式及選擇

(一)并購企業(yè)文化整合的模式

1．吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設(shè)，全盤接受并購方企業(yè)文化。它適合并購方文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工一致認可，且被并購方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購雙方企業(yè)文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權(quán)，風(fēng)險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化影響。

企業(yè)并購戰(zhàn)略是指并購目的及實現(xiàn)目的的途徑。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。追求財務(wù)、經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時與以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預(yù)和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)對文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下 單一文化企業(yè)強調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營的統(tǒng)一，不愿被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。

3．并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)很可能導(dǎo)致文化消亡。

4．如果并購企業(yè)從并購開始便計劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化的消亡與重構(gòu)。

并購企業(yè)文化整合的建議（7）

(一)確定企業(yè)文化整合原則

1．以人為本。企業(yè)文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實事求是。要認真分析企業(yè)實際情況和文化特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化模式。

3．取長補短。并購后管理者應(yīng)在并購戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對不同文化特質(zhì)進行比較，吸取精華形成共同價值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購雙方應(yīng)全面有效溝通，要明確溝通是一個深層次雙向互動過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點并取長補短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調(diào)查。企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并，為此應(yīng)對文化進行審慎調(diào)查。這需要分析雙方國家和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購團隊設(shè)置“文化警察”一職，主要負責(zé)評估并購對象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購前兩家公司就應(yīng)成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現(xiàn)的摩擦與沖突很可能就是企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和解決，合并會更順利。文化整合小組成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：沒有國家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應(yīng)文化。

(三)進行跨文化培訓(xùn)

并購企業(yè)對彼此間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確認識，這對推動文化整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)主要是文化認識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？赏ㄟ^公司內(nèi)部進行培訓(xùn)，也可通過外包方式，利用外部大學(xué)、科研機構(gòu)、咨詢公司等來進行。

(四)調(diào)整體制結(jié)構(gòu)

調(diào)整人力資源政策和計劃，對部分工作崗位重新安排，這對企業(yè)文化整合很關(guān)鍵。制定專門的語言規(guī)范和交際方式能有效強化和鞏固新文化。

(五)培養(yǎng)良好企業(yè)文化環(huán)境

當(dāng)并購企業(yè)員工既不喜歡原有價值觀，又不認同并購企業(yè)文化時，員工間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為會混亂無序。此時應(yīng)針對文化沖突，吸收彼此文化長處創(chuàng)造新文化，使新組織靈活適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，保證新組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（）

文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題 8

1.并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達成共識

企業(yè)并購后成為一個新的公司。面劉新的環(huán)境機會和整合后的資源，企業(yè)會制定出新的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，為實現(xiàn)些目標(biāo)需要構(gòu)建新白勺文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。

企業(yè)文化中煩勺立注意的是企業(yè)的核心價值觀，優(yōu)秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓(xùn):“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時他會產(chǎn)生強烈的抵抗。

新的高層管理人員亥首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價值觀念是否與并購前兩個企業(yè)的核心價值觀出現(xiàn)沖突。如果在核心價值又見層面發(fā)生沖突，會直接側(cè)為過程中表現(xiàn)出較強烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員.同的價值觀作為企業(yè)的楊價值觀，通過教育形>共識，并以此為行為準(zhǔn)則。

2.努力形成多種文化共存共融的局面

員工在認同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業(yè)國并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據(jù)來自于不同企業(yè)的員工的特點，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強大的凝聚力。比如聯(lián)想并購IBM的I℃業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達個人想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員進行意見的交流。

3.將員工的教育貫穿于文化整合的全過程

企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化，只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文丫匕立該是企業(yè)的價值觀被員工認可，得到強化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個長時問的過程。企業(yè)需要肩負起對員工進行長期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業(yè)文化，對員工進行教育。通過教育強化企業(yè)的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價值觀，通過教育實現(xiàn)不同價值觀的員工之間的相互認同和有效配合。最終調(diào)動企業(yè)全體員工的性，使員工之間充分合作，實現(xiàn)企業(yè)白勺目標(biāo)。

參 考 文 獻

（1）、（2）參考王暉老師的《企業(yè)文化》課件；

（3）、（4）、（5）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章；

（6）參考作者唐曉英 的相關(guān)文章；

（7）、（8）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章。

（祝王老師身體健康、工作順利、萬事如意）

第四篇：班主任角色至關(guān)重要（模版）

班主任角色至關(guān)重要

聽了這一堂課，雖然只有短短的十幾分鐘，但是讓我有感而發(fā)，想到了我的學(xué)習(xí)生涯。

我是一位新任班主任，第一次帶班，沒有經(jīng)驗，但是從我的親身經(jīng)歷，我知道班主任的角色很重要，因為學(xué)生和班主任接觸的時間是最多的，他的言行舉止將會受到潛移默化的作用，一定要扮演好班主任的榜樣這一角色。

在我的讀書生涯中，讓我感觸最深的是，我在師范就讀的四年，清楚地記得我們班主任的形象：著裝樸素，中年且是中等身材，微胖，他的腿不好，因打球受過傷，人很和藹，笑起來很燦爛,給人的第一印象是很和藹的。對他的記憶深刻還源于生活的點點滴滴；我們在校的學(xué)習(xí)日，每周的第一天、每周的衛(wèi)生大掃除、來班級視察...他總不忘在我們的教室周圍轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、看一看，和同學(xué)聊聊，看到地上的垃圾，他總是會彎下腰去拾撿起地上的垃圾……這個動作并不難，只需微微動一下，可是做的人不多。剛開始的時候，教室的地上常有紙屑出現(xiàn)，但是每次當(dāng)我們看到班主任的這一幕，漫漫的被感動著，久而久之，我們班上的同學(xué)都被這些細節(jié)所影響，曾有的不好的現(xiàn)象在漫漫的改變,這都是受了老班的影響。他并沒有因為他是班主任就高高在上，看到垃圾，就昂首挺胸，而是用他的方式感染著大家。當(dāng)然他也找我們談心，為班上的大小事物出主意，比如班上演出排節(jié)目，球賽等等，他也常去觀看，為我們加油打氣，還請我們吃飯，我們這個班在他的帶領(lǐng)下，連續(xù)四年都被評為雙優(yōu)雙先班級，這樣的成績離不開他的辛勞。他還是多個班級的體育老師，規(guī)定我們每天早上要晨練，每次他都早早的在體育場上出現(xiàn)，監(jiān)督我們，讓我們養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

說了很多，現(xiàn)在我覺得我自己在很多方面還在被他的這些好的細節(jié)行為所影響著，在生活中，我對隨手丟垃圾的這種現(xiàn)象，很不習(xí)慣，我想這就是習(xí)慣成自然的緣故吧。對于我現(xiàn)在帶的班級，我也在保持著這樣的作風(fēng)。最后我想說：好的行為習(xí)慣我會繼續(xù)保持，不好的我會丟棄。其實現(xiàn)在我校優(yōu)秀班主任也很多，我會像他們學(xué)習(xí)的。新任班主任有挑戰(zhàn)，我會繼續(xù)努力，做好榜樣。

我所說的這位班主任，他就是王愛民，生活中的形象就像他的名字一樣，容易讓人親近。（95）

你的老師給了你好的榜樣，相信，在今后的工作中，你也會成為你的評語：弟子們的榜樣，用你的人格魅力影響學(xué)生。

第五篇：會計誠信至關(guān)重要

會計誠信至關(guān)重要

http://.cn勞動時報2007-12-07 11:00

作為內(nèi)審機構(gòu)，在開展審計的過程中發(fā)現(xiàn)，會計人員在面對外界特別是領(lǐng)導(dǎo)的各種合理的或者不合理的要求時，態(tài)度各不一樣，有的不斷和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生激烈沖突，有的是領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么。我們在審計中就曾發(fā)現(xiàn)，有的單位存在刻意混淆收入性質(zhì)，將工會經(jīng)費收入列為行政補助收入；隱匿收入，不將工會經(jīng)費收入納入收支核算體系，而是放在往來款中核算并列支一些不盡合理的支出；在專用資金的使用上，存在不合理使用、超范圍發(fā)放等情況。在此我們想就會計人員在面對各種要求時應(yīng)該把握的最低限度談?wù)剷嬚\信問題。

摘要 會計信息的真實、可靠是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟的根本保證。但目前的會計工作中，虛假、歪曲的會計信息已讓眾人觸目驚心。本文將從當(dāng)前社會會計誠信缺失的現(xiàn)象出發(fā)，分析缺失原因及提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞 會計誠信 成因 對策

在中國傳統(tǒng)文化中，“誠信”二字具有極其重要的分量。早在兩千多年前，孔子就說過：“人而無信，未知其可也?！避髯诱J為：“養(yǎng)心莫善于誠”。老子也把誠信作為人生行為的重要準(zhǔn)則：“輕諾必寡信，多易必多難”，莊子把“本真”看作精誠之極至。這些圣賢哲人的論述，生動顯示了誠信在中國人心目中的價值和地位。在現(xiàn)在的經(jīng)濟社會中，會計信息是國家宏觀經(jīng)濟管理部門、企業(yè)經(jīng)濟管理部門及其他方面進行決策的依據(jù)。

一、會計誠信的含義

朱镕基在給上海國家會計學(xué)院題詞時寫下“誠信為本，操守為重，堅持原則，不做假帳”這十六個字，對此作了最好的詮釋，即根據(jù)原始憑據(jù)按會計準(zhǔn)則、原則記賬，編制會計報表及審計等。會計誠信

表達了會計對社會的一種基本承諾，即客觀公正、不偏不倚地把現(xiàn)實經(jīng)濟活動反映出來，忠實地為會計信息使用者服務(wù)。“誠”對于會計從業(yè)人員來說就是忠誠于自己所承擔(dān)的會計事業(yè)，熱誠勤勉地做好會計工作，精益求精，追求卓越?！靶拧本褪侵v究信用，樹立會計信譽，恪守獨立、客觀、公正的原則，不屈從和迎合任何壓力與不合理要求，不提供虛假會計信息，不以職務(wù)之便謀取一己私利，提高會計的公信力。

所以，從整體看，會計誠信的內(nèi)涵包括良好的會計職業(yè)道德和會計職業(yè)操守、精湛的會計技術(shù)和會計技能、完善的會計信息質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的會計服務(wù)。

二、會計誠信在社會建設(shè)中的重大意義

(一)加強會計誠信建設(shè)是實踐“三個代表”重要思想具體體現(xiàn)，同時也是實施以德治國方略的重要保證。誠信是先進生產(chǎn)力發(fā)展方向的重要保證，是先進文化的重要組成內(nèi)容，是代表廣大人民群眾利益的切實體現(xiàn)。會計誠信建設(shè)，就是要在會計行業(yè)著重開展以職業(yè)道德為核心內(nèi)容的誠信教育，培育“信以立志，信以守身，信以處世，信以待人，毋忘立信，當(dāng)必有誠”的誠信精神，努力發(fā)展面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來的行業(yè)誠信文化。

(二)會計誠信體系建設(shè)是和諧社會的必然要求。保證會計信息真實可靠是會計從業(yè)人員的基本職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則。但是伴隨“銀廣廈”事件、“藍田股份”事件的出現(xiàn)會計造假、會計信息失真的現(xiàn)象卻愈演愈烈。黨的十六屆三中全會指出“以道德為支撐、產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)、法律為保障的社會信用制度是建設(shè)現(xiàn)代市場體系的必要條件”。如果會計誠信問題得不到解決其“不和諧”因素必然會阻礙和諧社會誠信體系的建設(shè)。

(三)加強會計誠信建設(shè)是適應(yīng)“入世”新形勢的現(xiàn)實要求。會計信息是按照一定的會計政策或會計標(biāo)準(zhǔn)編制出來的。世界貿(mào)易組織在其發(fā)展過程中已形成了一套完備成熟的運行規(guī)則，加入WTO后，意味著我們必須遵循國際通行的“游戲規(guī)則”，會計信息作為國際通用的商業(yè)語言，在促進國際貿(mào)易、國際資本流動和國際交流等方面的作用將更加突出，社會各界對會計信息真實、客觀、透明、公允等的要求

更加嚴(yán)格，對會計人員誠信的要求會更高?？梢姡訌姇嬚\信建設(shè)是我們在國際交流與合作中取得雙贏結(jié)果的重要基礎(chǔ)條件。

三、會計誠信缺失現(xiàn)象

會計工作是整個宏觀經(jīng)濟工作的基礎(chǔ)性工作，會計從業(yè)人員被譽為資本市場的“經(jīng)濟警察”，證券市場的“看門人”，而當(dāng)這個“警察”和“看門人”不能盡職盡責(zé)時，市場的危險度就會增加。失真的會計信息即是指會計人員在會計工作中，主動或被動地違反法律、法規(guī)和制度，搞變更、做假賬，生成了與實際情況不相符的會計信息并將其提供給會計信息使用者。歸納起來大概有以下幾種情況：

(一)原始憑證失真。有些單位的原始憑證填寫不完整，不規(guī)范，甚至采取制作不對原始憑證的方法進行“變通”，使一些非法收支變成“合法”的收支。外來原始憑證中，既有違法印制的逼真票據(jù)，又有公司、企業(yè)、商場為推銷商品、迎合特殊報銷需要而不得不開出的“頭大尾小”、名為購辦公用品實為購買家庭用品之類表里不一的發(fā)票。

(二)會計憑證失真。在實際工作中，會計人員被動地使用失真的原始憑證，在記賬、算賬、報賬過程中因未發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致的無意失真情況時有發(fā)生；另一方面，由于利益驅(qū)動單位領(lǐng)導(dǎo)指使會計人員或會計人員自行造假而導(dǎo)致的人為因素失真也較為普遍。由于原始憑證失真和賬務(wù)處理失真而導(dǎo)致會計報表不能提供完整、真實、可靠的會計信息，造成會計信息披露不準(zhǔn)確、不真實。

(三)財務(wù)賬務(wù)管理混亂。在會計賬薄設(shè)置和會計科目使用上沒有嚴(yán)格按照財務(wù)部的有關(guān)規(guī)定來設(shè)置，會計核算缺乏系統(tǒng)性。賬目混亂，賬證、賬賬、賬表嚴(yán)重不符。

(四)會計報表虛假。具體表現(xiàn)在會計信息失真可分為故意失真與非故意失真。非故意失真是會計人員技術(shù)熟練程度不夠、疏忽大意等非故意因素導(dǎo)致的，比較容易克服和糾正。故意失真是指在單位管理當(dāng)局的授意下，利用會計規(guī)范給予企業(yè)的靈活性，有偏向性或誘導(dǎo)性地提供信息，或者違背會計規(guī)范制造假賬。這是危害最大、后果最嚴(yán)重、也最難以防范和察覺的失真行為。人為地調(diào)整報表數(shù)字，甚至編

報兩套報表，一套自用，一套對外提供，導(dǎo)致報表使用者不能了解單位真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

四、會計誠信缺失的主要原因分析

(一)會計原則為虛假會計信息提供了操作空間。現(xiàn)代財務(wù)會計是以權(quán)責(zé)發(fā)生制作為確認基礎(chǔ)，從而產(chǎn)生了大量的應(yīng)計、預(yù)提和待攤項目，會計信息提供者就可以通過操縱應(yīng)計項目的確認時間來制造虛假業(yè)績，如提前確認收入、推遲確認費用；而穩(wěn)健性原則在會計實務(wù)中的運用是建立在會計人員職業(yè)判斷基礎(chǔ)上的，存在較強的主觀隨意性，會計信息制造者很容易借此高估費用和損失、低估收入和利得來操縱利潤；另外重要性原則、實質(zhì)重于形式原則都為制造虛假會計信息提供了想象的空間。

(二)市場經(jīng)濟制度。市場制度的基本原則就是優(yōu)勝劣汰，最終加劇貧富懸殊。少數(shù)人獲得較大利潤而使多數(shù)人走入困境。經(jīng)濟上的弱者，在競爭中處于弱勢，執(zhí)行對于強者有利的誠信原則，若獲得相同的利益，付出的成本將遠遠大于經(jīng)濟上的強者付出的成本。他們?yōu)榱松婊蛘吒纳聘偁幍匚欢槐惶蕴?，只有來用不誠信的辦法，才能完成原始積累或擺脫困境。

(三)利益驅(qū)動，誘發(fā)造假行為，是會計誠信問題產(chǎn)生的重要原因。市場經(jīng)濟發(fā)展的一個基本目標(biāo)就是追求利益的最大化，一些單位的管理層，在利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)下，失去了理性，走上了唯利是圖的道路，就會不擇手段，圖謀攫取不義之財，做假賬、編制假報表、串通作弊、虛報利潤、制作虛幻的高速成長來蒙蔽監(jiān)管者，欺詐社會，嚴(yán)重損害國家和社會公眾的利益。

(四)法律監(jiān)督機制不完備，會計規(guī)范體系不完善。在日常工作中，經(jīng)常出現(xiàn)有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)、違法不究的現(xiàn)象，造成企業(yè)法律意識淡薄，削弱了企業(yè)自我約束能力。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)行為與會計法規(guī)制度發(fā)生抵觸時，往往片面強調(diào)搞活經(jīng)營，而放松了對違紀(jì)違規(guī)行為的監(jiān)督。況且目前會計監(jiān)督、財政監(jiān)督、審計監(jiān)督、稅務(wù)監(jiān)督等監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)又不統(tǒng)一，各部門在管理上各自為政，功能上相互交叉，造成各種監(jiān)督不能有機結(jié)合，不能從整體上有效地發(fā)揮監(jiān)督作用。雖然有關(guān)部門每年都要進行稅收、財務(wù)物價檢查，會計師事務(wù)所每年都要對會計報表審計驗證，但其經(jīng)常性、規(guī)范性以及廣度、深度、力度都不能給企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)督提供有力的支持，進而難以形成有效的再監(jiān)督機制。內(nèi)部審計作為國家監(jiān)督體系的組

成部分之一，代表著企業(yè)利益，通過對企業(yè)經(jīng)濟活動的監(jiān)督和控制，保證國家財經(jīng)法規(guī)的貫徹執(zhí)行。單位領(lǐng)導(dǎo)迫于各種壓力，不得不設(shè)立內(nèi)部審計部門。其實這種內(nèi)部審計機構(gòu)，往往不能被企業(yè)真正所接納，基本上起不到監(jiān)督的作用。

五、提高會計誠信的對策

(一)凈化社會環(huán)境，重塑社會信用

重塑社會信用應(yīng)堅持以下兩點：

第一，示范激勵。從信用結(jié)構(gòu)來看，政府信用始終是最大的信用，整個社會信用都是基于政府信用來推動和發(fā)展的。因此，加強信用體系建設(shè)必須以重塑政府信用為重點，充分發(fā)揮政府信用在社會信用建設(shè)中的無可替代的示范作用。為此，政府職能的基本定位要迅速從“權(quán)力政府”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏?zé)任政府”，維持市場秩序，建立信用平臺并不斷鞏固和完善，保證市場機制的高效運行。

第二，德法并舉。經(jīng)濟信用的培養(yǎng)很大程度上有賴于倫理信用的推動。因此，重塑社會信用，必須高度重視社會主體的倫理信用建設(shè)。要通過各種方式和途徑不斷強化市場主體，特別是政府及其公職人員的信用觀念和信用意識。

(二)提升會計人員道德素質(zhì)，鑄造中國會計誠信精神

首先，在市場經(jīng)濟建設(shè)中必須充分汲取中國傳統(tǒng)文化的基本特質(zhì)，并賦予中國傳統(tǒng)道德以新的時代內(nèi)涵，形成符合當(dāng)今歷史發(fā)展階段的會計職業(yè)道德內(nèi)容；其次，開展全方位、多角度的會計誠信教育。不同時期、不同層次的會計工作者，其所受的會計教育也有所不同。道德問題知易行難，會計誠信教育不是一朝一夕的事情，而是一個漫長的、潛移默化的過程，觀念變成習(xí)慣、規(guī)范變行動的過程，是知與行相統(tǒng)一、教育與實踐相結(jié)合的過程。會計行業(yè)要從自己的實際出發(fā)，結(jié)合會計業(yè)務(wù)工作，開展具有會計行業(yè)特色、職業(yè)特點的道德實踐活動，把誠信的觀念貫穿于會計實際工作中去；再次，會計人員應(yīng)立足于本職工作，操守為重，監(jiān)守準(zhǔn)則，應(yīng)做到入賬工作的合法合理性，賬務(wù)核算工作的準(zhǔn)確無誤，按時

地編制合格標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)報表，及時、真實、客觀的反映會計信息。一個合格的會計人員除了要有過硬的業(yè)務(wù)技能之外，還必須有較高的職業(yè)道德素質(zhì)，二者缺一不可，否則很難保證會計信息的質(zhì)量。以操守為重，堅守準(zhǔn)則是會計工作者的立業(yè)之本。

(三)修訂完善會計職業(yè)道德規(guī)范，強化會計監(jiān)督機制，實現(xiàn)會計監(jiān)督體制創(chuàng)新

隨著我國會計法規(guī)體系的日益健全和完善，各財政部門、各行業(yè)會計協(xié)會應(yīng)依據(jù)我國會計工作和從業(yè)人員的現(xiàn)狀，在借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，及時修訂完善我國會計職業(yè)道德規(guī)范，研究和構(gòu)建具有中國特色的會計職業(yè)道德體系。近幾年來，我國的會計師事務(wù)所也有了一定的發(fā)展，但其數(shù)量和質(zhì)量與經(jīng)濟發(fā)展的要求相差甚遠，有的還出具虛假的財務(wù)報告，尚未形成一個有效的社會監(jiān)督力量。當(dāng)前，要大力發(fā)展注冊會計師事業(yè)，充分發(fā)揮社會審計的公正作用。要依靠注冊會計師這種社會監(jiān)督力量去監(jiān)督企業(yè)的會計行為，但同時必須明確注冊會計師對會計信息審查鑒證的法律責(zé)任，促使注冊會計師努力提高職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，對不負責(zé)或違反職業(yè)道德的注冊會計師要制訂具體的處罰措施。

(四)建立會計誠信檔案

建立企業(yè)、會計師事務(wù)所、會計機構(gòu)負責(zé)人或會計主管的電子誠信檔案，以法律的形式規(guī)范會計誠信數(shù)據(jù)的取得、公示披露以及會計誠信信息共享等制度。各級行業(yè)會計協(xié)會應(yīng)特別加強對注冊會計師和會計師事務(wù)所的執(zhí)業(yè)質(zhì)量和行為的監(jiān)督檢查，檢查和處理結(jié)果進入其信用檔案。讓包括新聞媒體在內(nèi)的社會各界對會計業(yè)進行監(jiān)督，使失信者受到曝光和查處，誠信者受到社會的信任和尊重。

總之，只有全面提高會計從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德水平，提高整個會計行業(yè)的誠信度和公信力，在全社會重塑會計行業(yè)誠實守信的新形象，才能在中國加入WTO的今后，建立一支適應(yīng)中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)的會計從業(yè)隊伍，保證中國會計業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

作者： 貴州省總經(jīng)審辦編輯： 李茂