第一篇：論資源基礎理論與戰(zhàn)略人力資源管理的結合

論資源基礎理論與戰(zhàn)略人力資源管理的結合發(fā)布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：丁靜

戰(zhàn)略管理領域的學者們一直在研究企業(yè)如何實現(xiàn)并保持其競爭優(yōu)勢。哈佛大學教授邁克?波特認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)應進入一個有吸引力的行業(yè)，再考慮自身在行業(yè)中的合理定位。資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業(yè)增長理論》，資源基礎理論把企業(yè)競爭的重點從產(chǎn)品市場轉向了要素市場。而戰(zhàn)略人力資源管理是戰(zhàn)略管理與人力資源的結合，1984年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中首次提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念。Wright & McMahan將戰(zhàn)略人力資源管理定義為確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，他們認為人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源，為了取得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及手段等應是系統(tǒng)的，而人力資源管理系統(tǒng)應與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。

目前資源基礎理論越來越成為戰(zhàn)略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發(fā)展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態(tài)能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態(tài)”到“動態(tài)”，從“內(nèi)部”到“內(nèi)外相結合”的發(fā)展過程。

資源與戰(zhàn)略人力資源管理

（一）相關理論文獻

傳統(tǒng)資源基礎理論認為企業(yè)是一組特定資源的集合體，每個企業(yè)所擁有的資源是各不相同的，企業(yè)應在識別關鍵資源的基礎上確定其經(jīng)營戰(zhàn)略，持該理論的學者們認為企業(yè)自身所具有的異質(zhì)性資源是其競爭優(yōu)勢的源泉，但學者們對資源的定義及其分類卻有著不同的理解。第一篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業(yè)資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業(yè)半永久性擁有的(有形和無形)資產(chǎn)，將資源分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業(yè)資源包括了所有的資產(chǎn)、能力、組織流程、企業(yè)特性、信息、知識等，將資源分為物質(zhì)資源、人力資源、組織資源三類?？紤]到通過投資可以將財務資源轉化成其它資源，遲克蓮認為企業(yè)資源通常是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中所擁有的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素集合，將企業(yè)資源分成有形的(物質(zhì)的)、無形的(非物質(zhì)的)、財務的和組織性資源四類。雖然學者們沒有形成統(tǒng)一的認識，但是他們都認為不是企業(yè)所有的資源都是同等重要的，如物質(zhì)資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業(yè)提供可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵資源，如人力資源。

（二）存在的局限性

資源基礎理論的提出，把競爭優(yōu)勢定向于企業(yè)的內(nèi)部，對企業(yè)中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰(zhàn)略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰(zhàn)略的高度，但其卻存在一定的局限性：

如何衡量為企業(yè)提供可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是Barney提出的可以提供可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。很多學者在此特征的基礎上，對究竟是人力資源還是人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源進行了探討。有的學者認為人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。Wright等認為單個人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，所以不能作為保持競爭優(yōu)勢的基礎，只有人力資源才有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。這些學者更多強調(diào)的是人本身所具有的特質(zhì)，雖然采用Barney所提出的特征對員工進行分析，但價值、稀缺、難以模仿的和不可替代的特征判斷本身就是比較模糊的，把人看作是一個整體，沒有深入研究員工個體之間的差異。且沒有考慮到在企業(yè)中最大程度發(fā)揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業(yè)中呈現(xiàn)出不同狀態(tài)的原因。

而有的學者重視人力資源管理系統(tǒng)。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業(yè)績效的提高，人力資源管理模式因企業(yè)而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。這些學者把人力資源管理系統(tǒng)和單個人力資源管理實踐區(qū)別開來，開始探討人力資源管理系統(tǒng)的特性，認為其符合Barney所提出的特征，并研究在企業(yè)中如何建立一整套人力資源管理系統(tǒng)，但對于人力資源管理系統(tǒng)是否真的具有難以模仿等特征卻沒有得到強有力的證明。

沒有考慮到資源也有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。學者們往往認為資源都是好的。但在當今社會，企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)積累的資源可能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生負面作用，使得現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢不一定是將來的競爭優(yōu)勢。如有的民營企業(yè)，在發(fā)展初期，由于規(guī)模較小，決策、營銷、策劃往往是由某個管理者個人做出的。隨著企業(yè)發(fā)展，面對外部環(huán)境的劇烈變化，再采用這樣的個人決策就可能會影響企業(yè)的發(fā)展。

核心能力與戰(zhàn)略人力資源管理

（一）相關理論研究

企業(yè)核心能力建立在企業(yè)資源基礎之上。傳統(tǒng)資源基礎理論強調(diào)資源，持核心能力理論的學者們往往把資源看成是能力的基礎，企業(yè)中僅有資源并不足以形成競爭力，他們考慮的是資源如何被有效利用，企業(yè)的核心能力為利用這些資源的能力。核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

目前關于企業(yè)核心能力的主要觀點包括技術觀、組織觀、知識觀等。有的學者強調(diào)能力的協(xié)調(diào)，Prahalad、Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》，他們認為核心能力是“組織中積累性的學識,特別是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機組合多種學識流派的學問”。有的學者強調(diào)能力與資源的區(qū)別，方潤生提出企業(yè)能力是資源的不同狀態(tài)構成之間的轉換過程。有的學者強調(diào)核心能力的基礎是知識，王士軍、張小南認為核心能力是企業(yè)獲取、協(xié)調(diào)、利用技術類和管理類戰(zhàn)略資源的能力體系，其本質(zhì)上可歸結為企業(yè)所積累的復雜、隱含、系統(tǒng)的知識體系。雖然學者們從不同角度對企業(yè)核心能力的概念進行了界定，但他們對核心能力特征的理解卻比較相近，基本上都提到了延展性、價值性、獨特性三個方面。學者們往往認為核心能力能提高企業(yè)的運營效率，核心能力是在企業(yè)的發(fā)展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩(wěn)定性和路徑依賴性，所以企業(yè)核心能力的建立離不開組織學習，且企業(yè)能力與員工個人能力是分不開的，必須通過學習來提高員工的個人能力從而提升企業(yè)能力；核心能力體現(xiàn)了集合，是有機組合的系統(tǒng)，具有復雜性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企業(yè)各個層次的員工，需要員工的共同參與。所有這一切都要求企業(yè)要想培育核心能力必須重視人的因素，企業(yè)必須重視戰(zhàn)略人力資源管理。

（二）存在的局限性

其強調(diào)的是企業(yè)的內(nèi)部因素，忽略了企業(yè)的外部環(huán)境，是一種靜態(tài)的觀點，沒有考慮到兩者的互動。由于核心能力是積累性的，它依賴于企業(yè)的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩(wěn)定的，當企業(yè)處于一個動蕩的外部環(huán)境中時，企業(yè)在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優(yōu)勢，不一定能持續(xù)下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環(huán)境變化時再固守原有的知識技能不進行創(chuàng)新就會妨礙企業(yè)的發(fā)展。在此背景下，學者們開始關注“動態(tài)能力”，考慮企業(yè)如何與外部環(huán)境變化相適應，不斷地求得自身的發(fā)展。學者們開始研究人力資源管理系統(tǒng)和員工個人能力之間的關系，但他們并沒有驗證人力資源管理系統(tǒng)究竟是如何對員工的能力產(chǎn)生影響。Wright & Snell認為戰(zhàn)略人力資源管理由人力資本存量(員工的知識、技能和能力)、員工關系和行為(包括心理契約、組織身份，它所強調(diào)的是人的自由意志及認知和感情)和人力資源管理系統(tǒng)三個部分組成，企業(yè)就是通過人力資源管理系統(tǒng)來引導員工的行為和影響人力資本存量。學者們認為人力資源管理系統(tǒng)能影響員工的行為從而促進能力的形成和發(fā)展，但具體是哪些人力資源管理實踐影響員工的行為卻沒有得到一個清晰的解釋。

動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源管理

（一）相關理論綜述

動態(tài)能力理論重視企業(yè)外部環(huán)境的變化，認為不具備動態(tài)能力的企業(yè)無法將競爭優(yōu)勢持續(xù)下去，最終會被其他企業(yè)所取代，但學者們對動態(tài)能力的內(nèi)涵卻有著不同的理解。明確提出“動態(tài)能力”是在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》一文中，Teece、Pisano & Shuen將動態(tài)能力定義為企業(yè)整合、構建和重置企業(yè)內(nèi)外部能力以適應快速變化環(huán)境的能力，并建立了動態(tài)能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路徑(Paths)。這些學者主要從能力的角度出發(fā)，他們認為流程有協(xié)調(diào)/整合、學習、重構和轉變的作用，競爭優(yōu)勢依賴于組織慣例，而組織慣例又受到企業(yè)資產(chǎn)和路徑依賴的影響。但“能力的能力”這樣的定義本身就是比較含糊的，與此相對應，Eisenhardt & Martin認為動態(tài)能力是使用資源來適應甚至是創(chuàng)造市場變化的企業(yè)過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。這些學者主要從流程的角度出發(fā)，他們認為動態(tài)能力是組織層和戰(zhàn)略層的慣例。雖然學者們對動態(tài)能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業(yè)特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環(huán)境相關聯(lián)，只可意會，不能全部用語言表達清楚?？紤]到這一點，有的學者從知識的角度出發(fā)來研究動態(tài)能力，鄒立清認為動態(tài)能力的本質(zhì)是流量知識，企業(yè)通過吸收內(nèi)部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現(xiàn)企業(yè)能力的更新。

（二）存在意義分析

通過以上學者的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)：

不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質(zhì)是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業(yè)流程是以人為載體的，一定的流程要求企業(yè)員工一定的行為，企業(yè)要想能夠隨著環(huán)境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業(yè)發(fā)展動態(tài)能力必須和戰(zhàn)略

人力資源管理相結合。

動態(tài)能力具有價值性、難以模仿和復制，但與資源和核心能力的相對穩(wěn)定性有所不同，動態(tài)能力能適應外部環(huán)境的變化，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部與外部變動的匹配。唐春暉認為知識的動態(tài)機制是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本保證，企業(yè)通過知識獲得、知識傳遞和知識共享將擁有的知識儲存在組織慣例中，形成企業(yè)現(xiàn)有的能力，與此同時企業(yè)在知識發(fā)揮中也在進行知識更新，發(fā)展成新的組織能力。學者們開始強調(diào)知識對于企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用，開始關注“企業(yè)知識理論”。

企業(yè)知識理論與戰(zhàn)略人力資源管理

大多數(shù)學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業(yè)實現(xiàn)并保持其競爭優(yōu)勢最為重要。與知識相聯(lián)系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調(diào)隱性知識在企業(yè)中的重要性。斯圖爾特認為智力資本可分為三部分，即人力資本（企業(yè)員工所具有的各種技能與知識）、結構資本（企業(yè)的組織結構、制度規(guī)范、組織文化等）、顧客資本（市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經(jīng)營性資產(chǎn)）。智力資本的基礎是員工個人的技能與知識，往往以隱性知識的方式存在，其通過學習和交流等方式，實現(xiàn)了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的技能與知識，還與員工的態(tài)度相關聯(lián)，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現(xiàn)知識的交流共享離不開個人意愿。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發(fā)）上升到了組織層面。

而智力資本的維持與增加不能離開知識管理，知識管理強調(diào)知識活動在企業(yè)中的重要性，但知識管理目前還沒有一個統(tǒng)一的定義，目前學者對于知識管理的界定主要是從以下角度分析：技術的角度，即注重信息的管理；行為的角度，即注重人的行為的管理；技術和行為綜合的角度，即注重將信息和人結合起來進行管理。雖然研究的角度不同，學者們都認為知識管理的目標是提高企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，從企業(yè)的角度來講，知識管理主要涉及企業(yè)如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創(chuàng)造的主體，這就使得知識管理必須重視人力資源管理，人力資源管理研究最大可能地激發(fā)人的潛力，包括規(guī)劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發(fā)等活動。規(guī)劃活動使企業(yè)了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業(yè)獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發(fā)員工運用知識并不斷進行知識創(chuàng)新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發(fā)活動可以通過知識的傳播來實現(xiàn)知識的積累與更新。

考慮到傳統(tǒng)人力資源管理往往從員工個人的角度出發(fā)，探討了員工如何獲得、傳遞和更新知識，但是沒有從組織的角度探討知識管理。而戰(zhàn)略管理往往從組織的角度出發(fā)，認為知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源但是沒有涉及如何維持與增加員工個人的技能與知識，Wright，Dunford & Snell開發(fā)了一個綜合人力資源管理系統(tǒng)、智力資本、知識管理、動態(tài)能力和核心能力的戰(zhàn)略人力資源管理研究框架。他們認為人力資源管理系統(tǒng)是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰(zhàn)略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯(lián)系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統(tǒng)影響了智力資本，企業(yè)通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態(tài)能力則表明這四個方面隨著時間的發(fā)展而不斷更新。

企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理策略

戰(zhàn)略管理關注企業(yè)競爭優(yōu)勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，資源基礎理論把二者結合在一起，使學者們越來越意識到人的因素對于企業(yè)實現(xiàn)并保持其競爭優(yōu)勢的重要性。企業(yè)要想提高自己的競爭優(yōu)勢必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，將人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，同時企業(yè)所實施的人力資源管理實踐也應是系統(tǒng)化的。

（一）制定人力資源規(guī)劃

企業(yè)應根據(jù)其戰(zhàn)略結合人力資源的現(xiàn)狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業(yè)來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業(yè)中，有的員工對企業(yè)價值增值的影響程度較大，社會上供給數(shù)量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，如企業(yè)的骨干員工。企業(yè)在獲得這類員工后，應將其長期保留在企業(yè)。而有的員工價值性較低，社會上供給數(shù)量比較多，從事的是例行的工作，所具備的往往是顯性知識，容易模仿，如一線工人，企業(yè)可采用臨時雇用的方式以降低企業(yè)的成本。

（二）提升現(xiàn)有員工的能力

企業(yè)要對自身所處的環(huán)境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業(yè)中的流動，便于知識傳播。在企業(yè)的內(nèi)部層次上，企業(yè)首先要重視員工的個人學習，企業(yè)應該塑造良好的企業(yè)文化，創(chuàng)造一個學習的氛圍，注重員工自身崗位上的知識積累，加強對員工的培訓，將培訓同企業(yè)的需求相結合，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業(yè)時給企業(yè)帶來的影響，企業(yè)要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業(yè)獨特的知識。

（三）企業(yè)要與員工建立良好的心理契約

心理契約作為契約的合約本質(zhì)是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。許小東、孟曉斌認為心理契約是影響員工行為與態(tài)度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯(lián)系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業(yè)中的員工是有所區(qū)別的，企業(yè)對不同的員工應根據(jù)其不同的需要出發(fā)，調(diào)動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。

（四）制定合理的績效考評和薪酬體系

績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產(chǎn)生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業(yè)應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業(yè)應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據(jù)每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。

參考文獻：

1.遲克蓮.企業(yè)資源戰(zhàn)略管理初探[J].現(xiàn)代財經(jīng)，2000

2.張正堂，李爽.企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源人力資源還是人力資源管理[J].科學管理研究，200

53.方潤生.基于能力的理論及其局限性[J].科研管理，200

44.王士軍，張小南.論核心能力的識別[J].西華大學學報(哲學社會科學版)，2006

5.黃江圳，譚力文.從能力到動態(tài)能力：企業(yè)戰(zhàn)略觀的轉變[J].經(jīng)濟管理，200

26.鐘國梁，揭筱紋.動態(tài)能力與競爭優(yōu)勢來源[J].經(jīng)濟師，2006

7.鄒立清.解析核心能力、動態(tài)能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關系[J].經(jīng)濟論壇，2004

第二篇：論戰(zhàn)略人力資源管理

論戰(zhàn)略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點擊數(shù)：542更新時間：2004-6-

2論戰(zhàn)略人力資源管理

【內(nèi)容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的人力資源管理，它認為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。歷史地看，人力資源管理理論和實踐經(jīng)歷了兩次重要的轉變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉變；第二次是從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀上半葉，在以泰羅為代表的科學管理理論和組織行為理論指導下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到最佳匹配，同時運用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。20世紀50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛的研究，將人事管理理論和實踐推進到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現(xiàn)組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產(chǎn)、營銷）的重要職責，并且參與組織戰(zhàn)略決策的制定和實施。第三，把人力資源管理

1的目標與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等聯(lián)系起來，不僅注重開發(fā)人力資源產(chǎn)品和服務，而且更注重人力資源對組織和經(jīng)理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強調(diào)通過人力資源管理活動達到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強調(diào)人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標。

二.戰(zhàn)略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)轉變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產(chǎn)生的勞動力特征、政府政策、法律和行業(yè)技術經(jīng)濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產(chǎn)品或服務質(zhì)量、組織結構形態(tài)、技術創(chuàng)新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發(fā)展。所以，人力資源管理應該集中于改變組織結構和文化，提高組織效率和業(yè)績，開發(fā)組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。

戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個系統(tǒng)中發(fā)揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。下面從兩個層面分別分析戰(zhàn)略人力資源管理框架的基本內(nèi)容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓開發(fā)、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等。通過上述管理活動，達到兩方面目標：（1）能力目標，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標，即培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠和獻身精神。

根據(jù)這兩方面的目標，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優(yōu)勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內(nèi)容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優(yōu)勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；能力轉換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。它體現(xiàn)在人力資源管理實踐的大部分活動之中。

擁有優(yōu)勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優(yōu)勢資源的利用能夠為組織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強調(diào)擁有一定能力的個體在工作中的動機和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發(fā)揮這些能力。正因為如此，行為管理的功能就在于要努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。

應該注意的是能力管理和行為管理要體現(xiàn)在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標和行為目標來進行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎上確定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環(huán)境的變動和組織發(fā)展對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。戰(zhàn)略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略和組織內(nèi)部結構之間的協(xié)調(diào)一致性。戰(zhàn)略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰(zhàn)略與結構對經(jīng)營環(huán)境變化的適應能力和反應能力。匹配是指在一個時間點上的一致性，而彈性是指在一段時間內(nèi)的一致性。

在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段。人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關系，承認組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應該考慮環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一

致（包括戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性）。此外，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性還反映在它與組織結構的一致性上。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內(nèi)在的結構。人力資源管理應該與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理的重要內(nèi)容。

附圖

圖1 人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依存關系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰(zhàn)略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，當然是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻程度。這種貢獻程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰(zhàn)略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據(jù)效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，有計劃地實施人力資源管理的模式，以及相關的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關系

第三篇：論戰(zhàn)略人力資源管理

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論戰(zhàn)略人力資源管理

論戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：隨著世界范圍內(nèi)知識經(jīng)濟興起，各種高新技術和網(wǎng)絡信息的不斷出現(xiàn)和完善，對企業(yè)的人才要求也越來越高，作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，新形勢下，人才已經(jīng)不能僅僅作為一種資源來簡單管理、控制，而是需要更多的能動性的，創(chuàng)造性的實施開發(fā)，將人才的各種智慧、信息、技能都快速轉化為生產(chǎn)力，轉化為企業(yè)發(fā)展的強大動力，合理有效的開發(fā)人才潛能，使其成為一種企業(yè)發(fā)展的資本，一種雄厚的經(jīng)濟動力，這是進行人力資源戰(zhàn)略管理和人力資本開發(fā)的重要內(nèi)容。本文將從我國人力資源戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，并探討加強戰(zhàn)略人力資源管理的重要性，最后，提出戰(zhàn)略人力資源管理的方案和措施。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理；人力資源；知識經(jīng)濟

中圖分類號：C962 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

把各種人才作為一種戰(zhàn)略資本來經(jīng)營開發(fā)，這是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的一種新的變革，是對人才認識，開發(fā)的新的轉變，體現(xiàn)出各種人才身上擁有的智慧、技能和各種專業(yè)能力的經(jīng)濟價值，人力資源戰(zhàn)略管理很大程度上是從經(jīng)濟角度來開發(fā)各種人才的潛在價值，通過和傳統(tǒng)的人力資源比較可以得知，傳統(tǒng)的人力資源，只是一種資源，是一種缺乏自主能動性和創(chuàng)造性的企業(yè)發(fā)展所用的資源，諸如生產(chǎn)資料和機械設備，是一種靜態(tài)的，消耗性的概念，而實施戰(zhàn)略人力資源的管理，將資源上升到戰(zhàn)略的高度，則大大改變了這種靜態(tài)的管理理念，而是更多的注重于對人力資源的開發(fā)利用，而不是簡單的機械化管理，更大程度的采取各種方式對人才的智慧技術等各種綜合能力進行開發(fā)利用，充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造力，加快靜態(tài)的人力資源轉為化生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益的速度。這是世界人力資源管理的重要變革。

二、傳統(tǒng)人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別

1.在傳統(tǒng)人力資源管理過程中，人才只是簡單的作為一種資源，最新【精品】范文 參考文獻

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就如同各種機械設備一般，簡單被動的受到企業(yè)的各種方式管理，只是簡單被動的發(fā)揮出自已的一些知識技能，在企業(yè)的規(guī)劃管理要求下，做出一些技術指導或者是能力的發(fā)揮，整個管理過程中，人才都處于一種被動接受狀態(tài)，而企業(yè)也僅僅是注重他們能否完成所分配的任務，是否服從命令等，整個管理中，人才處于被動接受地位。而把人力資源上升成為一種戰(zhàn)略資本，則大大加大了對人才的管理靈活程度，管理之間更注重對人才能力的開發(fā)和培養(yǎng)，作為一個系統(tǒng)的過程，更加靈活和科學，更加有利于人才發(fā)揮出主觀能動性和創(chuàng)造力，使得人才轉化為經(jīng)濟效益和生產(chǎn)力的幅度和速度大大提高。

2.在傳統(tǒng)人力資源管理中，很大程度上，將人力資源作為一種企業(yè)的成本來看待，加強對人才的管理就是為了在企業(yè)運營中，如何通過人才來大幅度的降低人才的應用成本，在這種理念下，企業(yè)更注重的企業(yè)的各種生產(chǎn)工作，而忽視了人才的重要性，而把人才作為一種戰(zhàn)略性資源，則更加注重的是各種人才的潛能開發(fā)，使得人才的智慧技能可以再企業(yè)的生產(chǎn)運作中能動性，創(chuàng)造性的發(fā)乎出來，更大限度的將能力轉化為企業(yè)發(fā)展所需要的技術和能力支撐，如此，不僅僅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增強了企業(yè)的核心競爭力。

三、加強戰(zhàn)略人力資源管理的意義分析

1.這是加快人才智慧和技能各種人才智慧的發(fā)揮，都需要一定平臺，都需要要得到各方面的配合和重視，實施戰(zhàn)略人力資源管理，采用靈活的管理方式，大幅度的提高整個人才工作的主觀能動性和創(chuàng)造力，并通過各種方式途徑開發(fā)人才的潛在綜合能力，加快了人才技能和知識轉化為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展所需要的技術能力支撐，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才轉化為經(jīng)濟效益的速度。

2.當今社會的各種競爭日趨激烈化，企業(yè)面臨著來自世界各地的競爭，人才的作用越來越重要，郭士納發(fā)揮其智慧，挽救了虧損上百億美元的IBM,，杰克韋爾奇用其知識成就了通用帝國，張瑞敏更是將一家小企業(yè)轉變成為了國際化大型集團，這些都是戰(zhàn)略人力資源管理中卓越人才的功勞，把人才作為一種戰(zhàn)略資本開發(fā)利用、經(jīng)營，作為一個完整的系統(tǒng)，這是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展生存的核心和關鍵。

四，、加強戰(zhàn)略人力資源管理的方案和措施分析

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1.首先要求人力資源部要從傳統(tǒng)的“行政支持者”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者”，人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，要把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通并制定人力資源管理與開發(fā)計劃方面。將越來越多的行政事務轉包給專業(yè)化的公司去運作。比如員工招聘、各種培訓、薪酬設計等等，這些專業(yè)化公司的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的條件。作為企業(yè)的人力資源部門，關鍵是要能夠有效地駕馭企業(yè)的人力資源，從公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，選擇有利的人力資源服務商，提高效率和效果。

2.做好人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資本管理中一項最為重要的工作內(nèi)容，它是進行人力資本經(jīng)營的基礎。是預測組織內(nèi)的人力資本要素，并且決定為滿足和達到這些要求所必須進行的各項工作。人力資源規(guī)劃包括編制和實施各種計劃項目，減少由于人員方面的原因而組織帶來的損失，同時，實施人才的合理配置，健全的崗位分析和流程設計，用人單位能選擇到生產(chǎn)經(jīng)營所需要的人才，各種人才也能被選拔到適合自己特點并能充分發(fā)揮作用的工作崗位。因此，就必須有統(tǒng)一、開放、競爭、有序的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資源管理過程中必須跨過的門檻。

3.做好績效規(guī)劃和獎懲機制、良好的企業(yè)績效規(guī)劃和獎懲機制是整個企業(yè)正常運轉和保持活力保持競爭力的必然選擇，要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的不同實際情況，適時調(diào)整原有的各種人力資源的獎懲機制，做好科學嚴密的績效規(guī)劃，從薪資制度，福利水平，用人招聘，人才管理，績效考核等一系列關鍵問題上做出科學合理的規(guī)劃，嚴格執(zhí)行，保證整個績效規(guī)劃和獎懲機制嚴格按照標準規(guī)范執(zhí)行，保證合理公平的競爭機制，讓人才用于公正合理的平臺，更有不竭的動力不斷為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

4．重視各種人才并加大培訓開發(fā)力度。當今社會，人才具有越來越重要的作用。知識經(jīng)濟發(fā)展迅速，世界各地的經(jīng)濟文化交流日益頻繁，各種高新技術和信息化產(chǎn)業(yè)日新月異，先進的科學技術和高端的各種人才是當今社會發(fā)展的核心動力和支持，隨著經(jīng)濟全球化和跨國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，科學技術得到不斷突破，國際間的各種合作競爭

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更加白熱化，因此，各種人才在所有的交流合作和競爭中具有核心作用，必須實施人力資本的開發(fā)利用，提升在人力資本競爭中的地位和話語權。同時，要加大對各種人才的培訓力度，最大限度的提供人才發(fā)揮其才能的平臺，加強開發(fā)人才的潛在能力，促進人才綜合能力的不斷提升，同時，也促進了整個企業(yè)對人才的利用效率，加快了把各種技術智慧轉化為生產(chǎn)力和經(jīng)濟效益的速度。

5.加快企業(yè)文化建設進程，增加企業(yè)經(jīng)營與工作透明度，營造人與企業(yè)共同發(fā)展的文化氣息，加強人與人之間輕松愉快的溝通交流，建立起信息轉化的知識管理流程體系。并將管理的焦點由“如何獲得信息”轉向“如何開發(fā)利用信息”上來，從而營造出學習型組織的氛圍。讓各種人才都有充分施展自己才能，實現(xiàn)自身價值的提升，做到人盡其才，才盡其用。

五、結束語

彼得.德魯克說過：“讓勞動力工作者富有生產(chǎn)力是20世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題?！痹谛碌臅r期，中國企業(yè)要走出國門，要面對世界經(jīng)濟的沖擊，就必須加大對人才的開發(fā)利用力度，提高利用效率，加強對人才的培養(yǎng)，系統(tǒng)開發(fā)，加快人才轉化為企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)濟效益的速度，這是我國企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

參考文獻：

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-2005年4期.[7]程德俊,趙曙明.資源基礎理論視角下的戰(zhàn)略人力資源管理.《科研管理》 ISTIC PKU CSSCI-2004年5期.------------最新【精品】范文

第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應當建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業(yè)更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業(yè)應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責及適應未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調(diào)研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質(zhì)量、為評估培訓效果提供科學依據(jù)，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓者的受訓質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現(xiàn)有效的激勵

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業(yè)必有的激勵手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務授權的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績效評估系統(tǒng)

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現(xiàn)。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標服務，非業(yè)務人員的工作僅對經(jīng)營目標起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內(nèi)部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應統(tǒng)一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業(yè)前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業(yè)文化的建設與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發(fā)與應用過程中，強調(diào)技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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