第一篇：中遠物流神華寧煤項目部會議室管理規(guī)定

中遠物流神華寧煤項目部會議室管理規(guī)定

為了加強會議室的管理，保證各類會議的順利召開及規(guī)范有序使用，特制定項目部會議室管理規(guī)定。

一、會議室的管理，由項目部負責。各種會議需提前登記，由項目部負責安排時間，避免發(fā)生沖突。

二、項目部根據會議安排提前準備好會議室。及時做好會議室內設施設備、會務方面的一切安排。做到會議室干凈整潔，桌椅排放整齊，按會議需要備好茶杯，飲用水等。

三、凡使用會議室的人員，應愛護會議室的公共設備，會議室內不得隨意亂貼亂畫。

四、會議室的衛(wèi)生、照明、空調、設備的使用及管理由項目部負責。會議室配置的設備、桌椅未經許可，不得隨意搬動挪作它用。

五、啟用會議室后，為保持室內干凈、衛(wèi)生、安靜、舒適，嚴禁擅自動用室內電器、隨地吐痰、大聲喧嘩、亂丟果皮、紙屑。

六、會議室使用完畢后，應隨時關閉門、窗和全部設施設備電源，切實做好防火、防盜及其他安全工作，如因參會人員造成的損失將追究個人責任。

七、會后應及時清理、打掃衛(wèi)生，發(fā)現遺忘的茶杯、筆記、書本等物，須及時交還失主或送交項目部。

第二篇：神華寧煤集團推行“四五六班組管理新模式”

神華寧煤集團推行“四五六”班組管理新模式

加強煤礦班組安全建設經驗

神華寧煤集團成立于2006年1月，是神華集團控股子公司，也是寧夏回族自治區(qū)龍頭骨干企業(yè)，至2010年底資產總額637億元，煤炭生產能力超過6000萬噸，實現利潤50億元。自全國煤礦班組安全建設推進會召開以來，神華寧煤集團結合企業(yè)發(fā)展實際，創(chuàng)新求實，系統(tǒng)梳理總結了建企50年來班組建設的好傳統(tǒng)、好經驗、好做法，并進一步解放思想，更新理念，強化執(zhí)行，形成了一套“定位清晰、體系健全、載體豐富、管理到位、民主科學”的“四五六”班組建設管理新模式，整體推進了集團公司班組建設工作，收到了十分明顯的效果。

一、神華寧煤集團“四五六”班組建設模式與特點

“四五六”班組建設管理新模式，堅持安全、工作、學習、活動四位一體的原則，以創(chuàng)建學習、安全、創(chuàng)新、專業(yè)、和諧五型班組為核心，以構建班組建設組織、制度保障、現場安全風險管控、教育培訓、文化引領、考核評價六大體系為支撐，緊緊圍繞科學發(fā)展、安全發(fā)展這個主題，始終把加強班組建設作為深化“雙基”建設、全面加強安全生產管理的重要抓手，文化引領，持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，努力將各類班組建設成為安全文明高效、培養(yǎng)凝聚人才、開拓進取創(chuàng)新、團結學習和諧的健康細胞；為職工搭建起不斷提升技能素質、充分展示自身能力和抱負的平臺；把班組長培養(yǎng)成為政

1治強、業(yè)務精、懂技術、會管理和具有現代意識的基層管理者；把班組員工培育成為有理想、有道德、有紀律、有文化，敬業(yè)、勤奮、創(chuàng)新、踏實，熱愛本職崗位的勞動者。

（一）從戰(zhàn)略高度定位班組建設，推行全員全過程管理。一是班組安全管理的定位。神華寧煤集團班組建設始終堅持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影響一切”的安全理念，以“人員無失誤、系統(tǒng)無缺陷、設備無故障、管理無漏洞”為目標，安全管理無縫銜接、閉環(huán)相扣。集團公司上下大力推行班組成員安全動態(tài)互保聯保制度，做到互相提醒、互相照顧、互相關心、互相監(jiān)督、互相檢查、互相保證，使班組員工真正做到不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害，實現班組安全生產。

二是班組工作的定位。強化安全是第一責任，完成任務是第一要務，保質保量是第一原則，確保進度是第一目標，創(chuàng)造績效是第一要義，做到事事有人管，管事憑制度，管人憑考核，獎懲看業(yè)績，這是神華寧煤集團班組建設工作的根本和基石。同時，積極引入先進管理理念、先進管理方法、先進管理手段，先進信息技術，大力推進精益管理、班組核算、班組文化和團隊建設，切實做到班組團隊成功，個人素質提升。

三是班組學習的定位。集團公司上下積極開展“創(chuàng)建學習型組織、爭做知識型員工”活動，加大基層區(qū)隊圖書館、閱覽室的投入和建設，建成了覆蓋全員的班組學習室，做到全員學習、終身學習，工作學習化，學習工作化。

四是班組活動的定位。踐行文化、健康、文明、向上的班組活動定位。集團公司上下廣泛開展讀書競賽、崗位練兵、技術比武、“安康杯”競賽活動，廣泛開展安全競賽、勞動競賽、業(yè)績競賽活動，廣泛開展小改小革、技術革新、科技攻關、QC成果、修舊利廢活動，廣泛開展廣場文化、團隊建設、體育健身活動，讓員工在快樂中工作，在工作中成長。

（二）以五型創(chuàng)建為核心，實施全方位標桿班組工程。

一是全力打造學習型班組。隨著神華寧煤集團生產設備、工藝、技術的不斷更新，以及信息技術、計算機網絡技術的廣泛運用，集團公司班組建設不斷創(chuàng)新管理理念、方法和手段，做到與時俱進、快速應變，不斷學習中求創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新中做貢獻，不斷提升班班組管理水平和管理效能，滿足企業(yè)發(fā)展對班組建設的需要。按照“干什么，學什么；缺什么，補什么；練什么，精什么”的基本原則，爭做一專多能、知識型、技能型、專家型的復合型人才。

二是全力打造創(chuàng)新型班組。調動和激發(fā)班組員工的首創(chuàng)精神，激勵員工自覺、自愿、自動地去發(fā)現問題、解決問題、改進方法、提高效率。通過建立攻關團隊、創(chuàng)新小組等形式，進行技術革新、專利發(fā)明、QC攻關活動，增強員工創(chuàng)新意識，激發(fā)員工創(chuàng)新激情，提升班組管理的效能和效率。

三是全力打造安全型班組。嚴格執(zhí)行“三不生產”和“四不開工”原則。即：不安全不生產、不文明不生產、不標準不生產；危險源辨識不清不開工、管理措施不到位不開工、作業(yè)能力達不到不

開工，隱患不排除不開工。推進安全質量標準化建設，推行作業(yè)現場精細化管理，不斷強化員工的標準化意識，做到上標準崗、干標準活，實現“現場制度落實達標、環(huán)境安全達標、設備完好達標、操作程序達標、工程質量達標”。深入推進“手指口述”和“準軍事化”管理，提高各組、各崗位人員的執(zhí)行力。

四是全力打造專業(yè)型班組。神華寧煤集團將班組員工隊伍建設納入集團整體人才開發(fā)體系和人才強企戰(zhàn)略。加強對班組員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，建立科學的班組崗位競爭機制和純凈考核機制。根據安全生產需求，遵循生產工藝化、對象專業(yè)化、合作效益化原則，本著有利于生產、有利于安全、有利于提高勞動效率、有利于提高經濟效益、有利于管理和適應協(xié)作原則，在班組建設的目標、內容、要求、方式方法上緊密結合實際，使每位班組員工都成為行家里手，把班組建成專家團隊。

五是全力打造和諧型班組。神華寧煤集團上下大力弘揚和傳承“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗”、“厚德載物”等為核心的企業(yè)精神，努力打造符合時代特點的先進班組團隊文化，用先進團隊文化凝聚力量，引導班組建設。緊緊圍繞建設“四有”員工隊伍目標，抓好員工政治理論、企業(yè)精神和職業(yè)道德教育，開展好工會小組活動及各類有益的文體活動、社會公益活動，教育員工遵紀守法。建立班組員工家庭檔案和困難員工檔案，積極開展送溫暖活動。及時掌握班組成員思想動態(tài)，做好談心家訪工作。隨時調解班組員工糾紛、搞好班組治安防范、職業(yè)健康、勞動保護等工作，確保班組的和諧

穩(wěn)定。

（三）體系保障，提升班組建設的層次和水平。

神華寧煤集團把班組建設納入企業(yè)安全發(fā)展規(guī)劃，納入“五型企業(yè)”考核之中，出臺了20余項班組建設管理制度，不斷健全完善黨政工團齊抓共管的班組建設組織體系、制度保障體系、現場安全風險管控體系、教育培訓體系、文化引領體系和考核評價體系，構建了班組建設長效機制。集團公司把班組建設作為一把手工程、細胞工程、精品工程、和諧工程和企業(yè)長治久安的生命工程強力推進。各職能部門根據班組建設的總體要求，按照具體分工，負責各項推進措施的制定、檢查和考核工作。各基層單位黨政負責人都把班組建設作為提高核心競爭力、事關集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、基礎性工作來考慮，納入本單位戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃來布置，定期召開聯席會議聽取班組建設工作匯報，及時發(fā)現問題、解決問題，確保班組建設工作穩(wěn)步推進和班組建設水平的穩(wěn)步提升。

第三篇：神華寧煤集團煤化工項目與技術全解析

神華寧煤集團煤化工項目與技術全解析

企業(yè)概況

1.神華寧煤集團注冊資本101億元人民幣，其中神華集團占51％，寧夏政府占49％。截至2011年底，資產總額達到735億元。

2.神華寧煤集團是寧夏最大的煤炭企業(yè)，擁有煤炭資源儲量295.08億噸，占寧夏已探明煤炭資源量315億噸的93.7％，占寧夏遠景儲量2027億噸的14.5％。

3.神華寧煤集團2013年原煤產量7815萬噸、銷售商品煤7656萬噸、營業(yè)總收入318億元。生產甲醇85.6萬噸，聚丙烯45萬噸，聚甲醛5.1萬噸。

4.神華寧煤煤化工基地，計劃在2020年前建成。屆時，煤基甲醇生產能力將達到50萬噸/年、二甲醚達到21萬噸/年、煤基烯烴達到252萬噸/年、煤炭液化達到800萬噸/年、煤制天然氣達到40億立方米/年，預計基地建設總投資2600億元，年營業(yè)收入達到750億元。

主要煤化工技術

1.2009年12月，由神寧集團負責組織實施，國家化工生產力促進中心、華東理工大學等單位作為技術協(xié)作單位的“年產40萬噸煤制二甲醚間接一步法新工藝技術開發(fā)”通過驗收。該項目于2004年9月啟動，總投資6000萬元。采用甲醇合成與二甲醚生產工藝直接銜接，將甲醇與二甲醚合成形成一個整體，從而降低二甲醚生產的原料成本和能耗。

2.2007年神華寧煤依托國家科技支撐計劃“甲醇/二甲醚高選擇性制丙烯國產催化劑研究與開發(fā)”課題，正式啟動MTP催化劑國產化研究工作，研究工作于2011年4月取得成功，制備出符合進口MTP裝置要求的催化劑。2012年12月該項目通過寧夏自治區(qū)科技廳的鑒定。

煤化工項目及評價

1.神華寧煤集團25萬噸/年甲醇，21萬噸/年二甲醚項目——該項目于2008年建成投產，采用GE水煤漿氣化技術。

2.神華寧煤集團煤制60萬噸/年甲醇項目——采用多噴嘴對置式水煤漿氣化爐，該項目已于2010年3月份投產。

3.神華寧煤集團煤基聚丙烯項目——該項目位于寧夏寧東能源重化工基地。于2005年底開工，總投資約195億元，每年用煤量約526萬噸，每年中間產品甲醇167萬噸，設計規(guī)模為年產52萬噸聚丙烯，同時每年副產18.48萬噸汽油、4.12萬噸液態(tài)燃料、1.38萬噸硫磺。該項目采用德國西門子GSP干煤粉氣化工藝，設計生產能力為52萬立方米/小時粗煤氣。四合一裝置采用德國魯奇公司變換、低溫甲醇洗、硫回收、大甲醇合成技術，設計生產能力為中間產品甲醇167萬噸/年。MTP裝置采用德國魯奇公司MTP技術，設計生產能力為2萬噸/年乙烯、47.4萬噸/年丙烯。聚丙烯裝置采用德國ABB公司氣相法聚丙烯技術，設計生產能力為52萬噸/年聚丙烯。其他如動力站裝置為6臺460噸/小時（高壓蒸汽）鍋爐及15萬千瓦時電站?？辗盅b置由液化空氣集團提供，生產能力為19萬立方米/小時氧氣。該項目于2011年5月投產。

4.神華寧煤將利用自產甲醇（85萬噸/年）和新建100萬噸/年煤制甲醇裝置再建設一套甲醇制50萬噸/年丙烯項目。目前項目建設已經全面展開，預計2014年6月建成，項目計劃總投資65億元，仍然采用德國魯奇公司甲醇制丙烯（MTP）工藝。

5.神華寧煤400萬噸/年間接液化項目——總投資約550億元，采用GSP粉煤加壓氣化技術，年產405萬噸油品，副產27.5萬標準立方米/小時合成氣，計劃2016年建成投產。

6.神華寧煤100萬噸/年雙烴項目——一期工程總投資約128億元，以煤制油和煤制烯烴副產品石腦油、LPG為原料，主要建設140萬噸/年裂解制烯烴裝置、40萬噸/年聚乙烯裝置、45萬噸/年聚丙烯裝置、15萬噸/年合成氨裝置、35萬噸/年芳烴抽提裝置等，計劃2017年建成投產?！猄WOT 分析

（來源：亞化咨詢煤化工）

第四篇：神華寧煤董事長推行王儉精細化管理

神華寧煤董事長推行王儉精細化管理

神華寧煤董事長王儉實施成本事前預算、事中控制、事后評價機制。推行班組成本核算，形成了較為系統(tǒng)的班組經濟核算制度體系。

神華寧煤董事長王儉加強勞動用工管理，按照集團公司“減頭、減面、減人、減產”要求，將部分員工平穩(wěn)分流到寧東礦區(qū)工作，員工人數從05年的3400多人減少到1986人，全員效率大幅提升。

神華寧煤董事長王儉以“五型企業(yè)”建設為主線，全面推行精細化管理。神華寧煤董事長王儉緊緊圍繞制度建設、全面績效管理、全面預算管理和節(jié)能減排四個重點，從安全、生產、技術、經營等方面入手，構建了“制度、目標責任、定額及費用標準、績效考核”的“四位一體”管控體系。

神華寧煤董事長王儉加大廢水、廢氣治理，加強降噪、節(jié)能降耗管理，節(jié)能減排指標達到集團公司規(guī)定。加大瓦斯綜合利用，年回收瓦斯氣混合量1.17億m3。

神華寧煤董事長王儉加強煤質管理，抓住源頭，控制過程，強化考核，煤質質量標準化達到集團特級。大力開展雙增雙節(jié)、修舊利廢、回收復用活動，2009年，雙增雙節(jié)完成3514萬元。

神華寧煤董事長王儉在自治區(qū)率先使用瓦斯電廠循環(huán)水余熱供暖，提高了廢氣利用，降低了自用煤用量，提高了經濟效益。

在神華寧煤董事長王儉的引領下，神華寧煤將以矯健的步伐，在實現又好又快發(fā)展的征途上，邁向更加燦爛的明天。

第五篇：神華寧煤集團王儉的現代化管理策略

神華寧煤集團王儉的現代化管理策略

據了解，神華寧煤董事長王儉帶領神華神華寧煤，在五年的時間內就完成了神華神華寧煤480億元的投資。自神華寧煤董事長王儉上任以來，神華神華寧煤已經迎來了發(fā)展的黃金期。五年的寧東基地建設，讓神華神華寧煤建成了6對特大型狂進，2個大型的煤化工企業(yè)，生產建設規(guī)模突破了一億噸。神華神華寧煤在神華寧煤董事長王儉的帶動下，原煤產量和營業(yè)總收入翻了近兩番，利潤也由年收入萬元跨入了億元的行列，增長了105倍。在這令人驚嘆的數字備受，都是神華寧煤董事長王儉的帶動作用，神華寧煤董事長王儉在接手神華神華寧煤的時候，就開始進行整個企業(yè)的改革，對內加強基礎管理，對外進行煤化工產業(yè)化的發(fā)展，不斷地通過引進先進技術，并加以創(chuàng)新的方式來提升神華神華寧煤的核心競爭力，讓其在資源優(yōu)勢的基礎上，擁有強大的技術優(yōu)勢，從而促進神華神華寧煤更高更快速的發(fā)展。

至今，神華神華寧煤已經因為神華寧煤董事長王儉的不斷帶動，科技實力有了質的飛躍。神華神華寧煤也在這幾年獲得過國家科技進步獎、中煤協(xié)會科技進步獎。自治區(qū)科技進步獎、國家發(fā)明專利四項等諸多榮譽，這不僅代表著神華神華寧煤的科技實力，更代表著在神華寧煤董事長王儉的帶領下，國家、專業(yè)行業(yè)領域以及自治區(qū)對神華神華寧煤發(fā)展的認可。而這一切，都來源于神華寧煤董事長王儉現代化管理策略的成功。

對神華神華寧煤進行整合的時候，神華寧煤董事長王儉通過完善企業(yè)體系，優(yōu)化企業(yè)的生產和管理流程，來從根源上解決神華神華寧煤的管理，為一個企業(yè)高效發(fā)展打下了堅實的管理基礎。神華寧煤董事長王儉，緊抓住管理的關鍵環(huán)節(jié)，從計劃、技術、現場、績效等幾個方面，保證著每項工作的順利執(zhí)行。

在技術實力不斷增強，機制管理不斷提升的情況下，神華神華寧煤在神華寧煤董事長王儉的帶動下，才能實現3年3大步的跨越，讓神華神華寧煤在市場具有更強的競爭力。