第一篇：巧富連鎖餐飲軟件讓餐飲企業(yè)管理變的簡單

巧富連鎖餐飲軟件讓餐飲企業(yè)管理變的簡單

隨著餐飲行業(yè)的高速發(fā)展，餐飲業(yè)正向產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、集團(tuán)化和現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)。而餐飲業(yè)規(guī)模化、連鎖化經(jīng)營的發(fā)展趨勢對傳統(tǒng)管理方法提出了挑戰(zhàn)。同時，餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展預(yù)示著未來餐飲業(yè)的競爭，已不僅僅是質(zhì)量、就餐環(huán)境等方面的競爭，而會在企業(yè)品牌、服務(wù)及運營成本以及綜合管理能力等諸多方面形成競爭。

餐飲企業(yè)經(jīng)營管理變革的信息化時代已經(jīng)到來！那么餐飲企業(yè)如何在競爭中保持自己獨特的競爭力呢？除了在傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)管理、環(huán)境塑造和市場營銷上發(fā)力以外，建設(shè)餐飲企業(yè)內(nèi)部信息化運營管理平臺對企業(yè)的快速成長和提升企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢同樣具有不可忽視的作用。

北京周服科技有限公司，B/S結(jié)構(gòu)餐飲連鎖軟件很好的解決了這些問題，餐飲企業(yè)老板們可能都有這樣的體會：一家店時，管理思路清清楚楚，游刃有余；三家店時，管理得心應(yīng)手，一時豪情萬丈，“我也是管理專家”；五家店時，貌似最近事情稍微比較多；8家店時，手忙腳亂了；10家店時，焦頭爛額；20家店，那是夢想??毫無疑問是管理上出了問題！不一定是管理思路不對，不一定是管理不全面，但一定有管理沒有落實的原因。我們總結(jié)了管理沒有落實的幾大癥狀：

·開店工作流程無法低成本復(fù)制，開店周期長，市場開拓受到限制；

餐飲企業(yè)需要迅速開店擴(kuò)大市場份額，取得規(guī)模效應(yīng)，才能降低成本提高利潤和品牌知名度。但是開店的程序比較復(fù)雜，需要多個工程項目組及部門相互很好的配合。如果沒有一套完善的制度規(guī)定及可靠的落實工具，將會導(dǎo)致開店周期的拖延，工程費用浪費，市場開拓速度受限制。

·總部和分店無法進(jìn)行及時的信息溝通，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，工作效率低下；

對于分店較多的餐飲企業(yè)，總部和各分店經(jīng)常存在較為嚴(yán)重的溝通不暢，上傳下達(dá)過程中造成的信息衰減使信息到達(dá)最終環(huán)節(jié)時已經(jīng)出現(xiàn)了偏差，產(chǎn)生嚴(yán)重的企業(yè)內(nèi)耗，降低了工作效率。

·工作流程制度在實際工作中不能有效執(zhí)行，越級、超限、不規(guī)范現(xiàn)象嚴(yán)重；

上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會被下級的越級報告打斷工作，或者簽署超出自己權(quán)利范圍的合同、財務(wù)

單，等到最后出現(xiàn)問題了才發(fā)現(xiàn)之前訂立的很多流程制度流于形式，造成很多越級、超限、不規(guī)范等現(xiàn)象。

·各門店系統(tǒng)獨立運行，匯總數(shù)據(jù)需要人工進(jìn)行，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時性無法保證；現(xiàn)在競爭激勵，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，如果不能在最恰當(dāng)?shù)臅r機做出最正確的決定，很可能導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降。餐飲企業(yè)分店眾多，個店面將營業(yè)報表統(tǒng)一上傳匯總，總部需要耗費大量的人力和時間來統(tǒng)計，不僅浪費人力成本，還經(jīng)常出錯，統(tǒng)計結(jié)果無法保證準(zhǔn)確性和及時性，無法為企業(yè)決策提供幫助。

·企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能隨時了解到企業(yè)整體經(jīng)營數(shù)據(jù)情況，經(jīng)營決策信息無法及時給出；業(yè)務(wù)報表上傳匯總的不及時，直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策。拖延的時間越長，錯過的機會越多，這對任何企業(yè)都是致命的。

北京周服科技有限公司在研究餐飲行業(yè)業(yè)務(wù)特征與管理特征的基礎(chǔ)上，基于多家餐飲行業(yè)客戶的管理實踐應(yīng)用，整合餐飲行業(yè)業(yè)務(wù)的管理方法，推出“巧富餐飲管理軟件”，以解決餐飲行業(yè)企業(yè)管理困境。

·符合餐飲行業(yè)的人力資源管理，“人”的管理復(fù)雜變簡單：全面的餐飲連鎖企業(yè)檔案管理，幫助人事管理者高效、準(zhǔn)確、輕松的完成各項人事工作，門店人員變動情況及時體現(xiàn)，降低人力成本，提高企業(yè)效益。

·全面掌握經(jīng)營情況，提高決策的科學(xué)化水平：整合相對獨立運行的系統(tǒng)，及時掌控企業(yè)全面的經(jīng)營數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性和有效性，數(shù)據(jù)展現(xiàn)直觀，實現(xiàn)企業(yè)運營的“精確性”。

·協(xié)同工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，工作高效，員工快樂：統(tǒng)一的協(xié)同管控平臺，實現(xiàn)餐飲連鎖企業(yè)總部和分店的統(tǒng)一協(xié)同工作、低成本復(fù)制化開店，提升企業(yè)工作效率、保障信息有效傳遞，降低企業(yè)內(nèi)耗。

·促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理，提升企業(yè)品牌影響力：完善的督導(dǎo)體系為企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理提供強有力的信息化支撐，提成企業(yè)品牌。

巧富餐飲管理軟件保證數(shù)據(jù)時時傳送，解決問題就在你轉(zhuǎn)手之間。

第二篇：餐飲連鎖企業(yè)管理

餐飲連鎖企業(yè)的管理

一、餐飲連鎖加盟店促銷的原則。

原則是什么？很多做策劃的，可能一接到促銷項目，就只會想目的、什么競爭對手等等，但我認(rèn)為原則才是重中之重。一家餐飲連鎖品牌想成為一個有積累的品牌，必須去考慮這個原則——餐飲連鎖品牌文化。就像我們的人格，事情不能亂做，什么人做什么事

二、餐飲連鎖加盟店促銷戰(zhàn)略

我希望任何餐飲連鎖企業(yè)在做促銷的時候不要只想著這次活動怎么搞，下次活動怎么搞，怎么找噱頭吸引人。這是很多餐飲連鎖企業(yè)的通病，我們在服務(wù)客戶的時候，我們經(jīng)常能看到餐飲連鎖企業(yè)對于每一件事的認(rèn)真、完美、創(chuàng)新的追求精神，但這往往是在忽略了作為一個餐飲連鎖品牌應(yīng)有的思維：高度、傳承、延續(xù)。

三、餐飲連鎖加盟店促銷目的。對以上進(jìn)行綜合考慮之后，我們才真正進(jìn)入到了促銷方案的制定程序。首先是促銷目的，這個必須明確，即所謂“出師必有名”。很多餐飲品牌每次做促銷的時候所說的——維持老顧客，拉動新顧客就是目的之一。當(dāng)然我們可以更豐富些，把眼光放寬一點，比如是關(guān)愛某某災(zāi)區(qū)，創(chuàng)建某某文化基地等等。因為往往“曲線”方能“救國”。

四、餐飲連鎖加盟店促銷內(nèi)容

餐飲連鎖店促銷內(nèi)容的規(guī)劃也是一門很深的學(xué)問，現(xiàn)在基礎(chǔ)認(rèn)知中，我們經(jīng)?？梢钥吹匠楠?、打折、抵價等等?，F(xiàn)在在市場上涌現(xiàn)的最為激烈的斗爭就是“力度”，消費滿多少送多少，每日特價菜等等。但作者認(rèn)為我們還是忽視了消費群體喜好的多樣化問題。什么樣的群體都有著什么樣的特征和需求，并不是一味的價格戰(zhàn)才能吸引消費群體。

五、餐飲連鎖加盟店促銷執(zhí)行。

這又是整個環(huán)節(jié)不可或缺的部分，執(zhí)行好了，促銷活動才不太可能變味，不然就很難辦。比如我們舉辦華麗的喜慶的元旦促銷活動，明明是設(shè)計好了一些布置的感覺，但仍然會因為真正的執(zhí)行的能力，而使效果變差，現(xiàn)場沒有很好的感覺出來。還有，我們推進(jìn)文化答題活動，當(dāng)然目的是拉動下一輪的消費，但由于下面服務(wù)人員的素質(zhì)問題，很難把握答案而使整個活動缺乏趣味感，缺乏靈活性，反而是在限制著我們消費券的發(fā)放。

六、餐飲連鎖加盟店廣告推廣。廣告推廣即是將活動推而廣之。那么我們就得考慮如何推？通過什么推？這一點上我就會提醒對方，你要推給誰？他們會關(guān)注什么？這也就是我們廣告行業(yè)的一貫的思維。就是你必須先找對人群，了解這個人群，然后才去考慮怎么做。但是往往，很多餐飲品牌問題就出在找不到目標(biāo)人群，好像放之四海皆可！

七、餐飲連鎖加盟店效果評估。效果評估是整個活動的結(jié)束，也是下次活動的開始。為什么這么說？我這里是說明其重要性。我們需要善于總結(jié)，失敗乃成功之母。我們每一次活動的舉辦并不是辦完就完了，因為我們的餐飲連鎖店還得繼續(xù)餐飲連鎖經(jīng)營，我們不去總結(jié)什么樣的活動更能吸引人，什么樣的媒體更適合推廣，什么樣的形象更適合在什么樣的季節(jié)等等，那永遠(yuǎn)是止步不前的行為。要做到餐飲加盟賺錢，必須要不斷完善經(jīng)營管理體系。

餐廳和后廚如何溝通

餐飲除應(yīng)具有舒適的環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、美味的飯菜外，還應(yīng)具有相應(yīng)的促銷、推銷、公關(guān)等手段，使客人對酒店的建議及想法能夠及時的返饋回來，使我們能夠在最短的時間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)服務(wù)水平，提高飯菜質(zhì)量，只有這樣才能夠持續(xù)不斷地加強客人對餐館的滿意程度，使酒店財源廣進(jìn)，賓朋八方，這就需要前臺與后廚的默契配合與協(xié)調(diào)。

一、后廚配菜沽清單：沽清單是廚房在了解當(dāng)天購進(jìn)原料的數(shù)量缺貨，積壓原料的一種推銷單，也是一種提示單，它告訴服務(wù)員當(dāng)日的推銷品種，特價菜，所缺菜品，以便服務(wù)員對當(dāng)日菜式的了解，避免服務(wù)員在當(dāng)日為客人服務(wù)時遇到尷尬、難看、指責(zé)等情況，從而造成不必要的換菜、退菜使酒店聲譽受到影響。

二、點菜與菜單：點菜實際就是推銷菜，服務(wù)員可以說亦是推銷員，他不只是接受顧客的指令，還應(yīng)作建議性的推銷，讓客人樂于接受餐廳的服務(wù)，服務(wù)員在點菜時必須熟悉菜牌，明白推銷菜式的品質(zhì)和配制方式，介紹時可作解釋，在點菜過程中，客人不能決定要什么時，服務(wù)員可提供建議，最好是先建議高中等價的菜式，再建議便宜價的菜式，因為高中檔菜的利潤較高，且有一部分菜的制作工序較簡單，如清蒸蟹、桂魚、清燉甲魚等，在生意高峰期盡量少點一些加工手續(xù)比較繁鎖的造形菜，與加工時間較長的菜，否則這樣會加大后廚的工作負(fù)擔(dān)，并且由于太忙，可能會影響它的上菜速度造成客人的投訴，對廚房暫時沽清的菜式要及時掌握好，萬勿介紹給客人，萬一客人問起時，可說“?對不起，剛好賣完?”，并建議客人用相近的其它菜式，接下來便是向后廚遞單，服務(wù)員在寫完菜單后，應(yīng)立即把單子遞到后廚，入廚單應(yīng)寫清楚寫好后與原單迅速核對以免遺漏，落單時，味部、廚部、面點部要分單寫，若非馬上出菜要在單上寫"?叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后廚有更多的時間來安排好每一道菜。

三、上菜與傳菜：后廚在接單后，只要不是叫單，涼菜應(yīng)在二分鐘內(nèi)出一道成品菜，熱菜在三至五分鐘內(nèi)出一道成品菜，上菜前應(yīng)注意菜肴的色澤，新鮮程度，有無異味、有無灰塵、飛蟲等不潔物，檢查菜肴衛(wèi)生，嚴(yán)禁用于翻動或用嘴吹，必須翻動時，要用消毒過的器具，尤其是對涼菜要注意新鮮程度，不能變質(zhì)、變味、發(fā)粘等不符合衛(wèi)生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不會完全相同，這就需要前廳服務(wù)員熟悉菜單及上菜的先后順序，熟練掌握上菜的操作程序的方法，特別是對一些特殊菜的上菜方法，更應(yīng)該注意如火鍋、拔絲菜，有聲響的菜等，所以說這就要求傳菜人員應(yīng)與后廚相配合，以最快的速度把菜品傳遞下去，保證菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演講祝酒或要求暫停上菜，服務(wù)員應(yīng)及時通知后廚暫停上菜之后要通知恢復(fù)上菜，后廚不僅要出菜快，造型點綴擦邊快，更需要劃單與傳遞愉才行。

四、客人要求退菜、換菜與餐后的征詢：一般來說，客人要求退菜和換菜大致有這樣幾種情況：一是說菜肴質(zhì)量有問題如菜有異味，欠火候或過火等如確實如此，那就是屬于酒店自身的問題，服務(wù)員應(yīng)無條件地退菜，并誠懇地向客人表示歉意；二是說沒有時間等了，這時服務(wù)員應(yīng)馬上與廚房聯(lián)系，盡可能先做；三是客人自己點的菜式，要求退這種情況如確實不是質(zhì)量問題，不應(yīng)同意退菜，但可盡力耐心講道理，勸客人不要退了，吃不了可幫助他打包帶走；四是客人進(jìn)餐中不想吃了，菜肴還沒有上來，服務(wù)員應(yīng)先去廚房看一下，所點的菜是否已經(jīng)制成半成品

或成品，如果制成不給予退，但應(yīng)向客人說明道理，總之，如果要想讓客人滿意，就應(yīng)該前廳與后廚多配合，在客人就餐后主動詢問客人對飯菜的評價，及時反饋給廚房，以便后廚做必要的調(diào)整與安排，不要二者相互推卸責(zé)任，指責(zé)對方的不足，只有共同分析問題、解決問題，才能使工作做的更好。

五、貴賓意見卡：這是客人對酒店整體印象的評價，它包括環(huán)境服務(wù)，飯菜等其它方面，客人的評價能促使飯菜改進(jìn)，服務(wù)質(zhì)量提高，環(huán)境改善，這樣就使酒店的名聲遠(yuǎn)揚，可信度提高，大大增加酒店客源的穩(wěn)定性，效益也就隨之跟上來了，常言道旁觀者清，也許我們處在自己的環(huán)境中，感覺不到自身有哪些不足，這都需要從客人那里反饋回來，客人提的意見不是找我們的茬，給我們難看，而是對我們自身提高的良丹妙藥，便于我們酒店整體水平的提高。

六、整體協(xié)調(diào)：餐飲部前臺與后廚是一個不可分割的整體，缺少那一部分或者雙方配合不好，都會使酒店陷入困難因此要加強雙方協(xié)調(diào)，每星期廚房應(yīng)與前臺在一起最少開一次座談會，提提意見，說說雙方都有何看法，在一起學(xué)學(xué)菜譜，討論討論菜式，客人都有那些建議，舉行一些活動、比賽增加一份感情，為更好的為酒店服務(wù)配合注進(jìn)生機

店長工作

在競爭日益激烈的酒店業(yè)，誰能做好產(chǎn)品和服務(wù)，誰就能贏取客人，誰就能立于不敗之地，保持酒店效益持續(xù)發(fā)展。做為酒店的最高管理者——店長，要關(guān)注服務(wù)中的細(xì)節(jié)，把思想放在客人身上，客人需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，怎樣才能做好“服務(wù)”提高顧客的滿意度，讓客人感到滿意。

1、在“走動式管理”中發(fā)現(xiàn)問題

“走動式管理”是酒店店長每天當(dāng)班必做的工作。酒店店長每天要走到酒店各個角落與員工之中，去了解酒店產(chǎn)品，“走動式”是一種看得見的管理。酒店店長經(jīng)常走在營業(yè)點的第一線，既能發(fā)現(xiàn)服務(wù)操作中的出現(xiàn)的問題，員工的精神面貌、員工的態(tài)度的問題、員工的工作效率的問題、服務(wù)結(jié)果的正確度的問題和環(huán)境設(shè)備的問題等。又能對客人面對面提供服務(wù)和溝通，聽取客人對酒店的看法和建議。即能與員工溝通、交談，增加親和力，號召力，又能讓員工能夠提出建議和想法．對員工好的表現(xiàn)進(jìn)行表揚，給于了激勵，即讓員工感覺到酒店對他們的重視。又將酒店服務(wù)理念、企業(yè)文化灌輸給了員工，讓員工自然接受酒店“關(guān)注客人”的經(jīng)營理念，自覺地做好工作，提高客人的滿意度。

2、在“體驗酒店產(chǎn)品”中發(fā)現(xiàn)問題

店長在工作即要“走動式管理”又要定時地去體驗自己酒店的產(chǎn)品質(zhì)量和購買產(chǎn)品過程的服務(wù)，從中發(fā)現(xiàn)我們的產(chǎn)品質(zhì)量是不是有下降，我們購買

產(chǎn)品的過程是不是有服務(wù)質(zhì)量有下降等問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時給于補救，修復(fù)，處理，將問題制止在萌芽狀態(tài)，不會影響客人。

3、在營銷拜訪中發(fā)現(xiàn)問題

酒店店長的工作５０％的時間是在做營銷，營銷是酒店的龍頭。酒店店長在酒店中要常帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊去營銷，在營銷的結(jié)果中給于客源市場優(yōu)化。對大的客戶不定時、不定期的進(jìn)行實地拜訪或電話溝通，了解客人的需求和我們酒店產(chǎn)品與服務(wù)要改進(jìn)和加強的地方。

4、在“客人反饋意建表”中發(fā)現(xiàn)問題

從“客人反饋意建表”中我們可以發(fā)現(xiàn)顧客對我們的產(chǎn)品滿意達(dá)到什么程度？顧客到底在想些什么？顧客欣賞我們哪些方面的服務(wù)？顧客不喜歡我們什么？什么是顧客普遍抱怨的？顧客對改進(jìn)服務(wù)提出了什么樣的建議？

餐飲業(yè)的財務(wù)管理中可能導(dǎo)致漏洞產(chǎn)生的環(huán)節(jié)

一、原始附件不完整

餐飲業(yè)的會計核算有一個特點，就是會計核算原始附件多、傳遞頻繁。只有記賬準(zhǔn)確、結(jié)賬清楚，才能在顧客離開時準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行結(jié)賬，否則有可能造成漏賬現(xiàn)象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結(jié)算的依據(jù)，失真、丟失都會給企業(yè)帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯的廢單沒有交回，重抄后就扔掉了，有的沒有連號使用，這樣容易產(chǎn)生財務(wù)漏洞。

對策：原始附件的設(shè)置要按照餐飲行業(yè)的特點、經(jīng)營項目的內(nèi)容、核算的要求來設(shè)計，一式四聯(lián)并且每份要連續(xù)編號。原始附件的管理要按照發(fā)票的管理辦法，實行專人管理，保管、領(lǐng)用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。

二、菜單核對不認(rèn)真

總臺是由服務(wù)員提供點菜單進(jìn)行結(jié)算，廚房也以服務(wù)員提供點菜單準(zhǔn)備菜肴，所以總臺與廚房相互之間都是通過服務(wù)員來連接的。在很多酒店，總臺與廚房都沒有進(jìn)行核對的環(huán)節(jié)，有制度也只是流于形式。如果總臺收銀員為了保持點菜單的清潔，按照點菜單又重新依樣抄一份，這樣，在服務(wù)員、總臺、廚房三者之間沒有認(rèn)真進(jìn)行核對，就會產(chǎn)生漏洞，造成截留收入現(xiàn)象。

對策：嚴(yán)格健全總臺與廚房的核對制度，點菜單不能重抄，依據(jù)原始附件，每天雙方對點菜單進(jìn)行核對，核對后在日收入?yún)R總表上簽字，會計核算才能認(rèn)可。

三、銷售收入不真實

餐飲業(yè)的經(jīng)營點多面廣，銷售與收入繁雜、時間性強。銷售收入的數(shù)額，一般由服務(wù)員填寫消費單，收銀臺依據(jù)服務(wù)員傳遞的消費單和現(xiàn)金進(jìn)行結(jié)算。如果服務(wù)員粗心大意或有意作假，而前廳和廚房又沒有相應(yīng)的對賬管理，就會產(chǎn)生漏洞。對策：在會計核算上，要及時、真實、準(zhǔn)確、全面反映銷售與收入情況，就應(yīng)嚴(yán)格制定管理制度，設(shè)專職稽核員，負(fù)責(zé)核查當(dāng)日收入的實現(xiàn)狀況是否正確；消費單要落實專人保管，建立保管、領(lǐng)取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經(jīng)營點、收銀臺、服務(wù)員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，對外賣點做好收發(fā)過秤的登記制度，每天對賬結(jié)算，制定外賣的操作程序、原始單據(jù)的傳遞程序，收銀員依據(jù)原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準(zhǔn)確、完整。

四、簽單手續(xù)不健全

餐飲業(yè)還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費中領(lǐng)導(dǎo)們常常不愿意簽單，往往是叫部下或隨行的司機簽單。這不僅給收款帶來了多余的麻煩，也不利于酒店與客戶關(guān)系的保持。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應(yīng)收與實收就存在差額，容易產(chǎn)生漏洞，造成漏賬的現(xiàn)象，帶來損失。對策：完善簽單的管理制度，做好簽單信用程度的調(diào)查，確定有能力簽單部門的人員，另外在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應(yīng)收與實收金額一致，做到賬實相符。

五、打折權(quán)限不明確 餐飲的收費經(jīng)常會打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經(jīng)理簽字，工作量大，部門負(fù)責(zé)人工作也有難度。但如果人人有權(quán)力給顧客打折，又會造成混亂。對策：針對餐飲的特點，制定打折權(quán)限的管理制度，在淡季、旺季、團(tuán)隊消費、學(xué)生組團(tuán)消費時，授予各單位、部門、總臺、服務(wù)員分級打折的權(quán)限，需打折時，各授權(quán)人員分別在打折權(quán)限內(nèi)簽字，需越權(quán)打折的再向上一級領(lǐng)導(dǎo)請示。

六、收銀管理不集中

餐飲業(yè)的經(jīng)營，零散、分散，不便于集中管理。在日常的經(jīng)營中，是由各點收銀員依據(jù)消費單收款，匯總后次日分別上交財務(wù)，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬、截留收入，造成損失。

對策：為了保證各點每天的收入全部收回，就應(yīng)建立一套完整的操作程序，健全收銀管理制度，保證資金及時、完整、全部收回，加速資金周轉(zhuǎn)。

七、原料申購不規(guī)范

餐飲業(yè)原材料的采購每天都要發(fā)生，在申購環(huán)節(jié)上，一般由廚房提出，報經(jīng)批準(zhǔn)后，交采購員采購。但實際操作上，很多廚房卻不是根據(jù)實際需要來申報采購計劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著，至于這一批采購多少，是憑感覺辦的，有的原料在需要時如發(fā)現(xiàn)沒有，才馬上通知采購去買，在買回之后再補填申購單報批，在這種原料申購條件下，經(jīng)常會出現(xiàn)不能按照物資需求量來提出采購申請，因而也就沒有恰當(dāng)?shù)牟少徲媱?。庫存量過少，就不能滿足需要；庫存量過多，不僅使倉庫和資金占用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。對策：財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的存貨申購制度，由廚房和倉庫共同提出申購計劃。財務(wù)要根據(jù)近期的經(jīng)營狀況對各種原料的使用做大致的估算，給廚房提供切實的

數(shù)據(jù)依據(jù)，然后報負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)執(zhí)行。

如何培養(yǎng)并且留下優(yōu)秀員工

餐飲員工流失原因：餐飲連鎖企業(yè)作為員工跳槽最頻繁的行業(yè)之一，除了有企業(yè)本身的原因之外，也有這個行業(yè)本身所帶來的影響，而員工是否能夠在這個崗位上做好，這也是一個挑戰(zhàn)，另外，也有其真實原因的存在。

第一類，員工在餐飲連鎖企業(yè)做事，由于福利待遇一直加不上去，這就從很大方面影響了員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)的愿望。所以餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)該盡量做到對員工的全面的福利待遇，這也使企業(yè)發(fā)展的趨勢。

第二類，或者是說在企業(yè)中兢兢業(yè)業(yè)工作了很久，而沒有得到實行的回報，這讓員工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己離職。這就要求餐飲連鎖企業(yè)要有一個好的管理體制，要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。

第三類，因為餐飲連鎖企業(yè)所要求的往往比較高，所以可能存在的培訓(xùn)比較多，這讓很多員工吃不消。企業(yè)可以根據(jù)實際情況來制定確實可行的培訓(xùn)，也能夠讓員工在輕松的學(xué)習(xí)環(huán)境中，得到更多的知識，并且能夠運用到實際的工作之中去。第四類，由于餐飲行業(yè)的特殊性，可能在節(jié)假日不能休息，這就可能導(dǎo)致工作時間過長，而形成精神上的壓抑，可能連真正休息的時間都沒有，所以而選擇離開。這也是所有餐飲業(yè)的一個難題，這就要求企業(yè)能夠盡可能合理的安排員工上班時間以及節(jié)假日休息。

第五類，餐飲連鎖企業(yè)中也有很多家族式管理，由于不能夠適應(yīng)，或者說看不慣這種存在，就選擇離職。如果企業(yè)要發(fā)展，就必須要做到不斷的完善管理規(guī)章制度，從而做到對人才的管理。

每個優(yōu)秀的員工通過業(yè)績、出勤、服務(wù)態(tài)度等多個方面的表現(xiàn)，評定優(yōu)秀員工予以晉級，或贈與公司部分股份的機制，使員工的發(fā)展空間十分之大，更提升了員工對于整個公司的一種主人翁態(tài)度，更加熱忱的投入工作。

餐飲連鎖企業(yè)懂得了企業(yè)員工流失重點，就應(yīng)該找出相應(yīng)的方法去彌補，這樣就會在不斷實踐中，完善餐飲人力資源管理，這樣也才會讓餐飲連鎖經(jīng)營走向正規(guī)化。

餐飲企業(yè)如何處理員工辭職問題

在企業(yè)中，員工的辭職是大家認(rèn)為再尋常不過的事情了，而如果餐飲企業(yè)主管認(rèn)為這也是再平常的事情的話，我想，他至少不是一位合格的餐飲企業(yè)主管。因為可以考慮到，他們來餐飲企業(yè)工作，可能不僅僅是為了金錢，還有認(rèn)同、信任、發(fā)展欲望和自由的創(chuàng)造平臺等等。所以，一位合格的餐飲企業(yè)主管就必須要做到對員工的辭職做一個很全面的調(diào)查，因為餐飲企業(yè)要尋找一位優(yōu)秀的人才，的確很必要，這也是餐飲企業(yè)自我發(fā)展的重要方面。在員工眾多的辭職理由中，因人際關(guān)系不佳而呈辭的比率甚高。一般的員工很重視人與人之間的和諧，祈求做到人人都滿意，一旦與管理者的關(guān)系不好或者與同事產(chǎn)生摩擦，工作效率會直接受影響，如果不及時改善，他們寧愿另找新環(huán)境。當(dāng)員工提出辭職時，主管人員應(yīng)該注意一下幾點：

第一、在取得員工的辭職信后，要認(rèn)真閱讀，并取得其中的重要信息；

第二、在接見辭職員工時，要好好說話，盡量不要刺激他，要讓員工能夠好好的

表達(dá)自己的意思。要有耐心，因為每位員工，都是餐飲連鎖企業(yè)培養(yǎng)起來的，對企業(yè)發(fā)展都很重要。

第三、如果是因為自己的錯，就要當(dāng)面道歉，并且說明以后不再犯，并且要力爭留住。

第四、尤其是當(dāng)一位優(yōu)秀人才呈辭，其他員工紛紛求走時，往往會令管理者亂了陣腳，但這不一定是管理者的錯。管理應(yīng)該盡力挽留。要盡量防止員工不辭職，餐飲企業(yè)應(yīng)該盡量創(chuàng)造好的工作環(huán)境給員工，在各方面都要照顧得當(dāng)。

影響員工忠誠感的幾個因素

餐飲連鎖企業(yè)要想不斷向前發(fā)展，就必須要有忠誠與企業(yè)的員工，只有執(zhí)行力強大的團(tuán)隊的存在，才能夠推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，如此，才能夠獲得而更好地餐飲加盟賺錢。在本文，就來介紹一下影響員工忠誠感的幾個因素： 第一、所承擔(dān)的責(zé)任是否明確。

責(zé)任明確是指餐飲連鎖企業(yè)員工清楚他們的工作范圍和職責(zé)。在本行業(yè)中，責(zé)任明確包括管理人員對員工的行為提出明確的期望，并執(zhí)行有力的監(jiān)控和賞罰。例如，要求服務(wù)員記住客人的名字，接線員在鈴響三聲之內(nèi)必須接聽電話。員工只有知道他們應(yīng)該怎么做，才更有可能做好他們的工作，更有可能提高工作滿意感。如果員工不清楚自己的職責(zé)，他們往往會有失敗感。因此，職責(zé)明確是使員工忠誠于企業(yè)的前提條件。

第二、考核和獎懲是否公平。

餐飲連鎖企業(yè)管理是否公平地考核員工的表現(xiàn)并進(jìn)行獎勵或懲罰，會對員工滿意感產(chǎn)生極大的影響。員工的表現(xiàn)與他們對公平的感覺之間有著密切的聯(lián)系，公平的考核和獎懲制度能鼓勵員工積極的工作；員工感覺受到不公平待遇，他們或許會更加努力工作以改變不公平的情況，但更可能的是員工會減少對工作的投入，降低工作熱情。因此，管理人員應(yīng)該公平的對待每一位員工，提高員工的工作積極性和滿意感。

第三、工作氛圍是否令人滿意。

餐飲連鎖管理人員不止要為顧客創(chuàng)造良好的消費環(huán)境，還應(yīng)該考慮為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍。良好的工作氛圍能提高員工的滿意感，激發(fā)員工的工作積極性，提高服務(wù)質(zhì)量水平。員工用來判斷工作氛圍好壞的標(biāo)準(zhǔn)有：休閑場館的聲譽、個人成長的機會、與同事之間的合作、參與決策的機會等等。工作氛圍能直接影響員工的滿意感。

第四、餐飲連鎖企業(yè)對待員工的態(tài)度是否公平。

成功的餐飲連鎖企業(yè)認(rèn)為員工是質(zhì)量和效率的根本源泉，會充分挖掘員工的潛力，培養(yǎng)、培訓(xùn)員工，使員工得到自我發(fā)展的機會。成功餐飲連鎖企業(yè)的管理人員還會特別尊重員工，不斷地表揚、獎勵員工，激發(fā)員工的積極性。因此，餐飲連鎖企業(yè)對待員工的態(tài)度也能直接對員工忠誠感產(chǎn)生影響。

第三篇：餐飲連鎖企業(yè)管理邁向正規(guī)必備

餐飲連鎖企業(yè)管理邁向正規(guī)必備

餐飲連鎖企業(yè)管理邁向正規(guī)，就必須要做到員工素質(zhì)的提升、團(tuán)隊執(zhí)行力增強、餐飲服務(wù)員素質(zhì)提升、各部門員工認(rèn)真執(zhí)行自己的職責(zé)，但是要做到這些，企業(yè)必須要具備以下條件：

第一、餐飲連鎖企業(yè)管理必須要有堅定的決心。

既然進(jìn)入到餐飲業(yè)中淘金，就要認(rèn)清目標(biāo)，全力施為，無論遇到多大的困難，都必須堅定不移，不達(dá)目的，絕不罷休。而抱著試試看的心態(tài)投身餐飲，三心二意，經(jīng)商的天份再高也不會有多大的修為，不如趁早改作他行，以免誤事。

第二、餐飲服務(wù)員要做到忘記本我的存在，而進(jìn)行專業(yè)的服務(wù)銷售。做好服務(wù)工作的最大障礙是來自心靈深處的自卑情結(jié)和逆反心理。所以只有克服了，才能夠得心應(yīng)手。

第三、企業(yè)要對管理經(jīng)營模式、產(chǎn)品研發(fā)不斷創(chuàng)新。

這是一種積極的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，只有保持永遠(yuǎn)的激情，才能夠永遠(yuǎn)的奮斗，最終做到創(chuàng)業(yè)的成功。

第四、餐飲企業(yè)管理者要學(xué)會靈活的處理何種事物。

因為餐飲行業(yè)所涉及的方面很多，如果處理不夠靈活的話，可能會為企業(yè)帶去很多麻煩，這就要求管理者們能夠做到視實際情況而改變。第五、餐飲企業(yè)總經(jīng)理應(yīng)該做到有足夠的威嚴(yán)。

威嚴(yán)是從工作實際中來的，當(dāng)然，首先要具有自己的實力，才會得到員工的認(rèn)可，而且為人處事要謹(jǐn)慎正確。

餐飲連鎖企業(yè)只有做到了以上幾點，才能夠真正做到管理的正規(guī)化。餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營之人才理念

企業(yè)要發(fā)展，就必須要做到人才的積累。眾所周知，在眾多行業(yè)中，餐飲業(yè)就業(yè)人員流動性很大，而餐飲連鎖企業(yè)要發(fā)展，就必須要有合格的餐飲管理人才和優(yōu)秀的餐飲服務(wù)人員。餐飲連鎖要樹立人才的理念，才能夠在今后的發(fā)展競爭中取得優(yōu)異的成績。

餐飲連鎖企業(yè)要樹立人才理念，應(yīng)該從以下幾個方面來進(jìn)行： 第一、要樹立企業(yè)的發(fā)展要以人為本的觀念。

以人為本它是一種對人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強調(diào)人在社會歷史發(fā)展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強調(diào)尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。

餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營也要樹立人本思想，充分發(fā)揮人的能動性，為企業(yè)創(chuàng)優(yōu)，能做到人盡其能，盡力為企業(yè)創(chuàng)造效益，也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才重要途徑。

第二、要知道人才的選擇不一定是最好的，但一定要是最有發(fā)展?jié)摿Φ臑闇?zhǔn)則。人才也需要培養(yǎng)，人才也需要被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要有一個機制，來發(fā)現(xiàn)這些人才，并且加以培養(yǎng)，就一定能夠有他的發(fā)展空間。第三、企業(yè)也必須為員工制定工作制度，因為制度才是企業(yè)運作的保證，要以忠誠、敬業(yè)、勤奮、服從、令必行、禁必止為員工的工作態(tài)

度。無規(guī)矩不成方圓，所以，企業(yè)要發(fā)展，就必須要做到有完善的規(guī)章制度。

第四、要樹立沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊為合作精神，團(tuán)隊的勝利才是個人真正的勝利。團(tuán)隊執(zhí)行力是個人能力集合的產(chǎn)物，也是個人在集體中所呈現(xiàn)的最強大的力量，個人也只有在團(tuán)隊中努力，才能夠發(fā)揮到真正的優(yōu)勢。餐飲連鎖企業(yè)也只有為員工提供這樣的環(huán)境，才能夠起到有效地作用。

餐飲經(jīng)營模式的幾個重點

餐飲連鎖企業(yè)在一個地區(qū)的發(fā)展，必須要有一個適合經(jīng)營的模式的存在。隨著社會注意市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對產(chǎn)品的消費也越來越嚴(yán)格，所以，要做好餐飲連鎖企業(yè)，就得注重企業(yè)經(jīng)營模式建設(shè)，這也是企業(yè)獲利的重要方面。

第一、要細(xì)分目標(biāo)市場，提供多樣化的產(chǎn)品。這是企業(yè)擴(kuò)大市場占有，分散經(jīng)營的重要表現(xiàn)之一。產(chǎn)品的多樣化能夠滿足不同消費的消費口味，從而增加銷售，做到效益的最大化。

第二、要做到高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控。對于餐飲業(yè)來說，服務(wù)質(zhì)量的高低決定了企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的重要作用之一，服務(wù)態(tài)度的好壞也決定了企業(yè)是否能夠得到認(rèn)可的重要方面之一。所以提高服務(wù)質(zhì)量，也是企業(yè)增收了一個重要方面。

第三、要學(xué)會嚴(yán)格控制成本費用。成本降低了，就意味著產(chǎn)品的銷售利潤增多了。這可以從企業(yè)的原材料采購、產(chǎn)品的加工制作上下功夫，但是一定要在保證質(zhì)量的情況之下進(jìn)行。

第四、要做到以人為本的員工管理戰(zhàn)略。只有真正從企業(yè)員工的本身利益出發(fā)，以員工學(xué)習(xí)、成長，不斷地充實，才覺得在企業(yè)工作，是最榮幸的。員工也會更加為企業(yè)工作。

第五、要積極全面地開展市場營銷活動。市場營銷一是為了打品牌，二是為做增加銷售。

第六、要學(xué)會利用新技術(shù)，新技術(shù)可以保證企業(yè)不斷發(fā)展壯大，增強競爭力。

餐飲連鎖經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營模式，只有從自身實際出發(fā)，不斷吸取實踐經(jīng)驗，才能夠獲得更大的成功。

餐飲經(jīng)營理念之企業(yè)文化

隨著市場競爭的不斷激化，越來越多的餐飲連鎖企業(yè)在努力地打造自己的品牌，而品牌想要具有永久性的功能，就必須要做到文化的滲透，企業(yè)文化建設(shè)，主要強調(diào)以下幾個方面：

第一、先學(xué)做人，再學(xué)做事。企業(yè)文化首先要教會企業(yè)員工怎么做人，餐飲連鎖企業(yè)員工也是這樣。因為做人，是做好一切事情的關(guān)鍵，也是基礎(chǔ)，如果連人都做不好，何談做事呢？所以，企業(yè)文化往往追求的是教會員工如何懂得做人，然后對工作起到積極作用。

第二、不要以別人的缺點比自己的優(yōu)點，而是以自己的缺點比別人的優(yōu)點。企業(yè)的文化在于依照別人的優(yōu)先來突顯自己的缺點，然后根據(jù)實際情況來制定改善策略。

第三、要懂得一絲一縷當(dāng)思物力維艱，一粥一飯當(dāng)思來之不易。企業(yè)文化還要塑造節(jié)約簡樸意識。因為勤儉節(jié)約一直是中華民族的傳統(tǒng)美德，企業(yè)文化一定要做到這種節(jié)儉意識。

第四、要隨時準(zhǔn)備應(yīng)付變化，在變化中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中發(fā)展。企業(yè)文化的還要具有運動意識。所謂運動就是在市場變化中，發(fā)展自己的思維，進(jìn)而做到學(xué)習(xí)中求發(fā)展。

第五、成功的開始是相信，成功的結(jié)果是堅持。企業(yè)文化中要樹立團(tuán)隊精神，這就要求要團(tuán)隊成員彼此信任，而信任的前提也需要大家共同的努力，共同的堅持，這樣才能夠做到真正企業(yè)文化代表企業(yè)的生命力。

企業(yè)文化是餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，也是最高環(huán)節(jié)，企業(yè)要恒久，就必須要認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。

來源：背簍人家官方網(wǎng)站

第四篇：連鎖餐飲企業(yè)管理研究(論文)1

連鎖餐飲業(yè)管理研究

餐飲業(yè)是國內(nèi)消費需求市場中增長幅度最高的行業(yè)，人們的3解決的發(fā)展速度最快的熱點行業(yè)。而且這個數(shù)字又有逐年上升的趨勢。餐飲業(yè)在社會生活和經(jīng)濟(jì)生活中扮演著越來越重要的角色，餐飲業(yè)的發(fā)展不僅豐富了人們的餐桌，同時也豐富了人們的精神生活，人們外出就餐不僅為了填飽肚子，就餐場所也是人們開展社交活動、放松身心的主要場所。隨著人們消費的多元化，各種餐飲形式也蓬勃發(fā)展起來，餐飲業(yè)創(chuàng)造的就業(yè)機會也不可小視，它己經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的新的增長點，近13年來餐飲業(yè)的銷售額都以兩位數(shù)的增長趨勢上漲，同時餐飲企業(yè)集團(tuán)化和規(guī)?；牟椒ダ^續(xù)加快隨著餐飲業(yè)的發(fā)展。

中國連鎖餐飲在發(fā)展迅速的同時，必然面臨由于急速擴(kuò)張帶來的一系列管理問題，很多餐飲行業(yè)可能會缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃會銷聲匿跡。中國餐飲的連鎖方式為直營連鎖和特許經(jīng)營相結(jié)合的方式，至于管理方面，中國餐飲企業(yè)還處于借鑒、模仿和積累經(jīng)驗的階段，雖然有很多成功的代表，如全聚德、馬蘭拉面等，但總體還沒有建立一整套成熟的營銷管理模式;軟件投入和基礎(chǔ)條件也不足，成為制約企業(yè)水平提升的關(guān)鍵和重點，許多企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理手冊;由于服務(wù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)問題很難控制，應(yīng)用特許經(jīng)營方式的餐飲企業(yè)對參與連鎖經(jīng)營者的行為很難完全控制，所以餐飲企業(yè)的連鎖經(jīng)營要面臨與其他行業(yè)不同的問題;特別是連鎖經(jīng)營的支撐能力有待提高，在特許加盟連鎖快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出，專業(yè)人才仍較缺乏，職業(yè)經(jīng)理人和店長的后備隊伍不足，影響企業(yè)的快速發(fā)展，所以直接導(dǎo)致的后果就是，企業(yè)的品牌創(chuàng)新能力、科技能力和可持續(xù)發(fā)展的能力有待提高。由于整體管理水平的落后，在營銷管理方面不可避免地暴露出很多問題，產(chǎn)品的定位不明確，選址缺乏科學(xué)性、靈活性，促銷手段的保守、落后，品牌管理的不完善是連鎖餐飲企業(yè)營銷管理中的主要問題。

通過以上分析，研究中式餐飲企業(yè)的連鎖經(jīng)營有很大的現(xiàn)實意義，通過系統(tǒng)的研究行業(yè)問題，一方面可以為整個行業(yè)整理思路，另一方面也可以結(jié)合中式餐飲的特點和經(jīng)營管理的現(xiàn)狀提出一些有建設(shè)性的建議。1餐飲連鎖相關(guān)概念及業(yè)態(tài)分析 1.1我國餐飲連鎖概念

1.1.1餐飲業(yè)的概念

按歐美《標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類法》的定義，餐飲業(yè)是指以商業(yè)贏利為目的的餐飲服務(wù)機構(gòu)。我國，據(jù)《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類注釋》的定義，餐飲業(yè)是指在一定場所，對食物進(jìn)行現(xiàn)場烹飪、調(diào)制，并出售給顧客主要供現(xiàn)場消費的服務(wù)活動。1.1.2 餐飲連鎖企業(yè)的概念

不同的國家對于連鎖企業(yè)的經(jīng)營品牌、連鎖店的數(shù)量規(guī)定不同，在我國餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營同類品牌品種、使用統(tǒng)一名稱、標(biāo)識的若干同業(yè)店鋪，餐飲連鎖業(yè)是以統(tǒng)一采購、加工、配送為核心，以資本與產(chǎn)權(quán)為紐帶或授權(quán)與特許經(jīng)營等方式聯(lián)合起來，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)加工工廠化、管理規(guī)范化、共享品牌與規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。1.2連鎖經(jīng)營的類型

連鎖經(jīng)營的類型在各國有不同的劃分方式。在日本通常將連鎖經(jīng)營分為三種類型:一正規(guī)連鎖(regular chain簡稱RC，也可稱直營連鎖，即總公司直接投資開設(shè)的連鎖店;二是自連鎖(voluntary chain簡稱VC)，即保留單個資本內(nèi)所有權(quán)的聯(lián)合;三是特許連鎖(franchise chain，簡稱FC)，即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營。

1.2.1直營連鎖

具有資產(chǎn)一體化的特征，即每一家連鎖分店的所有權(quán)都屬于同一主體，歸一個公司、一個聯(lián)合組織或單一個人所有;直營連鎖實行總公司統(tǒng)一核算，各連鎖店只是個分設(shè)銷售機構(gòu)，銷售利潤全部由總公司支配:直營連鎖總司與其下屬分店之間屬于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工關(guān)系，所以在經(jīng)營管理權(quán)方面基本上高度集中。各連鎖店不僅店名、店貌等完全統(tǒng)一，經(jīng)營管理的決策權(quán)，如人事權(quán)、進(jìn)貨權(quán)、進(jìn)貨權(quán)財務(wù)權(quán)、投資權(quán)等也都高度集中在公司總部，總部為每個連鎖店提供全方位的服務(wù)，以保證公司的整體優(yōu)勢。1.2.2自由連鎖

自由連鎖的原意是自發(fā)性連鎖或任意性連鎖，實際上是一種橫向發(fā)展的合約系統(tǒng)，既可以由某一批發(fā)企業(yè)發(fā)起，而組成批零一體化的合約關(guān)系，也可以由眾多的零售企業(yè)聯(lián)合組成一個具有采購和配送等功能的商業(yè)機構(gòu)，為零售企業(yè)服務(wù)。1.2.3特許經(jīng)營

特許連鎖又稱合同連鎖、加盟連鎖。美國商務(wù)部規(guī)定，特許連鎖是指主導(dǎo)企業(yè)把自己發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)和營業(yè)系統(tǒng)(包括商標(biāo)、商號、企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合或區(qū)域等)，以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。1.3連鎖店的經(jīng)營業(yè)態(tài)比較

直營連鎖是總公司自我膨脹和分化的結(jié)果。由于所有權(quán)單一，易實行統(tǒng)一核算，易建規(guī)范化的管理模式，但由于資金投人大、見效慢，其規(guī)模擴(kuò)張易受資金、稅收、地區(qū)法規(guī)等掣肘。自由連鎖和特許連鎖是通過契約的連鎖，在打破行政性行業(yè)、地域、所有制分割，實現(xiàn)資源有效配置，克服資金短缺方面有明顯的優(yōu)勢，有效利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點等資源，快速達(dá)到連鎖規(guī)模的擴(kuò)張。

2.餐飲連鎖業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢分析

2.1餐飲連鎖業(yè)在國內(nèi)外發(fā)展的歷史進(jìn)程

連鎖經(jīng)營從產(chǎn)生到現(xiàn)在的100多年歷史得到了充分的發(fā)展，在美國、英國、法國、德國、日本、香港等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，連鎖經(jīng)營被廣泛用于餐飲業(yè)等眾多行業(yè)，并且不斷向海外擴(kuò)展，出現(xiàn)了國際化連鎖經(jīng)營的趨勢。與獨立的經(jīng)營活動相比，餐飲連鎖經(jīng)營通過經(jīng)營模式的統(tǒng)一性，經(jīng)營產(chǎn)品的大眾化及獨特性，管理方式的規(guī)范性及管理手段的科學(xué)性，進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)了規(guī)模效益。

2.1.1 餐飲連鎖經(jīng)營在中國大陸的發(fā)展

近幾年來，餐飲業(yè)快速改變多年沿用的單店經(jīng)營模式，積極發(fā)展連鎖、配送、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，在全國都涌現(xiàn)了一大批多業(yè)態(tài)的餐館、快餐連鎖企業(yè)。以連鎖經(jīng)營、品牌培育、技術(shù)創(chuàng)新為代表的現(xiàn)代餐飲業(yè)加速替代傳統(tǒng)餐飲業(yè)手工隨意性生產(chǎn)、單店作坊式經(jīng)營、人為經(jīng)驗型管理，向產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、集團(tuán)化和現(xiàn)代化的方向邁進(jìn)。

中國餐飲連鎖企業(yè)近年來發(fā)展迅速，經(jīng)過開始的簡單模仿到開發(fā)有中國特色的餐飲產(chǎn)品，再到后來的建立企業(yè)自身文化、品牌的艱苦摸索過程，在中國餐飲業(yè)，雖然有華榮雞、紅高粱的失敗教訓(xùn)，但這過程中涌現(xiàn)出相當(dāng)數(shù)量的無論是在規(guī)模上還是在經(jīng)營績效方面令國人驕傲的企業(yè)，這些企業(yè)是中國餐飲業(yè)的生力軍，也將擔(dān)負(fù)起振興中國餐飲業(yè)的重任。

例如我們國家的內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司,成立于2001年9月12日。是一家集餐飲文化研究、傳統(tǒng)膳食開發(fā)、民族特色食品生產(chǎn)于一體的現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)，是內(nèi)蒙古自治區(qū)餐飲行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。作為一家在少數(shù)民族地區(qū)成長起來的獨具民族特色的餐飲企業(yè)，通過近幾年的發(fā)展，公司固定資產(chǎn)已達(dá)3億元，并在全國擁有532家連鎖店，其中自營店、聯(lián)營店42家。2004年營業(yè)額達(dá)28.1億元，位列全國餐飲百強第三。

國外的連鎖餐飲如肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展,肯德基和麥當(dāng)勞在世界和中國市場的發(fā)展?fàn)顩r。

(一)、肯德基的歷史、發(fā)展和現(xiàn)狀。

肯德基隸屬與當(dāng)今世界最大的餐飲連鎖集團(tuán)—百勝集團(tuán)，其自身品牌發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。

<1>：肯德基的創(chuàng)始人哈蘭?山德士憑借自制炸雞（肯德基原味雞）創(chuàng)業(yè)，晚年出售炸雞秘方，授權(quán)使用肯德基品牌，并與1952年設(shè)立首家被授權(quán)經(jīng)營的肯德基餐廳。

<2>：肯德基先后在幾家大公司的支持下創(chuàng)立出一套符合現(xiàn)代快餐要求的經(jīng)營管理體系，并取得重大發(fā)展。肯德基在美國本土取得了雞類產(chǎn)品領(lǐng)先的地位，并順利跨出國門，成為跨國餐飲連鎖企業(yè)。

<3>：1977肯德基被百事收購，之后發(fā)展迅速；1997年肯德基和必勝客、Taco Bell（墨西哥式食品）三個餐飲品牌成立了百勝全球餐飲集團(tuán)。現(xiàn)在肯德基在全球的80多個國家擁有11,000多家肯德基餐廳，每天接待1,000多萬名顧客,躋身世界企業(yè)五百強。(二)、肯德基在中國的發(fā)展。

肯德基進(jìn)入中國18年，歷經(jīng)風(fēng)雨，憑借美食和服務(wù)榮登“顧客最?；蓊櫟膰H知名品牌”榜首。在中國成為當(dāng)之無愧的快餐第一品牌，其在中國的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段。

<1>.肯德基1987年進(jìn)中國，隨后開始慢慢摸索具有中國特色的發(fā)展之路。直至2000年，13年時間累計發(fā)展了400家餐廳，成為當(dāng)時中國餐飲連鎖第一。

<2>.進(jìn)入21世紀(jì)，隨著第一家“不從零開始”加盟店的開業(yè)，肯德基羽翼豐滿，同時加快了在中國的步伐，短短4年時間，餐廳數(shù)量凈增800家，到2004年底，總數(shù)超過1200家，單店銷售額在行業(yè)中也名列前茅。當(dāng)然，肯德基在中國的發(fā)展也并非那么順利，先是非典，又是健康食品問題，再后來是禽流感和蘇丹紅事件，但每件事情出來后，肯德基都積極認(rèn)真對待，努力把負(fù)面影響降低到最低限，加之適時的公關(guān)和宣傳，其霸主地位沒有絲毫動搖。(三)、麥當(dāng)勞的歷史、發(fā)展和現(xiàn)狀。

麥當(dāng)勞作為全美排名第一的快餐連鎖品牌，在其近70年的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了兩個主要發(fā)展階段。

<1>.1943年麥當(dāng)勞在猶太人兄弟麥克?麥當(dāng)勞和迪克?麥當(dāng)勞手中誕生，并開始了小規(guī)模的加盟業(yè)務(wù)。但真正領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞走上快速發(fā)展之路的卻是克洛克，在他的帶領(lǐng)下，麥當(dāng)勞憑借其產(chǎn)品質(zhì)量高、價格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，迅速發(fā)展到全美各州。

<2>.1967年，麥當(dāng)勞首度出國，國外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。到目前為止，麥當(dāng)勞已經(jīng)覆蓋了全球121個國家和地區(qū)，餐廳數(shù)量達(dá)到30000家以上，成為全球排名第一的連鎖快餐品牌。(四)、麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展。

<1>.麥當(dāng)勞1990年進(jìn)中國，隨后從1992年開始擴(kuò)張，至2000年全國發(fā)展到約300家餐廳，而且全部都是自營餐廳。

<2>.從2001年開始，麥當(dāng)勞加快在中國的發(fā)展速度，在此后的四年時間里，凈增店鋪300余家。而且，麥當(dāng)勞也開始了在中國特許經(jīng)營之路，雖然其發(fā)展速度不及老對手肯德基的快，但也穩(wěn)坐中國快餐品牌第二把交椅。

在中國發(fā)展之時，麥當(dāng)勞禍?zhǔn)虏粩?例如全球股價下跌、關(guān)門裁員、毒油毒水事件、爆炸事件，人們對名牌的關(guān)注加之媒體的推波助瀾，其負(fù)面影響被放大，使麥當(dāng)勞在中國的努力打了折扣，影響了麥當(dāng)勞在消費者心目中的地位 2.2國內(nèi)外餐飲連鎖快速發(fā)展的動因分析

為什么連鎖經(jīng)營在餐飲業(yè)有這么強的生命力，發(fā)展得如此神速?最根本的原因是連鎖經(jīng)營以其新的經(jīng)營特點，它適應(yīng)了現(xiàn)代大工業(yè)發(fā)展和消費需求變化的需要，連鎖經(jīng)營的實質(zhì)是把現(xiàn)代大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應(yīng)用于商品流通領(lǐng)域，達(dá)到提高協(xié)調(diào)運作能力和規(guī)模效益的目的。

2.2.1 連鎖經(jīng)營的內(nèi)部化、一體化帶來規(guī)模效益

餐飲企業(yè)的連鎖化經(jīng)營，本質(zhì)上是通過內(nèi)部化和一體化實現(xiàn)交易成本的節(jié)約而不斷成長的。正規(guī)連鎖通過內(nèi)部化和一體化實現(xiàn)了聯(lián)購分銷，大大節(jié)省了交易成本使正規(guī)連鎖不斷成長。類似地，特許連鎖通過合同在特定時期內(nèi)實現(xiàn)了不同企業(yè)的一體化:自愿連鎖以緊密的企業(yè)協(xié)作實現(xiàn)了企業(yè)之間的松散一體化，形成了企業(yè)之間穩(wěn)定明確的分工，以此取代市場交易，從而節(jié)省了交易成本。

一體化與內(nèi)部化不光使得交易費用節(jié)約，還導(dǎo)致了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，從而使連鎖店享規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。對餐飲企業(yè)而言，就是為了突破單店經(jīng)營的成長極限走向連鎖經(jīng)營，就是在更廣大的市場范圍內(nèi)建立更多的分店，使商店營業(yè)面積不斷增加，總的營業(yè)時間不斷增加。2.2.2 分工專業(yè)化、管理集中化帶來竟?fàn)幹械乃俣葍?yōu)勢

餐飲企業(yè)的連鎖經(jīng)營要求企業(yè)必須在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，實施集中管理，以便使連鎖店在激烈的競爭中能快速反應(yīng)，領(lǐng)先對手。

首先，是依據(jù)連鎖店的營運程序與作業(yè)特點進(jìn)行崗位專業(yè)化分工。其次，連鎖店的專業(yè)化分工是通過內(nèi)部組織分工形成的不同部門的設(shè)置是連鎖店專業(yè)化分工的組織保證。最后，連鎖經(jīng)營通過集中管理實現(xiàn)連鎖店的協(xié)調(diào)運行。集中化管理，對內(nèi)而言實現(xiàn)了有效分工基礎(chǔ)上的統(tǒng)一與協(xié)調(diào);對外而言，體現(xiàn)了連鎖店的一致性與統(tǒng)一性。集中化與專業(yè)化相輔相成使連鎖店在競爭中享有速度方面的優(yōu)勢。

2.2.3 標(biāo)準(zhǔn)化帶來的效率優(yōu)勢

連鎖店的專業(yè)化分工與速度的提高可以通過標(biāo)準(zhǔn)化工作得到進(jìn)一步擴(kuò)大，連鎖店在開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方面的實踐表明，標(biāo)準(zhǔn)化確實可以通過嚴(yán)格的管理實現(xiàn)連鎖店經(jīng)營的高效率。餐飲連鎖業(yè)在建筑裝演、設(shè)計布局、進(jìn)銷管理、存貨控制、員工培訓(xùn)、實施標(biāo)準(zhǔn)化:通過對菜品的生產(chǎn)流程、份量、配方標(biāo)準(zhǔn)化，盡量使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化;通過作業(yè)研究，編寫連鎖店營運手冊，使各店鋪作業(yè)人員的服務(wù)用語、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化管理使連鎖店的復(fù)制能夠高效率、高標(biāo)準(zhǔn)地完成，使總部對各個分店易于掌控，帶來企業(yè)運營中的效率優(yōu)勢。2.3中國連鎖餐飲業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和問題分析

首先，中國傳統(tǒng)飲食業(yè)的特點與現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營的兼容性尚未較好解決，連鎖經(jīng)營作為一種有生命力的經(jīng)營模式，要求所經(jīng)營的商品或服務(wù)具有工業(yè)化產(chǎn)品的特點，即能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)?；I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而與手工產(chǎn)品相比具有產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和規(guī)模效益的優(yōu)勢。然而，中國傳統(tǒng)烹飪與大工業(yè)生產(chǎn)是天然抵觸的，中餐食品的制作多是經(jīng)驗型的、廚師個人素養(yǎng)起主導(dǎo)作用的手工業(yè)者的技術(shù)和技巧，再加上傳統(tǒng)烹飪豐富的文化性和流派眾多的地緣性，使得中餐食品在生產(chǎn)上缺乏統(tǒng)一的工藝標(biāo)準(zhǔn)，評判上缺乏可操作的量化指標(biāo)，因此，要實現(xiàn)真正意義上的標(biāo)準(zhǔn)化難度較大，這是阻礙中餐連鎖經(jīng)營發(fā)展的主要技術(shù)瓶頸之一。除了經(jīng)驗型生產(chǎn)，我國傳統(tǒng)飲食業(yè)的另一特點是文化性強。

其次，連鎖經(jīng)營規(guī)范化程度低，重形式、輕實質(zhì)。連鎖經(jīng)營有三種主要形式:正規(guī)連鎖、自由連鎖、特許連鎖。從國際范圍看，特許經(jīng)營是餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的主要形式。與其他連鎖經(jīng)營類型相比，特許連鎖是一種較正規(guī)連鎖更具活力、較自由連鎖更具約束力的經(jīng)營模式。除了具有規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢外，它還有聯(lián)合方式靈活、風(fēng)險小等特點，是標(biāo)準(zhǔn)化的“拷貝”技術(shù)，是一種經(jīng)營技巧、業(yè)務(wù)形式、知識產(chǎn)權(quán)的許可，是己被實踐證明成功的整套經(jīng)營管理模式向新企業(yè)的轉(zhuǎn)讓。最后，系統(tǒng)環(huán)境有待改善。2.4餐飲業(yè)市場營銷發(fā)展趨勢分析

由于企業(yè)管理體制的改善，市場競爭的加劇，企業(yè)的營銷努力也呈現(xiàn)出新的方式，逐漸體現(xiàn)出現(xiàn)代營銷的特點。

2.4.1 從簡單營銷為主向主題營銷的方向發(fā)展

餐飲傳統(tǒng)市場營銷活動大多既平穩(wěn)，又平淡無奇，所以是簡單的。但在市場消費需 求的強烈刺激下，大批飯店賓館、酒樓飯莊、各種社會餐館、飲食網(wǎng)點迅速發(fā)展起來，很快形成了完全、充分的市場競爭格局，這就使餐飲市場營銷己經(jīng)從“傳統(tǒng)簡單營銷為主向主題營銷”的方向發(fā)展了。主題營銷就是餐飲企業(yè)，特別是高中檔飯店賓館、酒樓飯莊總是根據(jù)季節(jié)、天氣、節(jié)假日、社會熱點、消費時尚、客人需求變化等，在一定時期選擇一個主題，經(jīng)過精心設(shè)計、精心包裝、精心組織、精心宣傳，推出一個具有濃郁文化色彩的主題營銷活動，也可以經(jīng)過精心策劃，刻意創(chuàng)造出具有突出特點、優(yōu)美環(huán)境和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的各種主題餐廳。主題的內(nèi)容名目繁多，千奇百怪，主題的風(fēng)味和產(chǎn)品多種多樣，千變?nèi)f化，都以求新、求奇、求特、求異來招攬顧客，開展市場競爭，這既是現(xiàn)階段我國餐飲市場營銷的竟?fàn)幐窬郑彩俏磥淼谋厝话l(fā)展方向。

2.4.2 從風(fēng)味營銷為主向品牌營銷為主的方向發(fā)展

風(fēng)味營銷指餐飲企業(yè)先選擇一種風(fēng)味，然后制定菜單，以此作為市場營銷的主要手 段，經(jīng)營者和顧客尚不具有品牌意識。隨著比較完全和充分的市場競爭局面的形成和發(fā)展，單純依靠風(fēng)味營銷已經(jīng)很難適應(yīng)激烈的市場競爭需要了。于是，餐飲市場逐步形成了從風(fēng)味營銷為主向品牌營銷方向發(fā)展的一種新的趨勢和市場動向餐飲品牌營銷的實質(zhì)和核心要素是以商標(biāo)或商品為名稱或標(biāo)記所形成的穩(wěn)定優(yōu)良的企業(yè)形象，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)和超常的市場占有率，是企業(yè)或產(chǎn)品的廣泛知名度和美譽度，高水平的技術(shù)含量和文化含量及其優(yōu)良經(jīng)濟(jì)效益。

2.4.3 從單個企業(yè)營銷為主向集團(tuán)連鎖營銷的方向發(fā)展

在餐飲業(yè)的市場競爭日趨激烈、成本相對上升、價格反而下降、經(jīng)營難度普遍加大的市場條件下，近年來，餐飲業(yè)開始出現(xiàn)了從單個企業(yè)的個體營銷為主向集團(tuán)連鎖營銷方向發(fā)展的趨勢。集團(tuán)連鎖營銷是以一家規(guī)模較大、實力雄厚、市場聲譽較高的餐飲企業(yè)為基礎(chǔ)，用統(tǒng)一的名稱、商標(biāo)或品牌，發(fā)展連鎖店、加盟店，建立統(tǒng)一的模式，形成集團(tuán)型連鎖企業(yè)。形成強大市場聲譽和競爭能力。和必然結(jié)果。3.餐飲企業(yè)的營銷策略探索

隨著餐飲市場競爭的加劇，餐飲企業(yè)連鎖化、集團(tuán)化的發(fā)展要求餐飲企業(yè)在營銷策略上擺脫傳統(tǒng)的營銷模式，向現(xiàn)代營銷方向發(fā)展，中國的餐飲企業(yè)在實踐中不斷摸索，在營銷策略方面不斷地進(jìn)步。提供高質(zhì)量、符合消費潮流的產(chǎn)品，靈活、科學(xué)的選址模式，有效地宣傳、促銷策略，樹立鮮明的品牌形象是餐飲營銷策略中的重點。

3.1產(chǎn)品策略

餐飲產(chǎn)品作為一種服務(wù)產(chǎn)品，主要的服務(wù)就是滿足顧客的進(jìn)餐需求，提供高質(zhì)量、有特色的產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ):在進(jìn)餐的同時，顧客還要體驗餐廳的環(huán)境、氣氛和人員的服務(wù)等，這些元素構(gòu)成整體的餐飲產(chǎn)品，所以，餐飲企業(yè)在提供美味的食品的同時，熱情周到的服務(wù)、優(yōu)雅的環(huán)境也是不可缺少的;在做好基本的服務(wù)同時，根據(jù)目標(biāo)顧客的心理需求，為顧客提供難忘的體驗過程也是塑造企業(yè)形象、增加企業(yè)的核心競爭力的措施;連鎖餐飲企業(yè)還要面臨餐飲產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化的問題，中國的餐飲特點決定了中國連鎖餐飲企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)化的難度，標(biāo)準(zhǔn)化的尺度的把握是關(guān)鍵，連鎖餐飲的產(chǎn)品一致性的特點和中國餐飲烹飪的技術(shù)指標(biāo)難以量化的特點之間的平衡，是連鎖餐飲企業(yè)要考慮的問題，不考慮中國餐飲烹飪的特點無條件的標(biāo)準(zhǔn)化是不利于中國餐飲連鎖的發(fā)展的。3.2選址策略

餐廳的選址沒有固定的模式，因為每個城市格局不同，消費方式也不同，像北京這樣的城市，人口總量很大，寫字樓、居民社區(qū)、美食街、購物中心是餐飲企業(yè)選址的首選，在繁華的商業(yè)中心經(jīng)常能看到必勝客、金山城等大型的連鎖餐廳，把餐廳開在5層的情況也有，在一般的中小城市是難以想象的，選擇這種選址策略的餐飲企業(yè)一般有很大的品牌影響力，有一定規(guī)模的忠誠顧客群，根據(jù)以往的選址模型，這種情況是不會出現(xiàn)的，但是，北京的商圈特點和人們的消費行為使這種現(xiàn)象成為可能。3.2.1餐飲連鎖經(jīng)營的選址策略

在餐廳連鎖店選址的過程中，必須對所選定的潛在地址的相關(guān)因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，影響餐廳連鎖企業(yè)營業(yè)地址選擇的因素從宏觀上講包括地理因素、社會因素、文化因素、經(jīng)濟(jì)因素和市場因素等;微觀層面要考慮到餐飲企業(yè)所在商圈的特點、自身的經(jīng)營特點、目標(biāo)顧客的購買行為特點;另外，適當(dāng)?shù)倪\用模型進(jìn)行科學(xué)的選址也是非常重要的。3.3促銷策略

一家正常運行中的餐廳，菜品質(zhì)量、服務(wù)水平及環(huán)境質(zhì)量構(gòu)成了吸引顧客的主要因素，對于現(xiàn)代餐廳而言，“酒香不怕巷子深”的時代已經(jīng)過去，任何一個商業(yè)企業(yè)在信息量巨大的社會里，都應(yīng)該發(fā)出有影響力的信息，吸引大眾的目光，把自己的形象淋漓盡致的展現(xiàn)出來，科學(xué)的應(yīng)用促銷策略可以推廣產(chǎn)品、增加銷售量、強化品牌形象，是現(xiàn)代企業(yè)營銷策略中的重要內(nèi)容。

例如:以前的麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的是“溫馨家庭、歡樂生活”和“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”的用餐文化，消費對象一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是父母與年輕男女，宣揚的是快樂和溫馨。2004年，麥當(dāng)勞徹底摒棄了沿用了半個多世紀(jì)的健康、快樂的主題，同時在全球同步推出“我就喜歡” 這一極富個性的口號，把目標(biāo)顧客定位在麥當(dāng)勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等當(dāng)代年輕人推崇的理念。

肯德基后期的“立足中國，融入生活”的內(nèi)涵較前期的 “享受美味，盡在肯德基”的理念更表達(dá)了其品牌對中國消費者的重視，把企業(yè)的發(fā)展和中國人的生活緊密聯(lián)系在一起，是溫暖、和美、家庭的升級版本，前后兩者一脈傳承，品牌號召力得以進(jìn)一步的提升。而麥當(dāng)勞“變臉”之前的消費群體與肯德基相似，兩者之間的相似定位總讓他們?yōu)闋帄Z顧客而大打出手。為實現(xiàn)差異化，麥當(dāng)勞大膽地將城市青少年從原來的消費對象中凸顯出來，力求于市場細(xì)分中形成未來的消費群體。自“我就喜歡”提出至今，麥當(dāng)勞的確提高了其在城市青少年中的品牌地位，但由于轉(zhuǎn)變跨度之大，也讓很多人一時難以接受，同時麥當(dāng)勞也面臨著因此而失去原有的兒童市場的可能。3.3.1 促銷要有戰(zhàn)略性

目標(biāo)顧客的針對性很強，同時反復(fù)強化自身定位，以一定頻率周期的提醒消費者，并利用新產(chǎn)品吸引消費者的眼球，同時也給自己樹立了充滿活力的形象。3.3.2 傳 播媒體的選擇應(yīng)有策略性

隨著時代的變化，人們獲取信息的渠道也會發(fā)生變化，在古代，人們用叫賣、招牌等方式傳遞信息，而后，隨著新技術(shù)的發(fā)明、人們生活方式的多元化，新的宣傳手段也不斷地被應(yīng)用、普及，電視、報紙、雜志等大眾媒介是商業(yè)宣傳的主要平臺，網(wǎng)絡(luò)的普及更是為信息的傳播起到化時代的作用。在被各種信息包圍的情況下，人們對單個信息的關(guān)注度會降低，所以，在選擇宣傳渠道的時候也要跟上時代，選擇人們接觸頻繁、信息的接收效果好的渠道，雖然成本可能會高，但是宣傳效果較好，平均成本就會降低。3.3.3 注重應(yīng)用情感促銷

餐飲企業(yè)更應(yīng)該以顧客為中心，特別是關(guān)注目標(biāo)顧客的情感、心理的時代變化，在設(shè)計產(chǎn)品和宣傳促銷的時候，是企業(yè)的文化和顧客的某種情感相吻合，不僅能夠塑造企業(yè)的人性化的品牌形象，也會給企業(yè)樹立很好的社會形象。

3.3.4 重視聯(lián)合促銷和關(guān)系營銷

餐飲企業(yè)應(yīng)該變被動促銷為主動促銷，主動與附近的公司、單位等建立聯(lián)系，在店內(nèi)銷售時要根據(jù)情況，主動地與目標(biāo)顧客建立長期的穩(wěn)固關(guān)系，給與特殊的服務(wù)和優(yōu)惠，很多企業(yè)都是被動的等顧客要求長期消費的優(yōu)惠，如果主動地建立關(guān)系會有更好的效果，很多服務(wù)行業(yè)都采用“貴賓卡”的制度，在餐飲行業(yè)還不多見。必勝客的“學(xué)生打折卡”就是很好的例子，每張卡片的發(fā)放都意味著顧客的重復(fù)購買的兒率的增加。3.4品牌策略 品牌是消費者識別企業(yè)或產(chǎn)品的一種依據(jù)，它不但是一個名稱或符號，而是包含了個性、品質(zhì)、服務(wù)、價值、信譽和聲望等諸多因素的集合體。中國餐飲連鎖業(yè)的發(fā)展期待大量名牌企業(yè)和名牌產(chǎn)品的出現(xiàn)，但品牌不會也不可能速成，這需要一個多年的積累和苦心經(jīng)營的過程。國外餐飲企業(yè)在中國市場的巨大成功，是其成熟、有效的品牌運作的深刻體現(xiàn)。中國餐飲業(yè)具有悠久的歷史，應(yīng)發(fā)揮我國諸多名品名店的老字號優(yōu)勢和深厚的文化底蘊，突出民族飲食文化特色。中國企業(yè)必須認(rèn)識到建立一個行之有效的品牌和營銷體系的重要性，從各方面努力爭取打造國際化的餐飲品牌。

品牌是發(fā)展我國連鎖餐飲業(yè)的有力杠桿，近幾年我國餐飲業(yè)連鎖有了長足的發(fā)展，但與市場發(fā)展、與其他行業(yè)相比，還顯得滯后，我們應(yīng)該抓住機遇，借餐飲業(yè)快速發(fā)展之機，加大餐飲業(yè)資源整合力度，推動餐飲業(yè)產(chǎn)業(yè)質(zhì)量提升和持續(xù)發(fā)展。4結(jié)論

餐飲業(yè)是服務(wù)業(yè)的重要組成部分，餐飲連鎖研究也是比較有現(xiàn)實意義的領(lǐng)域，希望我的研究能起到拋磚引玉的作用，使更多的學(xué)術(shù)界人士能夠關(guān)注這個領(lǐng)域，總結(jié)餐飲連鎖的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為行業(yè)的健康發(fā)展提供理論的指導(dǎo)。參考文獻(xiàn) 著作: 1．蘇同華:《連鎖店經(jīng)營管理》，立信會計出版社，1998年版 2．國內(nèi)貿(mào)易局:《中國快餐發(fā)展啟示錄》，2000年版 3．鄭燦朝，高景遠(yuǎn):《聚焦中國連鎖業(yè)》，中國商業(yè)出版社，1999年版

4．何春凱、發(fā)榮:《連鎖致勝》，廣東旅游出版社，1999年版

5．李冀:借鑒國外經(jīng)驗加快國有餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展，商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，1996年3 月 6．唐湘輝:中式快餐連鎖經(jīng)營的問題與對策分析，湖南商學(xué)院學(xué)報，2000年6月 7．王林:論我國餐飲連鎖企業(yè)的特色及優(yōu)勢，科技進(jìn)步與對策，2001年9月 8．譚福梅:如何培育連鎖企業(yè)的核心競爭力，改革與戰(zhàn)略，2003年11月 9.http://004km.cn/Program/Info/index.asp 10.http://bbs.3eat.net/read.php?fid=21&tid=48743&toread=1

第五篇：餐飲連鎖財務(wù)制度

餐飲連鎖管理有限責(zé)任管理公司

財務(wù)制度

第一章 總則

第一條

為加強財務(wù)管理，本公司根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及財務(wù)制度，結(jié)合目前我司經(jīng)營管理模式，特制定本制度。

第二條 本公司及下屬各分店的財務(wù)工作人員，都必須嚴(yán)格執(zhí)行本制度。其他加盟合作的企業(yè)參照本制度執(zhí)行。

第二章 核算體系

第三條

統(tǒng)一核算，分級管理。公司財務(wù)核算體系由總部-地區(qū)總部（必要可設(shè)）-輔助核算部門/輔助核員-分店構(gòu)成。公司的核算以總部為一個核算中心，所有的分店都視為該總部的銷售終端，門店的所有賬目必須并入總部賬目，同時門店應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置必要的輔助賬目，并定期與總部總部對賬。門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益，都?xì)w總部或地區(qū)總部統(tǒng)一核算。在總部和分店不在同一個城市當(dāng)中，或是在比較近的下級縣市設(shè)置門店，總部可以視情況而定在該區(qū)域設(shè)置輔助核算部門（可以是單獨指派一個人），作為總部在該區(qū)域負(fù)責(zé)對所有分店的核算、監(jiān)督、匯總等職能，輔助核算部門/輔助核算員是總部為了管理的目的所設(shè)的異地部門，輔助核算部門/輔助核算員直接向總部負(fù)責(zé)，并對該區(qū)域所有分店進(jìn)行日常工作的監(jiān)督和票流的匯總工作。公司在非總部管理輔射區(qū)域內(nèi)，可以設(shè)立區(qū)域總部，實行“總部——地區(qū)總部——門店”的管理模式，地區(qū)總部在總部監(jiān)督下嚴(yán)格按總部有關(guān)規(guī)定開經(jīng)營管理活動，并進(jìn)行獨立核算，從而形成總部和地區(qū)總兩級管理體制。區(qū)域總部具有單獨的財務(wù)核算中心，區(qū)域總部下設(shè)的所有的門店的所有帳目都入?yún)^(qū)域總部的帳目進(jìn)行統(tǒng)一核算，區(qū)域總部應(yīng)定期和總部進(jìn)行對帳工作，并在指定的財務(wù)核算周期內(nèi)向總部上交經(jīng)營和財務(wù)報表，由總部進(jìn)行帳套合并處理。

第四條

由連鎖總部進(jìn)行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營眾多統(tǒng)一中的核心內(nèi)容。區(qū)域性的連鎖企業(yè)，由總部實行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖擴(kuò)展，可建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店鋪進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。

第五條

本企業(yè)統(tǒng)一核算的主要內(nèi)容是：對采購貨款進(jìn)行支付結(jié)算；對銷售貨款進(jìn)行結(jié)算；進(jìn)行連鎖企業(yè)的資金籌集與調(diào)配等等。

第六條

店鋪一般不設(shè)專職財務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。

第七條

區(qū)域分總部應(yīng)定期向總部匯報該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況及各項制度執(zhí)行情況。

第八條

原則上連鎖企業(yè)在建立時就應(yīng)實行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進(jìn)行核算上的統(tǒng)一。

第三章 會計核算原則、科目及報表

第九條

本公司執(zhí)行《小企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)財務(wù)通則》等法律法規(guī)關(guān)于會計核算一般原則、會計憑證和帳簿、內(nèi)部審計和財產(chǎn)清查、成本清查等事項的規(guī)定。

第十條

本公司實行分級核算、按部設(shè)帳。第十一條 本公司采用借貸記帳法，記帳原則采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。

第十二條

公司及下屬各分店對同一時期的各項收入及與其相關(guān)聯(lián)的成本、費用都必須在同一時期內(nèi)反映，如應(yīng)付工資、計提折舊、應(yīng)交稅金、各項攤銷和預(yù)提等均應(yīng)按規(guī)定時間進(jìn)行，不得提前或延后。

第十三條 本公司采用的會計處理方法，前后各期必須一致，非總經(jīng)理同意，任何人不得隨意改變。

第十四條

本公司在籌集資本金活動中，投資者出資額超出資本金的數(shù)額；企業(yè)因分立、合并、變更投資時資產(chǎn)評估或者合同、協(xié)議確定的資產(chǎn)價值與原帳面凈值的差額、接受捐贈的財產(chǎn)等計入資本公積。

第十五條 本公司流動資產(chǎn)包括現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收股利、應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付款、待攤費用、存貨等。應(yīng)收及預(yù)付款、待攤費用按實際發(fā)生額計價；應(yīng)收票據(jù)按面值計價，其貼現(xiàn)利息計入財務(wù)費用。

第十六條 本公司不計提壞帳準(zhǔn)備及存貨跌價準(zhǔn)備，內(nèi)所發(fā)生的壞帳損失直接計入期間費用。

第十七條 本公司在其他應(yīng)收款科目下設(shè)置備用金二級科目，公司采用備用金定額管理制度，根據(jù)具體情況，核定一定金額的備用金，使用單位實際使用后所產(chǎn)生的支出，以符合公司規(guī)定的原始憑證向財務(wù)部報帳，財務(wù)部在審核無誤后用現(xiàn)金補足備用金定額。

第十八條 本公司在其他應(yīng)收款科目下設(shè)置內(nèi)部往來二級科目，專門核算本公司下屬各企業(yè)內(nèi)部之間以及與公司本部之間的業(yè)務(wù)往來。

第十九條 本公司的存貨包括原材料、庫存商品、低值易耗品等，均按實際成本計價，上述各項存貨的發(fā)出和領(lǐng)用，均按加權(quán)平均法進(jìn)行核算。

第二十條 本公司的低值易耗品是指不能作為固定資產(chǎn)的各種用具物品，如家具用具、辦公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性攤銷方法，所有低值易耗品均在領(lǐng)用時一次性計入當(dāng)期費用（個別分店另有規(guī)定的除外）。

第二十一條 本公司對各分店的存貨進(jìn)行定期或不定期的盤點，盤盈的存貨沖減當(dāng)期費用，盤虧和毀損的存貨在扣除過失人賠款和殘料價值后，計入當(dāng)期費用。

第二十二條 本公司的固定資產(chǎn)是指單位價值在2000元以上，使用期限超過1年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具及其它與經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等；或雖不屬于經(jīng)營用設(shè)備，但單位價值在2000元以上，并且使用期限超過2年的物品。

第二十三條 本公司的固定資產(chǎn)折舊，采用平均年限法計提，凈殘值率按固定資產(chǎn)原值的1%確定，固定資產(chǎn)折舊年限按以下規(guī)定執(zhí)行：

（一）房屋為20年；

（二）通用機械及其它設(shè)備為10年；

（三）電子設(shè)備、運輸工具、辦公設(shè)備、器具、工具、家具等為5年。

第二十四條 本公司根據(jù)月初在用固定資產(chǎn)的帳面原值和月折舊率按月計提折舊。月份內(nèi)開始使用的固定資產(chǎn)，當(dāng)月不計提折舊，從下月起計提折舊；月份內(nèi)減少或停用的固定資產(chǎn)，當(dāng)月仍計提折舊，從下月起停提折舊。

第二十五條 本公司所發(fā)生的固定資產(chǎn)修理，直接計入當(dāng)期費用。

第二十六條 公司出售或清理報廢固定資產(chǎn)變價凈收入（變價收入、殘料價值減去清理費用后的凈額）與固定資產(chǎn)凈值（原值減累計折舊）的差額，計入營業(yè)外收入或者營業(yè)外支出。

第二十七條

公司盤盈的固定資產(chǎn)，按其原值減估計折舊的差額計入營業(yè)外收入；盤虧及毀損的固定資產(chǎn)按照原值扣除累計折舊、過失人及保險公司賠款后的差額計入營業(yè)外支出。

第二十八條

本公司長期待攤費用開辦費即在籌建期間發(fā)生的費用，從開始生產(chǎn)經(jīng)營的當(dāng)月一次性進(jìn)入長期待攤費用；年底在申報所得稅稅前扣除時，應(yīng)從開始生產(chǎn)經(jīng)營的次月起在3年的期限內(nèi)分期調(diào)整扣除。

第二十九條

本公司在經(jīng)營過程中，為管理和組織經(jīng)營活動所發(fā)生費用直接計入當(dāng)期的管理費用和財務(wù)費用；而各分店在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項費用直接計入當(dāng)期的營業(yè)費用，各分店在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項直接支出計入營業(yè)成本。

第三十條

本公司不計提職工福利費等，所發(fā)生的職工福利等開支直接記入期間費用，但其開支累計金額不得超過職工工資總額的14%。

第三十一條

本公司實現(xiàn)的營業(yè)收入按實際價款核算，當(dāng)期發(fā)生的銷售折讓及免單，直接沖減當(dāng)期營業(yè)收入；當(dāng)期發(fā)生的現(xiàn)金折扣，屬于公司的計入財務(wù)費用，屬于各分店的可計入營業(yè)費用。第三十二條

公司的稅后利潤按下本列順序分配：

（一）支付被沒收財物損失和各項稅收的滯納金、罰款；

（二）彌補以前虧損；

（三）按照稅后利潤扣除前兩項后的10%提取法定盈余公積金（另有約定的除外）；

（四）向投資者分配利潤。

第三十三條

本公司財務(wù)報告包括會計報表及財務(wù)情況說明書。會計報表主要有如下幾種：

（一）資產(chǎn)負(fù)債表（月）；

（二）利潤表（月）；

（三）分部報表（月）；

（四）現(xiàn)金流量表（）；

（五）管理費用明細(xì)表（月）；

（六）營業(yè)費用明細(xì)表（月）；

（七）利潤分配表（）；

（八）財務(wù)狀況變動表（）。

以上各表按財政部規(guī)定格式填制，公司分部報表及分店利潤表本公司要求體現(xiàn)毛利率和凈利率，各分店應(yīng)于次月8日前將各種報表上交財務(wù)部。財務(wù)部應(yīng)在每進(jìn)行合并報表的編制。

第四章 資金及費用的管理

第三十四條

財務(wù)部要加強對資產(chǎn)、資金、現(xiàn)金及費用開支的管理，防止損失，杜絕浪費，良好運用，提高效益。

第三十五條

本公司的資金主要采用收支兩條線的管理方式，在到達(dá)州市內(nèi)的下屬分店，當(dāng)天所有收入應(yīng)全部存入該分店的開戶銀行（分店只能存入不能支?。?，其小額支出采用定額備用金管理制度，較大額的支出則由公司出納員進(jìn)行支付；外埠下屬分店的全部收入則采用按50%存入該分店所在地的開戶銀行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出納員用于支付日常采購及零星開支，而較大額的支出則采用分店提前申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，再由公司轉(zhuǎn)款到該分店出納支出帳戶。

第三十六條 針對大宗原材料的支付，根據(jù)與供貨商的約定進(jìn)行核對，財務(wù)人員應(yīng)對入庫單及張數(shù)、入庫單的品名、數(shù)量、單價、金額、驗收簽字等事項認(rèn)真審核，同時收回入庫單結(jié)算聯(lián)并出具貨款結(jié)算單，在總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可根據(jù)資金安排情況付款。

第三十七條

對于原材料的零星采購，采購人員必須在當(dāng)天持采購發(fā)票和通過驗收并簽字的入庫單，經(jīng)財務(wù)人員審核、總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第三十八條

出納人員辦理信匯、電匯、票匯（含自帶票匯）、轉(zhuǎn)帳支付等付出款項，一律憑總經(jīng)理審核同意后的用款申請表辦理。用款申請表應(yīng)附入付款憑證記帳備查。

第三十九條

關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部往來款項，用款單位要開出《收款收據(jù)》蓋齊有關(guān)印章，注明時間、金額、用途，放款單位出納人員要在總經(jīng)理審批后方可付款。

第四十條

因辦理公事需要財務(wù)預(yù)支款項的，可向出納借款，借款人應(yīng)認(rèn)真填寫《借款單》，注明借款人、時間、用途、金額、及約定償還時間，并經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后，出納人員方可付款，借款人在公事辦理完畢后，應(yīng)在當(dāng)天到財務(wù)部履行報賬手續(xù)，逾期不報賬者，財務(wù)部門有權(quán)從當(dāng)月工資中扣還。

第四十一條

購置資產(chǎn)、物料用品應(yīng)按規(guī)定填制申購單，辦理審批手續(xù)。報銷時經(jīng)手人、驗收人應(yīng)在發(fā)票上簽字并注明用途，連同入庫驗收單一并交由財務(wù)部門審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第四十二條

購置零星物品、資產(chǎn)維修及其他開支，報銷人應(yīng)在提供的發(fā)票上注明用途，同時在經(jīng)手人、驗收人簽字后交由財務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理審批后，出納人員方可付款。

第四十三條

公司因業(yè)務(wù)需要開支業(yè)務(wù)招待費時，應(yīng)事先報總經(jīng)理批準(zhǔn)，本著節(jié)約、合理、有效以及不超標(biāo)的原則，嚴(yán)格按照現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定執(zhí)行，報銷人在填寫費用報銷單后，經(jīng)財務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字后，出納人員方可付款。

第四十四條

公司員工工資應(yīng)由人事管理部門按月根據(jù)考勤情況編寫員工工資發(fā)放表，計算應(yīng)發(fā)應(yīng)扣及代扣款項，核算出各員工實發(fā)工資數(shù)后交由財務(wù)部審核，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字后，方可發(fā)放。

第四十五條

出納人員在付款業(yè)務(wù)中，應(yīng)認(rèn)真審核原始憑證中的經(jīng)濟(jì)事項是否真實、準(zhǔn)確、合法、大小寫是否一致，是否具有經(jīng)辦人、驗收人或證明人的簽字，是否按照審批權(quán)限審批，并經(jīng)總經(jīng)理或副總經(jīng)理簽字，確認(rèn)后方可付款，同時應(yīng)根據(jù)付款方式加蓋“現(xiàn)金付訖”或“轉(zhuǎn)賬付訖”戳記。

第四十六條 出納人員應(yīng)嚴(yán)格遵守現(xiàn)行的現(xiàn)金、銀行管理制度和財務(wù)管理制度的有關(guān)規(guī)定，不得坐支及挪用現(xiàn)金，不得白條抵庫；否則，以挪用公款行為追究出納人員責(zé)任。

第四十七條

公司出納人員在財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，出納人員必須嚴(yán)格按照財務(wù)部規(guī)定的財務(wù)工作操作流程進(jìn)行出納收支業(yè)務(wù)工作；出納必須在完成每天的支付業(yè)務(wù)后，及時登記日記帳，并在正確填制“出納收付報告單”后連同原始憑證一并交給會計，便于會計及時進(jìn)行帳務(wù)處理。

第四章

采購及資產(chǎn)的管理

第四十八條

各分店的原材料采購，采用供貨制，在供貨商確定之后，根據(jù)第二天的營業(yè)預(yù)測，開具采購計劃書，核定后通知供貨。

第四十九條

供貨商將原材料送到后，店長應(yīng)對原材料的數(shù)量、質(zhì)量、單價等進(jìn)行驗收核定，并通過“高點餐飲管理軟件”錄制入庫單，該單以一式兩聯(lián)的方式打印出來，在驗收人等（二人以上）簽字后，第一聯(lián)交給留由該店保存(月底一起上交公司)，第二聯(lián)交供貨商作結(jié)算憑據(jù)。

第五十條

各分店產(chǎn)品的供應(yīng)與保管由吧臺專門負(fù)責(zé)，貨商將產(chǎn)品送到后，店長產(chǎn)品的品名、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、單價等進(jìn)行驗收核定，并通過“餐飲管理系統(tǒng)”錄制入庫單，該單以一式兩聯(lián)的方式打印出來，在驗收人等簽字后，第一聯(lián)交財務(wù)對帳用，第二聯(lián)交供貨商作結(jié)算憑據(jù)。

第五十一條

財務(wù)部門應(yīng)定期和不定期對企業(yè)的各項資產(chǎn)進(jìn)行清查及抽查，核實債權(quán)債務(wù)，查明財產(chǎn)物資的實存數(shù)量與帳面數(shù)量是否一致，各項結(jié)算款項的拖欠情況及其原因，材料物資的實際儲備情況，固定資產(chǎn)的使用情況及其完好程度。

第五十二條

財務(wù)部門在清查核實上述情況后，應(yīng)當(dāng)將清查核實的結(jié)果及其處理辦法向總經(jīng)理報告，并按會計制度的規(guī)定進(jìn)行相應(yīng)的會計處理。

第五章

內(nèi)部牽制制度

第五十三條 本公司設(shè)置專職現(xiàn)金出納員崗位，實行錢賬分管，現(xiàn)金出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權(quán)和債務(wù)賬目的登記工作。特殊情況的，分店可設(shè)置兼職現(xiàn)金出納員崗位，兼職現(xiàn)金出納員的責(zé)權(quán)與專職現(xiàn)金出納員相同。第五十四條

本公司單獨設(shè)立現(xiàn)金日記帳，現(xiàn)金出納員應(yīng)逐筆登記入帳，不準(zhǔn)多筆匯總記帳，也不準(zhǔn)以收頂支記帳；現(xiàn)金出納員應(yīng)按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結(jié)；財務(wù)部應(yīng)定期或不定期對現(xiàn)金進(jìn)行盤點核對，同時編制現(xiàn)金盤點表。

第五十五條

本公司設(shè)置銀行出納員崗位，根據(jù)系統(tǒng)資料和銀行存款，負(fù)責(zé)對各分店營業(yè)收入的稽核，保證資金的正?；鼗\，同時負(fù)責(zé)公司內(nèi)部之間款項的劃轉(zhuǎn)工作。

第五十六條

本公司單獨設(shè)立銀行日記帳，銀行出納員應(yīng)逐筆登記入帳，不準(zhǔn)多筆匯總記帳，也不準(zhǔn)以收頂支記帳；銀行出納員應(yīng)按照日記帳的登記要求登帳，做到日清月結(jié)；會計人員應(yīng)定期核對銀行日記帳和銀行明細(xì)帳，銀行出納員應(yīng)按月與銀行對帳單核對，未達(dá)收支，應(yīng)作出余額調(diào)節(jié)表逐筆調(diào)節(jié)平衡。

第五十七條

銀行帳戶印鑒及支票的使用實行分管并用制。即：財務(wù)章由財務(wù)負(fù)責(zé)人保管，經(jīng)理名章由本人保管，支票由出納員保管，不得由1人統(tǒng)一保管使用。印鑒保管人臨時出差時由其委托他人代管。

第五十八條

本公司各分店設(shè)置專職會計崗位，負(fù)責(zé)本店財務(wù)的日常核算工作，保證“餐飲管理系統(tǒng)”的正常運行，負(fù)責(zé)對本店營業(yè)收入的核查工作、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與手工簽單（掛帳、免單、銷售折讓、跑單等）的稽核工作、酒水單據(jù)的每日核對工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督并參與本店物資的采購、驗收、保管、耗用、盤點等工作，嚴(yán)格采供兩條線，負(fù)責(zé)對本店庫存與銷售的連動分析，并保證準(zhǔn)時準(zhǔn)確上傳各項財務(wù)數(shù)據(jù)。

第五十九條

出納員因暫離崗位臨時性交接時，應(yīng)編制交接表，一式三份，由主管會計監(jiān)交；因工作調(diào)動、辭職等永久性交接時，應(yīng)編制交接表，一式三份，由本單位負(fù)責(zé)人或公司財務(wù)部監(jiān)交。交接記錄應(yīng)由三方簽名，并作為會計檔案保管。

第六十條

出納員崗位采取輪崗制度。出納員在同一單位一般不得連續(xù)超過五年。

第六十一條

本公司設(shè)置專職審計崗位，專門負(fù)責(zé)對本公司及下屬分店的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會計檔案等進(jìn)行稽核、審查工作，并按月編制審計報告。

第六章

財務(wù)檔案

第六十二條 財務(wù)部應(yīng)負(fù)責(zé)對各種會計檔案，包括會計憑證、會計賬簿和財務(wù)報告等資料的裝訂、登記、歸檔及保管工作，與之相關(guān)的儲存光盤、U盤等應(yīng)指定專人進(jìn)行保管。

第六十三條

公司的會計檔案資料不得借出，不得私自進(jìn)行復(fù)印、拷貝，如有特殊需要，經(jīng)公司批準(zhǔn)，并在辦理了登記手續(xù)后可以提供查閱或者復(fù)制，但嚴(yán)禁在會計檔案上涂畫、拆封、抽換。

第六十四條

會計檔案保存期滿需銷毀時，應(yīng)抄具清單，報總經(jīng)理、主管部門和稅務(wù)機關(guān)同意后，才能銷毀。

第七章

附則

第六十五條

本管理制度從通知之日起執(zhí)行。第六十六條

本管理制度由公司財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。