第一篇：盤點(diǎn)五種會(huì)計(jì)人才類型

盤點(diǎn)五種會(huì)計(jì)人才類型

在如今這個(gè)優(yōu)勝劣汰、競爭激烈的時(shí)代，會(huì)計(jì)人才的能力也被很多企業(yè)所需要。因而不同的人生觀、價(jià)值觀的會(huì)計(jì)人也有著不同的工作態(tài)度。從而滋生了以下幾種類型的會(huì)計(jì)人：

第一：混混日子、一竅不通型。這類人其實(shí)對(duì)于會(huì)計(jì)工作一竅不通，他倒是還很謙虛的說他在學(xué)校只是學(xué)習(xí)了一點(diǎn)皮毛，其實(shí)他是真的什么都不會(huì)。他只是想找個(gè)工作、混口飯吃罷了。

第二：似會(huì)非會(huì)、模棱兩可型。這類的會(huì)計(jì)人才看似什么都會(huì)，你問他會(huì)計(jì)是什么他知道，你問他如何做他也說得個(gè)頭頭是道?？墒牵阕屗蠉?，他卻只會(huì)坐在那兒發(fā)發(fā)呆，等著你去叫他做什么他才去做什么。

第三：狂妄自大、自視人才型。這類的會(huì)計(jì)人才他確實(shí)是知道些會(huì)計(jì)相關(guān)的知識(shí)，也許還考個(gè)什么相關(guān)的證書什么的，在學(xué)校里也許也是個(gè)成績優(yōu)秀的佼佼者。他能和你侃侃而談什么是會(huì)計(jì)、怎么管理好財(cái)務(wù)，時(shí)不時(shí)還有財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)濟(jì)管理的“偉大看法”。你叫他上崗，他也能好好的上崗?？墒?，他要么不犯錯(cuò)，一犯錯(cuò)就都是一些致命的錯(cuò)。而且他還覺得他有道理，他是對(duì)的。

第四：不重犯錯(cuò)、基本素質(zhì)型。這類會(huì)計(jì)人才是企業(yè)比較喜歡的人才。他們基本能力不是很強(qiáng)，也會(huì)犯錯(cuò)。但是你給他講一下他馬上就能明白，而且還能舉一反三，學(xué)習(xí)到會(huì)計(jì)相關(guān)的周邊知識(shí)。他們的基本素質(zhì)好，明白會(huì)計(jì)的本質(zhì)。只是沒經(jīng)驗(yàn)。只需實(shí)踐一下就可能成為真正的會(huì)計(jì)人才。

第五：熱愛會(huì)計(jì)、十全九美型。不用說，這類會(huì)計(jì)人才走道那兒都吃香。他們學(xué)習(xí)的時(shí)候是佼佼者，出來工作也是在其位謀其政、盡心盡力、盡職盡責(zé)。因?yàn)樗麄兪钦嬲矚g會(huì)計(jì)的群體。全心全意投入其中的人。

然而如今混日子的人越來越多，考證書為了更好的混日子的更是多不勝數(shù)。背條文為了考證書，考證書為了混好日子。你考我也考，以至于到了一個(gè)惡性的循環(huán)。真正工作了什么都不會(huì)，學(xué)過的東西用在哪里不知道，到最后還是在工作中慢慢的重新學(xué)習(xí)。

其實(shí)會(huì)計(jì)這們學(xué)科十分簡單，比起搞科學(xué)研究那真是九牛一毛，不值一提。它就是一個(gè)制度型的工作，只要在別人給你的規(guī)則里面安這個(gè)規(guī)則工作就行了。超出這個(gè)規(guī)則就是你錯(cuò)了。所以我認(rèn)為會(huì)計(jì)的工作就是以下這幾個(gè)方面：

第一，記記賬。你只要把公司里面的財(cái)務(wù)記錄的清清楚楚就行了。

第二，比記記賬高級(jí)一點(diǎn)就是再跑跑腿。記錄好公司的事后，你還要為公司去做跑腿的，去見見什么財(cái)務(wù)那方面的什么人，吃吃喝喝什么的。還要做些報(bào)表，做一下什么財(cái)務(wù)分析。

第三，比記賬、跑腿更高級(jí)的就是你要會(huì)融資，這個(gè)我敢說沒有那個(gè)企業(yè)不喜歡的。不信你對(duì)他說你會(huì)融資試試看

第四，最高級(jí)的會(huì)計(jì)工作不用說，那就是可以為國家培養(yǎng)出更多會(huì)計(jì)人才。好了不多說了。最好希望大家掂量著做一下十全九美型的人才也不錯(cuò)哦。

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第二篇：人才盤點(diǎn)方案

人才盤點(diǎn)方案

一、什么是人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過程。在此過程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點(diǎn)是組織與人才盤點(diǎn)的簡稱。

二、人才盤點(diǎn)的意義

1、有助于形成統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別優(yōu)秀人才,輔助實(shí)現(xiàn)人才規(guī)劃。

2、診斷企業(yè)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的用工效率。

3、塑造績效導(dǎo)向的文化,對(duì)高績效、高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)和發(fā)展，同時(shí)為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ)。

4、各部門負(fù)責(zé)人通過參與人才盤點(diǎn)工作，能夠有效的提升用人、識(shí)人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發(fā)展。

5、將人力資源與公司戰(zhàn)略緊密的鏈接在一起。

人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。人才盤點(diǎn)的最終目的是塑造公司在某個(gè)方面的核心競爭力，為達(dá)到這一目標(biāo)，對(duì)當(dāng)前公司的運(yùn)行效率，人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，提前對(duì)公司發(fā)展，關(guān)鍵崗位的招聘，關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點(diǎn)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。

三、人才盤點(diǎn)的目標(biāo)

1、提高員工個(gè)人的核心競爭力，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路，同時(shí)使企業(yè)具備行業(yè)內(nèi)一流的人才。

2、培育公司未來的管理團(tuán)隊(duì)，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)都有出眾的候選人。

3、讓人才成長速度高于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，保證業(yè)務(wù)發(fā)展過程中有充足的人才供給。

四、人才盤點(diǎn)的內(nèi)容

1、人才基本情況盤點(diǎn)。人才基本情況盤點(diǎn)主要包括人才的年齡、性別、學(xué)歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動(dòng)情況盤點(diǎn)。人員流動(dòng)情況盤點(diǎn)包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點(diǎn)。人才能力盤點(diǎn)主要包括人才能力素質(zhì)，人才工作狀態(tài)，人才管理能力。

五、人才盤點(diǎn)的范圍。

人才盤點(diǎn)的過程實(shí)際上是識(shí)別關(guān)鍵人才的過程，因此，人才盤點(diǎn)的范圍應(yīng)該是對(duì)全公司所有具備管理潛力的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從中甄選出關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。

六、人才盤點(diǎn)的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進(jìn)行人才盤點(diǎn)、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當(dāng)下。如果企業(yè)在需要時(shí)才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時(shí)間內(nèi)找到合適的人才。因此，進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)要用未來作為比對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強(qiáng)勢和完全主導(dǎo)他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動(dòng)原則。優(yōu)秀的人才盤點(diǎn)和人力資源規(guī)劃一定要具備自上而下和自下而上兩個(gè)動(dòng)作的互動(dòng)過程，如果只有自上而下的互動(dòng)，容易導(dǎo)致下屬與公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生偏差；如果只有自下而上的互動(dòng)，會(huì)出現(xiàn)人員膨脹和部門領(lǐng)導(dǎo)成本的意識(shí)不強(qiáng)的問題。

七、人才盤點(diǎn)的步驟

1、測試階段

這個(gè)階段考核對(duì)象需要完成工作行為測試（WBI），從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個(gè)緯度對(duì)與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個(gè)性特征進(jìn)行測試。

2、考核階段

用360度評(píng)估方式，通過在公司內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級(jí)、同事、下級(jí)、等6-8人，讓他們對(duì)該員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn)。

3、專家訪談

這個(gè)階段人才盤點(diǎn)工作組成員與員工就個(gè)人3－5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談，以便對(duì)其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)潛力做出更為直觀的判斷。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對(duì)被訪員工給出自己獨(dú)立的評(píng)價(jià)意見。

4、人才評(píng)價(jià)與任用建議根據(jù)評(píng)估結(jié)果（包括WBI測試結(jié)果，360度評(píng)估結(jié)果和專家評(píng)估意見結(jié)果）

人才盤點(diǎn)工作小組經(jīng)過反復(fù)討論，慎重地對(duì)公司人員進(jìn)行人才分類盤點(diǎn)，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發(fā)展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點(diǎn)關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通、批評(píng)教育后仍沒有效果的，應(yīng)該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負(fù)面影響是很大的。

八、人才盤點(diǎn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

1、基本素質(zhì)能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務(wù)方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。

2、預(yù)期成功要素（對(duì)員工在個(gè)人悟性、勤奮、和可塑性方面的評(píng)價(jià)、可主要考察對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可性行條件）

3、對(duì)企業(yè)的價(jià)值（該員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對(duì)本企業(yè)的價(jià)值程度。

第三篇：如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)

如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

文/曾雙喜，諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點(diǎn)這個(gè)話題，我們從一個(gè)真實(shí)的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2014年?duì)I業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個(gè)億。但是，2015年業(yè)績?cè)鲩L即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個(gè)說法，認(rèn)為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時(shí)，隨著公司的用工成本增加，每個(gè)地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個(gè)重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經(jīng)理認(rèn)識(shí)不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個(gè)問題的辦法，當(dāng)時(shí)我們給出的建議就是人才盤點(diǎn)。接下來我們將從六個(gè)方面對(duì)今天的話題進(jìn)行一一的分享：

第一，為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

對(duì)企業(yè)來說，人才盤點(diǎn)有六個(gè)重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實(shí)現(xiàn)？所以我們?cè)谶M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊(duì)伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點(diǎn)可以推動(dòng)企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點(diǎn)，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲(chǔ)備進(jìn)行發(fā)展，明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對(duì)于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計(jì)劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點(diǎn)中，我們就可以找到各個(gè)崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點(diǎn)能夠有針對(duì)性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進(jìn)、晉升、流動(dòng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等等，形成人才管理的行動(dòng)綱領(lǐng)。

6.整合人力資源。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評(píng)價(jià)成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對(duì)接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)整體?？偟膩碚f，人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動(dòng)組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

第二，什么時(shí)候適合進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

很多人會(huì)好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？在這方面，我大致歸納為五個(gè)重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需要仔細(xì)地盤一盤。

3.外部招聘量過大時(shí)。如果外部招聘量過大，會(huì)對(duì)企業(yè)的文化造成沖擊，員工對(duì)崗位的適應(yīng)能力也有待觀察，這時(shí)，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

4.關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時(shí)候。比如，同一集團(tuán)在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì)，有的部門人才青黃不接，而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動(dòng)，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動(dòng)機(jī)制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司，整體人才素質(zhì)相對(duì)不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。

第三，人才盤點(diǎn)盤什么？

對(duì)于組織人才盤點(diǎn)的內(nèi)容，我把它進(jìn)行了一些歸類，主要分為四個(gè)方面： 1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力，即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績狀況。主要有四個(gè)方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)量；第二是相對(duì)的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對(duì)的業(yè)績量，還要看相對(duì)的業(yè)績狀況，比如目標(biāo)的完成率，跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績?cè)鲩L多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。

通過對(duì)組織這些業(yè)績狀況的盤點(diǎn)，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實(shí)際運(yùn)用中，這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè)，按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，也可以全部算進(jìn)來，在這一過程中我們?cè)倬C合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。

同時(shí)，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然，我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達(dá)成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點(diǎn)的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對(duì)公司的業(yè)績狀況其實(shí)是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因?yàn)槿瞬诺哪芰λ讲桓?，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時(shí)間，業(yè)績不好就離開了，這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標(biāo)來壓下級(jí)單位，他們最后完成不了指標(biāo)，各種獎(jiǎng)金和分紅都拿不到，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個(gè)公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會(huì)受到影響。

4.盤點(diǎn)未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的，也包括團(tuán)隊(duì)和組織的，這里主要講解三個(gè)方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，即我們對(duì)組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計(jì)劃；第三是人員的調(diào)整計(jì)劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進(jìn)，等等。

第四，人才盤點(diǎn)的流程分幾步？

在人才盤點(diǎn)流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個(gè)步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個(gè)公司，還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門，分子公司來進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的，所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。2.開展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對(duì)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測評(píng)，包括能力和潛力兩個(gè)方面，同時(shí)還要與其績效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測評(píng)之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括設(shè)定模型、績效指標(biāo)，有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型，因?yàn)樗麄冊(cè)谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.召開盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來組織人才盤點(diǎn)會(huì)議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人，人力資源的一把手）都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開一次，最好是在年中進(jìn)行，因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多，這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃，還要留一些時(shí)間。人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報(bào)，下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào)；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對(duì)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對(duì)前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論，最后形成會(huì)議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個(gè)部分：第一是上一人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運(yùn)行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果，包括績效、潛力、成長評(píng)價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。

4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評(píng)估，誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，誰應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，輪崗計(jì)劃如何安排，培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面，就是要對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤點(diǎn)結(jié)束之后，我們都要對(duì)制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施的同時(shí)我們也對(duì)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評(píng)價(jià)，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會(huì)議上，或者在重要的會(huì)議上，對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。

第五，人才盤點(diǎn)的工具有哪些？

人才盤點(diǎn)的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對(duì)人才進(jìn)行測評(píng)的時(shí)候主要用到一些測評(píng)工具，包括心理測驗(yàn)、360度評(píng)估，評(píng)價(jià)中心的工具。

而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中，人才測評(píng)結(jié)束之后，我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)我們?cè)谡務(wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí)，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。

前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗(yàn)、360度評(píng)估、評(píng)價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評(píng)的個(gè)人報(bào)告，人才測評(píng)團(tuán)體報(bào)告；進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才，團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測評(píng)的這些工具，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富。因?yàn)榻裉鞎r(shí)間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個(gè)工具，一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格，還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過對(duì)人才進(jìn)行測評(píng)和績效考核等一系列的盤點(diǎn)之后，我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評(píng)的結(jié)果，績效考核的結(jié)果，當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測評(píng)的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對(duì)個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn)，我們主要從能力和績效兩個(gè)方面來進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評(píng)都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我剛才提供這個(gè)圖片里面，這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測評(píng)結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級(jí)，縱坐標(biāo)是能力的等級(jí)，分高中低三個(gè)等級(jí)，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個(gè)，我們放在九宮格當(dāng)中，這樣形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來。比如說針對(duì)績效好、能力強(qiáng)的人，需要盡快進(jìn)行提拔，因?yàn)槿绻惶岚蔚脑挘@種特別優(yōu)秀的人才面對(duì)的外部誘惑也比較多，很容易會(huì)跳槽或者離開；對(duì)于績效差、能力也差的人，我們要降級(jí)使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個(gè)九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。

這也涉及到一個(gè)基本的問題，很多企業(yè)會(huì)問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對(duì)我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級(jí)。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級(jí)來進(jìn)行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評(píng)結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)、分檔、分類進(jìn)行管理的，這對(duì)人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個(gè)測評(píng)對(duì)象的團(tuán)體的測評(píng)成績，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個(gè)等級(jí)的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出，整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級(jí)，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的，并且，因?yàn)椴畹娜艘脖容^少，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說，就是在一個(gè)企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠，就會(huì)離開企業(yè)，這樣也對(duì)公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái)，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們?cè)賮砜雌渌慕Y(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對(duì)未來發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進(jìn)步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對(duì)它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對(duì)公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。

第六，人才盤點(diǎn)的誤區(qū)有哪些？

人才盤點(diǎn)的誤區(qū)主要有六個(gè)方面：

1.把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議。這是很多HR在盤點(diǎn)過程當(dāng)中都會(huì)遇到的問題，如果把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議，以為人才盤點(diǎn)就是開一個(gè)會(huì)，公司的經(jīng)營班子或者幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一番評(píng)論，然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果進(jìn)行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點(diǎn)，注定會(huì)失敗，因?yàn)樗豢茖W(xué)、不客觀。在召開人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，我們其實(shí)是需要做很多準(zhǔn)備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評(píng)以及充分了解組織狀況和人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點(diǎn)會(huì)議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。

2.為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。人才的盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計(jì)劃緊密相連，其起點(diǎn)就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)還要在工作計(jì)劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點(diǎn)會(huì)議其實(shí)起源于通用電氣公司，通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個(gè)階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個(gè)是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計(jì)劃；第三個(gè)階段是對(duì)人力資源工作進(jìn)行評(píng)估，人才盤點(diǎn)會(huì)議就是在第三階段召開，所以人才盤點(diǎn)會(huì)議也被稱為C會(huì)議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，為經(jīng)營服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運(yùn)作，高層對(duì)此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動(dòng)參與，這樣人才盤點(diǎn)的價(jià)值會(huì)大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實(shí)際上就是這樣的，平時(shí)總裁、CEO只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費(fèi)用，因此人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。4.業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點(diǎn)，不是很開放的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中，主要是人力資源做推動(dòng)，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門不參與，人才盤點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點(diǎn)效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中會(huì)談?wù)摰綄?duì)人的評(píng)價(jià)，談?wù)摰嚼^任計(jì)劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個(gè)話題，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點(diǎn)就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)表達(dá)自己的想法，認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點(diǎn)才能成功。

6.對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點(diǎn)所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實(shí)到實(shí)處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計(jì)劃，并且跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時(shí)來進(jìn)行推動(dòng)。

互動(dòng)環(huán)節(jié)

學(xué)員：人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中，我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃，包括繼任計(jì)劃、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃。

并且，后續(xù)我們還需要對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，比如哪些人進(jìn)行ITP，哪些人進(jìn)行輔導(dǎo)，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評(píng)估。另外一個(gè)就是在經(jīng)營會(huì)議上，在一些重要的決策會(huì)議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，也就是說，人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn)：第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進(jìn)行人才測評(píng)的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績效指標(biāo)，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來之后，我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。

學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？

曾老師：人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點(diǎn)說一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，主要有四個(gè)方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個(gè)方向發(fā)展，主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評(píng)價(jià)不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功；第三是高層對(duì)人才管理，對(duì)人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。

學(xué)員：人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn)？

曾老師：人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事，人才盤點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中，盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的，盤點(diǎn)是庫存管理中的一個(gè)專用名詞，通過對(duì)貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?，哪些貨超過保質(zhì)期，哪些貨要補(bǔ)，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。

第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對(duì)象，我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點(diǎn)過程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn)，所以一般情況下，我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就OK了，而盤點(diǎn)的對(duì)象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評(píng)、素質(zhì)測評(píng)當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強(qiáng)自我認(rèn)知，促進(jìn)他們能力的提升，達(dá)到這個(gè)目的就夠了，謝謝。

第四篇：“留言”類型大盤點(diǎn)

經(jīng)過細(xì)細(xì)的翻閱與分類，給我的留言大致可分為以下幾種——

“贊美”型

由于奶油老師倡導(dǎo)“盡量說好話”的宗旨，以致我一時(shí)難以接受漫天飛來的鮮花——“四肢發(fā)達(dá)，頭腦復(fù)雜”“成熟穩(wěn)重”“學(xué)習(xí)優(yōu)秀”“絕世好男人”等字眼充斥著紙面，更有甚者如李智這樣的哥們兒，那煽情的話語簡直能吹破十張牛皮：“越看你越不像地球人：1.腦子好使；2.‘瑪騷慢’、上籃特帥；3.表情原創(chuàng)前衛(wèi)；4.笑起來很帥??”看完這些半真半假的評(píng)論，沒想到平時(shí)打打鬧鬧的哥們兒、姐們兒竟把我看得如此之高，感謝這些“吹捧”。

調(diào)侃型

別看平時(shí)彭艷敏不顯山不露水，但關(guān)鍵時(shí)候能一鳴驚人，瞧她對(duì)我長相的評(píng)論頗有見地：“發(fā)揚(yáng)了政治、地理所學(xué)的低碳生活精神，舍不得浪費(fèi)水資源??”額，想想自己，平時(shí)是不太愛洗臉，在外面摸爬滾打調(diào)皮搗蛋，回家后能用水沖把臉就實(shí)屬難得，為此，老師曾賦予我“獸面人心”之雅號(hào)，真是實(shí)至名歸。

“內(nèi)牛滿面”型

?“老黃（哎呀），我很久不能在這張紙上落字，原因是我們交情太深，很難用一段簡短的文字陳述我們的情誼。（哎呀呀呀??）”小白胖子王亦寒如此反常的“真情告白”令我始料未及，“想來想去，還是挑出了一個(gè)涵蓋很多內(nèi)容的詞——榜樣?！蔽覟橹徽稹！拔以趯W(xué)你的堅(jiān)韌??自信??穩(wěn)重??”每讀一個(gè)字都令我大吃一驚：平時(shí)如此親近的好朋友，此時(shí)卻令我感受到了空前的真情流露；沒大沒小地互相開涮的狐朋狗友，此時(shí)居然豎起了大拇指。那一刻雖然沒有“涕泗橫流”，但眼眶絕對(duì)是濕潤的。

奶油老師

留言本的開篇和結(jié)尾都是陳老師的手筆?！坝H愛的阿黃：唉，以后還有多少機(jī)會(huì)如此稱呼你？這些年給你起了那么多外號(hào)，最后再送你一個(gè)外號(hào)吧，叫‘頂天立地黃泰榕’。”習(xí)慣了反面形象，一旦這么偉岸，還真有點(diǎn)不適應(yīng)?！拔乙恢庇浀媚愕膿?dān)當(dāng)??”這三年來，老師在潛移默化中培養(yǎng)了我的領(lǐng)袖氣質(zhì)，使我逐漸被大家肯定、直到被公認(rèn)為班級(jí)靈魂，現(xiàn)在想想可謂用心良苦啊?！澳銚碛新斆鞯念^腦、堅(jiān)忍的毅力，還有寬闊的胸懷。這個(gè)世界因?yàn)槟銓⒆兊酶泳?！”看到這兒我愧疚地自問：“你夠格嗎？”殊不知天下之大，我不過滄海一粟，有什么理由能隨隨便便取得成功？“愛你的老班?！敝x謝老班，離別前還如此真情地為我上了一課??

再過幾個(gè)月，大家就各奔東西了，但我會(huì)經(jīng)常翻看這本非凡的紀(jì)念冊(cè)，在五花八門的寄語中，細(xì)細(xì)回放這三年的記憶。

同是寫“畢業(yè)留言”，有的人只會(huì)灌水，將“過程”不分重點(diǎn)一味兒鋪陳，看得人眼珠兒生疼、內(nèi)心厭倦。而有的人很會(huì)抓重點(diǎn)，步步推進(jìn)，層層渲染，如同茶飲，越品越有味兒。這樣，即使內(nèi)容很多，只因?qū)哟畏置?，也不?huì)厭煩。

第五篇：性格測試(五種動(dòng)物類型)

性格測試:你是老虎、孔雀、考拉還是貓頭鷹、變色龍

這是一個(gè)在美國高層企業(yè)管理人員中普遍認(rèn)可并用之于迅速區(qū)分不同人際風(fēng)格的一套測試題，管理人員通過它可以來了解下屬的工作性格以揚(yáng)長避短，普通職員通過它可以知己知彼完善自身。

先試試回答以下的問題：

如果答案是非常同意，請(qǐng)給自己打5分；

如果是比較同意，則打4分；

如果是差不多，打3分；

如果只是有一點(diǎn)同意，請(qǐng)打2分；

如果答案是不同意，就打1分。

提醒你注意一點(diǎn)——回答問題時(shí)不是依據(jù)別人眼中的你來判斷，而是你認(rèn)為你本質(zhì)上是不是這樣的，看看問題吧：

1.你做事是一個(gè)值得信賴的人嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

2.你個(gè)性溫和嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

3.你有活力嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

4.你善解人意嗎？

非常同意

比較同意 差不多

一點(diǎn)同意

不同意

5.你獨(dú)立嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

6.你受人愛戴嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

7.做事認(rèn)真且正直嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

8.你富有同情心嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

9.你有說服力嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

10.你大膽嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意 不同意

11.你精確嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

12.你適應(yīng)能力強(qiáng)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

13.你組織能力好嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

14.你是否積極主動(dòng)？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

15.你害羞嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

16.你強(qiáng)勢嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

17.你鎮(zhèn)定嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

18.你勇于學(xué)習(xí)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

19.你反應(yīng)快嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

20.你外向嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

21.你注意細(xì)節(jié)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

22.你愛說話嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

23.你的協(xié)調(diào)能力好嗎？

非常同意 比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

24.你勤勞嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

25.你慷慨嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

26.你小心翼翼嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

27.你令人愉快嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

28.你傳統(tǒng)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

29你親切嗎？

非常同意

比較同意

差不多 一點(diǎn)同意

不同意

30.你工作足夠有效率嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點(diǎn)同意

不同意

好啦，現(xiàn)在把第5、10、14、18、24、30題的分加起來就是你的“老虎”分?jǐn)?shù)；

把第3、6、13、20、22、29題的分加起來就是你的“孔雀”分?jǐn)?shù)；

把第2、8、15、17、25、28題的分加起來就是你的“考拉”分?jǐn)?shù)；

把第1、7、11、16、21、26題的分加起來就是你的“貓頭鷹”分?jǐn)?shù)；

把第4、9、12、19、23、27題的分加起來就是你的“變色龍”分?jǐn)?shù)。

假若你有某一項(xiàng)分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它四項(xiàng)，你就是典型的這種屬性，假若你有某兩項(xiàng)分大大超過其它三項(xiàng)，你是這兩種動(dòng)物的綜合；假若你各項(xiàng)分?jǐn)?shù)都比較接近，恭喜你，你是一個(gè)面面俱到近似完美性格的人；假若你有某一項(xiàng)分?jǐn)?shù)特別偏低的話，想提高自己就需要在那一種動(dòng)物屬性的加強(qiáng)上下工夫了。我們就來逐一分析一下各種迥然不同的“動(dòng)物”吧！

■老虎型

個(gè)性特點(diǎn)：有自信，夠權(quán)威，決斷力高，競爭性強(qiáng)，胸懷大志，喜歡評(píng)估。

企圖心強(qiáng)烈，喜歡冒險(xiǎn)，個(gè)性積極，競爭力強(qiáng)，有對(duì)抗性。

優(yōu)點(diǎn)：善于控制局面并能果斷地作出決定的能力；用這一類型工作方式的人成就非凡。

缺點(diǎn)：當(dāng)感到壓力時(shí)，這類人就會(huì)太重視迅速的完成工作，就容易忽視細(xì)節(jié)，他們可能不顧自己和別人的情感。由于他們要求過高，加之好勝的天性，有時(shí)會(huì)成為工作狂。

老虎型工作風(fēng)格的主要行為：

交談時(shí)進(jìn)行直接的目光接觸；

有目的性且能迅速行動(dòng)；

說話快速且具有說服力；

運(yùn)用直截了當(dāng)?shù)膶?shí)際性語言；

辦公室掛有日歷、計(jì)劃要點(diǎn)。

老虎泰格，具備高支配型特質(zhì)，競爭力強(qiáng)、好勝心盛、積極自信，是個(gè)有決斷力的組織者。他胸懷大志、勇于冒險(xiǎn)、分析敏銳，主動(dòng)積極且具極為強(qiáng)烈的企圖心，只要認(rèn)定目標(biāo)就勇往直前，不畏反抗與攻訐，誓要取得目標(biāo)的家伙。

老虎型領(lǐng)導(dǎo)人都傾向以權(quán)威作風(fēng)來進(jìn)行決策，當(dāng)其部屬者除要高度服從外，也要有冒險(xiǎn)犯難的勇氣，為其殺敵闖關(guān)。

老虎型族人最適合開創(chuàng)性與改革性的工作，在開拓市場的時(shí)代或需要執(zhí)行改革的環(huán)境中，最容易有出色的表現(xiàn)。

宏碁集團(tuán)的施振榮和前美國GE總裁韋爾奇(Jack Welch)等，都是老虎型領(lǐng)導(dǎo)人。

■孔雀型

個(gè)性特點(diǎn)：很熱心，夠樂觀，口才流暢，好交朋友，風(fēng)度翩翩，誠懇熱心。熱情洋溢、好交朋友、口才流暢、個(gè)性樂觀、表現(xiàn)欲強(qiáng)。

優(yōu)點(diǎn)：此類型的人生性活潑。能夠使人興奮，他們高效地工作，善于建立同盟或搞好關(guān)系來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們很適合需要當(dāng)眾表現(xiàn)、引人注目、態(tài)度公開的工作。

缺點(diǎn)：因其跳躍性的思考模式，常無法顧及細(xì)節(jié)以及對(duì)事情的完成執(zhí)著度

孔雀型工作風(fēng)格的主要行為

運(yùn)用快速的手勢；

面部表情特別豐富；

運(yùn)用有說服力的語言；

工作空間里充滿了各種能鼓舞人心的東西。

孔雀百利具有高度的表達(dá)能力，他的社交能力極強(qiáng)，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風(fēng)度，在團(tuán)體或社群中容易廣結(jié)善緣、建立知名度?？兹感皖I(lǐng)導(dǎo)人天生具備樂觀與和善的性格，有真誠的同情心和感染他人的能力，在以團(tuán)隊(duì)合作為主的工作環(huán)境中，會(huì)有最好的表現(xiàn)。

孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人在任何團(tuán)體內(nèi)，都是人緣最好的人和最受歡迎的人，是最能吹起領(lǐng)導(dǎo)號(hào)角的人物。

當(dāng)孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人的部屬者，除要能樂于在團(tuán)隊(duì)中工作外，還要對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)謙遜得體，不露鋒、不出頭，把一切成功光華都讓與領(lǐng)導(dǎo)。

孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人，不宜有個(gè)老虎型領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)二把手或部屬。

反之，若老虎型領(lǐng)導(dǎo)人有個(gè)孔雀型的人甘愿當(dāng)其二把手，則會(huì)是最佳搭配?？兹感偷娜颂焐哂泄拇道硐氲奶刭|(zhì)，在推動(dòng)新思維、執(zhí)行某種新使命或推廣某項(xiàng)宣傳等任務(wù)的工作中，都會(huì)有極出色的表現(xiàn)。

他們?cè)陂_發(fā)市場或創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)的工作環(huán)境中，最能發(fā)揮其所長。

有臺(tái)灣企管大師之稱的石滋宜博士，就是屬于孔雀型的人。

■考拉型

個(gè)性特點(diǎn)：很穩(wěn)定，夠敦厚，溫和規(guī)律，不好沖突。行事穩(wěn)健、強(qiáng)調(diào)平實(shí)，有過人的耐力，溫和善良。

優(yōu)點(diǎn)：他們對(duì)其他人的感情很敏感，這使他們?cè)诩w環(huán)境中左右逢源。

缺點(diǎn)：很難堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)和迅速做出決定。一般說來，他們不喜歡面對(duì)與同事意見不和的局面，他們不愿處理爭執(zhí)。

考拉型工作風(fēng)格的主要行為

面部表情和藹可親；

說話慢條斯理，聲音輕柔；

用贊同型、鼓勵(lì)性的語言；

辦公室里擺有家人的照片。

無尾熊加利具有高度的耐心。他敦厚隨和，行事冷靜自持；生活講求律規(guī)但也隨緣從容，面對(duì)困境，都能泰然自若。

無尾熊型領(lǐng)導(dǎo)人，適宜當(dāng)安定內(nèi)部的管理工作，在需要專業(yè)精密技巧的領(lǐng)域，或在氣氛和諧且不具趕迫時(shí)間表等的職場環(huán)境中，他們最能發(fā)揮所長。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品穩(wěn)踞市場時(shí)，無尾熊型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是極佳的總舵手。但當(dāng)企業(yè)還在開拓市場的時(shí)候，老虎型或孔雀型的人似乎較占優(yōu)勢。

或許，勇于開疆辟土的老虎型的人當(dāng)一哥，配以與人為善的無尾熊型人當(dāng)二把手，也是好的搭配。

無尾熊型領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)無為而治，能與周圍的人和睦相處而不樹敵，是極佳的人事領(lǐng)導(dǎo)者，適宜在企業(yè)改革后，為公司和員工重建互信的工作。又由于他們具有高度的耐心性，有能力為企業(yè)賺取長遠(yuǎn)的利益，或?yàn)楣敬蚝糜览m(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

■貓頭鷹型

個(gè)性特點(diǎn)：很傳統(tǒng)，注重細(xì)節(jié)，條理分明，責(zé)任感強(qiáng)，重視紀(jì)律。保守、分析力強(qiáng)，精準(zhǔn)度高，喜歡把細(xì)節(jié)條例化，個(gè)性拘謹(jǐn)含蓄。

優(yōu)點(diǎn)：天生就有愛找出事情真相的習(xí)性，因?yàn)樗麄冇心托淖屑?xì)考察所有的細(xì)節(jié)并想出合乎邏輯的解決辦法。

缺點(diǎn)：把事實(shí)和精確度置于感情之前，這會(huì)被認(rèn)為是感情冷漠。在壓力下，有時(shí)為了避免做出結(jié)論，他們會(huì)分析過度。

貓頭鷹型工作風(fēng)格的主要行為

很少有面部表情；

動(dòng)作緩慢；

使用精確的語言、注意特殊細(xì)節(jié)；

辦公室里掛有圖表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字等。

貓頭鷹斯諾具有高度精確的能力，其行事風(fēng)格，重規(guī)則輕情感，事事以規(guī)則為準(zhǔn)繩，并以之為主導(dǎo)思想。他性格內(nèi)斂、善于以數(shù)字或規(guī)條為表達(dá)工具而不大擅長以語言來溝通情感或向同事和部屬等作指示。

他行事講究條理分明、守紀(jì)律重承諾，是個(gè)完美主義者

架構(gòu)穩(wěn)定和制度健全的組織最好聘用貓頭鷹型的人來當(dāng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樨堫^鷹型領(lǐng)導(dǎo)人喜歡在安全架構(gòu)的環(huán)境中工作，且其表現(xiàn)也會(huì)最好。其行事講究制度化，事事求依據(jù)和規(guī)律的習(xí)性，極為適合事務(wù)機(jī)構(gòu)的行事方式。然而，當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行目標(biāo)重整、結(jié)構(gòu)重組、流程變革時(shí)，貓頭鷹型領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)產(chǎn)生迷失，不知如何處事，也不知如何自處。對(duì)改革行動(dòng)，上者會(huì)先保持觀望的態(tài)度，再慢慢適應(yīng)新的局面；中者也會(huì)先保持觀望的態(tài)度，然后呈辭求去；下者則會(huì)結(jié)集反對(duì)力量，公然表示反對(duì)或隱晦地從事反對(duì)等的行為。

又由于貓頭鷹型人的行事決策風(fēng)格，是以數(shù)據(jù)和規(guī)則為其主導(dǎo)思想，其直覺能力和應(yīng)變能力都偏低，隨而創(chuàng)造和創(chuàng)新能力也相對(duì)地弱，因而不宜擔(dān)任需要?jiǎng)?chuàng)建或創(chuàng)新能力的任務(wù)。組織完善和發(fā)展安定的企業(yè)，宜用貓頭鷹型企管人當(dāng)家。

他們尊重傳統(tǒng)、重視架構(gòu)、事事求據(jù)喜愛工作安定的性格，是企業(yè)安定力量的來源。然而，由于他們行事講究制度化，事事求依據(jù)和規(guī)律，故會(huì)將細(xì)節(jié)條例化，事事檢查以求正確無誤，甚至為了辦事精確，不惜對(duì)人吹毛求疵或挑剔別人的錯(cuò)誤，以顯現(xiàn)自己一切照章辦事的態(tài)度和求取完美的精神，不易維持團(tuán)隊(duì)內(nèi)的團(tuán)結(jié)精神和凝聚力。

■變色龍型

工作風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)：善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境，具有很好的溝通能力。

缺點(diǎn)：從別人眼中看變色龍族群，會(huì)覺得他們較無個(gè)性及原則。

主要行為：

綜合老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹的特質(zhì)，看似沒有凸出個(gè)性，但擅長整合內(nèi)外資；

沒有強(qiáng)烈的個(gè)人意識(shí)形態(tài)，是他們處事的價(jià)值觀。

變色龍科爾具有高度的應(yīng)變能力。他性格善變，處事極具彈性，能為了適應(yīng)環(huán)境的要求 而調(diào)整其決定甚至信念。

變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)人，是支配型、表達(dá)型、耐心型、精確型四種特質(zhì)的綜合體，沒有突出的個(gè)性，擅長整合內(nèi)外信息，兼容并蓄，不會(huì)與人為敵，以中庸之道處世。他們處事圓融，彈性極強(qiáng)，處事處處留有余地，行事絕對(duì)不會(huì)走偏鋒極端，是一個(gè)辦事讓你放心的人物。然而，由于他們以善變?yōu)槠鋵ｉL，故做人不會(huì)有什么立場或原則，也不會(huì)對(duì)任何人有效忠的意向，是個(gè)馮道式的人物。部屬會(huì)難以忍受其善變和不講原則的行為；當(dāng)他們上司者，則會(huì)日夜擔(dān)心不知何時(shí)會(huì)遭其「出賣」。

變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)人既沒有凸出的個(gè)性，對(duì)事也沒有什么強(qiáng)烈的個(gè)人意識(shí)型態(tài)，事事求中立并傾向站在沒有立場的位置，故在沖突的環(huán)境中，是個(gè)能游走折中的高手。由于他們能密切地融合于各種環(huán)境中，他們可以為企業(yè)進(jìn)行對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種交涉，只要任務(wù)確實(shí)和目標(biāo)清楚，他們都能恰如其分地完成其任務(wù)。