第一篇：基于價(jià)值鏈的鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建

基于價(jià)值鏈的鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建

2011-12-24 來源：

全球性的金融危機(jī)使得在我國(guó)作為戰(zhàn)略性行業(yè)的鋼鐵業(yè)面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)正經(jīng)歷著最艱難的時(shí)刻。

據(jù)中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2008年11月，中國(guó)鋼鐵企業(yè)71家大中型鋼廠虧損額達(dá)到127.7億元，其中，虧損企業(yè)達(dá)到48家，虧損面擴(kuò)大至67.7％。因此，我國(guó)鋼鐵企業(yè)要走上“做大、做精、做強(qiáng)”的企業(yè)發(fā)展之路，平穩(wěn)渡過危機(jī)，必須吸收和借鑒先進(jìn)的管理思想和方法，推進(jìn)管理創(chuàng)新，全面提升企業(yè)綜合管理水平。會(huì)計(jì)管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，也應(yīng)適應(yīng)新的形勢(shì)和發(fā)展要求，探索科學(xué)的會(huì)計(jì)管理體系。筆者以價(jià)值鏈管理為理念，結(jié)合我國(guó)鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理現(xiàn)狀，從一個(gè)新的視角構(gòu)建鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系。

價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理體系是以一定的會(huì)計(jì)目標(biāo)為中心、以強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐，由會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)組織、會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度等要素所組成的集合體（如圖1所示）。其中，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)流、信息流和資金流的統(tǒng)一，涉及到人和事的安排；人的安排屬于組織的范疇；要保障會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與會(huì)計(jì)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又必須建立和完善相應(yīng)的內(nèi)部控制。因此要建立基于價(jià)值鏈的會(huì)計(jì)管理體系，關(guān)鍵在于要以會(huì)計(jì)目標(biāo)為起點(diǎn)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論再造基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

一、鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理現(xiàn)狀

（一）“縱向一體化”的會(huì)計(jì)管理模式鋼鐵企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要實(shí)行二級(jí)管理、三級(jí)核算，廠礦財(cái)務(wù)管理自成體系，集團(tuán)公司對(duì)廠礦實(shí)施業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。在這種核算體系下，專業(yè)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃只重視本專業(yè)職能，使專業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理相互脫節(jié)，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏合力，不能體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)效益的中心地位。而且，鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的核算流程一般要通過各分廠分別核算、公司財(cái)務(wù)部調(diào)整、統(tǒng)計(jì)、匯總等諸多過程，同時(shí)，一些原始數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門錄入之后，會(huì)計(jì)部門還要重復(fù)錄入一次，這種順序化的會(huì)計(jì)處理方式導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息滯后，難以滿足決策層進(jìn)行決策和業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)與監(jiān)控業(yè)務(wù)事項(xiàng)的實(shí)際需要。會(huì)計(jì)人員的工作則停留在日常的結(jié)算和核算業(yè)務(wù)上，不能體現(xiàn)會(huì)計(jì)管理的核心作用，屬于“核算型”和“縱向一體化”的會(huì)計(jì)管理模式。

（二）直線職能型組織模式?jīng)Q定的金字塔型會(huì)計(jì)組織模式會(huì)計(jì)組織是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的重要組成部分，一般而言，何種類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就對(duì)應(yīng)何種類型的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。鋼鐵行業(yè)一般采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的直線職能型組織模式，與這種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)相對(duì)應(yīng)，鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：一是集團(tuán)公司設(shè)置“財(cái)務(wù)部”，財(cái)務(wù)部作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的垂直領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)口管理，財(cái)務(wù)部在其職權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)直接向下級(jí)財(cái)務(wù)部門下達(dá)命令和指示。二是二級(jí)廠和二級(jí)子公司設(shè)置“財(cái)務(wù)科”，同時(shí)接受本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的雙重管理，財(cái)務(wù)科也是獨(dú)立的職能部門，按照傳統(tǒng)的職能分工對(duì)本企業(yè)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理。三是會(huì)計(jì)組織分工和崗位設(shè)計(jì)，按照企業(yè)規(guī)模和管理的需要，鋼鐵企業(yè)不但設(shè)置專門的會(huì)計(jì)部門，還在會(huì)計(jì)部門內(nèi)進(jìn)行分組，對(duì)特殊的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)采取分工協(xié)作的方式提高效率。崗位設(shè)置方面，由于現(xiàn)在的鋼鐵企業(yè)一般已實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，按照《會(huì)計(jì)電算化工作規(guī)范》規(guī)定，會(huì)計(jì)電算化后的崗位設(shè)置分為基本會(huì)計(jì)崗位和電算化會(huì)計(jì)崗位。在這種會(huì)計(jì)組織模式下，會(huì)計(jì)人員分工過細(xì)，不僅加大了企業(yè)管理成本，降低了組織運(yùn)行效率，而且使會(huì)計(jì)人員職責(zé)范圍的設(shè)定過于狹窄，導(dǎo)致員工容易重視局部利益而忽視整體利益。此外，下級(jí)單位的財(cái)務(wù)部門接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，也不利于企業(yè)決策的執(zhí)行。

（三）舊的管理體制下內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的風(fēng)險(xiǎn)目前，鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理大多實(shí)行多級(jí)管理和核算的管理體制，會(huì)計(jì)人員在行政上隸屬于各生產(chǎn)廠礦管理，這在一定程度上影響了會(huì)計(jì)核算的客觀、公正，存在會(huì)計(jì)信息失真風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，二級(jí)管理的財(cái)務(wù)管理模式導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)部與所屬各單位財(cái)務(wù)部門的搭接存在斷檔，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，造成管理缺位。由于財(cái)務(wù)管理體制不健全，沒有建立起科學(xué)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，二級(jí)單位在各自的成本、利潤(rùn)、資金運(yùn)行體系下相對(duì)獨(dú)立，銀行賬號(hào)分散在各單位和各部門，資金難以集中使用和控制，很容易形成投資、融資決策風(fēng)險(xiǎn)和大額資金收付風(fēng)險(xiǎn)。

二、鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建的核心思想

（一）會(huì)計(jì)目標(biāo)會(huì)計(jì)的總目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是一致的，即企業(yè)價(jià)值增值最大化。從其具體目標(biāo)來看，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是要提高所有各聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理、控制和決策能力；二是要從價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟的整體價(jià)值管理活動(dòng)（如

價(jià)值鏈的成本控制活動(dòng)、物流控制活動(dòng)等）出發(fā)，提升整個(gè)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理工作的監(jiān)管、分析和決策能力，并按事先規(guī)定的法則，在聯(lián)盟企業(yè)有關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，提取相應(yīng)的價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等綜合信息，以支持價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟綜合管理、監(jiān)控和高層決策管理的要求，從而提升價(jià)值鏈企業(yè)聯(lián)盟整體會(huì)計(jì)管理工作的水平和價(jià)值。該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)從會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的重組、會(huì)計(jì)組織的重構(gòu)和內(nèi)部控制模式的創(chuàng)新三個(gè)方面開展工作。

（二）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組在構(gòu)建基于價(jià)值鏈的會(huì)計(jì)管理體系中，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程是結(jié)合現(xiàn)代技術(shù)手段，服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外部決策，以企業(yè)價(jià)值提高為目標(biāo)，反映企業(yè)價(jià)值運(yùn)動(dòng)的途徑。基于價(jià)值鏈理念的業(yè)務(wù)流程重組使得會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程必須突破傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論和觀念的束縛，進(jìn)行徹底的再造。適應(yīng)信息時(shí)代會(huì)計(jì)職能和目標(biāo)的變化，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)必須滿足財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理和信息管理的需要。

（三）會(huì)計(jì)組織重構(gòu)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的再造必然會(huì)引起會(huì)計(jì)組織的變革，一方面建立與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程相匹配的“二元型”會(huì)計(jì)組織，重新定義會(huì)計(jì)組織的職能、職權(quán)和職責(zé)；另一方面適應(yīng)會(huì)計(jì)職能與目標(biāo)的改變，對(duì)會(huì)計(jì)人員的技能、觀念提出新的要求。

（四）內(nèi)部控制體系創(chuàng)新在價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理框架中，內(nèi)部控制制度是與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)等相配套的。鋼鐵企業(yè)隨著所依存的內(nèi)、外部環(huán)境的變化，內(nèi)部控制不可能再因循守舊，固守原有的控制理念，而必須重新制定與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理相配套的內(nèi)部控制體系。

三、基于價(jià)值鏈的我國(guó)鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建

（一）鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程改造的有效手段——財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式ERP等信息技術(shù)的應(yīng)用為會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程改造提供了有力的保障，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同成為可能，由此產(chǎn)生了企業(yè)改造傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程的有效手段——財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化模式。所謂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是指在IT環(huán)境下將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由相關(guān)部門的一名員工負(fù)責(zé)錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進(jìn)入系統(tǒng)后，立即存儲(chǔ)在指定的數(shù)據(jù)庫中；同時(shí)該業(yè)務(wù)事件通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)生成實(shí)時(shí)憑證，自動(dòng)或經(jīng)財(cái)會(huì)人員確認(rèn)后顯示在所有相關(guān)的賬簿和報(bào)表上，不再需要第二個(gè)部門或任何其他人員再次錄入。

在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組原則指導(dǎo)下的鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案就是遵循以上重組思路，并運(yùn)用上述會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)收集方式對(duì)原有的順序化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，具體如下：

（1）業(yè)務(wù)事件發(fā)生，各管理信息子系統(tǒng)錄入業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)，并將其存儲(chǔ)到全局?jǐn)?shù)據(jù)庫（即數(shù)據(jù)倉(cāng)庫）中。

（2）系統(tǒng)考察聯(lián)盟企業(yè)與整體價(jià)值鏈管理有關(guān)的所有業(yè)務(wù)過程，識(shí)別業(yè)務(wù)事件（含一般業(yè)務(wù)事件、會(huì)計(jì)事件和信息事件），為落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，對(duì)數(shù)據(jù)庫中會(huì)計(jì)事件貨幣計(jì)量的信息進(jìn)行審核，并編制記賬憑證，將其存入到數(shù)據(jù)庫中。

（3）根據(jù)規(guī)則對(duì)業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼并存儲(chǔ)到數(shù)據(jù)庫中。

（4）當(dāng)信息使用者需要某項(xiàng)信息時(shí)，可以隨時(shí)由信息使用者通過瀏覽器向會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)輸入信息處理代碼。

（5）系統(tǒng)從數(shù)據(jù)庫中提取需要的業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)，并根據(jù)加工模型庫中的會(huì)計(jì)模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。

（6）自動(dòng)生成各種賬簿供財(cái)產(chǎn)清查所用，并自動(dòng)產(chǎn)生各種通用的常規(guī)報(bào)表和企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)表，提供給相關(guān)會(huì)計(jì)信息使用者。

（二）基于流程的扁平化會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組后，原來那種按職能劃分工作崗位的組織結(jié)構(gòu)模式也已不再適用，其會(huì)計(jì)組織的重構(gòu)將從目前的金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰暮突诳蛻舻谋馄交M織結(jié)構(gòu)。會(huì)計(jì)組織模式的優(yōu)化應(yīng)滿足以下要求：一是在會(huì)計(jì)組織單元上，從專業(yè)職能部門轉(zhuǎn)向職能式流程小組；二是在會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)上，由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型；三是在會(huì)計(jì)人員角色上，由從事專門任務(wù)的專業(yè)人員轉(zhuǎn)向處理多元工作的多面手；四是在會(huì)計(jì)管理范圍上，從單一企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。根據(jù)面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要求，筆者以業(yè)務(wù)流程為中心重新設(shè)計(jì)鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)部門的組織結(jié)構(gòu)。

會(huì)計(jì)部門下設(shè)AIS系統(tǒng)服務(wù)中心和會(huì)計(jì)服務(wù)中心：

（1）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)（AIS系統(tǒng)）服務(wù)中心，設(shè)置數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)審核、系統(tǒng)維護(hù)小組。其中，數(shù)據(jù)錄入小組只要配置一至兩個(gè)錄入人員負(fù)責(zé)一些原始數(shù)據(jù)的錄入即可，因?yàn)閿?shù)據(jù)的錄入工作已前移至各業(yè)務(wù)部門的管理信息子系統(tǒng)中，由業(yè)務(wù)部門的人員審核并錄入一定編碼的業(yè)務(wù)事件數(shù)據(jù)，存放于共享數(shù)據(jù)庫中，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以直接到數(shù)據(jù)庫中實(shí)時(shí)獲取數(shù)據(jù)，因此，會(huì)計(jì)部門的數(shù)據(jù)錄入工作也大大減少，只需負(fù)責(zé)一些來自于沒有聯(lián)網(wǎng)部門和外單位的原始數(shù)據(jù)的錄入工

作；數(shù)據(jù)審核小組主要負(fù)責(zé)原始數(shù)據(jù)真實(shí)性的審核工作；系統(tǒng)維護(hù)小組主要負(fù)責(zé)電算化會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)，小組成員熟練軟件開發(fā)知識(shí)，并具備一定的財(cái)務(wù)和管理知識(shí)。

（2）會(huì)計(jì)服務(wù)中心。

由于新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程已不再對(duì)諸如工資、固定資產(chǎn)等項(xiàng)目分開核算，所以也不需要按此設(shè)置專門的崗位，只設(shè)置會(huì)計(jì)流程小組即可。而且，業(yè)務(wù)流程重組后，大部分會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理已經(jīng)由計(jì)算機(jī)自動(dòng)進(jìn)行，小組中會(huì)計(jì)人員不再停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算層次上，而應(yīng)向會(huì)計(jì)信息處理分析上轉(zhuǎn)移。

（三）以風(fēng)險(xiǎn)防范為導(dǎo)向的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以及基于風(fēng)險(xiǎn)的決策機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理體系的內(nèi)部控制是組織控制、制度控制和信息技術(shù)控制的綜合，這三者相輔相成，具有三維立體性。

（1）組織控制。組織控制主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、人員安排。前述已對(duì)鋼鐵企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)做了詳細(xì)闡述，這里主要強(qiáng)調(diào)在內(nèi)部控制中流程工作小組的設(shè)計(jì)要點(diǎn)：其一，明確流程工作小組是組織的基本單元，對(duì)流程工作小組執(zhí)行作業(yè)或流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)并據(jù)以設(shè)計(jì)內(nèi)部控制；其二，堵塞各流程工作小組間工作連續(xù)性的漏洞，并將相關(guān)信息反饋給流程設(shè)計(jì)人員，以對(duì)流程進(jìn)行修訂，盡量減少流程間接口；其三，按照職能部門向流程工作小組提供服務(wù)的方式、手段來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)。

（2）制度控制?？刂浦贫戎竿ㄟ^制定一系列的規(guī)則規(guī)章來規(guī)范人員的行為，是約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的集合體。通過對(duì)鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過程分析，結(jié)合歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，鋼鐵企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有：投融資風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)物資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、銷售風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都有其控制關(guān)鍵點(diǎn)。其風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)從管理體制、制度保障、預(yù)防控制、稽核監(jiān)督、預(yù)警反饋、績(jī)效考核六個(gè)方面進(jìn)行分析：

第一，建立集中一貫制管理體制，提供防范風(fēng)險(xiǎn)的制度保證；第二，建立和完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度體系和工作標(biāo)準(zhǔn)體系，針對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，建立和制定預(yù)算與定額管理控制制度、貨幣資金控制制度、采購(gòu)付款控制制度等內(nèi)部控制制度。結(jié)合崗位設(shè)置情況，建立全員崗位責(zé)任制，制定出納、審核等各核算崗位和各管理崗位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)；第三，建立集中型的預(yù)算管理體系，對(duì)物、產(chǎn)、供、銷等其它控制對(duì)象和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施集中型的全面預(yù)算管理；第四，建立“四位一體”檢查評(píng)估體系，“四位一體”檢查評(píng)估體系是由內(nèi)部會(huì)計(jì)稽查和會(huì)計(jì)達(dá)標(biāo)升級(jí)檢查、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察相結(jié)合的一種稽查制度；第五，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，具體包括財(cái)務(wù)狀況、資金使用以及費(fèi)用控制的預(yù)警機(jī)制；第六，建立績(jī)效考核和責(zé)任追究制度。

（3）信息技術(shù)控制。信息技術(shù)是新的內(nèi)部控制模式不可忽視的組成部分。由于業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)流程都已實(shí)現(xiàn)信息化，內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)也必須依靠信息技術(shù)的支持。在實(shí)踐中，信息技術(shù)在滿足業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)流程需要的同時(shí)，還應(yīng)該滿足內(nèi)部控制的以下要求：一是明細(xì)崗位責(zé)任，實(shí)行權(quán)限等級(jí)控制。二是強(qiáng)化作業(yè)流程的過程控制。將業(yè)務(wù)處理規(guī)則嵌套于程序中，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)作業(yè)流程的過程控制，并減少人為的影響因素，減少人員的誤操作和舞弊風(fēng)險(xiǎn)。三是加強(qiáng)會(huì)計(jì)電子文檔管理。如磁性介質(zhì)必須及時(shí)進(jìn)行備份，并做好防磁和防止計(jì)算機(jī)病毒侵襲的工作，會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)在處理業(yè)務(wù)時(shí)所產(chǎn)生的各種賬簿、報(bào)表、憑證均應(yīng)由專人管理，并制定相應(yīng)的管理制度，所有財(cái)務(wù)檔案均應(yīng)做好防火、防潮、防塵、防盜等工作，并定期盤點(diǎn)整理。四是加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理與維護(hù)。戰(zhàn)略價(jià)值鏈要求企業(yè)既要保證戰(zhàn)略伙伴間能方便地共享某些信息資源，又要保證企業(yè)商業(yè)秘密的安全，所以對(duì)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進(jìn)行管理與維護(hù)的重要性日益突出?；趦r(jià)值鏈的會(huì)計(jì)管理是一個(gè)全新的研究領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)外在這一領(lǐng)域的研究尚處于起步階段，而且其實(shí)施在一定程度上會(huì)受到企業(yè)內(nèi)外部主客觀條件的限制，要在實(shí)踐中加以應(yīng)用還有待深入的研究。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和不斷完善、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與生產(chǎn)技術(shù)水平的提高，可以嘗試在企業(yè)信息化程度和管理水平較高的鋼鐵企業(yè)中實(shí)施價(jià)值鏈會(huì)計(jì)管理，再隨著科技和經(jīng)濟(jì)等外部環(huán)境的發(fā)展與改善，逐步推廣開來。

京都名師論文中心成立于2000年，是中國(guó)最頂級(jí)的論文工作平臺(tái)，致力于為全國(guó)各類客戶提供論文指導(dǎo)、發(fā)表論文服務(wù)，以提供高品質(zhì)畢業(yè)論文服務(wù)為己任，是全國(guó)唯一一家依托北京各大高校學(xué)術(shù)資源、設(shè)置在北京大學(xué)校內(nèi)的論文發(fā)表服務(wù)機(jī)構(gòu)。一直以來，京都名師論文網(wǎng)致力于對(duì)高品質(zhì)會(huì)計(jì)畢業(yè)論文、會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè)論文的傳承與傳播，對(duì)中國(guó)高品質(zhì)原創(chuàng)論文事業(yè)的推動(dòng)，已得到社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可和贊譽(yù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君：《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)控制》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2004年版。

[2]m海林：《價(jià)值鏈內(nèi)部控制體系研究》，財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所博士論文2005年。

[3]程新生：《企業(yè)會(huì)計(jì)組織研究》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2002年版。

第二篇：人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理的目的在于通過對(duì)人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團(tuán)人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)和監(jiān)控體系的建設(shè)等。

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運(yùn)營(yíng)管控型，戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型”。不同的管控模式對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對(duì)應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團(tuán)化的企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實(shí)施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財(cái)務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級(jí)人力資源管理部門的管理幅度、管理重點(diǎn)以及業(yè)務(wù)模式等。因此在進(jìn)行人力資源體系建設(shè)時(shí)，首先要確定企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團(tuán)都實(shí)施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管控模式的確定是由集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團(tuán)總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團(tuán)總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實(shí)施“集中管理型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源部門是整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的實(shí)施者，因此要建立強(qiáng)大的總部人力資源管理機(jī)構(gòu)，以便于對(duì)整個(gè)集團(tuán)的人力資源進(jìn)行全面管理。包括整個(gè)集團(tuán)人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。

實(shí)施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團(tuán)總部人力資源總部的主要職責(zé)是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團(tuán)人力資源規(guī)劃的制定，集團(tuán)人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實(shí)施“顧問型”管控模式的集團(tuán)人力資源總部更多的充當(dāng)咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導(dǎo)成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價(jià)值。

因此實(shí)施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團(tuán)的人力資源管理總部，主要的職能是進(jìn)行集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與監(jiān)督。集團(tuán)總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價(jià)值，集團(tuán)人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競(jìng)爭(zhēng)、面向如何提高管理效益的角度來行使集團(tuán)總部的職能，其功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。

三、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理組織體系建設(shè)

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。

多元化大型企業(yè)集團(tuán)一般分為三級(jí)管理體制（集團(tuán)總部，次集團(tuán)（二級(jí)集團(tuán)或事業(yè)部），子公司）集團(tuán)總部是集團(tuán)的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)策略的制訂，集團(tuán)政策、制度的制訂與實(shí)施監(jiān)督，集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級(jí)是事業(yè)部或二級(jí)集團(tuán)，是三級(jí)企業(yè)的管理總部，負(fù)責(zé)對(duì)三級(jí)企業(yè)的管理，是整個(gè)集團(tuán)的專業(yè)運(yùn)營(yíng)中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進(jìn)行組建，健全人力資源管理的各項(xiàng)職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項(xiàng)職能的落實(shí)。第三級(jí)子公司，是企業(yè)集團(tuán)的成本中心，承擔(dān)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實(shí)施。在三級(jí)管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強(qiáng)總部人力資源部門，做實(shí)二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機(jī)構(gòu)。強(qiáng)有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實(shí)部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實(shí)，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)人力資源的運(yùn)營(yíng)體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)的具體落實(shí)體系。完善、高效的運(yùn)營(yíng)體系是人力資源管理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理總部重點(diǎn)要做好下列事項(xiàng)：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進(jìn)行的一套系統(tǒng)的思考和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對(duì)子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際制定企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略在整個(gè)集團(tuán)的實(shí)現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動(dòng)的方案，是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實(shí)施規(guī)劃。因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對(duì)人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預(yù)測(cè)，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，人力資源平臺(tái)的建設(shè)等。企業(yè)集團(tuán)的總體人力資源規(guī)劃由集團(tuán)總部完成，同時(shí)指導(dǎo)和推動(dòng)事業(yè)部，子公司根據(jù)集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動(dòng)規(guī)劃的執(zhí)行與落實(shí)。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團(tuán)總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進(jìn)行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個(gè)集團(tuán)的人力資源價(jià)值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓(xùn)開發(fā)政策、考核激勵(lì)政策等。各二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）在集團(tuán)人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時(shí)總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實(shí)情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時(shí)進(jìn)行修改和調(diào)整，以確保政策的科學(xué)性。

4、核心人才隊(duì)伍的建設(shè)

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級(jí)管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵的市場(chǎng)營(yíng)銷人員等?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長(zhǎng)與技能，支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成；形成戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，將績(jī)效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，并設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的核心人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略。

企業(yè)集團(tuán)總部人力資源部門要做好核心人才的引進(jìn)，招聘、選拔，考核評(píng)價(jià)，培訓(xùn)開發(fā)以及綜合激勵(lì)等工作，為企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。在核心人才隊(duì)伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓(xùn)和開發(fā)工作，為人才的成長(zhǎng)營(yíng)造公平，公正，公開競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，及時(shí)掌握核心人才的動(dòng)向和需求，防住關(guān)鍵人才流失，做好關(guān)鍵人才的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免核心人才流失對(duì)企業(yè)造成的損失。

5、后備團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊(duì)伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點(diǎn)工作來落實(shí)，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機(jī)制。制定后被人才培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃，推進(jìn)各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作

企業(yè)大學(xué)是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)都建立了企業(yè)大學(xué)，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實(shí)施人才工程的重要載體。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實(shí)際需要，進(jìn)行有針對(duì)性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以實(shí)施市場(chǎng)化的有償?shù)娜瞬排嘤?xùn)服務(wù)，探索多層的合作辦學(xué)，市場(chǎng)化運(yùn)作模式。

7、企業(yè)文化體系的構(gòu)建

人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同欲，團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團(tuán)總部的重要職能。集團(tuán)總部通過一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，凝聚集團(tuán)的人力資源。以一個(gè)鮮明、具有人文關(guān)懷和號(hào)召力的人力資源理念來凝聚集團(tuán)各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級(jí)員工的思想、價(jià)值觀和行為模式?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國(guó)各二級(jí)集團(tuán)及子公司中，使得集團(tuán)真正站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理

企業(yè)集團(tuán)人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個(gè)共享知識(shí)和交流信息的平臺(tái)?？偛咳肆Y源的戰(zhàn)略性通過管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的能力。在各成員的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持各成員企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。同時(shí)要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導(dǎo)、檢查考核工作，確保企業(yè)集團(tuán)總體人力資源管理工作的有效推進(jìn)與人力資源運(yùn)營(yíng)體系的日常高效運(yùn)作。

五、人力資源運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控體系建設(shè)

人力資源運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系是監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)人力資源運(yùn)營(yíng)體系是否有效的檢核與考核評(píng)價(jià)體系，包括人力資源管理審計(jì)、日常人事信息（報(bào)表）調(diào)度與核查、日常工作會(huì)議調(diào)度、子公司人力資源負(fù)責(zé)人述職管理、人力資源管理工作考核評(píng)價(jià)等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運(yùn)營(yíng)體系的有效性，企業(yè)集團(tuán)人力資源總部定期組織對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行人力資源審計(jì)，通過日常的人力資源信息報(bào)表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負(fù)責(zé)人的定期述職，作為總部對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實(shí)的保證，只有建立科學(xué)的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運(yùn)營(yíng)才能使人力資源創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

第三篇：如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系

如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系

一、什么是產(chǎn)品質(zhì)量？

質(zhì)量?jī)蓚€(gè)字已經(jīng)是老掉牙的名詞了，還沒有發(fā)明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產(chǎn)品質(zhì)量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解質(zhì)量管理的三個(gè)階段？

幾乎所有的企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量上都會(huì)下一番功夫，書上說那叫質(zhì)量管理，根據(jù)一個(gè)叫朱蘭的質(zhì)量管理大師的說法，質(zhì)量管理有三個(gè)階段，最初是質(zhì)量檢驗(yàn)階段，那個(gè)時(shí)候企業(yè)的管理者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是檢驗(yàn)出來的，因?yàn)橥ㄟ^檢驗(yàn)可以把質(zhì)量不好的產(chǎn)品挑出來，后來發(fā)現(xiàn)只是在事后來檢驗(yàn)，故事都發(fā)生了，返修、報(bào)廢的損失無法避免，這些損失就是利潤(rùn)呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質(zhì)量呢？這就到了質(zhì)量管理的第二階段：統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段。在這個(gè)階段，著名的新老七大質(zhì)量管理工具閃亮登場(chǎng)，統(tǒng)計(jì)學(xué)在質(zhì)量管理方面的應(yīng)用得到了充分的發(fā)揮，我們?cè)谫|(zhì)量改進(jìn)方面拍腦袋也變得越來越科學(xué)，越來越尊重?cái)?shù)據(jù)了。再到后來，人們發(fā)現(xiàn)單純?cè)谥圃爝^程中控制質(zhì)量也控制不住，而且成本也不低，一些產(chǎn)品缺陷是先天性的，好多產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在了擔(dān)架上，這個(gè)時(shí)候，人們意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，這就到了質(zhì)量管理的第三個(gè)階段：全面質(zhì)量管理階段。這時(shí)，6SIGMA、QFD等質(zhì)量管理工具開始被一些企業(yè)應(yīng)用到產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，從一開始就進(jìn)行質(zhì)量的設(shè)計(jì)，這些企業(yè)屬于先知先覺。

三、企業(yè)研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

不過，從我們杰華咨詢長(zhǎng)期與企業(yè)接觸的情況來看，先知先覺的企業(yè)實(shí)在太少了，大部份企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制重點(diǎn)還是在制造過程，不是說這些企業(yè)不想在源頭（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）來控制產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)在是不知道如何在設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量，有些企業(yè)是被客戶逼到去做研發(fā)質(zhì)量控制，比如有些企業(yè)要想成為某大客戶的供應(yīng)商，客戶就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行認(rèn)證，第一輪認(rèn)證下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個(gè)像，類似于“公司不具成長(zhǎng)性”、“過程不可控制”、“質(zhì)量不可追溯”、“質(zhì)量管理只是形式而沒有實(shí)際效果”等等。這時(shí)，企業(yè)老總以及各級(jí)管理者都犯迷糊了，你說我們ISO9000早就通過認(rèn)證了，年年內(nèi)審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質(zhì)量管理部門、ISO9000辦、研發(fā)管理辦都在抓質(zhì)量，質(zhì)量就象階段斗爭(zhēng)一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢？客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來？還是我們對(duì)這些問題都習(xí)慣了而不當(dāng)成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭？還是我們這些年的質(zhì)量管理都象中國(guó)足球一樣的假（甲）A？

面對(duì)企業(yè)的這些困惑，我們來剖析一下企業(yè)在研發(fā)質(zhì)量管理方面存在的一些誤區(qū)，能被大家有所借鑒就滿足了。

四、搞好研發(fā)質(zhì)量管理的前提條件是什么？

首先，研發(fā)質(zhì)量管理的基本前提是研發(fā)的業(yè)務(wù)流程要理清楚。很多企業(yè)的研發(fā)管理者說，我們搞產(chǎn)品開發(fā)這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產(chǎn)品呢？然而，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程可操作性不強(qiáng)，基本上是按ISO9000的要求設(shè)計(jì)的，一般是4到7頁紙，產(chǎn)品開發(fā)流程獨(dú)孤一劍（只有一個(gè)層次），有少量的模板或檢查表，企業(yè)經(jīng)常是寫流程的人不執(zhí)行流程，執(zhí)行流程的人不寫流程，開發(fā)流程是ISO9000辦或質(zhì)量部或研發(fā)管理辦為開發(fā)人員寫的，而開發(fā)人員覺得這個(gè)流程只是為了應(yīng)付ISO的要求，缺乏可操作性，實(shí)際工作中就不按照流程操作，在大多數(shù)開發(fā)人員眼里按流程操作是做不出產(chǎn)品來的，還不如自己的經(jīng)驗(yàn)來得實(shí)在。企業(yè)對(duì)流程的管理也存在兩個(gè)極端，一是流程經(jīng)常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責(zé)任人，沒有人維護(hù)，紙上的規(guī)定與實(shí)際運(yùn)作相差太遠(yuǎn)還沒有修訂，對(duì)于一些新的業(yè)務(wù)，老流程不適合了也

沒有人改，業(yè)務(wù)部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權(quán)威部門（通常是9000辦），權(quán)威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實(shí)際上不僅僅是企業(yè)才存在這樣的問題，我們國(guó)家的法制建設(shè)尤為典型，法制建設(shè)總是滯后于社會(huì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)常以司法解釋對(duì)付之，實(shí)在對(duì)應(yīng)不了就象對(duì)付傳銷一樣把它強(qiáng)制斃掉。企業(yè)的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實(shí)際的加大打擊力度，導(dǎo)致底層人員怨聲載道，干群關(guān)系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、質(zhì)量管理部門的定位

難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門？管理者的定位就是服務(wù)，毛主席早就說過共產(chǎn)黨員就是要全心全意為人民服務(wù)，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對(duì)研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人進(jìn)行定位了，事實(shí)上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責(zé)任人是誰做事誰負(fù)責(zé)。這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓(xùn)，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識(shí)還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨(dú)立性，所謂獨(dú)立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時(shí)候向公司老板直接匯報(bào)的通天大道。

六、如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系？

怎么樣才能構(gòu)建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢？首先必要把ISO9000的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵?shí)到研發(fā)的各種業(yè)務(wù)流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程具有如下6大特征：

>>清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理

>>明確的階段劃分―――可控制

>>明確的階段交付―――可衡量

>>統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通

>>明確的角色職責(zé)―――易分工

>>明確的績(jī)效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)

只有當(dāng)研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時(shí)候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎(chǔ)，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動(dòng)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中，否則質(zhì)量就會(huì)變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負(fù)不起這個(gè)責(zé)任。比如，設(shè)計(jì)評(píng)審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)審中存在的典型現(xiàn)象就是：評(píng)審抓壯丁、先開科普會(huì)、再開批斗會(huì)。評(píng)審會(huì)經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個(gè)算一個(gè)，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主；評(píng)審會(huì)上才看評(píng)審材料，試想，開發(fā)人員幾個(gè)月嘔心瀝血搞出來的東西，評(píng)審會(huì)上只分鐘就能看明白？所以項(xiàng)目經(jīng)理一上來要先給大家來一場(chǎng)科普，與會(huì)人員才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了當(dāng)然就可以批斗了，這樣的評(píng)審對(duì)項(xiàng)目組來講苦不堪言，長(zhǎng)此以往，項(xiàng)目組就會(huì)千方百計(jì)的逃避評(píng)審，或者應(yīng)付評(píng)審，項(xiàng)目偷跑是經(jīng)常的事。

是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會(huì)好呢？不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當(dāng)然這不是今天要談的主題。很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力

度，為此設(shè)計(jì)了相應(yīng)的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們?cè)龅揭患瘓F(tuán)公司的考核管理，集團(tuán)公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動(dòng)，都制定了相應(yīng)的KPI來考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務(wù)又會(huì)把指標(biāo)分解下去，這樣層層分解的指標(biāo)最終會(huì)落到干活的部門，有一事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)部門KPI達(dá)70多項(xiàng)，問部門經(jīng)理如何完成這70多項(xiàng)的KPI任務(wù)？答日“順其自然”，因?yàn)檫@么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補(bǔ)習(xí)班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來干脆離家出走，自個(gè)兒玩去！

第四篇：構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理體系

構(gòu)建全面財(cái)務(wù)管理體系

一、構(gòu)建全面完整的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系對(duì)企業(yè)的重大意義：

財(cái)務(wù)是企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)、出發(fā)點(diǎn)！也是最終目標(biāo)！企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都可以反映、透視到財(cái)務(wù)上來！財(cái)務(wù)指標(biāo)是檢驗(yàn)、衡量企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終標(biāo)準(zhǔn)——您每個(gè)月/每年的利潤(rùn)是否高？是否達(dá)到您的期望值？是否高于同行？以財(cái)務(wù)為中心，透視整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而搞好整個(gè)企業(yè)的管理，是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理的成功之道！

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)整個(gè)管理系統(tǒng)的改善！

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的效益，通過財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠最大限度地增收節(jié)支，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)的改善！

怎樣才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)？必須構(gòu)建、依賴一個(gè)完整的、科學(xué)的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系！

然而，現(xiàn)實(shí)情況確是：90%以上的中國(guó)企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理方面體系不健全、核算不完整流程不合理管理不科學(xué)不支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，不僅財(cái)務(wù)效益（成本費(fèi)用資金周轉(zhuǎn)等）本身得不到提高，而且對(duì)在整個(gè)企業(yè)管理起不到良好的支持與促進(jìn)作用。

一個(gè)不完整不全面不科學(xué)的財(cái)務(wù)體系不僅達(dá)不到功效、使則目標(biāo)俱失，而且還會(huì)在一定程度上對(duì)管理和效益形成雙面付影響，可謂成敗一念之差，本咨詢要告訴和教會(huì)您的就是：如何通過一個(gè)通過現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)的改善、健全同時(shí)獲得兩個(gè)正面：實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、管理效益的雙增長(zhǎng)！

讓您做一個(gè)成功的、賺大錢的、受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)的、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員！

二、中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面通常存在的核心問題：

1、只是簡(jiǎn)單遵照制度執(zhí)行，沒有很好的結(jié)合、支持企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

2、成天忙于做賬和煩瑣事務(wù)，財(cái)務(wù)管理、決策支持等高層管理根本沒有時(shí)間、精力去做；

3、信息滯后，一個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間才向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等高層管理上報(bào)數(shù)據(jù)；

4、公司高層很少能看懂財(cái)務(wù)報(bào)表、數(shù)據(jù)？包括成本數(shù)據(jù)、報(bào)表；

5、財(cái)務(wù)報(bào)告、數(shù)據(jù)在管理與決策中被采納或者利用很少；

6、只完成簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，沒有構(gòu)成完整的財(cái)務(wù)管理體系；

7、除了賬務(wù)之外，工資、固定資產(chǎn)等專業(yè)分支財(cái)務(wù)管理不健全，或者沒有，不成體系；

8、企業(yè)內(nèi)部物流（采購(gòu)、庫存、銷售）與財(cái)務(wù)、成本密切不配合？不能自動(dòng) 取數(shù)；

9、其它相關(guān)部門、如：車間、人力資源等不良好的配合財(cái)務(wù)、成本；

10、財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享、不自動(dòng)取數(shù)，未構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系；

11、沒有隨時(shí)或者按時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債、贏利能力等財(cái)務(wù)分析；

12、工資、固定資產(chǎn)、成本等分支業(yè)務(wù)沒有完整的報(bào)表、分析報(bào)表體系；

13、沒有通過財(cái)務(wù)達(dá)到控制成本、資源的目的；

14、沒有通過財(cái)務(wù)進(jìn)行良好的全面預(yù)算，使整個(gè)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力弱！

15、無法通過財(cái)務(wù)分析透視銷售及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)成敗，使現(xiàn)代財(cái)務(wù)本來具有的巨大經(jīng)濟(jì)效益、管理效益根本沒有得到發(fā)揮。

三、我們的解決思路：

1、首先建立全面、完整的、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)核算和管理體系。

——首先，在充分診斷的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)完善現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立起一個(gè)包括：《總賬》《現(xiàn)金》《現(xiàn)金流量表》《應(yīng)收應(yīng)付往來》《稅務(wù)》《海關(guān)》《預(yù)算》《采購(gòu)管理》《庫存管理》《銷售管理》《存貨核算》《工資核算管理》《固定資產(chǎn)核算管理》《費(fèi)用核算管理》《成本核算管理》《報(bào)表》《財(cái)產(chǎn)清查》《財(cái)務(wù)分析》《車間統(tǒng)計(jì)核算》《西方財(cái)務(wù)應(yīng)用》《財(cái)務(wù)決策支持》21個(gè)分支體系在內(nèi)的全面、完整、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系。

2、站在整個(gè)企業(yè)的高度和角度重新分析、規(guī)劃、設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，以便實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)作為企業(yè)管理一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最高目標(biāo)。

3、從源頭做起，從根本上做起，首先理順與財(cái)務(wù)密切相關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃、車間、采購(gòu)、庫存、銷售、人力資源等部門的業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)能成功取到數(shù)據(jù)。

4、注重流程與數(shù)據(jù)——管理的核心是理順流程，本咨詢幫助您理順和規(guī)劃，重新設(shè)計(jì)成本、工資、固定資產(chǎn)以及整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的全部核算和管理流程。

5、精于財(cái)務(wù)、跳出財(cái)務(wù)——站在整個(gè)企業(yè)管理的高度，對(duì)采購(gòu)、庫存等物流以及與財(cái)務(wù)密切關(guān)聯(lián)的人力資源、車間等企業(yè)核心管理也理順和規(guī)范，使以財(cái)務(wù)為中心帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)企業(yè)管理的規(guī)范和上檔次成為現(xiàn)實(shí)。

6、真正發(fā)揮現(xiàn)代財(cái)務(wù)的功能——支持經(jīng)營(yíng)管理與決策；

7、工具的現(xiàn)代化——EXCEL、財(cái)務(wù)軟件、ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)分系統(tǒng)的應(yīng)用。

四、通過我們的咨詢，給企業(yè)帶來的收益：

1、幫助您建立完善的成本核算管理系統(tǒng)；

2、按時(shí)及時(shí)：每月/每旬甚至每日向總經(jīng)理、董事長(zhǎng)匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；

3、從整個(gè)公司管理的角度、高度分析設(shè)計(jì)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系；標(biāo)本兼治，既徹底解決財(cái)務(wù)，又同時(shí)徹底解決整個(gè)公司的管理問題。

4、在完善財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，提供了科學(xué)準(zhǔn)確及時(shí)完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，構(gòu)建真正的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系，包括下列21個(gè)子系統(tǒng)：

（1）、賬務(wù)

（2）、會(huì)計(jì)報(bào)表

（3）、財(cái)務(wù)分析

（4）、出納

（5）、現(xiàn)金流量表及分析

（6）、工資的核算與管理

（7）、固定資產(chǎn)的核算與管理

（8）、費(fèi)用的核算、管理

（9）、全面預(yù)算管理

（10）、應(yīng)收——往來核算與管理

（11）、應(yīng)付——往來核算與管理

（12）、海關(guān)事務(wù)及管理

（13）、稅務(wù)規(guī)劃（合理避稅）

（14）、采購(gòu)核算與管理控制

（15）、倉(cāng)儲(chǔ)核算與管理控制

（16）、銷售核算與管理控制

（17）、存貨核算

（18）車間統(tǒng)計(jì)核算

（19）、成本核算與管理控制

（20）、財(cái)產(chǎn)清查與資產(chǎn)管理

（21）現(xiàn)代西方財(cái)務(wù)方法應(yīng)用

財(cái)務(wù)管理分析與決策支持——上述業(yè)務(wù)的資料查詢、分析、決策支持：針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)等信息使用者

5、在建立完善現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的同時(shí)，規(guī)范和理順與之密切相關(guān)的物流、車間、成本等，標(biāo)本兼治

6、建立健全采購(gòu)、庫存、工資、成本等16個(gè)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理核算子體系

7、構(gòu)建從工資、成本等專業(yè)分析到總體財(cái)務(wù)分析的分析體系，隨時(shí)對(duì)公司的資金周轉(zhuǎn)、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、庫存等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析

8、使物流、人力資源等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)及時(shí)配合財(cái)務(wù)，構(gòu)成基于整個(gè)公司的科學(xué)管理體系

9、將標(biāo)準(zhǔn)成本、量-本-利、全面預(yù)算等西方財(cái)務(wù)方法切實(shí)應(yīng)用，構(gòu)建現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系

10、通過EXCEL、ERP等工具實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的自動(dòng)數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化管理

11、通過上述11條，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)的參與管理和決策支持功能

12、最后標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)現(xiàn)上述11條之后，順理成章地實(shí)現(xiàn)：使您公司的下列主要財(cái)務(wù)

u產(chǎn)品成本

u每月費(fèi)用

u庫存

u資金周轉(zhuǎn)速度

u收入總額

u利潤(rùn)總額

u凈利潤(rùn)總額

——高于同行標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到您的滿意值？

13、這個(gè)科學(xué)規(guī)范完整的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系還能很好地帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)公司管理的規(guī)范化、上檔次，成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基與動(dòng)力平臺(tái)！

第五篇：淺談構(gòu)建小學(xué)德育管理體系

淺談構(gòu)建小學(xué)德育管理體系

學(xué)校德育是一個(gè)教育過程，這個(gè)過程實(shí)際上是一個(gè)管理的過程，要抓好學(xué)校德育，抓好管理是關(guān)鍵。小學(xué)德育管理具有整體性和階段性。整體性是指在一所學(xué)校的德育管理涉及多方面的工作系統(tǒng)或環(huán)節(jié)，只有這些系統(tǒng)的工作落實(shí)了，整個(gè)學(xué)校的德育工作才能落實(shí)。因此，學(xué)校必須整體考慮對(duì)這些系統(tǒng)（或環(huán)節(jié)）的德育工作實(shí)施有效的管理。階段性是指1—6年級(jí)，各年級(jí)由于學(xué)生的年齡差別和教育內(nèi)容的差別，形成了德育目標(biāo)和要求的差別。因此，德育管理工作應(yīng)當(dāng)分段規(guī)劃，并注意年級(jí)之間的銜接。

針對(duì)小學(xué)德育管理的整體性和階段性特點(diǎn)，構(gòu)建小學(xué)德育管理體系可以重點(diǎn)考慮以下方面：

一、加強(qiáng)學(xué)校德育工作的管理

按小學(xué)各年級(jí)，分別規(guī)劃學(xué)校德育管理。管理內(nèi)容重點(diǎn)是抓好“四個(gè)”落實(shí)。

一是思想認(rèn)識(shí)要落實(shí)。學(xué)校應(yīng)確立育人為本，德育為首。全面貫徹方針，全面實(shí)施素質(zhì)教育的辦學(xué)指導(dǎo)思想，把德育工作納入學(xué)校工作的重要日程，做到領(lǐng)導(dǎo)和教職工都重視，并落實(shí)到學(xué)校各工作環(huán)節(jié)和各個(gè)崗位。

二是管理網(wǎng)絡(luò)要落實(shí)。學(xué)校德育管理網(wǎng)絡(luò)是德育實(shí)施和施控的載體。沒有健全的管理網(wǎng)絡(luò)，學(xué)校德育就會(huì)缺乏活力。健全管理網(wǎng)絡(luò)，首先是學(xué)校黨組織應(yīng)加強(qiáng)德育工作的領(lǐng)導(dǎo)，并建立校長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)學(xué)校德育工作的管理體制，具體應(yīng)二條線的德育管理網(wǎng)絡(luò)：

即黨支部——政教處——少先隊(duì)——班主任——各班級(jí)

學(xué)?！鐣?huì)——家庭。這樣形成管理育人、教學(xué)育人、服務(wù)育人，社會(huì)、家庭、學(xué)校互動(dòng)，全員育人的管理新格局。

三是目標(biāo)規(guī)劃要落實(shí)。學(xué)校應(yīng)明確德育目標(biāo)，按小學(xué)德育規(guī)程分層次提出德育的任務(wù)和要求。小學(xué)階段在抓好愛國(guó)教育的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)要抓好行為習(xí)慣養(yǎng)成教育和安全法紀(jì)教育。學(xué)校應(yīng)作出整體規(guī)劃和分步實(shí)施的系統(tǒng)安排。

四是規(guī)章制度要落實(shí)。健全完善的規(guī)章制度是學(xué)校德育工作制度化的保證。學(xué)校應(yīng)做到德育管理網(wǎng)絡(luò)制，目標(biāo)責(zé)任制，學(xué)科滲透制，活動(dòng)序列制，考核評(píng)估制。

二、加強(qiáng)班主任隊(duì)伍建設(shè)

1、班主任是德育工作的主力軍，必須具有強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。學(xué)校要結(jié)合本校工作實(shí)際和教師個(gè)人情況，精心安排適合各班班主任的最佳人選，凸顯教育的服務(wù)意識(shí)。

2、進(jìn)一步修訂班主任工作量化考核辦法和《先進(jìn)班集體評(píng)選辦法》，使之更加公正、公平，切實(shí)可行，具有更大的激勵(lì)作用。

3、落實(shí)班主任工作例會(huì)制度，每周或間周一次，努力把德育各項(xiàng)常規(guī)工作做實(shí)做牢，突出學(xué)校德育工作的細(xì)致，持久和實(shí)效。

4、夯實(shí)班主任培訓(xùn)工作，以提高班主任專業(yè)水平和工作能力。一是積極委派新班主任外出參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)；二是做好班主任校本培訓(xùn)，一學(xué)期不少于兩次。

5、加強(qiáng)德育工作專題研究，繼續(xù)推行班主任經(jīng)驗(yàn)交流，強(qiáng)化德育在學(xué)科教學(xué)中的滲透，提高德育工作的策劃意識(shí)和能力，謀求德育效果最大化。

三、加強(qiáng)學(xué)生干部隊(duì)伍建設(shè)

1、學(xué)校少先隊(duì)大隊(duì)部負(fù)責(zé)組建校級(jí)學(xué)生干部隊(duì)伍，并加強(qiáng)管理和培訓(xùn)。學(xué)生干部值日是落實(shí)學(xué)校三級(jí)值日制度（即領(lǐng)導(dǎo)值日——老師值日——學(xué)生值日）的重要一環(huán)，要強(qiáng)化學(xué)生干部的工作責(zé)任感，要充分發(fā)揮和利用“文明監(jiān)督崗”的作用，有效轉(zhuǎn)變部分學(xué)生課間過度追逐打鬧，亂扔亂吐等不良習(xí)慣，促進(jìn)全體學(xué)生文明習(xí)慣的養(yǎng)成。

2、認(rèn)真組建班級(jí)學(xué)生干部隊(duì)伍，并精心指導(dǎo)和培養(yǎng)，以提高班干部的管理能力和示范作用。要分工明確，責(zé)任到位，要落實(shí)班干部例會(huì)制度，定期召開班干部例會(huì)制度，定期召開班干部例會(huì)，及時(shí)整改，讓班干部真正成為班主任管理班級(jí)的得力助手。

3、政教處和少先隊(duì)大隊(duì)部要不定期召開值周學(xué)生干部會(huì)，校級(jí)學(xué)生干部會(huì)，全校班長(zhǎng)會(huì)，全校安全委員會(huì)，全校衛(wèi)生委員會(huì)等，每學(xué)期各不少于一次，把學(xué)校安全工作、衛(wèi)生工作等通過學(xué)生干部管理夯實(shí)、夯牢。

4、加強(qiáng)校園文化建設(shè)，規(guī)范校園廣播站相關(guān)工作，提高《國(guó)旗下的講話》，“紅領(lǐng)巾”廣播站的廣播稿質(zhì)量，充分利用宣傳窗和文化墻，濃化校園宣傳氛圍，把各項(xiàng)主題教育落到實(shí)處。

四、加強(qiáng)班級(jí)德育管理

1、各班班主任老師要根據(jù)本班的具體情況，充分利用每一節(jié)班會(huì)課，認(rèn)真設(shè)計(jì)班會(huì)內(nèi)容，寫好教案，多講身邊人、身邊事。學(xué)校政教處要利用主題班會(huì)，推門聽班會(huì)課等形成進(jìn)行檢查，并把評(píng)比結(jié)果列入到對(duì)班主任評(píng)價(jià)中。

2、加強(qiáng)班級(jí)文化建設(shè)，營(yíng)造良好的班級(jí)氛圍。如開展“班級(jí)之星”的評(píng)比，“奪紅旗”比賽，“我是小小書畫家”等欄目，圖書角讀書活動(dòng)等，樹立良好的班級(jí)形象，營(yíng)造積極向上的良好班風(fēng)，爭(zhēng)創(chuàng)班級(jí)特色。

3、以活動(dòng)為載體，在班級(jí)、年級(jí)中開展豐富多彩的德育教育活動(dòng)，在活動(dòng)中培養(yǎng)學(xué)生的榮譽(yù)感和集體感。如在班級(jí)中開展“做文明事、說文明話、爭(zhēng)當(dāng)文明小學(xué)生”的活動(dòng)，在活動(dòng)中要給更多的學(xué)生參與的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一個(gè)展示個(gè)性的舞臺(tái)，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任意識(shí)和主人翁意識(shí)。

五、加強(qiáng)學(xué)科德育滲透功能

各學(xué)科要充分發(fā)揮自身的特點(diǎn)，做到傳授科學(xué)文化知識(shí)與加強(qiáng)學(xué)生思想修養(yǎng)相統(tǒng)一，靈活隨機(jī)把對(duì)學(xué)生進(jìn)行思想教育，引導(dǎo)學(xué)生樹立崇尚科學(xué)、追求真理的科學(xué)態(tài)度，提高他們識(shí)別真善美的能力，逐步形成理想與信念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為發(fā)憤學(xué)習(xí)，積極向上的內(nèi)在動(dòng)力。

六、構(gòu)建“學(xué)校、家庭、社會(huì)”的教育網(wǎng)絡(luò)

學(xué)校要重視家庭、社會(huì)與學(xué)校教育的配合，利用校外德育教育基地，進(jìn)一步形成德育教育的合力。如我校每年清明節(jié)都會(huì)組織高年級(jí)學(xué)生步行十里路，到我校的校外德育基地——杜崇杰革命烈士墓前去掃墓，讓學(xué)生接受革命傳統(tǒng)教育。

學(xué)校要舉辦家長(zhǎng)學(xué)校講座，定期召開形式多樣的家長(zhǎng)會(huì)，通過家教征文等活動(dòng)，開展家教交流。班主任要做好家訪工作和家長(zhǎng)一道做好學(xué)生深入細(xì)致的思想工作。用不同形式溝通學(xué)生在校和在家的情況，提出學(xué)生在校、在家的學(xué)習(xí)常規(guī)要求，使學(xué)生在教師和家長(zhǎng)的工同指導(dǎo)下，能夠沿著正確的軌跡前行。

還應(yīng)通過社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，深入開展社區(qū)教育，利用一切社區(qū)資源對(duì)學(xué)生進(jìn)行全方位的素質(zhì)教育。

淺析學(xué)校德育的“新模式”

黃陂區(qū)姚集小學(xué)

楊小華

德育是實(shí)施素質(zhì)教育的核心，是學(xué)校一切工作的靈魂。武漢市黃陂區(qū)姚集小學(xué)牢固樹立“德育為先，育人為本”的理念，建立了促進(jìn)學(xué)校全面發(fā)展的德育“三全模式：——堅(jiān)持以學(xué)生為本，以人格為重，全面培養(yǎng)、全員參與、全程育人，努力實(shí)現(xiàn)學(xué)生發(fā)展的最大化。

全員育人，為學(xué)生創(chuàng)造發(fā)展的條件

學(xué)校中心工作是使學(xué)生全面發(fā)展，讓學(xué)生學(xué)會(huì)做人，學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。教師作為學(xué)生學(xué)習(xí)的啟蒙者，應(yīng)自覺將教書、育人兩者融為一體，把課堂教學(xué)作為育人的主陣地，把德育教育始終貫穿于教學(xué)工作中，把德育工作分解到學(xué)校工作的各個(gè)方面，各個(gè)層面。

注重學(xué)科滲透，提高德育的針對(duì)性，課堂不僅是獲取知識(shí)的地方，更是培養(yǎng)學(xué)生高尚情操、優(yōu)秀品質(zhì)的地方。學(xué)校充分發(fā)揮課堂教學(xué)在德育中的主渠道和主陣地作用挖掘各學(xué)科內(nèi)容中隱性的或顯性的道德因素，教師利用課堂在教學(xué)中滲透理想信念教育，愛國(guó)主義教育和榮辱觀教育，使學(xué)生廣泛了解中外文化與歷史，感受改革開放的偉大成就，增強(qiáng)民族自信心和自豪感，形成積極的情感體驗(yàn)和價(jià)值取向，理科類課程主要進(jìn)行科學(xué)方法，科學(xué)精神，科學(xué)態(tài)度的教育，文科類課程注重世界觀的教育，辯證唯物主義教育、毛澤東思想、鄧小平理論、科學(xué)發(fā)展觀“三個(gè)代表”的教育，以及“八榮八恥”的教育，政治課注重法律教育、《教師師法》的教育，校紀(jì)校規(guī)教育，藝術(shù)類課程針對(duì)學(xué)生喜歡文藝、體育和活動(dòng)的特點(diǎn)，培養(yǎng)學(xué)生審美觀念，陶冶學(xué)生情操，激發(fā)學(xué)生熱愛生活、美化生活的情感。

堅(jiān)持自我教育，增強(qiáng)德育的實(shí)效性，教師是學(xué)生良好品質(zhì)形成的外因，而學(xué)生的自我管理和個(gè)性發(fā)展才是內(nèi)因。只有學(xué)生堅(jiān)持自我教育，德育的實(shí)效性才會(huì)增強(qiáng)，學(xué)校長(zhǎng)期推選學(xué)生自管理模式，使學(xué)生在實(shí)踐中提高認(rèn)識(shí)、鍛煉意志，養(yǎng)成習(xí)慣，一是構(gòu)建學(xué)生自主管理體系，健全學(xué)校少先隊(duì)和學(xué)生會(huì)，每學(xué)期舉辦學(xué)生干部培訓(xùn)班，從組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)上保證學(xué)生自主管理的有效運(yùn)行；二是成立各種學(xué)生團(tuán)，先后成立了國(guó)旗班、校園廣播站，校園宣傳隊(duì)等，學(xué)生制訂制度，聘請(qǐng)教師，開展活動(dòng)，提高了自主管理能力；三是學(xué)生參與學(xué)校值周管理工作，對(duì)校園秩序和校園環(huán)境進(jìn)行自主管理，學(xué)校的每一個(gè)公共場(chǎng)所都有學(xué)生自主管理的身影。

全程育人，為學(xué)生奠定發(fā)展的基礎(chǔ)

全程育人是指德育工作在時(shí)間與空間上沒有盲點(diǎn)，體現(xiàn)德育工作整體性，一貫性、連續(xù)性，學(xué)校德育工作根據(jù)不同年齡段學(xué)生的生理、心理特點(diǎn)，制定相應(yīng)的德育工作目標(biāo)，有針對(duì)性地開展工作，學(xué)校實(shí)施全程育人，確保德育工作沒有

斷層，節(jié)點(diǎn)和盲點(diǎn)。

揣摩德育階段目標(biāo)，確保德育系列化，“先成人，后成才”，學(xué)校以弘揚(yáng)和培育民族精神為主線，堅(jiān)持以愛國(guó)主義教育為主體，以養(yǎng)成教育為重點(diǎn)，將德育貫穿于整個(gè)小階段，實(shí)現(xiàn)全程育人，小學(xué)低年段以適應(yīng)教育為切入點(diǎn)，以行為習(xí)慣養(yǎng)成教育、集體主義教育、社會(huì)主義教育為重點(diǎn)，培養(yǎng)學(xué)生集體榮譽(yù)感，責(zé)任意識(shí)和健康心理品質(zhì)，小學(xué)高齡段以發(fā)展教育為切入點(diǎn)，以民族精神、時(shí)代精神和法制教育為重點(diǎn)，培養(yǎng)學(xué)生自我評(píng)價(jià)能力，感恩意識(shí)和民主法制觀念，形成科學(xué)的人生觀。

建立健全的監(jiān)督約束機(jī)制，確保德育經(jīng)常化，學(xué)校以培養(yǎng)學(xué)生良好的行為習(xí)慣為德育工作的重點(diǎn)，通過環(huán)境感染、輿論引導(dǎo)、實(shí)踐磨練等途徑，建立多種機(jī)制，確保德育不走過場(chǎng)。學(xué)校以一日常規(guī)行為為突破口，把教室和校園衛(wèi)生、三操和大型活動(dòng)、寢室內(nèi)務(wù)整理、自習(xí)和就寢紀(jì)律等全部納入班級(jí)量化考核，同時(shí)制訂實(shí)施《班級(jí)德育考核方案》，《學(xué)生個(gè)人操行考核方案》，對(duì)照班級(jí)和學(xué)生的德育考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行全方位的定性與定量考核，一月一小結(jié)，半年一匯總，做到目標(biāo)明確，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，促進(jìn)了學(xué)生良好行為習(xí)慣的培養(yǎng)。

全面育人，為學(xué)生搭建發(fā)展的舞臺(tái)

學(xué)校教育既要面向全體學(xué)生，又要讓每個(gè)學(xué)生全面發(fā)展，通過各種途徑培養(yǎng)學(xué)生的素質(zhì)和能力，從而使每個(gè)學(xué)生的道德水平不斷提高，學(xué)校應(yīng)創(chuàng)造條件，給每一個(gè)學(xué)生發(fā)展機(jī)會(huì)，充分挖掘每一個(gè)學(xué)生的潛力，促使學(xué)生在德育中不斷提高道德素質(zhì)，展示個(gè)人能力。

以活動(dòng)為載體，促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展，開展豐富多彩的課外活動(dòng)，使學(xué)生在健康愉快的活動(dòng)中得到鍛煉和熏陶，為學(xué)生搭建展示個(gè)性，展現(xiàn)才華的舞臺(tái)，每天課外活動(dòng)，學(xué)校開放圖書室、閱覽室、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，同時(shí)組織形式多樣、內(nèi)容豐富的文藝活動(dòng)，充分利用“六一”兒童節(jié)、國(guó)慶節(jié)、元旦、中秋節(jié)、清明節(jié)等節(jié)日開展書畫展覽、歌詠比賽、征文活動(dòng)和文藝演出等，廣泛開展第二課堂，適時(shí)開展調(diào)查、訪問、參觀、游覽、演講、知識(shí)競(jìng)賽等，特別是陽光體育運(yùn)動(dòng)開展以來，學(xué)校積極組織運(yùn)動(dòng)會(huì)、球賽、棋賽等活動(dòng)，使學(xué)校體育運(yùn)動(dòng)全員化、系統(tǒng)化。同時(shí)學(xué)校利用校園廣播站、櫥窗、宣傳欄等校園文化設(shè)施展示學(xué)生的作品，通過豐富多彩的課外活動(dòng)，豐富了校園文化生活，實(shí)現(xiàn)了學(xué)生全面發(fā)展。

注重家校互動(dòng)，拓寬育人渠道。充分發(fā)揮家長(zhǎng)、學(xué)校的作用，形成社會(huì)、學(xué)校、家庭三結(jié)合的德育網(wǎng)絡(luò)，定期集中授課，接近了學(xué)校與家庭之間的距離，設(shè)立“校園開放日”，邀請(qǐng)學(xué)生家長(zhǎng)參觀學(xué)校，聽孩子們上課，感受教育的氛圍，組建家長(zhǎng)委員會(huì)，建立家校聯(lián)系卡，召開家長(zhǎng)座談會(huì)，認(rèn)真聽取社會(huì)對(duì)學(xué)校工作的意見和建議，為學(xué)校的發(fā)展壯大獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

面向全體學(xué)生，進(jìn)行分類指導(dǎo)，關(guān)愛貧困生，不讓一個(gè)后進(jìn)生、一個(gè)貧困生而輟學(xué)；關(guān)愛優(yōu)秀生，讓優(yōu)秀生的學(xué)生更優(yōu)秀，在管理中做到“四個(gè)面向”，即面向每個(gè)年級(jí)，面向每個(gè)班級(jí)，面向每個(gè)學(xué)生，面向?qū)W生發(fā)展的每個(gè)方面，同時(shí)注重評(píng)價(jià)的層次性，采用適應(yīng)不同層次學(xué)生的評(píng)價(jià)制度引導(dǎo)學(xué)生全面發(fā)展。

隨著德育工作廣泛而深入的開展，學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生素質(zhì)大幅提升，學(xué)生綜合素質(zhì)也不斷提高，我們將堅(jiān)持自己的一些正確做法，并不斷拓寬辦學(xué)思路，爭(zhēng)取學(xué)校德育工作更上一個(gè)臺(tái)階。